Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современная система мотивации персонала в организациях (Теоретические аспекты оплаты труда в малом бизнесе)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Многие бизнес-процессы в связи с открытостью экономики доступны для многих компаний и могут быть скопированы. Успех одних компаний и неудача других объясняется наличием определенного фактора, который позволяет организации быть лидером. Многие исследователи считают таким фактором персонал, работающий в конкретной организации.

Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Существует огромное множество теорий мотивации, которые впервые начали появляться еще в работах древних философов, однако, вопрос мотивации и стимулирования персонала в организации до сих пор актуален. Несмотря на то, что данная тема изучается на протяжении довольно длительного времени, до сих пор нет единого взгляда на сущность изучаемых в работе понятий. Кроме того, с течением времени происходит постоянная трансформация такого явления как стимулирование и мотивация, поскольку меняется сам персонал, его ценности и потребности, его требования к работодателю и условиям, которые работодатель может ему предложить. Сложность также заключается в неприменимости классических теорий мотивации к современным реалиям.

Система мотивации персонала имеет большое значение в системе управления предприятием, поскольку она концентрирует в себе взаимодействие таких элементов, как субъект управления, объект управления, мотивационные меры, механизм мотивации и мотивационную ситуацию. Эффективность взаимодействия субъекта и объекта мотивации внутри мотивационного механизма, который работает при определенной мотивационной ситуации, зависит от правильности выбора мотивационных мер воздействия на объект мотивации, которые, в свою очередь, формируют результативность всего предприятия.

Актуальность выбранной темы подтверждает то, что особенно важное значение имеет мотивация трудовой деятельности работников. Чтобы человек качественно и добросовестно выполнял работу, он должен быть сам заинтересован – или, иными словами, замотивирован – на получение результата. При этом, несмотря на широкое использование понятия мотивации, исследователи не выработали единого общепринятого подхода к нему. Существует множество теорий, каждая из которых выделяет разные аспекты мотивации.

Объектом исследования являются персонал организации.

Предметом исследования является система мотивации персонала в организациях.

Целью данной работы является анализ современной системы мотивации персонала в организациях.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить сущность и факторы мотивации персонала;
изучить содержание управления мотивацией персонала в организации;
рассмотреть мотивацию персонала в малом бизнесе;
провести анализ кадрового состава в ИП Вахрушев Н.В.;
провести анализ системы мотивации и стимулирования персонала в ИП Вахрушев Н.В.;
разработать предложения по совершенствованию системы стимулирования персонала в ИП Вахрушев Н.В.

Методы исследования: классификация, обобщение, синтез, сравнение.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, материалы периодических изданий, электронные ресурсы и др.

Работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка используемой литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В МАЛОМ БИЗНЕСЕ

1.1. Сущность и факторы мотивации персонала

Главной целью систем управления персоналом является обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, формирование результативной мотивации, обеспечение социального и профессионального развития сотрудников, что в итоге приводит к продуктивному использованию человеческих ресурсов [1].

В основе большинства инструментов управления персоналом лежит мотивация и стимулирование. Для того чтобы добиться высокой производительности труда, руководители должны грамотно применять инструменты мотивации труда. Трудовая мотивация нужна для того, чтобы правильно организовать, стимулировать и направлять деятельность коллектива в направлении достижения стоящих перед компанией целей [2]. Руководитель должен найти мотивацию, обеспечивающую эффективную работу всего коллектива, стимулировать каждого сотрудника участвовать в решении общих задач с максимальной заинтересованностью. При этом важно соблюдать равновесие между потребностями, стремлением и мотивацией. Если человек получает излишний объем благ, эффективность его работы будет неизбежно снижаться, в отношении к работе начнет проявляться халатность.

Мотивация может быть определена как совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [3].

Можно привести и более простое и короткое определение.

Мотивацией называют стимулирование деятельности, побуждение себя или других сотрудников к выполнению работы, влияние на человеческое поведение в целях достижения общественных, коллективных или личных целей [4].

В управлении персоналом выделяют два аспекта мотивации:

внутренняя мотивация – процесс активизации мотивов сотрудников,
внешняя мотивация – создание стимулов для побуждения работников к эффективной трудовой деятельности.

Мотивация служит для того, чтобы сформировать комплекс условий, побуждающих человека совершать действия для достижения целей с максимальной эффективностью.

Взгляды на сущность мотивации менялись по мере развития менеджмента как науки:

длительное время считалось, что достаточным (и единственным работающим) стимулом, заставляющим человека трудиться, является материальное вознаграждение;
позже появились психологические теории мотивации, описывающие с разных сторон структуру мотивационного процесса и определяющие его факторы. Как следствие, на смену политике «кнута и пряника» пришла выработка сложных мотивационных систем, опирающихся на теории мотивации;
современные подходы к мотивации базируются на теоретических изысканиях психологической науки, исследованиях механизмов целенаправленного человеческого поведения. С этой точки зрения мотивация рассматривается как движущая сила поведения индивида, основывающаяся на взаимосвязях между потребностями, мотивами и целями.

Факторами мотивации являются:

Развитие рабочей среды.
Формирование вознаграждения.
Потребность в безопасности и защищенности.
Карьерный рост каждого сотрудника.
Причастность к общему делу.
Проявление интереса к труду.
Вызов со стороны внешних обстоятельств.

