Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе (Глава I. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Ресторанный бизнес на данный момент занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, однако и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как присутствие квалифицированного и хорошо обученного персонала - одна из важных составляющих успешности ресторанного бизнеса. Управление персоналом - важная сфера жизни любого предприятия, способная многократно повысить его эффективность. Система управления персоналом гарантирует постоянное улучшение методов работы с кадрами с использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их использования.

Цель исследования - изучение процесса управления персоналом на предприятиях общественного питания.

Предмет исследования - система управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

Объект исследования - ресторан быстрого питания «KFC».

Задачи исследования:

1. Рассмотрение теоретических основ системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

2. Ознакомление с международной сетью ресторанов быстрого питания «KFC»;

3. Изучение организации системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

4. Рассмотрение процесса аттестации персонала в «KFC»;

5. Рассмотрение системы мотиваций персонала на предприятии;

Глава I. Теоретические аспекты управления персоналом в ресторанном бизнесе

1.1 Система управления персоналом

Управление ресторанным персоналом, как и управление, персоналом в других отраслях бизнеса, прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными переменами в социуме.

Основателем школы научного управления считают американского инженера Ф. Тейлора (1856–1915 гг.). Он стоял у истоков сотворения современного менеджмента.

Основоположники школы научного управления основывались на собственных подходах на двух принципах.

Первый принцип - принцип вертикального деления труда: за менеджером должна быть закреплена функция распланирования, а за работником - функция выполнения поставленных задач.

Второй - принцип измерения труда. Сущность данного принципа заключается в том, что администрация может усовершенствовать практически все операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения задач, используя наблюдения, замеры, логику и анализ. Методы научной организации труда позволили существенно сократить издержки живого труда, что поспособствовало значительному увеличению производительности труда сотрудников.

Учитывая значимость использования на практике способов научной организации труда, Ф.Тейлор определил на основе этих методов новые обязанности администрации:

- выработка научного фундамента для всех действий в каждой разновидности труда с установлением жестких правил для всего движения, улучшения и стандартизации всех орудий и условий труда;

- кропотливый подбор сотрудников, их последующие тренировки, обучение и формирование с целью получения высококвалифицированных сотрудников;

- взаимодействие с сотрудниками в целях достижения соответствия каждой отрасли производства ранее разработанным администрацией научным условиям, а также непременное поощрение работников за быстро выполненную работу и за точное выполнение ими производственных задач;

- равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и работниками.

Основным недочетом системы Ф. Тейлора видится то, что она в своем изначальном виде была рассчитана на дисциплинированных работников. Однако, на современном этапе развития науки и практики управления кадрами методы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и важными.

Необходимо отметить, что сейчас общих подходов в менеджменте, а в особенности в области управления кадрами, не существует. Существуют только основные принципы управления, порождающие различные системы менеджмента со своими исключительными особенностями, так как учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские управленцы не могут применять готовую модель управления, а обязаны найти собственные методы и рычаги использования теоретических знаний и практического опыта разных государств, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Поэтому в последние годы в российской системе наук о труде определилась самостоятельная научная направленность – управление персоналом.

Понятие «управление персоналом» имеет два главных нюанса – функциональный и организационный.

В функциональном отношении под управлением персоналом предполагаются следующие принципиальные составляющие:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности компании в персонале с учетом имеющегося кадрового состава;

- привлечение, подбор и оценка кадров;

- повышение квалификации кадров и их переподготовка;

- система продвижения по карьерной лестнице;

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, а также определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает каждого сотрудника и все структурные подразделения в компании, которые ответственны за работу с персоналом.

Таким образом, целью политики управления персоналом компании или организации является снабжение своевременного обновления и сохранения качественного и количественного состава персонала и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Главными задачами, решаемые системой управления персоналом, являются:

- обеспечение действенной занятости персонала;

- создание привлекательных и безопасных условий труда;

- организация предпосылок для повышения квалификации и карьерного роста рабочих;

- разработка мер и критериев честной оценки профессиональных качеств персонала для установления достойной оплаты труда в соответствии с отдачей каждого конкретного сотрудника;

- организация наилучших производственных отношений для простого и эффективного решения трудовых задач;

- создание общественной среды для работы и отдыха персонала;

- при формировании стратегии управления персоналом важно учитывать правила, принятые руководством;

- определение целей управления персоналом.

