Современные концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования может быть определена необходимостью поддержания конкурентных позиций отечественных компаний как в рамках функционирования внутри страны, так и в аспекте участия на международных рынках. Для целей обеспечения конкурентных позиций отечественных предприятий и дальнейшего их поддержания необходим ориентировать деятельность предприятий на формирование устойчивой системы внутреннего управления по всем возможным направлениям:

• в рамках системы управления финансами (управление финансами предприятия является одним из наиболее важных блоков в целях обеспечения максимально возможного финансового результата работы);
• в рамках системы управления персоналом (система управления персоналом позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников организации в труде, что, в конечном итоге, позволит повысить их производительность труда);
• в рамках системы управления заемными средствами (для современных предприятий важно ориентировать деятельность в направлении необходимости поддержания баланса собственных и привлеченных средств);
• в рамках прочих направлений.

Актуальность работы связана также и с тем, что принятие решений – составная часть любой управленческой функции в коммерческой организации. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность деятельности в целом, решения по управлению организацией в этих условиях отличаются особой ответственность, и сложность их выработки возрастает. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения.

Практическая актуальность работы связана также и с тем, что совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу. При этом, немаловажным становится оценка эффективности принятия управленческого решения.

Цель работы разработать рекомендации по повышению эффективности и качества управленческих решений, а также оценить их эффективность.

Основными задачами работы являются следующие:

• рассмотрение концепций менеджмента компании и проблем принятия управленческих решений;
• выявление концепций принятия управленческих решений;
• определение моделей разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента;
• выявление эволюционных особенностей мировых практик в области моделирования и оптимизации управленческих решений;
• характеристика основ деятельности управления коммерческой организации в РФ;
• определение основ принятия решений в различных структурах системы менеджмента коммерческой организации;
• рассмотрение существующей методики оценки эффективности принятия управленческого решения и формирование предложений по совершенствованию деятельности компании.

Объектом исследования является коммерческая организация ОАО «НЛМК», предметом направления улучшения эффективности принятия управленческого решения.

Исходные данные к работе:

• нормативно-правовые источники РФ;
• учебники, научные журналы и научные статьи, методические пособия, монографии.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ​

1.1 Современные концепции менеджмента компании и проблемы принятия управленческих решений​

Современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. Формирование системы управления для современных организаций, предприятий и фирм ориентировано на обеспечение конкурентных позиций на рынке и, в конечном итоге, на обеспечение финансовых результатов деятельности в необходимом для нормального функционирования и последующего развития векторе.

В аспекте формирования систем управления отечественных предприятий важна ориентация на опыт зарубежных стран (наиболее привлекателен для России опыт таких государств, как США, Япония, Канада). Важно сказать, что зарубежные компании активно внедряют в свою деятельность автоматизированные системы управления. Например, в настоящее время активно внедряются в практику такие системы, как MRP (автоматизированная система управления материальными запасами, которая была разработана в 60-х годах ХХ века и применяется организациями по настоящий момент времени), ERP (система управления бизнес-процессами в организации, ориентированная на удовлетворение потребностей клиентов) и др. Определим последовательно основы понятия системы управления и далее определим необходимость её автоматизации. Как было отмечено во введении, основной целью системы управления организации является обеспечение конкурентных позиций. На Рисунке 1.1 будут представлены первостепенная цель и задачи системы управления для организаций, предприятий и фирм.

Система управления на предприятии

Система управления на предприятии преследует следующую цель:

Обеспечение конкурентных позиций организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке для целей обеспечения максимально возможного результата деятельности.

Сформированная цель, которую преследует система управления на предприятии, предполагает решение следующих задач:

• ориентация на обеспечение результативного управления финансами организации;
• ориентация на обеспечение результативного управления персоналом организации;
• ориентация на обеспечение результативного управления дебиторской задолженности;
• ориентация на обеспечение результативного управления собственными и заемными средствами организации;
• ориентация на обеспечение результативного управления дебиторской задолженности;
• прочие.

Рисунок 1.1- Цель и задачи системы управления для отечественных организаций, предприятий и фирм^[1]

В соответствии с представленными на Рисунке 1.1 сведениями можно судить, что без качественно проработанной системы управления персоналом невозможно обеспечить результативность деятельности предприятия и её конкурентных позиций.

Система управления, сформированная на предприятии, должна быть направлена на внедрение эффективных систем принятия управленческих решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур. Его волевой фактор является одним из моментов, направляющих процесс выработки и принятия решения. В зависимости от волевого фактора решение может быть различным, следовательно, оно неоднозначно. Назначение волевого фактора в том и состоит, чтобы выбрать один вариант.

Решение предполагает предварительное осознание целей и средств действия. Осознание — это процесс, который базируется на информации о цели и средствах действия. Однако это — не простое преобразование информации, а более сложный процесс, предполагающий увязку целей и средств. купить платья гипюровое Если цель задана, то процесс осознания состоит в восприятии и осмыслении того, что задано вместе с установлением взаимосвязей между целью и средствами. Если цель не задана и ее надо определить (или, по крайней мере, уточнить), тогда в осознание включается волевой акт. Количество возможных целей может быть также очень велико, так что не существует точного способа определить или выбрать наилучший вариант. В этом случае решающее значение приобретает волевой выбор. Точно так же волевой момент приобретает решающее значение, когда нет строгого способа однозначно выбрать между конкурирую-щими альтернативами, даже если их конечное или небольшое число.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения ориентированы на рост конкурентных преимуществ организаций. Представим несколько определений понятия конкурентоспособности.

Ориентация на формирование систем управления и эффективных управленческих решений особенно актуальна в рамках воздействия кризиса на современную экономику России (кризис оказывает негативную роль на функционирование предприятий и требует выработки решений по снижению воздействия). Современная экономическая ситуация в России может быть охарактеризована как критическая. Основными предпосылками кризиса 2014 года можно назвать следующие:

1. Политическое противостояние, вызванное ситуацией вокруг Украины (переход Крыма в состав Российской Федерации).
2. Политическое противостояние послужило введением санкционных действий стран Европы, США, Канады и др. против России (санкции направлены на отдельные сектора и отрасли российской экономики).
3. Введение санкционных действий в последующем определило отрицательную динамику основных показателей экономики России (например, в 2014 году инфляция возросла до 9% против заявленного прогноза 4-5%, ключевая ставка была увеличена в декабре 2014 года до 17%).

По состоянию на конец 2014 года нельзя не отметить нестабильного положения курса российского рубля (примечательна дата 16.12.2014 года, когда евро достиг порядка 100 руб.).

Управление на предприятии – это направление деятельности предприятия, ориентированное на формирование эффективного управления её деятельности, что особенно актуально в условиях кризиса^[2]. Модель управления в рамках управленческой деятельности может быть определена как совокупность определенных действий, правил и методик для целей поддержания организационной и финансово-хозяйственной деятельности на должном уровне^[3].