Каждый сотрудник оценивает себя в коллективе. Работа для него – не только возможность получить финансы для жизни, но и стимул к проявлению скрытых возможностей и творческого начала. Некоторые сотрудники, получая официальное признание, считают себя защищенными от негативных внешних факторов. Кроме того, работа – это возможность для развития профессиональных качеств и достижения высот карьерного роста. Работая в коллективе, индивид считает себя причастным к общей цели и значимым для общего дела. Таким образом, проявляется интерес к труду и устранение негативных последствий внешней среды. Каждому человеку необходимо преодолевать трудности и работа в этом помогает.

1.2. Содержание управления мотивацией персонала в организации

Общая характеристика мотивационного процесса строится на трех фундаментальных понятиях:

потребности, под которыми понимают состояние человека, нуждающегося в том или ином объекте. Потребность – это источник человеческой активности, причина выполнения им целенаправленных действий;
мотивы – побуждения личности к действиям, нацеленным на получение результата;
цели – это желаемые объекты или состояния, к которым человек стремится.

В упрощенном виде с большой степенью условности мотивационный процесс можно представить в виде шестиступенчатой модели [6]. На самом деле столь резкого разделения между стадиями мотивационного процесса нет, но для получения общего представления модель весьма удобна.

На первой стадии происходит возникновение потребностей. Человек начинает чувствовать, что ему чего-то не хватает. Потребности проявляются в конкретное время и порождают в человеке желание предпринимать те или иные шаги ради ее устранения. Потребности могут быть физиологическими, психологическими и социальными [8].

На второй стадии происходит поиск путей для устранения потребности. Поскольку человек ощущает желание устранить потребность, он начинает искать пути, как этого добиться. Потребность можно подавить, игнорировать, или удовлетворить.

На третьей стадии происходит определение направления действия. Человек определяет, какими средствами и что он должен сделать для устранения потребности. На этой стадии увязываются такие моменты: что индивид хочет получить, что для этого надо сделать, в какой мере реально получить желаемое, насколько полученное сможет устранить потребность.

На четвертой стадии происходит осуществление действий. Человек прикладывает усилия к осуществлению действий. В конечном счете они должны дать ему возможность получить средство для устранения потребности. Цели могут быть скорректированы на этом этапе [9].

На пятой стадии человек получает вознаграждение за совершенные действия. Здесь могут быть варианты: либо человек сразу получает то, что ему нужно для удовлетворения потребности, либо некий промежуточный объект, пригодный для обмена. В это время становится ясно, насколько результативными оказались предпринятые мероприятия. В зависимости от того, что было получено, мотивация либо усиливается, либо сохраняется, либо ослабляется.

На шестой стадии потребности устраняются. Степень напряжения, вызванного потребностью, может быть различной. Отличается и то, приводит ли устранение потребности к ослаблению или усилению мотивации к дальнейшей деятельности. В зависимости от этого человек может продолжить поиск возможностей и осуществление действий для устранения потребностей, а может прекратить деятельность. Проблема применения знаний о мотивационном процессе в практике управления состоит в том, что мотивы часто являются неочевидными, их список можно только предполагать.

Мотивация персонала в организации необходима в том случае, если эффективность снижается. Персонал работает до тех пор, пока чувствует контроль со стороны руководителя. Как только контроль ослабляется, требуется мотивация. Актуальность мотивации во все времена достаточно высока. Работник не готов стимулировать себя самостоятельно на эффективный труд. Стремление к труду необходимо поддерживать всеми возможными средствами. Приведем практический пример.

Руководитель владеет продуктовым магазином. Один из сотрудников начинает нарушать дисциплину. Сначала руководитель ограничился предупреждением, затем строгим выговором, затем штрафом. Однако, сотрудник не достаточно мотивирован на эффективный труд и продолжает испытывать терпение руководителя и коллектива. В этом случае, руководитель использовал последнюю меру, предложив сотруднику написать заявление об увольнении. Теперь сотрудник будет более внимательным и не станет злоупотреблять терпением коллектива [11].

Рассмотрим причины высокой мотивации сотрудников:

Увлеченность профессией.
Заинтересованность в получении максимальной прибыли и личной выгоды.
Работа является неотделимой частью жизни человека и воспринимается им именно так.

Признаками мотивации персонала являются:

Необходимость создания коллективной рабочей среды.
Необходимость общественного признания.
Демонстрация личных способностей сотрудника.
Демонстрация скрытых резервов.
Самовыражение сотрудника в труде.
Реализация собственных целей и задач через эффективный труд.
Формирование признака значимости у каждого сотрудника в коллективе.
Стремление к успеху.
Получение морального и материального поощрения.
Эффективность информационного обмена с сотрудником.
Внешние изменения условий труда.
Наличие обратной связи между сотрудником и руководителем.
Отсутствие излишнего контроля со стороны руководителя.
Новые возможности и перспективы.
Угасание инициативы при излишней нагрузке со стороны руководителя.
Возможность внесения инициативы и ее реализация в рабочем пространстве.

Признаков необходимости мотивации персонала достаточно много. Эффективный руководитель общается с коллективом и получает большое количество информации о каждом сотруднике. В большинстве случаев, руководитель имеет представление о том, в какой именно мотивации нуждается сотрудник. Мотивация не должна быть случайной. Существует целая система поощрений и наказаний, которые применяют эффективные руководители. Рассмотрим практический пример.