При принятии решений в сфере управления кадрами должны быть учтены как экономические нюансы (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы рабочих (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, способы развития и реализации возможностей сотрудников и т.п.).

Формирование идеологии и аспектов кадровой работы.

Обеспечение экономической эффективности в области управления кадрами означает использование персонала для выполнения целей предпринимательской деятельности компании при ограниченном количестве трудовых ресурсов. Социальная эффективность гарантируется реализацией системы мер, которые направлены на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов сотрудников компании.

Функциональная структура службы управления персоналом определяется нравом и размерами компании, а также особыми чертами выпускаемой продукции.

В составе службы управления персоналом имеются такие подразделения, как: отдел кадров, отдел обучения, отдел труда и заработной платы, отдел социального развития и остальные отделы общественной инфраструктуры, отдел охраны труда и техники безопасности, лаборатория социологии, отдел охраны окружающей среды, юридический отдел, отдел организации труда, производства и управления. Каждый из вышеперечисленных отделов решает свои цели и задачи. Однако, анализируя общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно подчеркнуть, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего, является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, а не специалистов-профессионалов.

1.2 Персонал как ключевой фактор управления ресторанным бизнесом

Наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала - один из главных элементов успешности ресторанного бизнеса.

Можно отметить несколько категорий ресторанного персонала.

Первая - администрация ресторана. В нее входят: управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. То есть, это специалисты, обеспечивающие финансово-административное управление рестораном.

Вторая - специалисты кухни. К ним относятся: шеф-повар, повара, кондитеры и т.п. - работники, которые обеспечивают ассортимент и качество блюд в ресторане.

Третья - обслуживающий персонал в зале. Это: официанты и менеджеры зала, то есть работники, которые обеспечивают прямой контакт с посетителями ресторана.

Четвертая - подсобные службы. В нее входят работники, которые обеспечивают самые необходимые и нужные условия для работы всех остальных категорий.

В системе продаж ресторана в той или иной мере участвуют все категории персонала. Тем не менее, существуют ключевые фигуры, которые способны в значимой степени воздействовать на поведение других работников, формировать благоприятную рабочую атмосферу, создавать слаженную команду единомышленников. Это менеджер и шеф-повар. Именно через них происходит введение нужной корпоративной культуры во все отделы ресторана.

1. Управляющий.

Сущность ресторанного бизнеса такова, что владелец ресторана, как правило, является и его менеджером. В этом случае именно он создает концепцию ресторана, определяет направленность и стиль.

По сути, управляющий выполняет довольно стандартные для любого начальника бизнеса задачи:

- занимается созданием концепции развития ресторана;

- участвует в составлении меню;

- формирует корпоративную культуру;

- формирует стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг;

- занимается финансовым контролем над деятельностью ресторана;

- отвечает за проведение маркетинговых и рекламных мероприятий;

- занимается кадровым планированием;

Иногда встречаются ситуации, когда происходит разделение должностей управляющего и директора ресторана.

В таком случае директор выполняет более административные функции, а именно:

- контроль за финансовыми потоками организации;

- решение вопросов с государственными органами, которые возникают в процессе деятельности ресторана.

2. Шеф‑повар.

Главная задача шеф-повара - это контроль над производственными процессами, которые происходят на кухне ресторана. Шеф-повар подчиняется непосредственно менеджеру и его заместителю, если таковой есть.

В обязанности шеф-повара входит решение и выполнение следующих задач:

- формирование меню (в особенности в момент становления ресторана);

- организация работы кухни;

- осуществление контроля качества закупок и готовых блюд;

- расчет и учёт (контроль бюджета);

- создание и обновление меню, технологических карт;

- понимание направленности кухни;

- отбор и обучение работников кухни;

- взаимодействие с поставщиками и контрагентами;

- проведение инвентаризации;

- улучшение технических действий;

- управление кадрами и контроль над их работой;

- контролирование над соблюдением санитарно-гигиенических нормативов и правил техники безопасности.

2. Повар.