Среди основных моделей управления можно выделить^[4]:

1. Американскую модель, при которой руководство в рамках управленческой деятельности ориентировано на обеспечение стратегической составляющей в управлении (Рисунок 1.2):

Американская модель управления

Характеристики:

1. Нацеленность на обеспечение конечного результата (главная задача – достижение результата).
2. Предприятия ориентированы на внедрение стратегической составляющей в управлении.
3. Ориентация на внедрение наукоемких и инновационных технологий.

Рисунок 1.2 - Американская модель управления

1. Японскую модель, которая характеризуется ориентированием на персонал в рамках организации деятельности предприятия (Рисунок 1.3):

Японская модель управления

Характеристики:

1. Нацеленность на социальную составляющую в рамках организации деятельности (основная ориентация – человек и обеспечение нормальной жизнедеятельности).
2. Предприятия ориентированы на систему пожизненного найма.
3. Ориентация на внедрение наукоемких и инновационных технологий.

Рисунок 1.3 - Японская модель управления

1. Маркетинговую модель (появилась в конце 90-х – начале 2000-х годов), которая определена ориентацией на длительный найм сотрудников, коллективное принятие решений, индивидуальную ответственность, нацеленность на общий результат:

Маркетинговая модель управления

Характеристики:

1. Нацеленность на обеспечение конечного результата на основе внедрения эффективной маркетинговой политки.
2. Ориентация на длительный найм сотрудников.
3. Ориентация на коллективное принятие решений, при этом, вклад каждого сотрудника также цене.

Рисунок 1.4 – Маркетинговая модель управления

В современных теориях выделяются три самостоятельных, развивающихся подхода к управлению: как к процессу; системный; ситуационный^[5]. Сущность системного подхода к исследованию объективной реальности заключается в том, что объекты познания изучаются как система. Системный подход предполагает изучение объекта с разных сторон, при различных «срезах». В процессе исследования сложный объект выступает как полиструктурное, многоуровневое образование. В своей совокупности различные подструктуры имеют свои целостные свойства, которые проявляются в функционировании системы.

Ситуационный подход в управлении означает, что действия людей определяются контекстом, в котором они осуществляются.

Наиболее активно развивается процессный подход. В рамках процессного подхода деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления (Рисунок 1.5).

Контроль

Мотивация

Организация

Планирование

Регулятор управления

Входная информация

Анализ результата

Рисунок 1.5 - Последовательность выполнения основных функций управления^[6]

Процессный подход в управлении ориентирован на взаимосвязь всех функций в управленческом процессе организации, т.е. процессный подход в управлении можно представить как процесс, ориентированный на формирование целей и способов их достижения посредством выполнения комплекса бизнес-процессов. Для выполнения бизнес-процессов при этом необходимо наличие определенного объёма ресурсов, таких, как информационные ресурсы, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, временные ресурсы, организационно-административные и материально-технические ресурсы^[7]. Бизнес-процессы в организации представлены двумя основными блоками, определенными на Рисунке 1.6.

Блоки бизнес-процессов в организации

Вспомогательные процессы

Основные процессы

Процессы, ориентированные на производство и движение продукции

Процессы, ориентированные на персонал (обучение персонала, его подготовка и переподготовка), на сервисное обслуживание, информационное и ИТ-обеспечение и т.д.

Рисунок 1.6 - Блоки бизнес-процессов в организации^[8]

К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы, представленные на Рисунке 1.7.

Управленческие бизнес-процессы в организации

Процессы, обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют её текущую деятельность

Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Рисунок 1. - Управленческие бизнес-процессы организации^[9]

Для целей обеспечения результативности блоков бизнес-процессов организации важна эффективная система управленческих решений.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

Одним из наиболее распространенных определений понятия управленческое решение является следующее: управленческое решение это важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач^[10]. По мнению Топурия Л.Л. управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации о её функционировании^[11].

По нашему мнению, наиболее удачным определением понятия «управленческое решения», которое учитывает мнение Гришина Р.И., является следующее: управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления^[12]. Управленческое решение ориентировано на достижение поставленной в нем задачи, поэтому любое решение должно быть оценено на предмет его качества и эффективности. Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя или потребителей и обеспечивающих возможность его реализации. Принятие управленческого решения, по существу, будет промежуточной фазой между управленческим решением и управленческим воздействием. Исходя из ϶ᴛᴏго, эффективность управленческих решений следует охарактеризовать как совокупность эффективности разработки управленческих решений и эффективности осуществления данных управленческих решений.

Эффективность — ϶ᴛᴏ результативность производства, труда или управления

Рассчитывается большое количество частных показателей экономической эффективности деятельности коллектива организации (всего таких показателей существует более шестидесяти).

К данным показателям ᴏᴛʜᴏϲᴙтся рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, фондоотдача, фондоемкость, окупаемость капитальных вложений, производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы, и др.

Можно оценивать как эффективность деятельности аппарата управления данной организации в целом, так и эффективность отдельных управленческих решений. Также объемные показатели, а также удельные качественные показатели. Здесь эффективность организационно-технических мероприятий, осуществленных в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с принятым управленческим решением, выражается путем соизмерения затрат по данным мероприятиям и результатов, полученных вследствие их проведения.

Общая методика оценки эффективности принятия управленческих решений определена сравнением полученного результата от внедрения управленческого решения и затраты, необходимые для его реализации:

Э = ПП-З, где

Э – эффективность мероприятия;

ПП – предполагаемая прибыль от внедрения мероприятия;

З – затраты на внедрение мероприятия.

При оценке эффективности управленческих мероприятий может быть использовано понятие совокупного экономического эффекта, поскольку в составе полученных результатов имеется определенный трудовой вклад членов коллектива организации, имеющих различные профессии.

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения кᴏᴛᴏᴩых возрос товарооборот, и, следовательно, увеличилась прибыль, можно осуществить по следующей формуле (подобная методика характерна, к примеру, для крупных сетевых торговых предприятий):

Эф = П*Т = П * (Тф - Тпл),

Эф - экономическая эффективность (в тыс. рублей);

П - прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);

Т - прирост величины товарооборота (в млн. рублей);

Тф - фактический товарооборот, кᴏᴛᴏᴩый имеет место после внедрения данного управленческого решения;

Тпл - плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

Формирование эффективной системы менеджмента (управления) и принятия управленческих решений на предприятии необходимо для обеспечения конкурентных позиций организации, как на отечественном, так и на зарубежном рынках.

1.2 Концепции принятия управленческих решений​

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

• обоснованность;
• своевременность и комплексность подхода;
• законность и чёткая формулировка задач;
• посильность исполнения; и преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.

Существует несколько взглядов на классификацию управленческих решений. Рассмотрим их (Рисунок 1.8).

