Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией ЗАО «Юг Руси»

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время персоналу организации свойствен высокий динамизм развития. Он проявляется не только в ускорении процесса обновления профессиональных знаний, умений и навыков, но и в неуклонном повышении роли профессионально важных и деловых качеств работников. Образование, квалификация и уровень развития профессионально важных качеств выступают сегодня основными качественными характеристиками персонала. На практике эти характеристики не всегда соответствуют объективно необходимому уровню в конкретных условиях производства.

Поэтому для сбалансированного формирования кадрового потенциала необходимо создать действенную кадровую политику и систему ее реализации, которая отвечала бы современному содержанию управления, мотивации персонала. Этим объясняется актуальность темы исследования.

Цель работы – исследование реализации кадровой стратегии предприятия и определение путей ее развития.

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи:

• исследование теоретических аспектов реализации кадровой стратегии предприятия;
• проведение анализа стратегии управления персоналом на исследуемом предприятии;
• определить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский».

Объект исследования – ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский».

Предмет исследования – кадровая стратегия в системе стратегического управления на предприятии.

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации предприятия, результаты непосредственных наблюдений.

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой стратегии организации

1.1. Понятие, значение и типы кадровой стратегии компании

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия^[1].

При взаимодействии персонала и компании варианты кадровой стратегии могут разниться. При этом отношение персонала к компании проявляется в таких характеристиках взаимодействия, как деловая активность и особенности организационного поведения, а отношение к персоналу руководителей всех уровней управления компанией находит свое отражение в принципах кадровой политики^[2]. С учетом сказанного, можно выделить следующие типы кадровых стратегий – рисунок 1.

Рисунок 1. Типы кадровых стратегий

При потребительской стратегии у компании и персонала отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация компанией трудового потенциала персонала, а персонал используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит^[3].

При партнерской стратегии у компании и персонала имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие персонала обеспечивается компанией, и в свою очередь персонал увеличивает свой вклад в развитие своей компании;

При идентификационной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала персонала является развитие компании, и наоборот — компания развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда персонал и компания не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие компании и персонала происходит независимо^[4].

Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором персонал или компания намеренно подрывают репутацию друг друга^[5]. Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам — рисунок 2.

Рисунок 2. Индикаторы кадровой стратегии компании

Основные характеристики персонала при каждом из видов стратегии представлены в таблице 1. При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста^[6].

Таблица 1

Характеристика персонала при различных вариантах кадровой стратегии

Потребительская стратегия	Партнерская стратегия	Идентификационная стратегия
- исполнительность; -минимальная инициативность в реализации новых процессов и технологий; -имитация лояльности; - предприимчивость и активность, направленные на достижение собственных целей	- активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; -нормативная и мотивированная лояльность; - ответственность и организованность; -направленность деловой активности на достижение целей саморазвития	- активная жизненная позиция; - креативность; -максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; - лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с организацией; -направленность деловой активности на достижение целей компании; -развитое чувство долга, высокая самооценка; -эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности

Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми финансовыми, материальными и человеческими ресурсами, направленными на поддержание жизнедеятельности компании^[7]. Основной функцией кадровой службы является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций; планирование персонала носит стихийный характер; набор сотрудников производится по формальным критериям; планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны^[8].

При этой стратегии особенностью корпоративной культуры является отсутствие взаимной ответственности^[9], а ее характерной чертой — имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты: искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами и т. п. Реализация этой стратегии приводит не к развитию, а к утрате компанией конкурентных преимуществ.

При партнерской стратегии кадровая ситуация характеризуется относительной нестабильностью: текучесть кадров объясняется резкими изменениями в стратегии развития компании и кадровой политике: с одной стороны, сотрудник перестает соответствовать возрастающим требованиям; с другой стороны, потенциал сотрудника больше, чем предлагаемая должность и содержание деятельности. Приток кадров высокой квалификации носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация)^[10].

Основными характеристиками персонала являются: активное участие в профессиональной деятельности, реализации новых услуг и технологий; нормативная и мотивированная лояльность; ответственность и организованность; направленность деловой активности на достижение целей саморазвития.

Принципы кадровой политики: избирательный и рациональный подход, проявляющийся в поддержке усилий наиболее приверженных и творческих сотрудников; развитие потенциала персонала, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение целей деятельности компании^[11].

Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. Инвестиции осуществляются в программы развития отдельных, наиболее перспективных сотрудников. Финансируются в полном объеме основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.). Основной функцией кадровой службы является мониторинг персонала, мотивационного и психологического климата в коллективе; адресное планирование персонала, отбор, оценка и продвижение персонала производится на основе уровня компетентности и стремления к саморазвитию в профессиональной деятельности с помощью объективных критериев; формирование кадрового резерва проводится избирательно — по отношению к отдельным должностям и сотрудникам^[12].

Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Основными характеристиками персонала являются: активная жизненная позиция; креативность; максимальная инициативность в создании и реализации новых процессов и технологий; лояльность на уровне убеждений, проявляющаяся в самоидентификации с компанией; направленность деловой активности на достижение целей компании; развитое чувство долга, высокая самооценка; эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. Принципы кадровой политики — уважение и доверие; в мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников^[13].

Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала персонала становятся приоритетным направлением кадрового менеджмента. Основной функцией кадровой службы является делегирование полномочий и ответственности, осуществляется долговременное планирование персонала, отбор сотрудников производится на основе их ценностных ориентаций и личностного потенциала, деловая оценка персонала проводится с целью развития профессионально важных качеств и на основе самооценки достижений^[14].

Реализуется система создания и осуществления индивидуальных планов профессионального развития и должностного продвижения, результатом которой является практика замещения должностей из состава кадрового резерва^[15].

В целом, при выборе того, или иного варианта кадровой стратегии все направления работы с персоналом выстраиваются по-разному. При этом идентификационная стратегия может обеспечить любой компании «прорыв» в освоении новых рынков и наращивании ее конкурентных преимуществ^[16].

Таким образом, кадровая стратегия призвана способствовать следующим факторам: увеличение возможностей компании для успешного противостояния конкурентам путем эффективного использования кадрового потенциала; усиление преимуществ организации перед конкурентами путем позитивного изменения условий использования и динамичного развития персонала, а также формирование ответственного, компетентного и высококвалифицированного коллектива работников; выявление и использование возможностей персонала к творческому самовыражению и развитию, способствующему достижению целей как компании, так и целей персонала.

1.2. Процесс разработки кадровой стратегии

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач компании как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу^[17].

Существует ряд подходов к выбору вариантов разработки кадровой стратегии компании и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать^[18]:

1) жизненный цикл компании (о чем было сказано выше);

2) место управления персоналом в общей системе управления компанией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:

2.1) локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене;

2.2) в компании будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;

2.3) будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;

3) система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя компании приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;

4) уровень используемых кадровых технологий. В компании могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит развитие персонала и самой компании^[19].

При этом, поскольку управление персоналом есть в первую очередь создание и развитие системы внутриорганизационных отношений, то и кадровая стратегия должна основываться на учете особенностей этих отношений и их развитии в нужном для компании направлении. Необходимо отметить, что не только процесс создания, но и корректировка кадровой стратегии — осуществляется постоянно. Сказывается взаимосвязь не только с краткосрочными планами и задачами компании, но и с решением стратегических задач дальней перспективы^[20].

Эффективной конкретизацией вопросов кадровой стратегии является стратегический план компании. Такого рода документы содержат список задач и способы решения, выраженные в конкретных мероприятиях, с указанием лиц, ответственных за выполнение каждой задачи, и ограничением срока исполнения. В случае необходимости привлечения дополнительных ресурсов (информационных, финансовых), в стратегическом плане указывается количество, необходимое для успешного решения задачи. Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов — рисунок 3.

Шаг первый — предварительная аналитическая работа. Сотрудникам кадровой службы компании необходимо уяснить для себя — какова роль и перспективы работников компании и службы персонала в целом в достижении ее миссии и стратегии. На данном же этапе определяется к чему стремится компания. Например, создать имидж хорошего работодателя, заботящегося о своих сотрудниках^[21]. Подобная работа потребует от работников кадровой службы компании анализа большого объема данных (миссия и стратегия, сведения о количестве персонала, структуре компании и пр.).

Шаг второй – осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала. Необходимо получение — у коллег (например, у линейных руководителей) необходимо информации о конкурентоспособности и основных показателях деятельности компании, о микроклимате и отношениях в рабочих группах. То есть, необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду компании. Это поможет определить основные задачи, например, снизить уровень напряженности в коллективе и пр. Также на данном этапе производится оценка компетенции персонала и соотношение полученной информации с личностным и профессиональным потенциалом руководителя и сотрудников службы персонала. Посредством выполнения данного этапа сотрудники кадровой службы компании получают необходимую информацию о своих возможностях при разработке стратегии управления персоналом^[22].

Рисунок 3. Этапы (шаги) разработки кадровой стратегии компании

Шаг третий — конкретизация задач службы персонала в выработке кадровой стратегии. Формулируются представления, мысли, идеи, возникшие после изучения массива данных о компании. Происходит структурирование их по разделам: цель и задачи, методы, направления деятельности, предполагаемые мероприятия, финансовое обеспечение, в том числе и на проектную работу, желаемые результаты. Формируется документ «Кадровая стратегия».

Шаг четвертый — детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия. Для того, чтобы разработанная кадровая стратегия не осталась лишь в документах, а была реализована, ее необходимо сначала детализировать в виде дерева целей и результатов, а затем конкретизировать цели в программах и планах деятельности с указанием задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п. При этом все мероприятия должны быть связаны со спецификой базовых кадровых процессов в компании – подбором, оценкой, развитием и мотивацией.

При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации: Во-первых, разрабатывать пошаговую функциональную стратегию, опираясь на положения общей стратегии. То есть детализировать деятельность каждого отдела в соответствии с общей стратегией компании так, чтобы каждый работник воспринимал ее как логическое продолжение своей деятельности.

Во-вторых, уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений. Поскольку точность и четкость формулировок важна для однозначного понимания стратегии персоналом, а также с точки зрения их эмоционального воздействия, оказывающего мотивационный эффект.