Повар занимается решением следующих вопросов:

- приготовление блюд (соответствие разряду);

- оформление и передача заказанных блюд на реализацию;

- участие в разработке новейших блюд и калькуляционных карт;

- участие в составлении заявки на продукты.

3. Администратор зала.

Занимается решением следующих вопросов:

- осуществление работы по действенному и культурному обслуживанию посетителей, формированию для них благоприятных условий;

- обеспечение контролирования над безопасностью и сохранностью материальных ценностей;

- разрешение конфликтных обстановок и ситуаций;

- контроль над соблюдением сотрудниками трудового и производственного порядка, мер и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены;

4. Хостес.

Занимается вопросами, связанными с:

- встреча и прием гостей;

- сопровождение к столику, подача меню;

- управление над вниманием клиента в момент прихода в ресторан и далее при необходимости;

5. Сомелье.

В обязанности сомелье входят следующие задачи:

- составление винной карты и поддержание запаса вин в ресторане;

- рекомендации по выбору напитков;

6. Бармен.

Решение вопросов, связанных с:

- обслуживанием посетителей за барной стойкой готовыми к употреблению безалкогольными и слабоалкогольными напитками;

- оформлением витрины и барной стойки, содержанием их в образцовом состоянии;

- учетом денег, посуды и инвентаря;

- организацией и контролем хранения и реализации продуктов и напитков;

7. Кассир.

Занимается решением следующих вопросов:

- обеспечение непрерывной работы кассы;

- обеспечение безопасности денег, которые находятся в кассе, кассовой машины и других материальных ценностей.

8. Официант.

В обязанности официанта входят следующие задачи:

- сервировка стола в согласовании с установленными нормами;

- контроль над опрятностью, состоянием и комплектностью устройств, посуды, скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах;

- изучение меню, знание главных и сезонных блюд, предлагаемых гостям;

- прием заказов от клиента ресторана;

- подача блюд и напитков согласно установленным нормам обслуживания;

- предоставление счета гостям;

- получение денег по счетам.

В общем и целом для персонала сферы ресторанного бизнеса свойственны несколько специфических черт, а именно:

- большая текучесть сотрудников среди линейного персонала;

- отсутствие менеджера по управлению персоналом во многих ресторанах;

- непрофессионализм рядовых работников, недостаток высококвалифицированных управленческих работников.

1.3 Современное состояние рынка ресторанного персонала

персонал мотивация ресторан управление

Если анализировать рынок ресторанного персонала в целом по России, то следует подчеркнуть некоторые изменения. До кризиса он представлял собой рынок работающих. В нынешнее время же упор в значительной мере сместился в сторону нанимателей.

Заработные платы ресторанных сотрудников снизились примерно на 30-40%. Однако сейчас дальнейшего падения не видится. Зарплаты нормализовались.

Еще важно выделить факт появления запросов на иностранных работников. При этом система запросов охватывает, чуть ли не все главные сегменты ресторанного рынка – от технологов на общее кондитерское производство до шеф-поваров премиум кухни.

Главный интерес работодателей все еще устремлен на шеф-поварах и менеджерах. В меньшей мере, на официантах, барменах, администраторах и остальных кадрах. В принципе, это вполне себе объяснимо, потому что такие позиции, как официанты, не требуют, в большинстве моментов, высокой квалификации и могут быть найдены на месте тем же управляющим или администратором. Помимо этого, среди этих позиций видится большая текучка кадров. И все же, особый интерес вызывают официанты, способные обучить и научить остальных.

Зарубежные специалисты, которых в нынешнее время остается большое количество в стране, нужны уже не так, как раньше. К тому же по заработным платам они упали не так сильно, как местные специалисты. За последние годы в Российской Федерации появилось довольно большое количество своих работников, которые успели поработать за рубежом и там же обучиться. Поэтому серьезных проблем с поиском обученных сотрудников по приемлемой стоимости сейчас не существует. Единственное, серьезными конкурентами нашим кадрам в данный момент могут быть европейцы. В большинстве случаев из восточной Европы, охотно соглашающихся работать за те средства, которые не рассматривали до кризиса.