Руководитель следить за сотрудниками и выделяет наиболее эффективного из них, доплачивая существенную премию. Таким образом, каждый работник мотивирован на эффективный труд, потому что знает, что есть возможность получить дополнительное материальное вознаграждение. Руководитель позволяет сотрудникам проявлять инициативу и брать ответственность на себя за некоторые решения. Инициативы поощряются, поэтому сотрудникам интересно предлагать новое в работе. Некоторые предложения достаточно интересны и перспективны. Предприятие эффективно развивается, коллектив готов к качественному труду.

1.3. Мотивация персонала в малом бизнесе

Изучение личности сотрудников является основой при разработке систем управления персоналом. У современного общества появилось больше возможностей в области обучения [18]. На сегодняшний день можно обучаться даже дистанционно. Современные возможности привели к увеличению уровня образования населения. Это значительно усложнило мотив трудовой деятельности людей: чем образованнее население, тем сложнее оно поддается внешнему воздействию.

Все теории и подходы к изучению мотивации персонала основаны на анализе потребностей человека и рассматривают их как элемент процесса поведения, который связан с конкретной ситуацией. Самыми известными и достоверными теориями являются процессуальные теории, к числу которых относятся:

теория Э. Локке (теория постановки целей);
теория С. Адамса (теория равенства);
теория В. Врума (теория ожидания).

Первая из перечисленных теорий была сформулирована в 1968 г. Исходя из теории Э. Локке, результат труда напрямую зависит от сложности и выгодности поставленной цели. Оценка персонала должна быть внутренней и внешней. Под внешней оценкой подразумевается оценка результата непосредственно сотрудником. Внешней оценкой является оценка извне. Недостатком теории Э. Локке является то, что она практически неприменима на практике. Другими словами, стремление руководства и сотрудников должно быть к труднодостижимой цели, в свою очередь одновременно с этими условиями присутствует высокая степень независимости служащих [6].

Адамс разработал свою теорию в 60-е годы ХХ века. Данная теория рассматривает мотивацию на основании сравнения сотрудника с другими сотрудниками. Сравнение происходит по следующим критериям:

вклад в работу (уровень прилагаемых усилий, время, количество труда);
результат работы (премия, оплата).

Теория Адамса имеет ряд недостатков:

не предполагает мер по устранению несправедливости;
используются не все факторы, которые охватывают вклад и результат;
не рассматриваются индивидуальные различия

Последняя теория – это теория ожиданий. Смысл ее заключается в ожидании результата от выбранного типа поведения, который приведет к удовлетворению или приобретению желаемого [1]. Данная теория, как и выше перечисленные, имеет ряд недостатков. Согласно теории, сотрудник рассматривается, как человек, который пытается максимизировать свою прибыль. Теория достаточно сложная, поэтому на практике ее проверить практически невозможно.

К формам мотивации персонала относят материальную мотивацию и нематериальную. В материальную мотивацию входит монетарная мотивация (заработная оплата труда, бонусы и премии и т.д.) и немонетарная мотивация (ДМС, сотовая связь, курсы по повышению квалификации). Нематериальная мотивация – это награды, дипломы, карьерный рост и т.д. Перед формированием форм и методов мотивации менеджеру необходимо выявить тип личности сотрудника. На сегодняшний день выявляют 5 основных методов мотивации заработная оплата труда, премии и надбавки, социальные расходы, долевое участие в фирме.

Изучив более подробно личность сотрудника, формы и методы мотиваций, менеджер начинает разработку и внедрение системы мотивации на предприятии.

Первым этапом является изучение персонала. Изучение коллектива позволяет нарисовать его общий портрет.

Второй этап – это дифференциация персонала. Дифференциация делит персонал на управленческий состав, основной персонал, вспомогательный персонал и т.д.

Третий этап – оценка должностей. На данном этапе проводят изучение должностных окладов и разрабатывают премиальную систему.

На четвертом этапе происходит сравнение основных мотивационных систем с системами конкурентов.

Пятым этапом является анкетирование и опрос сотрудников. Шестым, завершающим этапом разработки и внедрения системы мотивации является этап информирования персонала. Система мотивации имеет свойство устаревать и нуждается в каждодневном обновлении [9].

К малому бизнесу относят организации с численностью сотрудников до 100 человек, при этом существует ограничение по выручке до 800 млн. руб. в год [20]. Малый бизнес подвержен банкротству чаще, чем остальные формы бизнеса, так как очень часто при достижении запланированного финансового результата владелец бизнеса ликвидирует свое предприятие. В основном средняя продолжительность жизненного цикла в России составляет 5 лет.

Учитывая эти особенности, материальных методов в управлении мотивацией персонала является практически единственным верным методом, так как многие компании успевают закрыться до того, как разработают эффективную систему мотивации персонала. К основным характеристикам системы мотивации в малом бизнесе относят:

комплексный характер и гибкость организации труда;
простота организационной структуры;
низкая бюрократическая система;
высокая степень информативности сотрудников;
отсутствие организационного обучения.