В-третьих, строить стратегию на основе упреждающего управления с учетом возможных организационных изменений. То есть заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований. В-четвертых, стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом. Для этого следует изучить особенности рабочих процессов, коллективов. Кроме того, важным вопросом разработки и реализации кадровой стратегии компании является оценка ее эффективности^[23].

При этом научной и учебной литературе нет единого подхода к тому — по каким критериям и показателям определяется эффективность разработанной кадровой стратегии.

Глава 2. Основные аспекты разработки кадровой стратегии на предприятии ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

2.1. Общая характеристика ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Закрытое Акционерное Общество «Юг Руси» – это коммерческая организация, созданная с целью получения прибыли, которая входит в группу компаний «Юг Руси» (ГК «Юг Руси») и является лидером российского рынка бутилированного масла (официальный сайт: www.goldenseed.ru).

ГК «Юг Руси» была организована в 1992 году Кисловым С.В. и первоначально специализировалась на производстве и экспорте муки. В 1996 году организация основала свой портовый терминал на реке Дон, а в 1999 году – свой первый маслоперерабатывающий завод (оба предприятия находятся в Ростове-на-Дону). В 2000 году на рынок вышла такая торговая марка как «Золотая семечка».

ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» находится по адресу: Ростовская обл., Кагальницкий район, ст. Кировская, ул. Ленина, 15. Территориально элеватор расположен недалеко (40 км) от областного города Ростова-наДону. Территория элеватора занимает 12,8 гектар. Производственный комплекс предприятия включает в себя: 23 склада напольного хранения, 4 приемо-очистительных башни, здание АБК, здание авто весовой, КПП, визировка (где происходит отбор проб зерна), пожарное депо, столярная мастерская, склад ТМЦ, гараж грузового автотранспорта на две единицы техники, гараж легкового автотранспорта, состоящий из трех боксов, ремонтно-механический цех, медпункт, бытовые помещения для рабочих.

Филиал Общества, являясь его обособленным подразделением, не зарегистрирован как юридическое лицо по российскому законодательству и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Общества и Положением о филиале ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский».

В ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» преобладает линейная структура. Управление элеватором основано на принципе единовластия, в соответствии с которым каждый работник предприятия подчиняется только одному непосредственному начальнику.

Рисунок 4. Схема организационной структуры ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» является небольшим предприятием численностью 52 человека. Во главе филиала стоит директор, который координирует деятельность всего элеватора. В его подчинении находятся такие службы, как: бухгалтерия; производственно-техническая лаборатория; пожарно-сторожевая охрана; производственный участок; ремонтно-энергетический участок. Данные структуры, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: главный инженер, главный энергетик, главный бухгалтер, начальник лаборатории, старший мастер, начальник охраны. Начальники второго уровня управления имеют функциональные обязанности, которые записаны в должностных инструкциях.

Для выполнения своих функций ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» осуществляет такие виды деятельности, как:

- хранение и складирование сельскохозяйственной продукции;

- сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества.

Элеватор относится к опасным производственным объектам и причислен к IV классу опасности (механизированный склад напольного хранения сырья). Общее руководство деятельностью филиала осуществляют Общее собрание акционеров и единоличный исполнительный орган (Генеральный директор) Общества. Руководство текущей деятельностью элеватора осуществляется директором филиала, который действует на основании доверенности, выдаваемой ему лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа Общества. Отношения работников Филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются Законодательством РФ, коллективным договором и положением о персонале Общества, а так же правилами внутреннего трудового распорядка Филиала.

Форма, система и размеры оплаты труда сотрудников назначаются Обществом самостоятельно, учитывая профессии, квалификации работников, трудности и критерий выполняемой работы. Филиал обеспечивает сотрудникам безопасные условия труда и отвечает в установленном законом порядке за вред, причиненный здоровью работников и их трудоспособности. В свою очередь, сотрудник несет ответственность за причиненный Филиалу ущерб, если работник нарушил правила технической безопасности.

2.2. Анализ кадровой деятельности ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Проведем анализ персонала элеватора на основании показателей фактической численности за 2016-2018 гг. Численность работников элеватора постоянно снижается, в 2017 году было оптимизированно 4 штатные единицы. В 2018 году численность работников предприятия по факту составила 52 человека (на 25,71% меньше, чем в 2016 г).

Сокращение штата работников предприятия за 2016-2018 годы произошло в связи с увольнением работников элеватора по собственному желанию и оптимизацией численности персонала.

На рисунке 6 представлена динамика сокращения численности отдельных категорий персонала ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский», которая пришлась в основном на рабочие специальности, а руководящий состав практически не изменился.

Рисунок 6. Динамика численности основных категорий персонала элеватора

Основная часть работников элеватора в 2018 году имеет возраст от сорока лет и выше (таблица 2).

Таблица 2

Распределение сотрудников элеватора по возрасту

Группы работников по возрасту, лет	Численность работников на начало года, чел.			Удельный вес, %
	2016год	2017год	2018год	2016год	2017год	2018год
До 20	1	0	0	1,4	0	0
20 -30	4	6	6	5,7	9,1	11,5
30-40	24	20	15	34,3	30,4	28,8
40-50	32	32	25	45,8	48,5	48,2
50-60	4	4	4	5,7	6	7,7
Старше 60	5	4	2	7,1	6	3,8
Итого	70	66	52	100	100	100

При этом молодые специалисты составляют 40,3% от общей численности персонала, что говорит о «старении» коллектива ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский».