Явлением нынешнего времени стало безустальное рвение работодателей обременить на подбираемых специалистов дополнительную работу, которая им не свойственна. Однако, это относится и к тем, кого не уволили во время кризиса – им тоже пришлось выполнять работу за себя «и за того парня».

Глава II. Анализ системы управления персоналом Сети ресторанов быстрого питания «KFC»

2.1 Характеристика ресторана быстрого питания «KFC»

KFC — интернациональная сеть ресторанов публичного питания, которые специализируются на блюдах из курятины. Фирма KFC была создана предпринимателем Харландом Сандерсом в 1952 году под вывеской Kentucky Fried Chicken (рус. Кентукийский Жареный Цыплёнок). В 1991 бренд упростил имя до аббревиатуры KFC. Начиная с 1997 года KFC принадлежит американской корпорации Yum! Brands, которая специализируется на продуктах кормления (также владеет брендами Taco Bell и Pizza Hut). Сейчас KFC находится в числе огромных сетей быстрого питания. Рестораны эти, которых уже десятки тысяч, существуют в более сотни государств по всему миру, и в России в частности.

Головной офис располагается в Луисвилле, штат Кентукки. По подсчетам на декабрь 2011 года под маркой KFC работают около 200 ресторанов в СНГ: доподлинно известно о 50 корпоративных точках, 122 — по соглашению концессии. В СНГ рестораны есть в Украине, Молдове, Армении, России, Азербайджане и Казахстане. Компания планирует пролонгировать функциональный рост, в том числе, увеличить рубежи пребывания сети в странах СНГ. Фирма планирует активно развиваться по системе франчайзинга. По прогнозам топ-менеджеров компании, под маркой KFC каждый год будет открываться 34 ресторана. Сеть KFC в РФ и странах СНГ к 2015 году должна расшириться до 300 ресторанов. Фирма собирается совершенствовать рестораны форматов In-line, Food court и Drive Thru.

Открытие KFC в России был осуществлен сразу с реализацией новейшей концепции рекламирования сети в мире под названием «SO GOOD». Модифицирование концепции с «Finger Lickin' Good» (рус. Пальчики оближешь) на «SO GOOD» (рус. Так хорошо) должно было изменить отношение целевой аудитории к стилю компании. Концепция «SO GOOD», по мнению работников фирмы, позиционирует KFC как активный и молодежный бренд. Главной аудиторией являются молодые люди от 16 до 25 лет, студенты и те, кто находится в начале формирования собственной карьеры. В рамках помощи новой маркетинговой кампании употребляются разные каналы коммуникации — телевидение, внешняя реклама, интернет и продвижение в социальных сетях.

2.2 Организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»

Организационная структура системы управления персоналом будет проанализирована на примере столичного филиала «KFC».

Организационная структура «KFC», которая представлена на рис. 3 - это иерархическая конструкция. Достоинства организационной структуры ООО «KFC»: точное деление труда содействует появлению высококвалифицированных профессионалов в каждом деле; жесткая иерархия уровней управления, при которой работа нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единичных для каждого вида деятельности норм, правил и стандартов; формальная обезличенность управляющих, которые обязаны следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в жестком соответствии с квалификацией сотрудника и его сокращение «строго по закону».

Директор – лицо, исполняющее важную функцию и выполняющее основное руководство компанией, его службами и подразделениями. Еще в обязанности директора входят представительские функции и взаимодействия с партнерами, разработка и улучшение стиля ресторана.

Секретарь помогает руководителю с бумажной волокитой, отвечает на звонки, назначает встречи и собеседования и исполняет множество остальных главных функций.

Финансовый отдел отражает экономическую деятельность в обобщенном валютном выражении, формирует отчетности, формирует балансы, начисляет и выдает заработную плату сотрудникам.

Первый помощник занимается организацией работы систем ресторана, заведует сменами, занимается комплектованием персонала. В его распоряжении имеется второй ассистент и управляющий производства.

Второй помощник, старший менеджер и свинг-менеджер управляют всей сменой ресторана, на их плечи возлагается огромная ответственность, за всё то, что протекает в заведении. Они стимулируют рабочих и стажёров действовать на все сто процентов для совершенного удовлетворения потребностей собственных клиентов.

Инструктора обучают стажёров, возможных членов бригады 2 месяца до перовой их аттестации.