На предприятиях малого бизнеса предъявляют высокие требования к сотрудникам. При отборе персонала зачастую используются не прямые, а косвенные доказательства квалификации. Однако у системы мотивации малого бизнеса есть существенный недостаток – это отсутствие социальной защиты, отсутствие стартовых условий, так как очень часто малое предприятие только появилось на рынке, и имеет ограниченный бюджет. В сфере малого бизнеса руководитель может использовать следующие методы мотивации:

заработная плата;
условия труда;
социальные возможности;
возможность проявления личных качеств.

За счет своих масштабов представителям малого бизнеса проще сформировать сплочённый коллектив, что дает рад преимуществ данной форме предпринимательства перед другими организационно-правовыми формами [19].

Таким образом, совершенствование мотивации персонала в малом бизнесе – это комплекс мер по повышению эффективности труда персонала, увеличению уровня удовлетворенности сотрудников в сфере малого бизнеса.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ИП ВАХРУШЕВ Н.В.

2.1. Социально-экономическая характеристика ИП Вахрушев Н.В.

Магазин одежды магазина «Red Star» (ИП Вахрушев Никита Валерьевич) находится в г. Тверь и предлагает своим покупателям большой ассортимент удобной и стильной одежды, обуви и аксессуаров. Доверие и лояльность клиентов – залог стабильного успеха компании. В магазине созданы все необходимые условия для комфортной покупки – просторный зал, современное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Квалифицированные продавцы-консультанты помогают клиентам подобрать одежду.

Открытие магазина доказало, что компания находится на верном пути, предлагая качественную одежду и обувь. Направление по продаже спортивной одежды и обуви стремительно разрасталось. Следуя пожеланиям покупателей, в компании расширили ассортимент, и сейчас представлен огромный выбор одежды и обуви для жизни – в основном в удобном, практичном и модном стиле casual (кэжуал).

Компания активно развивается за счет постоянного улучшения и расширения ассортимента, внедрения современных технологий и неизменной доброжелательности и клиентоориентированности всего персонала компании.

В настоящее время магазин «Red Star» является небольшим, численность составляет всего 12 человек, однако доверие покупателей, стремление к постоянному улучшению, самые современные технологии работы и бережное отношение к приобретенному опыту позволяют «Red Star» успешно развиваться и осваивать новые рынки, укрепляя свои позиции.

Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Представим в таблице 1 основные технико-экономические показатели работы магазина «Red Star».

Таблица 1 – Динамика основных технико-экономических показателей работы магазина «Red Star»

Показатель	2017	2018	2019	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Относительное отклонение, %
Показатель	2017	2018	2019	2018 от 2017	2019 от 2018	2018 от 2017	2019 от 2018
Выручка, тыс. руб.	20 140	29 650	35 100	9 510	5 450	147	118
Себестоимость продаж, тыс. руб.	14 150	21 680	27 120	7 530	5 440	153	125
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	5 990	8 120	9 200	2 130	1 080	136	113
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	5 120	8 350	8 100	3 230	-250	163	97
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	2 620	4 220	4 520	1 600	300	161	107
Чистая прибыль (убыток), тыс.руб.	2 463	3 967	4 249	1 504	282	162	108

Таким образом, выручка увеличилась в 2019 г. на 18% по сравнению с 2016 г. и на 47% в 2016 г. по сравнению с 2017 г. В 2019 г. выручка составила 35 100 тыс. руб.

Себестоимость показывают примерно такую же картину: увеличилась в 2019 г. на 25% по сравнению с 2018 г. и на 53% в 2018 г. по сравнению с 2017 г.

Валовая прибыль в 2019 г. увеличилась на 13% по сравнению с 2018 г. или на 1 080 тыс. руб. и составила 9 200 тыс. руб.

Чистая прибыль в 2019 г. увеличилась за 2017-2019 гг. и составила в 2019 г. 4 249 тыс. руб.

На рис. 1 представлена организационная структура магазина «Red Star».

Рисунок 1 – Организационная структура магазина «Red Star»

В магазине «Red Star» реализована линейно-функциональная структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

2.2. Анализ кадрового состава

Численность персонала ИП Вахрушев Н.В. на 01.01.2020 г. составляет 12 человек.

Рассмотрим кадровый состав предприятия.

Таблица 2 – Кадровый состав ИП Вахрушев Н.В. по полу за 2017-2019 гг.

Пол	2017	2018	2019
Женщины	6	7	7
Мужчины	4	4	5
Итого	10	11	12

Таким образом, женщины составляют большую часть в структуре персонала.

Распределение по категориям персонала представлено в таблице 3.

Таблица 3 – Распределение по категориям персонала

Категории	Численность, чел.			Доля, %
Категории	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
Всего	10	11	12	100%	100%	100%
руководители	1	2	2	10%	18%	17%
специалисты	7	7	8	70%	64%	67%
рабочие	2	2	2	20%	18%	17%

На основании таблицы 3 можно сделать вывод, что наибольшая по численности категория персонала – специалисты.

Далее представим данные о численности персонала графически (рис. 2).

Рисунок 2 – Распределение по категориям персонала

Таким образом, в 2018-2019 гг. увеличилась доля специалистов среди персонала, их количество составило 8 человек. Рост численности за 2017-2019 г. составил 2 человека.

Возрастная структура персонала представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Возрастная структура ИП Вахрушев Н.В. в 2019 г.