Это связано с такими факторами как:

- нежеланием молодых людей проживать и работать в сельской местности по причине низкой привлекательности работы и плохой социально-бытовой инфраструктурой в сельских поселениях;

- недостаточным уровнем мотивации персонала, обусловленный низким уровнем заработной платы и отсутствием нематериальных стимулов в организации;

- отсутствием системы адаптации персонала, который является одним из факторов текучести кадров на предприятии.

Рассмотрим показатели текущего состояния уровня образования среднего звена – рабочих ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский», которые представлены на рисунке 7.

Представленные на рисунке 7 данные позволяют сделать вывод, что большинство рабочих на предприятии имеют средне-профессиональное образование, хотя немалая доля выпадает и на среднее общее образование. В 2016 году среди рабочих не было ни одного человека с высшим образованием, положительная динамика проявилась в 2017 и 2018 годах, составив 2 человека. Весь руководящий состав имеет высшее образование, показатели за 2016-2018 гг. являются стабильными.

Рисунок 7. Структура и динамика уровня образования рабочих ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

В ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» наблюдается текучесть кадров, связанная в основном с увольнением по собственному желанию. На элеваторе часто меняются аппаратчики обработки зерна. Данная профессия непосредственно связана с производственным процессом, такая интенсивная текучесть снижает производительность труда, и, как следствие, снижаются показатели выработки, отставание от графика выполнения, снижение качества выполнения работ, в итоге – общее снижение показателей финансово-хозяйственной деятельности организации, выражающееся в низкой рентабельности предприятия. Так же нужно отметить, что увольняются в основном в первый год работы, возраст увольняющихся до 35 лет.

Произведем расчеты движения кадрового состава элеватора, представленные в таблице 3.

Таблица 3

Показатели движения кадров в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонения(%)
				2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Коэффициент оборота по приему	0,044	0,079	0,121	+ 79,5	+53,1	+175,0
Коэффициент оборота по увольнению	0,044	0,142	0,402	+ 222,7	+183	+813,6
Коэффициент общего оборота	0,087	0,220	0,520	+152,8	+136,3	+497,7
Коэффициент текучести	4,31	7,85	12,04	+82,13	+53,37	+179,35
Коэффициент стабильности персонала	0,95	0,87	0,71	-8,4	-18,3	-25,2

При динамике текучести рабочей силы (отклонение в 2018 г по отношению к 2016 г на 179,35%), коэффициент стабильности персонала за этот период снизился на 25% и равен 0,71. Это указывает на то, что предприятие не способно удерживать важных сотрудников на рабочих местах. Разница коэффициентов оборота по приему и увольнению за 2018 год также говорит о текучести кадров на предприятии: коэффициент оборота по увольнению выше на 0,28, чем коэффициент оборота по приему.

Одной из основных причин текучести кадров является неудовлетворенность зарплатой, часть сотрудников не довольна отсутствием моральных поощрений и социально-психологическим климатом в коллективе.

Тенденция текучести кадров сохраняется и в 2018 году, 23% работников также могут сменить работу при определенных обстоятельствах. Но, в общем, основная масса персонала работает стабильно. Движение кадров только внешнее, внутреннего движения нет. Проведенный анализ показал, что численность работников элеватора за последние три года снизилась на 25,7% за счет увольнения рабочего персонала. При этом текучесть кадров в 2018 году составила 12%. Коэффициент стабильности персонала в 2018 году равен 0,71, что говорит о снижении стабильности кадрового состава.

Проведем анализ кадровой политики ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» с помощью SWOT-анализа, на основе наблюдений, данных регламентирующей документации предприятия, отчетов, положений, опросов.

Таблица 4

Определение сильных и слабых сторон кадровой политики ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Стабильность и известность предприятия в регионе	1. Отсутствие стратегических целей в области управления персоналом
2. Наличие «ядра» опытных сотрудников, давно работающих на предприятии	2. Текучесть персонала, особенно в сезонные летние месяцы и сложность замены выбывших сотрудников
3. Удобное месторасположение предприятия с точки зрения доступности для персонала	3. Значительная доля квалифицированных сотрудников зрелого (от 40 лет и выше) и предпенсионного возраста (от 50 лет и выше) – около 60%
Внутренняя среда
Сильные стороны	Слабые стороны
4. Своевременная выплата заработной платы	4. Слабо развита система мотивации персонала к трудовой деятельности
5. Поддержка предприятия со стороны головной компании ЗАО «Юг Руси» при решении управленческих и производственных вопросов	5. Отсутствие системы адаптации вновь принятых работников и профессионального развития действующих сотрудников
6. Комфортные условия труда для работы сотрудников	6. Недостаточно проработанная система оценки подбора и найма персонала