Управленческие решения

Общие (затрагивают все предприятие, его производственную и финансово-хозяйственную деятельность)

Частные (касаются каких-либо подсистем, затрагивающих текущие вопросы)

Управленческие решения для воздействия на внутреннюю среду предприятия (ориентированы на элементы внутренней работы организации)

Управленческие решения для воздействия на внешнюю среду предприятия (ориентированы на партнеров, клиентов, поставщиков, конкурентов)

Управленческие решения на длительный срок (например, стратегически важные решения по инвестиционным проектам, венчурному финансированию и проч.).

Краткосрочные управленческие решения

Полицелевые (управленческое решение преследует единую, поставленную цель)

Моноцелевые решения (управленческое решение преследует единую, поставленную цель)

Рисунок 1.8 - Классификация управленческих решений^[13]

Итак, на основе представленных выше сведений можно представить классификацию управленческих решений по следующим признакам:

• управленческие решения по направлениям воздействия (решения, воздействующие на внешнюю и внутреннюю среду предприятия);
• управленческие решения по периоду действия (на длительный срок (штатное расписание) и короткий срок (авария на производстве, форс-мажорные обстоятельства, такие как землетрясение, ураган, пожар и т.д.));
• управленческие решения по степени структурированности (слабоструктурированные (незапрограммированные) и высокоструктурированные (запрограммированные));
• управленческие решения по количеству целей (моно целевые (одноцелевые) и поли целевые (многоцелевые) управленческие решения);
• управленческие решения по длительности действия (управленческие решения стратегические (долгосрочные и среднесрочные), тактические, оперативные (текущие)).

Менеджер как субъект организационной деятельности должен уметь анализировать ситуацию и представлять своё дело с наиболее выгодной стороны. При этом он должен знать, как справиться с рисками, которые неизбежны при ведении любого дела.

Результативная система управленческих решений позволяет обеспечить планомерный характер протекания бизнес-процессов в организации. Организация системы бизнес-процессов для любого отечественного предприятия целесообразна, при этом, в некоторых компаниях бизнес-процессы протекают стихийно, в то время, как в наиболее динамичных и успешных компаниях бизнес-процессы соответствуют чётко установленному плану действий, что, преимущественно, достигается за счёт успешных управленческих решений. Примерами могут служить наиболее динамично развивающиеся компании: ОАО «Сбербанк России», ОАО «РЖД», ОАО «Роснефть». Например, деятельность ОАО «Сбербанк России» определена автоматизацией бизнес процессов (для целей организации работы с клиентами внедрены CRM-системы, для целей управленческой деятельности используется система «1С-банк».

Организация бизнес-процессов

Планомерный характер протекания бизнес-процессов

Стихийный характер протекания бизнес-процессов

Достижение положительной и динамичной деятельности, имеющей чётко структурированную форму и возможность по необходимости корректировки

Рисунок 1.9 - Организация бизнес-процессов^[14]

Современные предприятия активно применяют системы облачных вычислений (это информационно-технологическая концепция, подразумевающая обеспечение повсеместного и удобного сетевого доступа по требованию к общему пулу).

Современное состояние теории принятия решений характеризуется множеством различных направлений и концептуальных подходов. Это объясняется сложностью изучаемого объекта. Можно выделить следующие основные направления исследований в области теории принятия решений: социально-политическое, организационно-технологическое, психологическое.

В социально-политическом направлении предметом исследования является социальная, общественно-политическая сущность решений применительно к различным социальным и профессиональным группам людей и государствам.

В организационно-технологическом направлении основным предметом исследований являются методы и технология подготовки и принятия решений. В это направление включаются исследования по математическим методам анализа и выбора решений и оценке эффективности решений.

В психологическом направлении предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов его поведения, эмоций и воли в процессе принятия решений.

В каждом из перечисленных направлений в свою очередь имеются различные ответвления, посвященные изучению отдельных аспектов сложной проблемы управленческих решений. В работах по теории принятия решений можно выделить три концептуальных подхода: концепция математического выбора решений (нормативный подход), качественно-предметная концепция (дескриптивный подход) и комплексная концепция управленческих решений.

Сущность концепции математического выбора решений состоит в том, что из всего процесса принятия решений рассматривается только этап выбора решений, который отождествляется со всем процессом

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчётов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Итак, подведя итог, можно сказать, что технология менеджмента имеет следующий регламент:

1. Общее руководство принятия решений.

2. Правила принятия решений.

3. Планы в принятии решений.

4. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

5. Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

6. Матричный тип взаимодействия. Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три-горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента представлены далее.

1.3 Модели разработки и принятия управленческого решения в системах менеджмента​

Современные методики и модели принятия управленческих решений ориентированы на автоматизацию бизнес-процессов. Рассмотрим некоторые основные методологии и средства, которые их используют^[15].

SADT - методология структурного анализа и проектирования (Structured Analysis and Design Technique). Основана на понятиях функционального моделирования. Является методологией, отражающей такие системные характеристики, как управление, обратная связь и исполнители. Возникла в конце 60-х годов.

IDEF1X - методология описания данных. Применяется для построения баз данных.

IDEF4 - объектно-ориентированная методология. Отражает взаимодействие объектов. Удобна для создания программных продуктов на объектно-ориентированных языках (например С++). Пока, на мой взгляд, широкого распространения не нашла. Более широко сейчас используется UML.

ARIS - описывает бизнес-процесс в виде потока последовательно выполняемых работ. Её использует программное средство ARIS Toolset.

UML - (Unified Modeling Language) язык визуального моделирования, основанный на объектно-ориентированном подходе. UML включает в себя двенадцать типов диаграмм, которые позволяют описать статическую структуру системы и её динамическое поведение.

Словосочетание «управление бизнес-процессами» (УБП) стало активно использоваться в литературе относительно недавно, с середины 90-х годов прошлого столетия, практически одновременно с английским аналогом Business Process Management (BPM). Системы управления бизнес-процессами пришли в Россию с Запада, где этот класс программ называется BPMS (Business Process Management System) или BPM-системы.

Система управления бизнес-процессами организации основана на простой идее: моделирование бизнес-процессов организации с помощью наглядных диаграмм, загрузка этих описаний в компьютерную систему и контроль исполнения процессов в реальной практике работы предприятия.

Любая BPM-система содержит ряд стандартных компонентов, которые соответствуют стадиям жизненного цикла (Деминга) процесса PDCA (Plan, Do, Check, Act)^[16]:

• Проектирование (моделирование).
• Исполнение.
• Контроль и Мониторинг.
• Улучшение процессов.
• Проектирование (моделирование бизнес процессов).