Диаграмма показывает, что наибольшее число людей в компании (21%) работает в возрастной категории 30-35 лет. Долю 20% занимают работники в возрастной категории 35-40 лет, долю 18% – 25-30 лет, доли по 15% заняли работники в возрастной категории 40-45 и 45-50 лет.

Высшее образование имеют 74% работников предприятия, 26% работников получили диплом о среднем образовании.

Вопросами системы управления персоналом занимается менеджер по персоналу.

Кадровая работа в ИП Вахрушев Н.В. осуществляется на основе следующих документов:

Положение о кадровой политике ИП Вахрушев Н.В.;
Положение о подборе персонала ИП Вахрушев Н.В.;
Положение о премировании персонала ИП Вахрушев Н.В.;
Положение о мотивации персонала ИП Вахрушев Н.В.;
Положение об аттестации персонала ИП Вахрушев Н.В.

В качестве важнейших функций системы управления персоналом в ИП Вахрушев Н.В. можно назвать следующие:

1. Оценка (планирование) будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения персонала в ИП Вахрушев Н.В. является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.

2. Планирование удовлетворения выявленных потребностей в ИП Вахрушев Н.В., обязательными элементами которого являются:

оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, предъявляемые будущими должностными обязанностями к кандидатам и методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям; определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения; определение системы материального стимулирования персонала; методика оценки результатов трудовой деятельности;
определение условий труда работников предприятия и процедур их обучения;
определение системы материального стимулирования персонала.

Материальное вознаграждение – совокупный материальный доход, выплачиваемый работнику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

Базовый оклад – относительно постоянная часть материального вознаграждения работника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

Премиальные – переменная часть материального вознаграждения работника, пересматривается ежемесячно.

Компенсационный пакет – материальные блага, предоставляемые работнику ИП Вахрушев Н.В. помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места.

методика оценки результатов трудовой деятельности.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью:

улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал;
снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала в ИП Вахрушев Н.В., которую можно разделить на три группы функций:

– административную;

– информационную;

– мотивационную.

2.3. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

Исходя из этого, главная цель эффективно работающей системы мотивации персонала заключается в формировании стойких взаимосвязей элементов системы, направленных на достижение основной цели предприятия.

С целью анализа системы мотивации и стимулирования персонала и выявления в ней проблем было проведено исследование. В результате интервью с директором магазина (Вахрушевым Н.В.) была обозначена проблема недостаточной мотивации и стимулирования персонала магазина.

Нами были рассмотрены методики диагностики мотивации профессиональной деятельности и выбрана одна с целью анкетирования персонала.

Методика К. Замфир в модификации А. Реана применяется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция о внутренней и внешней мотивации. На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности. Мотивационный комплекс представляет собой тип соотношения между собой трех видов мотивации.

Согласно опроснику мотивационной структуры личности В. Гербачевского Компоненты мотивационной структуры можно условно разделить на четыре блока (группы): ядро мотивационной структуры личности, компоненты, связанные с достижением достаточно сложных целей, относящихся к положению дел в настоящий момент, прогнозные оценки деятельности субъекта, причинные факторы соответствующей деятельности.

Методика «Диагностика мотивационной структуры личности» В.Э. Мильмаа позволяет выявлять некоторые устойчивые тенденции личности: общую и творческую активность, стремление к общению, обеспечению комфорта и социального статуса и др. На основе всех ответов составляется суждение о рабочей (деловой) и общежитейской направленности личности.

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности» Т.Л. Бадоева разработана и направлена на изучение удовлетворенности трудом. Именно эту методику будем применять при исследовании мотивации и стимулирования персонала, т.к. согласно этой методике сотрудники смогут оценить свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, что является одним из главных факторов в мотивации персонала.

Сотрудникам магазина было предложено оценить свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла); «в основном удовлетворен» (+2); «скорее удовлетворен» (+1); «и удовлетворен, и нет» (0); «скорее не удовлетворен» (-1); «в основном не удовлетворен» (-2); «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы:

1. Значимость профессии.

2. Престижность профессии.

3. Вид трудовой деятельности.

4. Организация труда.

5. Санитарно-гигиенические условия.

6. Размер заработной платы.

7. Возможность повышения квалификации.

8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.

9. Взаимоотношения с коллегами.

10. Потребность в общении и коллективной деятельности.

11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.

12. Возможность творчества в процессе работы.

13. Удовлетворенность работой в целом.

Результаты анкетирования 12 человек представлены в таблице 4.

Таблица 4 – Результаты анкетирования сотрудников организации

Фактор	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	Среднее
1. Значимость профессии.	1	2	1	3	1	1	1	1	1	2	1	1	1,3
2. Престижность профессии.	1	1	1	1	2	2	1	1	1	2	1	1	1,3
3. Вид трудовой деятельности.	2	2	2	3	2	2	2	1	1	1	1	1	1,7
4. Организация труда.	2	3	1	2	3	1	2	2	-1	1	2	2	1,7
5. Санитарно-гигиенические условия.	1	1	1	1	1	2	1	1	1	2	-1	1	1,0
6. Размер заработной платы.	-2	-2	-1	-3	-2	-1	-1	-2	-2	-2	-1	-2	-1,8
7. Возможность повышения квалификации.	-3	-3	-2	-3	-3	-2	-3	-3	-3	-3	-1	-3	-2,7
8. Отношение администрации к труду, отдыху и быту работников.	1	1	2	1	2	1	1	2	1	1	1	1	1,3
9. Взаимоотношения с коллегами.	2	2	3	1	2	1	1	1	1	1	1	1	1,4
10. Потребность в общении и коллективной деятельности.	1	1	1	1	1	1	1	2	1	1	1	1	1,1
11. Потребность в реализации индивидуальных особенностей.	-2	-1	-1	-1	-1	-2	-2	-1	-2	-2	-2	-1	-1,5
12. Возможность творчества в процессе работы.	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1,0
13. Удовлетворенность работой в целом.	-2	-2	-2	-2	-2	-2	-2	1	-2	-2	-2	-2	-1,8