Таблица 5

Определение возможностей и угроз внешней среды ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Внешняя среда
Возможности	Угрозы
1. Наличие административного ресурса: поддержка администрацией местных предприятий, в том числе в вопросах занятости	1. Усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в г. Ростовна-Дону (областной центр) и другие регионы
2. Лояльность, приверженность населения региона к «местным» брендам работодателя как дополнительный привлекательный фактор предприятия работодателя	2. Неблагоприятные социально-экономические условия в сельской местности: ухудшение качества жизни в селе
3. Поддержка производителей сельскохозяйственной продукции на государственном уровне, что позволит в будущем: увеличить урожайность с/х культур и повысить заинтересованность с/х товаропроизводителей в реализации элеватору своей продукции	3. Недостаток специалистов необходимой квалификации на рынке труда, а также дефицит выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений по инженерно-техническим специальностям в сфере зерноперерабатывающей промышленности
	4. Низкий уровень заработной платы во всех сельхозпредприятиях

Обобщая информацию, представленную в таблицах 4 и 5, можно сделать вывод, что сильными сторонами элеватора являются стабильность и известность предприятия, положительная репутация, поддержка как со стороны головной компании ЗАО «Юг Руси», так и со стороны местной администрации, комфортные условия труда.

Слабыми сторонами являются такие, как неэффективная система мотивации сотрудников, отсутствие системы адаптации новых работников, недостаточно эффективная система подбора и найма персонала, усиление миграционных процессов: отток квалифицированного персонала в г. Ростовна-Дону (областной центр). SWOT-анализ показал, что наличие квалифицированных сотрудников, работающих продолжительное время в организации, позволит увеличить производительность труда при росте сбора урожая в последующие годы. Удобное месторасположение элеватора является привлекательным фактором для местного населения.

На основании проведенного анализа показателей деятельности и других оценочных подходов в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» были выявлены следующие проблемы:

1. Неудовлетворенность работников системой стимулирования труда. Причиной послужила неэффективная система оплаты труда и отсутствие морального стимулирования – неудовлетворение зарплатой (72%), недовольство отсутствием моральных поощрений (17%). Наличие такого фактора, как старение коллектива (около 60% от общей численности персонала) указывает на необходимость предпринимать меры по удержанию молодых кадров с помощью введения новых мероприятий материального стимулирования.

2. Неэффективная система подбора кадров в филиале. Причиной является комплексный фактор: текучесть кадров, отсутствие Положения о подборе и найме персонала, нет этапа тестирования (предварительного собеседования) при отборе соискателей, не сформирована база данных потенциальных кандидатов. Также при анализе движения персонала было выявлено: уровень текучести в 2017 году составил 12%, коэффициент оборота по увольнению выше коэффициента оборота по приему на 0,270, что указывает на необходимость совершенствования системы отбора персонала.

3. Отсутствие системы адаптации на предприятии. Причина – отсутствие Положения об адаптации работников ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский». Как показал анализ трудовых ресурсов, третья часть выбывших работников ушли с элеватора в первый же год работы, часть уволившихся были недовольны социально-психологическим климатом, усложняющим и затрудняющим процесс адаптации новых сотрудников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский»

Главным источником увеличения продуктивности деятельности компании является грамотное проведение кадровой политики. Совершенствование кадровой политики и системы управления персоналом необходимо осуществлять комплексно с учетом слабых сторон предприятия и возможных путей их устранения. Внедрение усовершенствованной системы управления кадровым потенциалом так же может оказывать социальный эффект, который, в итоге, преобразуются в экономический, и поддаётся стоимостной оценке.

На основании проведенных исследований и выявленных проблем намечен ряд мероприятий по улучшению кадровой политики элеватора. 1. Введение дополнительной системы премирования и нематериального стимулирования сотрудников. На данный момент предприятие реализует премиальную систему оплаты труда. Зарплата включает в себя: окладную часть плюс премиальную часть, которая рассчитывается на основании Положения об оплате труда и премировании работников филиалов ЗАО «Юг Руси». При этом заработная плата находится ниже среднего уровня по региону.

С целью компенсации неудовлетворенности работников системой стимулирования труда, а также для повышения мотивации к трудовой деятельности планируется ввести дополнительное премирование работникам предприятия. Цель премирования – получить прирост производительности труда путем увеличения коэффициента трудового участия. Процент премии зависит от фактической величины роста производительности труда и будет изменяться пропорционально изменению процента роста производительности.

При этом рекомендуется разработать перечень оценочных показателей для выявления личного вклада в зависимости от принятого порядка установления базового коэффициента и содержания оценочных показателей, которые будут снижать или повышать его.

Целесообразно информацию довести до сведения работников и вывесить примерный перечень оценочных показателей, которые могут быть использованы для повышения и снижения базового КТУ работника. Поскольку в условиях рыночных отношений на предприятии существенно повышается роль прибыли как источника средств для расширения и технического улучшения производства, а также увеличения доходов его участников, то в премиальном положении можно предусмотреть повышение или снижение размеров премий, при начислении работникам, в зависимости от повышения или снижения величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Основанием для начисления премий являются данные статистической и бухгалтерской отчетности, а также сведения оперативного учета. Главным условием признания премиальной системы эффективной – ее связь с задачей поддержания нужных пропорций в росте производительности труда и средней зарплаты, в соотношении структуры и условий оплаты отдельных категорий сотрудников, а также с иными задачами организации зарплаты. При оценке размеров премий необходимо иметь в виду, что система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7-10% тарифной ставки, должностного оклада).