Более продвинутые формы BPM, включающие в себя управление взаимодействием между людьми, встречаются в ситуациях сложного взаимодействия между работниками, выполняющими коллективную задачу. BPM позволяет построить и понять организацию совершенно новым образом: увидев и представив её в более широком плане - через отношения между процессами. Когда эти отношения, к тому же, интегрированы в процесс-ориентированную модель, то такая их репрезентация обеспечивает более глубокий и разносторонний учёт и анализ. Не случайно некоторые специалисты считают BPM главной основой, «костяком», Системы управления корпоративной информацией (Enterprise Content Management).

В силу того, что система BPM позволяет организациям абстрагировать бизнес процессы от технологической инфраструктуры, она выходит далеко за рамки автоматизации бизнес процессов или решения конкретных бизнес задач. BPM позволяет бизнесу оперативно реагировать на изменения клиентов, рынка и законодательства, причем делать это быстрее, чем конкуренты, - а это создает неоспоримое конкурентное преимущество. В фокусе BPM^[17]:

1. Видение (создать стратегию для функций и процессов).
2. Определение направления и границ (выработать основную линию процессов и их усовершенствования).
3. Моделирование (моделировать изменения процесса).
4. Анализ (сравнить результаты разных симуляций и определить, какое улучшение будет оптимальным).
5. Усовершенствование (выбрать и внедрить улучшение).
6. Контроль (развернуть реализацию этого усовершенствования и производить её мониторинг при помощи специальной системы, позволяющей получать информацию об эксплуатации от пользователя в реальном времени (т.н. User defined dashboard), после чего сразу же вводить эту информацию в симулятивную модель, готовясь к следующей итерации улучшения).
7. Ре-инжиниринг (полная перестройка процессов во имя улучшения результатов).

Для моделирования ситуаций и принятия решений в практической деятельности применяются различные количественные и качественные методы^[18].

Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).

Можно привести краткую характеристику методов прогнозирования, используемых чаще других^[19].

1. Экспертные методы.
2. Метод эвристического прогнозирования.
3. Коллективная генерация идей.
4. Морфологический анализ.
5. Прогнозный граф и «дерево решений».
6. Прогнозирование по аналогии.

Во всех развитых странах мира менеджмент связывают с устойчивым и успешным развитием экономики, её динамичностью и потенциалом. Все больше и больше развитие производства, экономики, общества становится зависимым от менеджмента и принятия управленческих решений.

Методы прогнозирования, как и все методы, используемые при проведении маркетинговых исследований, можно классифицировать на эвристические (преобладание субъективных начал) и на экономико-математические (преобладание объективных начал).

Так, значительное место в системе моделирования и принятия управленческих решений занимают экономико-математические методы, в частности, методы статистики^[20].

Определение системы факторов и причинно-следственных связей - исходная точка экономико-математического моделирования.

Можно выделить два метода разработки прогнозов, основанных на методах математической статистики: экстраполяцию и моделирование.

В первом случае в качестве базы прогнозирования используется прошлый опыт, который пролонгируется на будущее. Во втором случае строится прогнозная модель, характеризующая зависимость изучаемого параметра от ряда факторов, на него влияющих. Она связывает условия, которые, как ожидается, будут иметь место, и характер их влияния на изучаемый параметр.

Методы экстраполяции во многих случаях сходны с методами интерполяции.

Наиболее распространённым методом экстраполяции является параболическая экстраполяция.

Так, экстраполяция – нахождение уровня ряда (по модели) за пределами изучаемого исходного ряда. Т. е. продление будущей тенденции, которая наблюдается в перспективе^[21].

Одним из методов прогнозирования являются параметрические методы.

Основу параметрических методов составляют количественные зависимости между свойствами продукции, входящей в параметрический ряд.

Параметрические методы могут использоваться для:

• обоснования цены на новую модификацию производимых товаров;
• обоснования поправок принятым к ценам.

Итак, параметрические методы – это методы прогнозирования элементов полезного эффекта, затрат и других, основанные на установлении зависимости между параметрами объекта.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов. Эти мнения обычно выражены частично в количественной, частично в качественной форме.

Активно в настоящее время применяются методики автоматизированных систем принятия решений (определены в рамках программных продуктов управления).

Характеристика основных программных продуктов в управленческой деятельности представлена в Таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика основных программных продуктов в л управленческой деятельности

Наименование программного продукта	Характеристика программного продукта
Продукт MRP I	Автоматизированная система управления, которая была разработана в 60-х годах ХХ века и применяется организациями по настоящий момент времени. Продукт используется также современными предприятиями (например, многие отечественные мелкооптовые организации ориентированные на указанный программный продукт).
Продукт MRP II	Несмотря на то, что продукт MRP I активно применяется, с ним связаны некоторые проблемы и недоработки (определен загроможденными вычислениями, характеризуется сбоями в процессе работы) была внедрена система MRPII, которая явилась усовершенствованным продолжением первой.
Продукт DRP	Это так называемая дистрибутивная система, которая ориентирована, прежде всего, на обеспечение цепочки «производитель – потребитель» (программа представлена единым массивом процессов управления запасами, ТМЗ, доставкой товара до потребителя, учетом и проч._
Продукт ОРТ	Это система, ориентированная на организацию транспортной логистики в производстве (преимущественно организует бизнес-процессы в рамках производственной деятельности предприятия на основе циркулирования транспортными связями). В рамках данного продукта предусмотрена возможность разработки управленческих решений.
Продукт RP	Это система, наиболее часто применяемая современными организациями: система ориентирована на полный управленческий цикл.
Продукт «Just-in-time»	Система , которая, так же, как система LP, определена увязкой со сроками (в основе программного обеспечения управленческой деятельности лежит ориентир «сроки»).
Продукт LP	Система, ориентированная на сроки (в рамках автоматизированной системы все процессы увязаны на сроки реализации).

В качестве вывода по Таблице 1 можно сделать вывод, что в настоящее время существует значительное количество программ информатизированной управленческой деятельности, предприятие выбирает систему, наиболее подходящую в том или ином конкретном случае.

2 ОСОБЕННОСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОАО «НЛМК»

2.1 Характеристика ОАО «НЛМК»

Группа НЛМК – лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС.

Компания активно инвестирует в экологические проекты, снижая негативное воздействие на окружающую среду в регионах присутствия, и стремится к соответствию самым высоким экологическим стандартам. Группа НЛМК создает безопасные условия труда, совершенствуя процессы, инвестируя в повышение квалификации сотрудников и применяя лучшие мировые практики в области охраны труда^[22].

Благодаря самообеспеченности в основных сырьевых материалах и энергии и высокой технологической оснащенности НЛМК входит в число самых эффективных и прибыльных производителей стали в мире. Компания имеет диверсифицированный продуктовый портфель, обеспечивающий лидерство на локальных рынках и высокую эффективность продаж. Используя преимущества гибкой производственной цепочки, сбалансированного продуктового ряда, эффективной системы сбыта и обширной географии продаж, Компания обладает возможностью своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся рыночные условия.