Управляющий производством руководит 3-мя отделами:

- кухней;

- складской службой;

- технической службой.

На кухне работает огромное количество кулинаров, чтобы поспевать готовить быстро все полученные заказы. Складской отдел занимается закупками товаров и остальных нужных продуктов. Так же к складской службе относятся подсобные рабочие. К технической службе относятся мойщики посуды, уборщики и т.д.

При приеме на работу в «KFC» заключается трудовой договор - договор между работодателем и рабочим. Согласно ему работодатель должен предоставить сотруднику работу по обусловленной рабочей функции, снабдить условиями труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и другими правовыми нормативными актами, корпоративным контрактом, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, вовремя и в полном объеме выплачивать работнику зарплату. А работник должен лично делать определенную этим соглашением рабочую функцию, блюсти актуальные в компании нормы внутреннего трудового распорядка.

При заключении трудового договора работник предъявляет следующие документы:

- паспорт;

- трудовую книжку, если трудовой договор заключается впервые;

- страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- документы воинского учета – для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу;

- документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

- страховой полис обязательного медицинского страхования;

- медицинскую книжку (с отметкой о прохождении медосмотра);

- свидетельство о постановке в налоговый учет физического лица;

При заключении трудового контракта впервые трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Список форм первичной учетной документации согласно учету труда, которая применяется в ресторане быстрого питания «KFC», указан в Таблице 2.

Таблица 2 Перечень форм первичной учетной документации «KFC»

Номер формы	Наименование формы
1. По учету кадров
Т-1	Приказ (распоряжение) о приеме работника на работу
Т-2	Личная карточка работника
Т-3	Штатное расписание
Т-5	Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу
Т-6	Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику
Т-7	График отпусков
Т-8	Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)
Т-9	Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку
Т-10	Командировочное удостоверение
Т-10а	Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении
Т-11	Приказ (распоряжение) о поощрении работника
2. По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда
Т-13	Табель учета рабочего времени

Согласно данным первичных документов ведется оперативный учет движения численности, изменений, которые происходят в составе персонала ресторана, составляется отчетность, применяемая для управления и контролирования за соблюдением штатной дисциплины.

Информация о вакантных местах размещаются в газетах и на интернет порталах, включая веб-сайт «KFC».

Собеседование с претендентами проходят в несколько этапов. На собеседования приглашаются претенденты, резюме которых в большей мере показывают главные требования на должность. Пройдя все этапы собеседования, кандидат проходит стажировку 2 месяца. На это время стажер закрепляется за инструктором. На каждого вновь нанятого сотрудника сформирован план обучения. В плане отражены познания, умения и навыки рабочего, которые он должен приобрести к концу обучения и только после этого он становится полноценным сотрудником «KFC». В «KFC» каждый работник, отработавший год, может получить повышение, пройдя аттестацию. Подготовка и проведение аттестации проходят в согласно регламенту, который прописан в Трудовом кодексе РФ. Итоги аттестации заносятся в протокол и доводятся до сведения работника.

Обучение персонала проводится часто согласно годовому плану. Проходит оно в виде тренингов. Для проведения обучения привлекаются региональные тренинг-менеджеры организации.

2.3 Процесс аттестации персонала в «KFC»

Ресторанный бизнес представляет собой постоянное наличие и подтверждение особых знаний и умений в области общественного питания. Исходя из этого в ресторанах сети «KFC» отдельное внимание уделяется процессу аттестации кадров, по которому все работники каждые 3 месяца проходят промежуточную аттестацию и каждые 6 месяцев итоговую.

Первая аттестация проводится для всех вновь принятых сотрудников и кандидатов на должность члена бригады ресторана. Проводится по окончании испытательного срока (2 месяца). Она проводится вторым помощником ресторана, оценивающий уровень знаний, которые получены во время обучения, а также принимает решение о принятии или не принятии в штат.

Если решение положительное, все стажеры повышаются до уровня члена бригады ресторана и увеличивается зарплата на 20%.