Для определения базового размера премии введем норматив премирования в размере 10% от окладной части ФОТ за каждые 12% увеличения производительности труда работника. По данным показателям будет произведен расчет экономической эффективности предложенной премиальной системы. Хорошим стимулом является также неэкономическая мотивация – это поздравления с днем рождения, социальные программы, корпоративные знаки отличия, символика и атрибутика предприятия, т.к. работник должен чувствовать принадлежность к организации, что позитивно повлияет на психологический климат коллектива.

Для этого предлагается ввести такие элементы мотивации, как:

- награждение грамотой или объявление благодарности за высокие достижения в труде;

- организация поздравлений на доске объявлений (с днем рождения, свадьбой, рождением ребенка, круглой трудовой датой работы в этом коллективе и т.д.);

- разовые поощрения, не связанные с конкретными результатами труда, например, к юбилейным и памятным датам, за выслугу лет, за активное участие в жизни коллектива элеватора и др.

Для таких поощрений предлагается выделить материальные средства в размере 0,05% в год от планового ФОТ. Затраты на материальное и нематериальное стимулирование персонала элеватора приведены в таблице 6.

Таблица 6

Затраты на мероприятие «Введение дополнительной системы премирования и нематериального стимулирования сотрудников»

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма (тыс. руб.)
1	Затраты на дополнительное премирование в размере 10% от окладной части ФОТ за каждые 12% увеличения производительности труда работника	1062,052
2	Затраты на нематериальное стимулирование (награждение почетной грамотой, оформление доски почета, объявление благодарности)	10
3	Затраты на стимулирование персонала (разовые премии в честь знаменательных дат)0,05% в год от планового ФОТ	69,2
	Итого	1141,25

В небольших компаниях эффективным фактором может стать энтузиазм, который можно «зажечь» благодаря мотивирующим совещаниям (собраниям). Такие мероприятия создадут эффект открытости и доверительности между руководством и коллективом.

Регулярное информирование о производственно-экономической ситуации на элеваторе, о перспективах, к которым стремится предприятие, о планируемых действиях и успехе их реализации, о роли каждого сотрудника в достижении поставленных задач должны вызывать интерес работников к делам Филиала, к информации, выходящей за пределы непосредственной работы сотрудника. Цель подобных собраний – повысить результативность работы коллектива, показать возможные плюсы положительного исхода дела. Ведь если человек понимает, что он делает важную работу и знает для чего, то отнесется к её выполнению с личной заинтересованностью и ответственностью. Данные совещания также дадут возможность учета коллективного опыта и знаний, способствуют поиску правильного решения проблемы. Помимо этого, участие в принятии решения является сильным социально-психологическим стимулом, способствующем увеличению деловой активности и квалификации. Это дает возможность лучше представить цели коллектива и свое предназначение в их достижении, а также эффективной реализации совместно принятого решения в производственных вопросах. Это заставит людей почувствовать, что все они работают на благо одного общего дела, и если выиграет компания, то выиграют все. Рекомендуется проводить подобные совещания один раз в квартал.

2. Создание программы адаптации персонала. Анализ кадровой политики элеватора выявил отсутствие программы адаптации вновь принятых сотрудников. Одной из проблем предприятия стала средняя текучесть кадров, при этом третья часть работников уволилась в первый же год, поэтому адаптация персонала на рабочем месте является важнейшей составляющей частью единой кадровой политики предприятия.

В процессе адаптации персонала происходит приспособление сотрудников к содержанию и условиям труда, а также непосредственной социальной среде. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него рабочим условиям рекомендуется использовать такой мощный инструмент адаптации и обучения персонала, как наставничество. Сам процесс вхождения в коллектив и должность проходит непосредственно на предприятии, в качестве рабочих примеров выступают профессиональные задачи и прямые обязанности, которые возложены на нового сотрудника, и который решает определенные задачи под управлением опытного и квалифицированного специалиста, т.е. его наставника.

Предлагается разработать документальное сопровождение процесса адаптации вновь принятых работников, которое включает следующие локальные акты:

- Положение об адаптации и наставничестве;

- Оценочный лист вновь принятого работника.

Положение определит порядок организации и проведения работы по наставничеству в ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский», права и обязанности наставников и стажеров, критерии отбора кандидатур наставников, материальное поощрение наставников. Оценочный лист вновь принятого работника предназначен для оценки работы молодых специалистов в первые шесть месяцев работы, что позволит отслеживать динамику основных показателей работы новых коллег, вносить коррективы в процесс адаптации с целью улучшения работы молодого специалиста.

Необходимо поручить инспектору по кадрам разработку проекта данных документов, затем их утвердить и ввести в действие. Предлагается выделить двух наставников на производственном участке и по одному в ремонтно-энергетическом участке и производственно-технической лаборатории (всего 4 чел.). Вознаграждение определить в размере 5 тыс. рублей в месяц на одного наставника.

Данный метод адаптации и обучения решает сразу несколько проблем:

- способствует быстрой адаптации вновь принявшихся сотрудников;

- развивает и совершенствует прикладные профессиональные компетенции человека;

- обеспечивает в минимальные сроки достижение плановой производительности и качества выполняемой работы;

- снижает текучесть кадров за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;

- укрепляет социально-психологические связи внутри коллектива;

- уменьшает количество сотрудников, покинувших предприятие в течение первого года работы.