2.2 Структура управления ОАО «НЛМК»

Вертикально-интегрированная структура Группы распределена по географическому принципу на три укрупненных дивизиона, которые включают в себя все производственные процессы от добычи сырья до переработки стали в готовую продукцию. Сервисные центры и трейдинговые компании обеспечивают бесперебойность поставок точно в срок и высокое качество услуг потребителям в более чем 70 странах мира.

На Рисунке 2.10 представлена организационная структура ОАО «НЛМК».

Генеральный директор

Отдел развития

Бухгалтерская служба

Склад оптовых продаж

Главный инженер

Цех производства

Отдел планирования

Отдел продаж

Сотрудники

Рисунок 2.10 - Организационная структура ОАО «НЛМК»

Основными достоинствами выбранной линейно-функциональной организационной структуры это высокая степень контролируемости и гибкости, которая отвечает текущим задачам развития предприятия с небольшой штатной численностью.

Основным недостатком выбранной организационной структуры является невысокий уровень самостоятельности структурных подразделений, который снижает возможности ее адаптации к изменяющимся условиям внешней среды. Однако, данный недостаток нивелируется демократическим стилем управления, осуществляемого руководством, при котором мнения подчиненных учитываются при выработке управленческих решений. Для этого ежедневно в начале рабочего дня проводятся совещания, на которых руководитель ставит задачи перед подчиненными, связанными с текущей деятельностью агентства, выслушивает их мнения о возможном пути их решения. Ежемесячно на предприятии проводятся собрания трудового коллектива, на которых оценивается работа за прошедший месяц и планируется деятельность на следующий месяц.

Таким образом, выбранная структура позволяет осуществлять руководство, используя максимально преимущества размера предприятия, квалификационные навыки, знания и опыт сотрудников.

Текущее руководство деятельностью общества осуществляет директор. Бухгалтерский и налоговый учет ведется бухгалтером, который является по совместительству и директором. Право подписи первичных документов принадлежит генеральному директору общества - главному бухгалтеру.

НЛМК – вертикально-интегрированная металлургическая компания со сбалансированной цепочкой создания стоимости, обеспечивающей контроль над всеми этапами производственного процесса, от добычи сырья до продажи конечным потребителям готовой высокотехнологичной продукции.

2.3 Специфика принятия решений в различных структурах в системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

Руководство ОАО «НЛМК» нацелено на формирование эффективной системы управления и принятия управленческих решений для целей роста прибыли и повышения результативности деятельности, её качества. Организационная структура управления характеризуется:

• составом и соотношением функций управления;
• количеством и составом отделов;
• численностью и соотношением работников;
• объёмом выполненных работ и т.д.

Цели ОАО «НЛМК»

Функции управления

Организационная структура управления

Методы организации управления

Информация

Технические средства

управления

Кадры управления

Технология управления

Решения

Рисунок 2.14 - Система управления ОАО «НЛМК»

Кадровое обеспечение в ОАО «НЛМК» характеризуется:

• численностью управленческих кадров;
• функциями;
• возрастным составом кадров;
• гендерным составом кадров;
• уровнем текучести кадров и проч.

Техническое обеспечение управления характеризуется количеством и видами технических средств, их технико-эксплуатационными характеристиками и стоимостью, уровнем использования технических средств, удельным весом прогрессивных видов оргтехники и ЭВМ.

Информационное обеспечение характеризуется уровнем информатизации и автоматизации процессов.

Методическое обеспечение характеризуется:

• уровнем обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией;
• состоянием работы по подбору, расстановке и аттестации кадров;
• степенью внедрения стандартов всех категорий;
• системой мотивации и стимулирования труда и т.д.

Технология процесса управления характеризуется составом и последовательностью выполнения процессов управления, структурой и длительностью управленческого цикла, количеством и особенностями выполняемых операций.

В рамках сформированной системы управления ОАО «НЛМК» немаловажна роль блока «Управленческих решений».

Управленческие решения определяют перспективные направления развития, позволяющие ОАО «НЛМК» получить прибыль в объёме, достаточном для эффективного функционирования.

Рассматривая систему управления персоналом, остановимся на основных её составляющих.

Среди основных недостатков разделения труда в ОАО «НЛМК» можно отметить монотонность и узко-специализированность труда. Здесь работник «привязан» к ограниченному роду (направлению) деятельности.

В ОАО «НЛМК» сформирована эффективная система принятия управленческих решений. В ОАО «НЛМК» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

В ОАО «НЛМК» принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

1) Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении.

В ОАО «НЛМК» менеджеры делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации, и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры ОАО «НЛМК» при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более, чем на один иерархический уровень, ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

2) Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в ОАО «НЛМК» довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений.

3) Использование формальных правил и процедур в принятии решений - это эффективный путь координации действий для ОАО «НЛМК». Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

4) Использование планов в принятии решений нацелено па координацию деятельности ОАО «НЛМК» в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления ОАО «НЛМК». Системы контроля и бухгалтерского учёта приспособлены в ОАО «НЛМК» к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшим руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.

2.4 Оценка эффективности системы менеджмента в ОАО «НЛМК»

Оценить эффективность менеджмента представлено возможным за счет анализа показателей, характеризующих систему менеджмента (управления).

Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году на основе внутренней документации ОАО «НЛМК» представлены в Таблице 9.

Таблица 2.9 - Показатели, необходимые для анализа элементов, характеризующих систему управления в 2014 году (на основе внутренней документации ОАО «НЛМК»)

Показатели	Ед. изм.	План	Факт
1	2	3	4
Элементы, характеризующие систему управления
Функции управления
Коэффициент закрепления функций		0,5	0,5
Уровень централизации функций управления	коэффициент	0,7	0,8
Коэффициент дублирования функций		0,1	0,02
Коэффициент параллельности управленческих функций	коэффициент	0,1	0,05
Организационная структура управления
Коэффициент обеспеченности управленческими кадрами предприятия в целом	коэффициент	1,0	1,0
Коэффициент пропорциональности организационной структуры	коэффициент	0,9	0,92
Удельный вес управленческого персонала в общем составе работающих	%	74	75
Кадровое обеспечение системы управления
Средний возраст управленческого персонала	Лет	34	36
Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией	%	100	100
Обеспечение плановой документацией	%	100	100
Методическое обеспечение
Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией	%	99	100
Уровень качества применяемых методов управления	%	100	94
Техническое обеспечение
Укомплектованность средствами технического обеспечения	%	74	82
Затраты на приобретение средств технического обеспечения	Млн. руб.	2,8	2,76
Уровень учёта и контроля исполнения управленческих решений	%	100	80
Технология процессов управления
Средняя трудоемкость выполнения процессов управления	Час.	760	790
Удельный вес процедур и операций творческого характера	%	50	57
Удельный вес процедур и операций рутинного характера	%	50	55
Удельный вес процедур и операций, выполняемых последовательно	%	55	57
Управленческие решения
Количество принимаемых решений	Шт.	500	550
Своевременность принятия решения	Коэфф.	0,9	0,85

В соответствии с Таблицей 9 важно отметить, что в 2014 году количество принятых по факту решений было выше установленного плана (по плану предположено 550 единиц решений, по факту – 550 единиц решений). Коэффициент своевременности принятия решения по факту несколько ниже планового значения. Указанная тенденция определена, по нашему мнению, тем, что в ОАО «НЛМК» не сформировано устоявшейся командной группы, которая бы отвечала за разработку и реализацию управленческих решений.