На всех принятых в штат работников оформляется личная карточка, в которой отражаются все персональные данные работника и хранятся все формы документов, показывающие результаты работы сотрудника. В ресторанах «KFC» все сотрудники в личной карточке имеют контрольный лист наблюдения (КЛН), в котором отражается оценка работы сотрудника в процентном соотношении на каждой позиции ресторана. Члены бригады ресторана в дальнейшем обучаются работе на 3-х позициях: обслуживание в зале, обслуживание на прилавке, работа на кухне.

Весь торгово-оперативный персонал – это члены бригады ресторана. Каждые 3 месяца они проходят промежуточную аттестацию, проводимая вторым помощником ресторана и непосредственным линейным менеджером. Целью этой аттестации является контроль работы и оценка деятельности сотрудника за 3 месяца. По итогам этой аттестации руководители составляют рекомендации о характере дальнейшей работы и подготовке к итоговой аттестации.

Итоговая аттестация, которая проводится для каждого сотрудника каждые шесть месяцев, имеет серьезное значение в системе аттестации кадров.

Целями данной аттестации являются:

- выявление уровня подготовки кадров и их соответствия требованиям организации;

- ротация персонала по уровню профессионализма;

- выявление надобности в обучении на другие позиции;

- принятие решения о повышении/не повышении оклада торгового персонала.

Перед проведением итоговой аттестации проходит подготовка к аттестации, включающая 4 этапа:

1. Ознакомление работников с приказом о проведении аттестации. Для доведения до работников информации о проведении аттестации на информационной стойке ресторана размещается график проведения аттестации, который содержит список сотрудников подлежащих аттестации и вид переподготовки.

2. Определение круга оценки нужных для персонала знаний и умений - теоретических и практических.

3. Сбор важной информации для проведения аттестации работника (контрольные листы наблюдений, отзывы менеджеров, выписки из книги жалоб и т.д.);

4. Создание аттестационной комиссии, в которую входит директор ресторана и второй помощник ресторана.

Важная значимость при подготовке к проведению аттестации уделяется сбору всех составленных контрольных листов наблюдений, так как в этих листах отражается информация следующего характера:

-  качество работы на каждой позиции торгово-производственного процесса ресторана,

-  верность выполнения производственно-технологических операций;

-  соответствующий внешний вид сотрудника стандартам компании.

-  оценка рабочих характеристик.

Контрольный лист наблюдения заполняется менеджером производственного участка на сотрудника. В течение всей рабочей смены менеджер следит за работой сотрудника и в конце смены предоставляет работнику КЛН на подпись, с устным пояснением всех замечаний и претензий к работе, которые определил проверяющий. В КЛН ставится оценка в процентном соотношении, которая отражает качество выполняемой работы за время наблюдения. Степень средней оценки, посчитанный как среднеарифметическое всех оценок контрольных листов наблюдений, воздействует на результаты итоговой аттестации.

Процесс проведения аттестации в ресторанах проводится в 2 этапа:

- фактически само проведение аттестации, на которой комиссия проводит анализ и доводит до работника сведения о результатах служебной деятельности за период предшествующий аттестации, с составлением оценки на аттестуемого;

- подведение итогов, заключающееся в оценке профессиональной деятельности аттестуемого сотрудника согласно профессиональным требованиям, предъявляемым к занимаемой должности.

По результатам аттестации комиссия выносит свою оценку деятельности работника, которая предполагает четырехуровневую градацию и отражающая уровень работы кадров по итогам работы за период предшествующий аттестации. Система оценок и их характеристика представлена в таблице 3.

Таблица 3 Система оценок персонала ресторана и их характеристика

Уровень оценки	Процент увеличения оклада работника, %	Характеристика деятельности за период, предшествующий аттестации
A	6	Отличные показатели
B	4	Хорошие показатели
C	2	Удовлетворительные показатели
D	Назначения испытательного срока	Неудовлетворительные показатели

На основании проставленной оценки комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока. Оценка заносится в личную карточку работника.

При проставлении оценки аттестационной комиссией учитываются все факторы, влияющие вынесение комиссией решения об итогах аттестации. К таким факторам относятся:

-  уровень средней арифметической оценки контрольных листов наблюдений;

- наличие или отсутствие нарушений операций торгово-технологического процесса;

-  наличие или отсутствие дисциплинарных взысканий;

-  характер записей оставленных в книге жалоб и предложений, если таковые имеются.