3. Разработка дополнительных методов подбора и отбора кандидатов. Правильный подбор кандидата на вакантное рабочее место считается основным условием, который способен помочь предприятию в повышении производительности труда, увеличении доходов и повышении лояльности ее работников.

Анализ кадровой политики элеватора показал: на предприятии не достаточно проработана система подбора, отбора и найма персонала. Не разработано Положение о подборе и найме персонала, не используется такой инструмент, как тестирование, включающее предварительное собеседование, не ведется база данных о потенциальных кандидатах, что в дальнейшем затрудняет оперативный подбор новых сотрудников.

Приступая к разработке методов подбора и найма соискателей, необходимо учесть следующие факторы: наибольшая текучесть на элеваторе наблюдается в категории «рабочие специальности». Кандидаты на данные должности обычно не имеют высшего образования, они не привыкли проходить психологические тесты, и, как правило, не предоставляют резюме и рекомендации.

Основная масса соискателей использует традиционные системы поиска (объявления в газетах, центры занятости, реклама о вакансиях) или непосредственно обращаются к работодателю. Такие люди практически не используют для своих поисков Интернет-ресурсы. Чтобы привлечь данную категорию работников, инспектор по кадрам использует такие источники поиска, как: центры занятости, размещение объявлений на бесплатных информационных стендах и рекомендации знакомых.

Для привлечения большей аудитории потенциальных кандидатов рекомендуется расширить данный список следующими источниками поиска:

- размещать объявления в местные СМИ;

- использовать листовки;

- расклеивать объявления в общественном транспорте и в общественных местах.

Можно воспользоваться и Интернет-ресурсами с целью привлечения молодых специалистов и выпускников вузов. На данные мероприятия руководство элеватора согласно выделять ежемесячно сумму в размере 2 550 руб. (печать листовок с вакансиями - 360 руб., объявления о вакансиях в местные СМИ – 2190 руб. (стоимость модульного объявления 8×6)).

Для эффективного подбора рабочего персонала, рекомендуется выработать критерии отбора по каждой специальности с учетом специфики данной категории населения. По этим данным составить типовой вопросник (тест), с помощью которого при предварительном собеседовании можно выявить профессиональные знания, навыки и умения кандидата, физические и психологические особенности. Подобное тестирование поможет сократить время и силы на поиск нужного сотрудника. Зачастую люди рабочих специальностей стараются выяснить условия работы в телефонном режиме, не желая приходить на собеседование.

Поэтому, чтобы не потерять потенциального рабочего, инспектору по кадрам рекомендуется разработать бланк для проведения собеседований по телефону. Кадровик должен научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию. Это поможет ему определить подходит ли человек для работы или нет.

Очень часто соискатели, приходящие в организацию в поисках работы не имеют своих резюме, что приводит к потере персональных данных потенциальных кандидатов, по причине того, что на элеваторе не используется такой вид сбора информации как анкета-резюме и не формируется база данных потенциальных соискателей. В дальнейшем это затрудняет оперативный подбор новых сотрудников и увеличивает время на поиск нужных данных.

Для удобства работы с личными данными потенциальных работников, рекомендуется разработать анкету-резюме, данные которой желательно (для удобства) переносить в программу MS Excel, предварительно разработанную для хранения подобной информации. Разработку данной программы можно поручить штатному программисту предприятия. Ведение подобной базы данных соискателей уменьшит затраты времени на поиск необходимой информации, улучшит качество контроля и учета обрабатываемой информации, повысит эффективность работы кадровика. Порядок поиска и подбора персонала в организацию рекомендуется прописать в Положении о подборе, отборе и найме персонала. Для этого, необходимо поручить инспектору по кадрам разработать проект данного Положения, и утвердив, ввести его в действие. Данный документ позволит привести к единому пониманию порядка отбора сотрудников в каждое из подразделений предприятия, поможет инспектору по кадрам в координации своих действий, что отразится на эффективном функционировании кадровой службы.

Заключение

Любая компания, которая ориентирована на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет выбранная кадровая стратегия.

Типы кадровых стратегий: потребительская, партнерская, идентификационная и негативный вариант стратегии.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов: предварительная аналитическая работа, осознание задач, потребностей и возможностей службы персонала, конкретизация задач в выработке кадровой стратегии, детализация стратегии и выработка конкретных программ и планов действия.

Во второй главе был проведен анализ трудовых ресурсов и имеющейся кадровой политики элеватора. По результатам проведения анализа были сделаны следующие выводы: ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский» – это узкоспециализированное предприятие, основная деятельность которого заключается в хранении и переработке зерна.

Численный состав элеватора за анализируемый период снизился, как фактический, так и плановый: на 25,7% и 23,9% соответственно. Сокращение штата работников за 2016-2018 года произошло в связи с увольнением людей по собственному желанию, а также с оптимизацией численности персонала, проводимой политикой ГК ЗАО «Юг Руси».