3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ПРОЦЕССОВ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ ОАО «НЛМК»

В ОАО «НЛМК» сформирована достаточно эффективная система принятия стратегических решений, ориентированная на обеспечение перспективного развития и роста конкурентных позиций компании на рынке черных и цветных металлов страны (Рисунок 3.1).

Возникновение ситуации, требующей решения на рынке

Формирование критериев стратегического решения

Выявление основной проблемы, требующей решения

Описание проблемной ситуации на рынке

Определение необходимых ресурсов для внедрения проекта по совершенствованию

Сбор и обработка информации о рынке, конкурентах

Выработка курса стратегических действий

Возможные последствия принятого стратегического решения

Стратегический план действий и дальнейший контроль за ходом реализации стратегического решения

Анализ плана => корректировка по необходимости => контроль

Рисунок 3.1 - Система принятия стратегических решений ОАО «НЛМК»

Основной принцип построения системы принятия и оценки управленческих решений, представленной на Рисунке 3.1, для ОАО «НЛМК» - принцип системности.

Принцип системности формирования, принятия и реализации управленческих решений ОАО «НЛМК» сформулирован на основе принципа системности, полученного в общей форме в виде совокупности следующих утверждений:

• необходимость формирования команды специалистов;
• для управления системной деятельностью по формированию, принятию и реализации управленческих решений необходима система-субъект управления деятельностью ОАО «НЛМК»;
• объект «команда специалистов» и субъект «аппарат решений» необходимо представлять одной моделью общей системы.

В качестве вывода необходимо отметить, что основным принципом построения системы принятия и оценки управленческих решений для ОАО «НЛМК» можно назвать принцип системности, который организует эффективную систему всех составных элементов указанного процесса и систематизирует данные, необходимые для анализа. На основе проведенного во второй главе анализа предложено управленческое решение по совершенствованию производственной деятельности: – приобретение нового оборудования бурения и его внедрение в производство. Можно предложить наладить производство стали.

Система принятия управленческих решений сталкивается с проблемами:

1. Управленческие решения разрабатываются и утверждаются генеральным директором единолично (в некоторых случаях совместно с главным бухгалтером).
2. Из первой проблемы вытекает проблема несоответствия управленческого решения предполагаемому эффекту (поскольку руководящий состав не владеет квалицированными данными в тех или иных направлениях.

Как было выяснено в рамках написания второй главы, проблемы недостаточного качества разрабатываемых управленческих решений возможно решить за счёт формирования проектной команды (Рисунок 3.2).

Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «НЛМК»

Внедрение проектной команды (с постоянными членами и непостоянными членами (в зависимости от вектора принимаемого решения)

Рисунок 3.2 – Проблемы качества разрабатываемых управленческих решений ОАО «НЛМК» в 2014 году

В Таблице 13 представлены проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения

Таблица 13 - Проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения

Проблемы ОАО «НЛМК»	Метод	Возможное решение
Система разработки и реализации решений	Системный метод	Необходимо сформировать команду, которая бы отвечала за разработку и принятие управленческих решений.
Устаревшее оборудование	Системный метод	Необходимо приобрести новые единицы оборудования.
Недостаточно проработана система управления	Процессный метод	Возможно внедрить систему SADT.

За разработку и внедрение предложенных рекомендаций предложено сформировать проектный отдел ОАО «НЛМК». В ОАО «НЛМК» для указанных направлений развития потребуются следующие рабочие кадры, которые будут привлечены:

• руководитель команды – начальник проектного отдела;
• специалист по разработке документации;
• специалист бухгалтерии;
• специалист кадрового отдела.

Для осуществления проекта использована проектная структура управления, при которой Начальник проектного отдела наделен всеми полномочиями по реализации проекта, дающие возможность использовать необходимые ресурсы, а также назначать и руководить сотрудниками для реализации бизнес-плана. Структура выбрана по нескольким факторам:

- непосредственное подчинение всех сотрудников одному руководителю проекта, в связи с чем движение к заданной цели осуществляется с большим эффектом;

- гибкость самой структуры дает возможность привлечение дополнительной команды для реализации общей цели;

На основании вышеперечисленного, проектная структура является более эффективной для воплощения запланированных мероприятий.

Начальник проектного отдела (постоянный член)

Специалист бухгалтерии (постоянный член)

Специалист кадрового отдела (постоянный член)

Специалист по разработке документации (постоянный член)

Техник 1 (только в рамках проектного решения)

Рисунок 3.3 - Команда проекта (проектный отдел)

В соответствии с представленными выше сведениями, можно предположить, что за счёт формирования проектной компании у руководства ОАО «НЛМК» появится возможность повысить качество принимаемых управленческих решений.

Руководитель команды - начальник проектного отдела - в своей деятельности руководствуется уставом предприятия и должностной инструкцией; подчиняется генеральному директору предприятия.

Обязанности:

1. Оформляет документы, необходимые для осуществления инвестиционной деятельности.
2. Осуществляет организацию, планирование и координацию инвестиционной деятельности.
3. Обеспечивает высокий уровень эффективности инвестиционной деятельности, внедрение новой техники и технологии.
4. Осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, производит оценку качества инвестиционной деятельности.
5. Руководит всей командой, которая представлена на Рисунке 3.2.

Итак, улучшение процессов разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» предложено в рамках формирования проектной команды. Представим концептуальный план проекта совершенствования эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК» в Таблице 14.

Таблица 14 - Концептуальный план проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»

Этап плана	Характеристика
Возникновение идеи	Можно предложить проект по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК».
Разработка плана реализации идеи	Внедрение проектной группы не требует значительных объёмов финансирования.
Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии генерального директора в ОАО «НЛМК»
Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Что касается блока 2 «Разработка плана реализации идеи» предполагает следующий механизм финансирования предполагаемой проектного отдела (Рисунок 3.4):

Начальник проектного отдела (новая должность, оклад

42000 руб.)

Специалист кадрового отдела (постоянный член – сотрудник отдела бухгалтерии, надбавка к окладу 20%)

Специалист бухгалтерии (постоянный член – сотрудник отдела бухгалтерии, надбавка к окладу 20%)

Специалист по разработке документации (постоянный член – сотрудник отдела кадров, надбавка к окладу 20%)

Техник 1 (оклад 13800 руб.)