Таким образом, можно сделать, что наименьшие оценки среди сотрудников получили факторы «Возможность повышения квалификации» и «Размер заработной платы». Наивысшие оценки среди сотрудников получили факторы «Вид трудовой деятельности» и «Организация труда».

Анкетирование сотрудников показало, что ни один сотрудник не имеет желания покинуть компанию. 3 человека из 12 ответили, что возможно покинут компанию и еще двое воздержались. Остальные хотят по-прежнему работать в ИП Вахрушев Н.В. – таким образом, у них присутствует удовлетворенность от труда в компании.

На рис. 4 представлены результаты ответов на вопрос о желании сменить место работы.

Рисунок 4 – Желание сменить место работы среди сотрудников персонала ИП Вахрушев Н.В.

Рисунок 5 – Оценка удовлетворенности работой

Таким образом, можно сделать вывод, что большинству сотрудников работа нравится, однако они недовольны уровнем заработка. 38% опрошенных отметили, что их заработная плата устраивает.

Рисунок 6 – Предпочитаемая форма оплаты труда

Проведенное анкетирование сотрудников показало, что наиболее интересная форма оплаты труда для сотрудников ИП Вахрушев Н.В. – оклад с компенсационными выплатами (рис. 6).

Таким образом, наиболее интересная форма оплаты труда для сотрудников ИП Вахрушев Н.В. – оклад с компенсационными выплатами.

Далее представим данные о заработной плате.

Таблица 5 – Динамика показателей заработной платы в 2017-2019 гг.

Категории	Заработная плата, руб.			Абсолютное отклонение, руб.
Категории	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2018 / 2017	2019 / 2018
Среднее по всем категориям	12556	13513	14529	957	1016
руководители	15094	16244	17466	1150	1222
специалисты	12075	12995	13973	920	978
рабочие	10500	11300	12150	800	850

Заработная плата в целом растет с каждым годом, темп роста заработной платы также увеличивается. Данный показатель свидетельствует о том, что на предприятии учитывается рост цен, темп инфляции, производится индексация заработной платы, то есть выполняется один из основных принципов развития.

Таким образом, можно отметить, что присутствует положительная динамика показателей заработной платы в 2017-2019 гг., однако уровень зарплаты сотрудников в магазине очень низкий.

Графически показатели заработной платы в 2017-2019 гг. представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 – Динамика показателей заработной платы в 2017-2019 гг.

В компании установлены следующие виды премий и вознаграждений:

вознаграждение по итогам работы за месяц;
разовые выплаты за выполнение работ по сроковым графикам;
разовые выплаты за превышение плановых показателей, выполнение дополнительных работ, высокие достижения в труде и иные подобные показатели.

Дополнительные выплаты включают в себя выплаты за:

за сверхурочную работу;
за работу в выходные и нерабочие праздничные дни;
за работу в ночное время;
за расширение зон обслуживания или увеличение объемов работ.

Надбавки стимулирующего характера (премии и вознаграждения) включают в себя выплаты за:

итоги работы за месяц;
выполнение работ по сроковым графикам (разовые выплаты);
за превышение плановых показателей (разовые выплаты).

Если зарплата сотрудника будет меньше МРОТ, это грозит работодателю серьезными штрафами.

В январе 2019 года среднемесячная заработная плата одного работника по полному кругу организаций Тверской области, по данным Тверьстата, составила 37 209,7 рубля (105,7% к уровню января 2018 года).

Величина прожиточного минимума за 4 квартал 2019 года составила в расчете на душу населения Тверской области 10 186 рублей в месяц. Таким образом, можно сделать вывод, что заработная плата рабочих и специалистов магазина ненамного выше прожиточного минимума.

Чем меньше бизнес, тем большую часть расходов составляют именно расходы на персонал, налоги, связанные с оплатой труда. У ИП Вахрушев Н.В. ранее расходы на оплату труда составляли до 80% всей себестоимости услуг, что отрицательно сказывалось на выручке компании. Поэтому руководство в настоящее время заработные платы оставляет минимальными, ненамного выше МРОТ.

Власти продолжают повышение социальных стандартов для малообеспеченных слоев населения, что увеличит доходы россиян, но вместо поддержки малого бизнеса происходит увеличение налоговой нагрузки, что приведет к снижению роста числа ИП.

Следует отметить, что в компании применяются следующие виды нематериального стимулирования:

1. Публичная похвала.

Если сотрудник выполнил важную задачу на пять с плюсом, вложив в свою работу силы, знания, энергию, руководитель его своевременно хвалит. Не все руководители хвалят своих сотрудников, однако таких меньшинство.