Наблюдается текучесть кадров, которая составила 12%, причинами послужили: неудовлетворенность заработной платой (72%), отсутствие моральных поощрений (17%), недовольство социально-психологическим климатом в коллективе (8%). Это свидетельствует о малоэффективной системе мотивации труда. Третья часть выбывших работников ушли с элеватора в первый же год работы, что свидетельствует о низкой адаптации работников элеватора. Число молодых работников (до 40 лет) на предприятии составляет всего 40,3%, в то время как число специалистов предпенсионного возраста и число работающих пенсионеров составил – 59,7% от общего числа работников, что говорит о неэффективной работе предприятия по привлечению молодых специалистов.

На основании проведенного анализа была определена проблемная область кадровой политики ЗАО «Юг Руси» филиал «Кировский», а именно:

- система подбора, отбора и найма персонала недостаточно проработана;

- неудовлетворение работников системой стимулирования труда;

- отсутствие программы адаптации на предприятии.

Указанные проблемы ведут к снижению эффективности использования персонала и, как следствие, низкому уровню рентабельности предприятия. Повысить эффективность кадровой политики элеватора можно, лишь правильно определив стратегию управления сотрудниками и принципы работы с ними.

На основании выявленных проблем в третьей главе бакалаврской работы были предложены следующие мероприятия для реализации цели работы:

1. Ввести дополнительную систему премирования и нематериального стимулирования сотрудников.

2. Создать программу адаптации персонала.

3. Разработать дополнительные методы подбора и отбора персонала.

Список литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации от 30 ноября 1994 г. №51-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 16.08.2019)
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Консультант Плюс. – URL: http://www.consultant.ru/online, свободный. – Загл. с экрана. – (Дата обращения 16.08.2019).

Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27.

1. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с.

Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79.

Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с.

Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с.

Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с.

Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51.

Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с.

Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с.

Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с.

Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с.

Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с.

1. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499.

Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с.

1. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 16.08.2019)

Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 16.08.2019)

1. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения 16.08.2019)

Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 16.08.2019)

Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 16.08.2019)

Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html (дата обращения 16.08.2019)

1. Кадровая политика и стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: Источник: http://coach.jofo.me/585838.html (дата обращения 16.08.2019) ↑

2. Мельников И. Кадровик: стратегии и принципы кадрового менеджмента. – М.: Кнорус, 2016. – 428 с. ↑

3. Васин Ю.П. Совершенствование кадровой политики. – С.Пб.: Лань-Трейд, 2016. – 98 с. ↑

4. Шапиро С.А., Самраилова Е.К., Хусаинова Н.Л. Теоретические основы управления персоналом. – М.: Директ-Медиа, 2015. – 320 с. ↑

5. Рыбак Я.О. Кадровая политика. – М.: Лаборатория книги, 2014. – 124 с. ↑

6. Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия // Управление персоналом, 2016. - № 4. – С. 25 – 27. ↑

7. Воронцова Г.В., Савченко И.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: СКФУ, 2014. – 75 с. ↑

8. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с. ↑

9. Сирченко А. Е. Кадровая стратегия как инструмент управления персоналом // Молодой ученый, 2015. - №12. - С. 496 - 499. ↑

10. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 16.08.2019) ↑

11. Кулакова Е.М. Кадровое планирование и кадровая политика. – М.: Дело, 2016. – 84 с. ↑

12. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с. ↑

13. Гаджиев Н.Д. Новейшие тенденции кадровых технологий. – М.: Кнорус, 2016. – 122 с. ↑

14. Козина Е.С. Кадровая стратегия как механизм поддержания кадровой политики предприятия // Управление персоналом, 2015. - № 7. – С. 48 – 51. ↑

15. Васильченко К.С. Кадровая стратегия как ключевая стратегия малого бизнеса // Консультант, 2016. - № 5. – С. 74 – 79. ↑

16. Незоренко Т.К. Совершенствование кадровой политики. – М.: Аркаим, 2016. – 105 с. ↑

17. Оценка эффективности кадровой стратегии // Электронный ресурс. URL: Источник: http://www.pro-personal.ru/article/7769-otsenka-effektivnostikadrovoy-strategii (дата обращения 16.08.2019) ↑

18. Бедненко А. Эффективная кадровая стратегия // Электронный ресурс. URL: https://acenter.ru/article/sem-slagaemykh-uspekha-ili-chto-takoe-effektivnayakadrovaya-strategiya (дата обращения 16.08.2019) ↑

19. Основа основ: для чего нужна кадровая стратегия и как ее разработать? // Электронный ресурс. URL: https://www.hr-director.ru/article/63193-ekdosnova-osnov-dlya-chego-nujna-kadrovaya-strategiya-i-kak-ee-razrabotat (дата обращения 16.08.2019) ↑

20. Аникеева С.М. Основы управления персоналом. – М.: Логос, 2015. – 349 с. ↑

21. Лапин Л.М. Подбор и расстановка кадров. – С.Пб.: Питер, 2014. – 253 с. ↑

22. Стратегия управления персоналом // Электронный ресурс. URL: http://www.strategplann.ru/strategiya-upravleniya-personalom/hr-strategy.html (дата обращения 16.08.2019) ↑

23. Стратегия HR и её разработка // Электронный ресурс. URL: http://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravleniepersonalom/strategiya-hr-i-eyo-razrabotka.html (дата обращения 16.08.2019) ↑