Рисунок 3.4 – Финансирование проекта по формированию проектного отдела

Для того, чтобы оценить предложенное мероприятие по формированию проектного отдела, необходимо разработать управленческое решение по совершенствованию определенного направления деятельности ОАО «НЛМК», которое в перспективе позволило бы определить, целесообразен ли проектный отдел, или нет.

Таблица 15 - Концептуальный план проекта по тестированию проектного отдела (для целей определения целесообразности проекта по повышению эффективности разработки и принятия решений в системе менеджмента ОАО «НЛМК»)

Этап плана	Характеристика
Возникновение идеи	Можно предложить проект разработки стали
Разработка плана реализации идеи	Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на два способа финансирования – лизинг и кредит).
Внедрение проекта	Внедрение проекта находится в полномочии экспериментальной проектной команды, сформированной специально в ОАО «НЛМК»
Подведение итогов проекта	Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.

Технология разработки стали уже существует на протяжении 100 лет. Её актуальность была признана в результате устойчивого увеличения спроса, недостатка ресурса и, соответственно, увеличения стоимости стали, добываемой традиционным путем. Себестоимость разработки стали по данным разных компаний колеблется в промежутке 50-83 USD за 1000 м³, поэтому добыча стали при повышении цен имеет чисто экономические причины.

Для ОАО «НЛМК» можно предложить следующий инвестиционный проект – приобретение оборудования для производства стали. Для разработки стали ОАО «НЛМК» целесообразно приобрести две единицы оборудования (процессов ADUD2002 и система DECRO1534).

В качестве вывода целесообразно отметить, что для ОАО «НЛМК» в качестве управленческого решения предложено внедрить новое производство. Оценка эффективности управленческого решения представлена далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ​

В ходе написания данной работы было выяснено, что современные российские предприятия различных организационно-правовых форм и направлений деятельности (будь то крупный агропромышленный холдинг, коммерческий банк или малое инновационное предприятие) ориентированы на формирование эффективной управленческой деятельности, за которую отвечают высококвалифицированные управленческие кадры. В рамках системы управления важна роль системы разработки и реализации управленческих решений Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Моделирование ситуаций и принятие решений является основой управления, - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

• выработку и постановку цели;
• изучение проблемы на основе получаемой информации;
• выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
• обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;
• конкретизацию решения для его исполнителей.

В процессе моделирования ситуаций и принятия решений ведущее место занимает менеджер (управленец). Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс.

Вообще, на практике разработаны и апробированы различные технологии и методы моделирования ситуаций и принятия управленческих решений. Обоснованность выбора метода определяется условиями его применения и соответствия решаемым задачам. На практике используются различные показатели, соответствующие определенным требованиям к методам: точность, достоверность, стоимость, информативность и т. п.

Все прогнозы обычно бывают неточными и, следовательно, необходимо устанавливать степень их неточности или несоответствия определенному показателю. Разработаны различные рекомендации, позволяющие рассчитывать точности прогноза, оценивать эффективность той или иной методики и выбирать между разными методами прогнозирования. Контроль прогноза обеспечивает адекватность его исполнения. На практике рекомендуется использовать контрольную диаграмму или показатель отклонения. Выбор метода прогнозирования означает выбор методики, отвечающей поставленной задаче на приемлемом уровне затрат и точности.

Выяснено также, что активно в настоящее время применяются методики автоматизированных систем принятия решений (определены в рамках программных продуктов управления).

Объектом работы является ОАО «НЛМК» - лидирующий международный производитель высококачественной стальной продукции с вертикально-интегрированной моделью бизнеса. Добыча сырья и производство стали сосредоточены в низкозатратных регионах, изготовление готовой продукции осуществляется в непосредственной близости от основных потребителей в России, Северной Америке и странах ЕС.

В соответствии с проведенным анализом можем судить о том, что баланс ОАО «НЛМК» увеличился в 2013 году до 469104386 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом (баланс в 2012 году составлял 465532501 тыс. руб.). Рост баланса в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,8%, по сравнению с 2011 годом – 4,5%. Внеоборотные активы в 2013 году увеличились на 5,7% по сравнению с 2012 годом и на 16,3% - по сравнению с 2011 годом. Преимущественно, рост внеоборотных активов определен ростом финансовых вложений (на 17,5% в 2013 году по сравнению с 2012 годом), отложенными налоговыми активами (рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 25,7%). Оборотные активы в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизились на 5,8%. Снижение определено, преимущественно, сокращением величины запасов, финансовых вложений). В структуре пассивов ОАО «НЛМК», как было выяснено, можно судить о снижении капитала и резервов в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5,2%, а также о снижении краткосрочных обязательств на 13%. Долгосрочные обязательства, напротив, в 2013 году по сравнению с 2012 годом возросли на 43,3%.

В динамике 2012 – 2013 гг. чистая прибыль комбината в 2013 году по сравнению с 2012 годом сократилась на 34146238 тыс. руб. Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс. руб., ростом на 3557 тыс. руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс. руб.

Несмотря на снижение чистой прибыли, производство стали ОАО «НЛМК» за рассматриваемый период показало положительную динамику. Рост в 2013 году по сравнению с 2012 годом составил 0,3 млн. тонн.

Для того, чтобы обеспечить стабилизацию деятельности ОАО «НЛМК», важно обеспечить эффективную систему разработки и реализации управленческих решений.

В ОАО «НЛМК» применяют следующие методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей:

1) метод, основанный на интуиции управляющего;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе.

На основании представленного анализа важно отметить, что управленческие решения разрабатываются и утверждаются на верхнем уровне власти ОАО «НЛМК», что, во-первых, снижает их качество в тех или иных направлениях (например, при совершенствовании маркетинговой деятельности важно квалифицированное мнение маркетологов, при совершенствовании мотивационного механизма - кадровиков), во-вторых, определяет неучастие работников в принятии решений, что также снижает заинтересованность работников ОАО «НЛМК» в труде.

Для того, чтобы решить указанную проблему, важно формирование проектной команды, которая бы отвечала за принятие и реализацию управленческих решений в как можно более выгодном и благоприятном векторе.

В соответствии с представленными выше сведениями, можно предположить, что за счёт формирования проектной компании у руководства ОАО «НЛМК» появится возможность повысить качество принимаемых управленческих решений.

На основе проведенного во второй главе анализа предложено управленческое решение по совершенствованию производственной деятельности: – приобретение нового оборудования бурения и его внедрение в производство. Можно предложить наладить производство стали.

В связи с этим планируется приобрести дополнительно 2 наименования оборудования. Рассмотрели особенности приобретения с использованием двух методов финансирования – лизинга и банковского кредита и выяснили большую эффективность первого. В целом же отметим, что в ОАО «НЛМК»  ведется активная инвестиционная политика на перспективу.