Из таблицы 3 видно, что в случае проставления оценки D, выставляемая за грубые нарушения, совершенные в рабочей деятельности работником, за период предшествующий аттестации, ему назначается вновь испытательный срок - два месяца, с соответствующим уровнем зарплаты. Такая мера призвана отразить соответствие работников занимаемым должностям.

В случае неявки на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в отсутствии работника.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В организации существует несколько объективных и субъективных факторов, относящиеся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор ресторана часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых помощников директора, менеджеров и директоров ресторанов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора ресторанов предпочитают уходить от открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снизить доверие персонала «KFC» к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения сотрудников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала происходит из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (сокращение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.). Для некоторых директоров ресторанов тяжко выносить приговор для своих сотрудников.

5. В целом низкая информированность менеджеров ООО «KFC», проявляющаяся, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, важно отметить, что на практике в ООО «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

2.4 Система мотиваций персонала в «KFC»

В «KFC» используются следующие виды мотиваций:
1. Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой.
Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.
Помимо этого, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-либо рабочих норм.
2. Карьерный рост
Работа в KFC - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и через два-три года стать у руля одного из ресторанов сети. Причиной такого карьерного взлета за столь небольшой срок является огромная текучка кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.
По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через три. Потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.
Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах KFC, существует особая программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из ассистентов директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии KFC, начиная от члена бригады ресторана и в итоге лет через 5-7 став директором какого-то ресторана.
3. Работа в ночную смену
Рестораны KFC живут в двух режимах: день (с 8 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 8 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит ничуть не меньше, чем днем.
Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в KFC, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.
Работа ночью дает более гибкие временные возможности и существенно больший денежный доход. Однако, такой рабочий ритм существенно больше изматывает организм.
4. Бесплатные обеды
Бесплатные обеды - дополнительная мотивация работать в ресторанах, чтобы после учебы, придя на работу, можно было бы перекусить. Далеко не во всех организациях кормят своих работников. За смену более 8,5 часов дают второй обед.

5. Заработная плата
Заработная плата в компании вполне на достойном уровне. Оплата идет за отработанные часы, поэтому все ваше время будет оплачено до минуты. Нет каких-то штрафов за испорченную по вине работника продукцию или опоздание на работу. Кроме этого, есть премия за хорошее совмещение работы и учебы, а так же индексирование зарплаты на величину инфляции и ее увеличение, за показанные результаты в работе во время аттестации. Дополнительные надбавки за выработку месячной рабочей нормы.
6. Коллектив
Юный коллектив, который в основном работает в ресторанах, тоже можно отнести к одному из решающих факторов выбора работы. Этот факт позволяет не только весело работать, но и найти новых друзей и товарищей, с которыми можно будет поддерживать общение не только во время смены.
Все члены бригады одна команда, где каждый готов заменить и помочь другому, поскольку все работают на одну общую цель обслужить клиентов в соответствии со стандартами компании.
7. Социальная защищенность
Социальная защищенность позволит сотруднику иметь большую часть из льгот, которые предусмотрены по трудовому законодательству Российской Федерации. К тому же в компании отсутствуют какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию по вине работника. Максимум что будет работнику замечание и запись в файл. В компании все работники проходят процедуру получения медицинской книжки, оплачиваемой самим рестораном, которая остается у всех работников после увольнения.
8. «Веселые соревнования»
Для работников KFC устраиваются так называемые «Веселые соревнования», где выявляются самые смелые, самые активные, самые быстрые, самые предприимчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки, возможно даже повышение в должности. Это помогает работникам в материальной сфере, а так же помогает просто расслабиться и развлечься, весело провести время со своими сослуживцами. Так же эти соревнования помогают сплочению коллектива в компании.
9. Бесплатное обучение
Новые работники, только что пришедшие в компанию, получают бесплатное обучение работе в компании, что есть не во многих компаниях, которые боятся, что новые работники уйдут после пройденного курса обучения, и поэтому делают эти курсы платными. KFC учит своих новичков совершенно бесплатно. Здесь можно обучиться как работе в сети KFC, так же и пообщавшись с работниками компании, можно перенять их опыт.
10. Дискотеки, пикники, спортивные соревнования.
В KFC устраиваются различные развлечения персонала, вне рабочего временя за счет компании. Здесь устраиваются различные выезды на природу персонала, походы на какие либо представления, на дискотеки, в кино и театр и т.д. Так же устаиваются различные спортивные соревнования между работниками.
11. Программа поддержки образования.
Для самых энергичных, трудолюбивых работников, добившихся неплохих результатов в компании, заслуживших доверие менеджеров, и обучающихся в ВУЗах параллельно с работой в KFC, существует программа поддержки образования, заключающаяся в выдаче стипендии каждый месяц.
Подобная программа мотиваций привлекает много молодых и активных людей, желающих работать и зарабатывать, т.к. в настоящее время очень важны не только хорошая заработная, но и дружный коллектив, возможность совмещать с учебой и многие иные факторы.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC».