2. Соревнования.

В компании проводятся соревнования на звание «Лучшего сотрудника месяца / года», конкурсы. При правильной постановке задач перед сотрудниками во время соревнований друг против друга, можно значительно повысить эффективность труда.

3. Карьерная лестница и будущие перспективы.

Сам по себе карьерный рост не является стимулом. Это скорее мотивационный инструмент, благодаря которому сотрудник ИП Вахрушев Н.В. заинтересован в продвижении по карьерной лестнице. Здесь стимулом для него выступают ценные блага, которые будут сопутствовать повышению: высокая заработная плата, личный кабинет, авторитет, подчиненные, признание, власть.

4. Обучение, повышение квалификации.

Среди эффективных нематериальных способов мотивации в ИП Вахрушев Н.В. является такой важный инструмент, как обучение персонала. Большим плюсом является то, что можно разобраться с проблемой недостаточной квалификации персонала, сплотить коллектив, удержать важных сотрудников. Однако следует отметить, что в компании обучение производится только локально, внутри компании.

5. Комфорт и атмосфера.

В ИП Вахрушев Н.В. созданы комфортные условия труда для сотрудников.

Однако, несмотря на применяемые методы нематериального стимулирования, проведенное анкетирование сотрудников показало, что подавляющее большинство работников ИП Вахрушев Н.В. выделяют как эффективные материальные методы стимулирования труда. С точки зрения организации это является нежелательным результатом.

Поскольку, если сотрудники будут нацелены только на получение финансового результата от своей работы, это слабо заинтересует их в повышении качества работы.

Организации необходимо найти состояние равновесие материальной и нематериальной систем для эффективного функционирования организации. Прежде всего, необходимо улучшать систему нематериального стимулирования.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ИП ВАХРУШЕВ Н.В.

Магазин «Red Star» имеет небольшой штат в количестве 12 человек, магазин специализируется на продаже одежды. В ходе исследования была выявлена слабая мотивация сотрудников в ИП Вахрушев Н.В.

Для решения проблемы отсутствия косвенно-материальных методов мотивации персонала предлагается внедрить несколько направлений.

Сфера влияния данных методов, в соответствии с названием, затрагивает не только аспекты материальной мотивации, но и дополнительные, что является качественно новым подходом для анализируемой организации.

Во многом представленные меры направлены на формирование привлекательных условий труда сотрудников ИП Вахрушев Н.В. Таким образом, их задача – создать такие условия, при которых сотрудники смогут в полной мере сконцентрироваться на исполнении собственных компетенций.

Таблица 6 – Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в сфере косвенно-материального стимулирования

№	Направление косвенно-материального стимулирования	Описание
1	Программа обучения в организации. Данная программа будет оплачиваться из средств, заложенных в бюджет стипендиальных программ. Реализация программы позволит снизить риск задержки профессионального развития среди сотрудников и позволит сформировать новые идеи относительно развития направлений их деятельности, что в будущем положительно скажется на финансовых результатах деятельности компании	Мастер-классы, коучинг или семинары на самом предприятии, в которых смогут принять участие все сотрудники компании
2	Оплата расходов	Оплата регулярных транспортных расходов для сотрудников
3	Организация питания. Такой подход в значительной степени укрепляет параметры комфорта деятельности сотрудников, поскольку лишает их заботы об организации собственного рациона в рабочее время.	Может осуществляться в двух направлениях: организация полноценного питания в ИП Вахрушев Н.В. через заключение соглашения со специализированной фирмой; субсидирование расходов на питание
4	Создание стипендиальной программы. Бюджет стипендиального фонда формируется в конце календарного года из чистой прибыли на год следующий	При помощи стипендиальной программы сотрудники ИП Вахрушев Н.В. могут претендовать на получение образовательных субсидий, которые могут быть использованы на: курсы повышения квалификации; образовательные семинары; мастер-классы и коучинг-секции; прочие образовательные услуги на стороне.

Изложенные выше рекомендации и мероприятия позволят повысить мотивацию персонала, а также:

создадут более привлекательные условия труда;
делают акцент на удержание персонала, на долгосрочное сотрудничество с персоналом;
укрепляют связь руководства компании и сотрудников;
повышают стимулы к профессиональному развитию сотрудников. Это позволит повысить профессионализм сотрудников.

Предложенные рекомендации будут оформлены в виде документа «Дополнение к Положению о мотивации».

Рассмотрим эффективность предложенной программы.

Можно отметить эффект повышения качества человеческих ресурсов:

повышение эффективности работы;
повышение мотивации персонала;
повышение производительности труда;
повышение лояльности сотрудников к компании-работодателю, средство удержания кадров;
налаживание связей внутри компании, выстраивание внутриличностных отношений в коллективе;
повышение мотивации, эффективности управления сотрудниками;
выявление и формирование лидеров и формирование кадрового резерва;
один из способов развития персонала.

Также можно отметить эффект развития коммуникаций:

рост качества внутренних и внешних коммуникаций;
повышение информационной осведомленности сотрудников;
способ/повод знакомства между сотрудниками разных отделов организаций при совместных проектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общая характеристика мотивационного процесса строится на трех фундаментальных понятиях:

потребности, под которыми понимают состояние человека, нуждающегося в том или ином объекте. Потребность – это источник человеческой активности, причина выполнения им целенаправленных действий;
мотивы – побуждения личности к действиям, нацеленным на получение результата;
цели – это желаемые объекты или состояния, к которым человек стремится.