В Таблице 22 представлены проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения и пути их решения.

Таблица 22 - Проблемы ОАО «НЛМК», требующие решения и предложения по их устранению

Проблемы ОАО «НЛМК»	Метод	Возможное решение
Система разработки и реализации решений недостаточно проработана (реализуется руководством)	Системный метод	Предложено сформировать команду, которая бы отвечала за разработку и принятие управленческих решений.
Устаревшее оборудование в рамках организации производственной деятельности	Системный метод	Предложено приобрести новые единицы оборудования.
Недостаточно проработана система управления (важна ориентация на автоматизацию)	Процессный метод	Предложено внедрить систему SADT.

Предполагаемый рост прибыли от внедрения указанного новшества – 5% (по аналогии с компанией-конкурентом ОАО «Дормаш». На основе внутренней документации ОАО «НЛМК» в 2014 году предполагается объем чистой прибыли в размере 9005000 тыс. руб.).

В качестве общего вывода целесообразно отметить, что ориентация предприятий на формирование систем разработки и принятия эффективных управленческих решений особенно актуальны в современных кризисных условиях для целей обеспечения стабильности деятельности (кризис, как было выяснено, оказывает негативную роль на функционирование предприятий и требует выработки решений по снижению воздействия). Кризисное состояние экономики определено обесценением национальной валюты – Российского рубля (по состоянию на конец 2014 года нельзя не отметить нестабильного положения курса российского рубля, примечательна дата 16.12.2014 года, когда евро достиг порядка 100 руб.; на май 2015 года курс рубля к доллару и евро составляет порядка 1/50 и 1/55 соответственно).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ​

1. Биннер Х. «Управление организациями и производством: От функционального Управление на предприятииа к системному. - М.: Альпина Паблишерз, 2010-261 с.
2. Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я., Захаров И.В. Реинжиринг бизнес-процессов: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности экономики и управления.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 343 с.
3. Бобылев Ю.А. Управление на предприятии. Москва: Мысль.-2012.-547 с.
4. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.- 2012.- №6
5. Бункина М. К., Семенов В. А. Макроэкономика: Учебник. - М.: ДИС, 2012. - 320 с.
6. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результативности предприятий. // Вопросы экономики.- 2012.- №6
7. Бравчук О. Управление на предприятии.- М.: Аист-М, 2012.- 512 с.
8. Брынцалов Я.Ю. Управление.- М.: Пересвет, 2012.- 397 с.
9. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения.- СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
10. Греков М.Д. Управление на предприятии.- М.: Дело, 2012.-509 с.
11. Герчикова И.Н. Управление на предприятии: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 480 с.
12. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2012.-465 с.
13. Дробич М.С. Экономическая теория для учащихся в ВУЗах.- Киев: Звин-К, 2012.-399 с.
14. Захаров О.Г. Краткое введение в моделирование бизнес-процессов.- М.: Вид, 2014.- 439 с.
15. Зенцов Ю. Управление в условиях мирового кризиса // Проблемы экономики.- 2012.- апрель.- №53
16. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2012.- 509 с.
17. Игнатьева В.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 67 с.
18. Кибанов А. Мотивы соучастия персонала в деятельности организации и модели корпоративного управления // Кадровый Управление на предприятии.- 2012.- №12
19. Китов А. И. Психология хозяйственного управления. М., 2012.- 401 с.
20. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.– М.:АСТ, 2012.-359 с.
21. Ланкин В.Е. Управление на предприятии организации.- Таганрог.: ТРТУ, 2012.-439 с.
22. Лапатин В. Стиль руководства менеджера // Evolution.-2012.- №83
23. Лидерство и стили руководства. Часть 1 // Работа региона.- 2012.- №62
24. Личность в системе управления // Психология управления.- 2012.- 13 июня
25. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2011.- 24 апреля.- №5
26. Масалов Я. Стили руководства // Психология профессионального образования.- 2012.- №9
27. Мошкова В. Зарубежный опыт оценки персонала (США, Япония) // Центр кадровой технологии.- 2012.- 25 апреля.- №23
28. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2012.- 219 с.
29. Патрушев В. Д. Методологические и методические вопросы изучения бюджета времени. - М.: Наука, 2012.- 219 с.
30. Перов Н.В. Процессы управления в организации.- М.: ИНФРА, 2011.-569 с.

1. Пантелеев А.В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs.-2012.- 23 марта, С.14 ↑

2. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2012.-465 с., с.73 ↑

3. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2012.-465 с., с.212 ↑

4. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2012.- 509 с., с.75 ↑

5. Токарская Н.М., Солодова Н.Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. – Иркутск.- 2012. – 399 с., с.285-286 ↑

6. Ульянова М.А. Управление на предприятии.- М.: «Лотос-ПроФФ», 2012.-369 с., с.294 ↑

7. Ульянова М.А. Управление на предприятии.- М.: «Лотос-ПроФФ», 2012.-369 с., с.294 ↑

8. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2012.-465 с., с.75 ↑

9. Гришин Р.И. Управление на предприятии. Книга 1.- М.: Аист, 2012.-465 с., с.78 ↑

10. Топурия Н. Л. Управленец в условиях современного рынка // Российское предпринимательство.- 2006.- № 9, С.11 ↑

11. Топурия Н. Л. Управленец в условиях современного рынка // Российское предпринимательство.- 2006.- № 9, С.11 ↑

12. Топурия Н. Л. Управленец в условиях современного рынка // Российское предпринимательство.- 2006.- № 9, С.12 ↑

13. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2011.- 24 апреля.- №5.- С.12 ↑

14. Маринов С.Д., Грахов Ю.А. Основы управления на предприятии// Центр знаний.- 2011.- 24 апреля.- №5.- С.12 ↑

15. Яковых Д. Процессный подход в управлении.- М.: АСТ, 2013.- 399 с., с. 54 ↑

16. Репин В.В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление.- М.: Манн, Иванов и Фебер, 2013.- 512 с., с. 49 ↑

17. Галямина И.Г. Управление процессами. Учебник для вузов. стандарт третьего поколения.- СПб.: Питер, 2013. – 304 с., с. 202 ↑

18. Колпаков В.М. Предвидение и прогнозирование в принятии управленческих решений // Элитариум.- 2008.- ноябрь ↑

19. Брехов А.Д. Принятие управленческих решений.- Спб.: Нева, 2009.- 299 с., с.86 ↑

20. Ременников В.В. Прогнозирование. – М.: Юнити-ДАНА, 2014. -140 с., с. 86 ↑

21. Ременников В.В. Прогнозирование. – М.: Юнити-ДАНА, 2014. -140 с., с. 101 ↑

22. Официальный сайт: http://nlmk.com/ru/company/nlmk-at-glance (дата обращения 15.12.2014 г.) ↑