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

- были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом на предприятиях общественного питания;

- была изучена организация системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC»;

- были проанализированы процессы аттестации персонала в ресторанах быстрого питания «KFC»;

- была разобрана система мотиваций персонала на предприятии общественного питания «KFC»;

В результате проведённого анализа системы управления персоналом ресторана быстрого питания «KFC», можно сделать вывод, что подход к управлению является основной и неотъемлемой частью его обшей стратегии развития.

Организационная структура «KFC» - это иерархическая структура, а, следовательно, в системе управления идет чёткое разделение труда, которое способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгой иерархии уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим и выработке единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов.

Каждый сотрудник ресторана быстрого питания «KFC» имеет возможность расти и развиваться. Даже самый простой работник, со временем может получить высокую должность, если будет качественно выполнять свои обязанности и отлично проходить все аттестации.

Процесс аттестации проходит в несколько этапов, после которых работнику выставляются оценки A(5), B(4), C(3) или D(2). На основании проставленной оценке комиссия принимает решение о повышении оклада работнику или назначению ему испытательного срока.

Но необходимо отметить тот факт, что на практике в ресторане «KFC» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Еще одной особенностью управления персоналом в «KFC» является система мотиваций. В «KFC» используются следующие виды мотиваций:

- гибкий график работы (работник может сам составлять свой график);

- карьерный рост (каждый может добиться повышения в должности);

- работа в ночную смену;

- бесплатные обеды;

- хорошая и стабильная заработная плата;

- социальная защищенность (обеспечение льготами);

- весёлые соревнования, бесплатное обучение, дискотеки, пикники и т.д.

Всё это значительно повышает интерес сотрудника к работе, повышает стремление стать лучшим, работать и зарабатывать. А если у работника есть такие желание, то, следовательно, повышается уровень обслуживания клиентов, а вместе с ним уровень дохода всего ресторана.

Список использованной литературы

1. Агамирова Е. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе, 2007. – 265с.
2. Анцупов А. Социально-психологичесĸая оцен,ĸа персонала / М.: Юнити, 2008. – 303 с.
3. Богушева В. Бары и рестораны: Исĸусство обслуживания. / Ростов н./Д: Фениĸс, 2009. – 352 с.
4. Волова И. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и ĸаĸ преуспеть. / М.: Флинта, 2008. – 224 с.
5. Данилова В. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие. [Текст]: учебное пособие / СПб.: СЗАГС, 2007. – 251 с.
6. Джеймс Д. Управление рестораном. / М.: Проспеĸт, 2007. – 362 с.
7. Дятлов В., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / М.: Аĸадемия, 2007. – 368 с.
8. Ефимова О. Эĸономи,ĸа гостиниц и ресторанов. / М.: Новое знание, 2009. – 392 с.
9. Затуливетров А. Ресторан. /СПб.: Питер, 2008. – 229 с.
10. Лоусан Ф. Рестораны. Клубы. Бары / М.: Проспеĸт, 2008. – 160 с.
11. Мерманн Э. Мотивация персонала. / М.: Проспеĸт, 2008. – 365 с.
12. Наволоцĸая Я. Руĸоводство современного менеджера ресторана. [Текст]: учебное пособие / СПб.: Вершина, 2007. – 258 с.
13. Оробейĸо Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. / М.: Альфа-М, 2009. – 320 с.

Размещено на