Система вознаграждений включает в себя как материальные (финансовые и нефинансовые), так и нематериальные поощрения (самостоятельность, участие в управлении, обогащение содержания труда и пр.).

Выручка магазина «Red Star» выросла в 2019 году на 0,4%, что в денежном выражении составило 1047733 руб.

Также наблюдается более резкое увеличение себестоимости реализованных услуг, предоставляемых компанией, что негативно отразилось на валовой прибыли, которая снизилась на 8,3% или 4202756 руб. Себестоимость выросла на 2,3% по сравнению с 2018 годом.

Численность персонала ИП Вахрушев Н.В. на 01.01.2020 г. составляет 12 человек. Женщины составляют большую часть в структуре персонала.

Наибольшее число людей в компании (21%) работает в возрастной категории 30-35 лет. Долю 20% занимают работники в возрастной категории 35-40 лет, долю 18% – 25-30 лет, доли по 15% заняли работники в возрастной категории 40-45 и 45-50 лет.

Высшее образование имеют 74% работников предприятия, 26% работников получили диплом о среднем образовании.

Динамика заработной платы положительная. Средняя заработная плата за 2017-2019 гг. увеличилась на 28% или 6 102 р.

С целью выявления проблем в системе мотивации и стимулирования персонала было проведено анкетирование сотрудников.

Наименьшие оценки среди сотрудников получили факторы «Возможность повышения квалификации» и «Размер заработной платы». Наивысшие оценки среди сотрудников получили факторы «Вид трудовой деятельности» и «Организация труда».

Ни один сотрудник не имеет желания покинуть компанию. 3 человека из 12 ответили, что возможно покинут компанию и еще двое воздержались. Большинству сотрудников работа нравится. Заработная плата в целом растет с каждым годом, темп роста заработной платы также увеличивается.

На основании проведенного анализа был сделан вывод о том, что организации необходимо найти состояние равновесие материальной и нематериальной систем для эффективного функционирования организации.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., – 6-е изд., перераб. и доп – М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 656 с.
Егоршин А.П. Основы менеджмента : учебник / А.П. Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 350 с.
Жернакова М.Б. История менеджмента : учеб. пособие / Э.М. Коротков, А.А. Беляев, Е.М. Трененков [и др.] ; под ред. Э.М. Короткова. – М. : ИНФРА-М, 2018 – 240 с.
Зайцева Н.А. Менеджмент в сервисе и туризме : учеб. пособие / Н.А. Зайцева. – 3-е изд., доп. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М, 2017. – 366 с
Корзникова Г.Г. Менеджмент: учебник / Г.Г. Корзникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 352 с.
Мазилкина Е.И. Менеджмент : учеб. пособие / Е.И. Мазилкина. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 197 с.
Райченко А.В. Менеджмент : учеб. пособие / А.В. Райченко, И.В. Хохлова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2018.
Родионова В.Н. Менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова. – 3-е изд., испр. и перераб. – М. : РИОР : ИНФРА-М, 2017. – 106 с.
Силенко А.Н. Менеджмент (продвинутый уровень): Электронная публикация / Силенко А.Н. – М.:КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 82 с.
Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 "Управление персоналом" (квалификация (степень) бакалавр) / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2017. – 346 с.
Щепакин, М. Б. Экономика труда [Электронный ресурс] : учебник / М. Б. Щепакин, А. С. Молчан, Э. Ф. Хандамова. – Москва : Магистр: ИНФРА-М, 2017. – 400 с.
Оплата труда персонала [Текст] : учебник и практикум для академического бакалавриата : для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / [О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой ; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации. – Москва : Юрайт, 2016. – 308 с.
Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.03 "Упр. персоналом" (квалификация (степень) "акалавр" / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2016. – 346 с.
Абакумова Н.Н. Управление персоналом организации: современные технологии: учебник / С.И. Сотникова, Е.В. Маслов, Н.Н. Абакумова, Ю.А. Масалова, В.П. Осипов ; под ред. С.И. Сотниковой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 513 с.
Бухалков, М.И. пﺍеﺍрﺍсﺍﺍﺍоﺍнﺍаﺍлﺍоﺍмﺍ: тﺍрﺍуﺍﺍﺍдﺍоﺍвﺍоﺍгﺍоﺍ потенциала [Текст]: Уﺍчﺍﺍﺍеﺍбﺍнﺍоﺍеﺍ пособие / М.И. Бухалков – НﺍИﺍЦﺍ 2ﺍﺍ016. 192 сﺍ.
Дуракова И.Б. Актуальные проблемы управления персоналом: моббинг : учеб. пособие / И.Б. Дуракова, Е.С. Корыстина. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 226 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М. : ИНФРА-М, 2020. – 301 с.
Кожевникова О.А. Стратегии оплаты труда в организациях малого бизнеса. Дискуссия. 2019. № 7. С. 85-87.
Кляйзер Е.С. К вопросу организации оплаты труда в малом бизнесе. Диспут плюс. 2019. № 2 (2). С. 64-65.
Латыпова З.И., Хасанова Л.А. Особенности организации и оплаты труда работников в сфере малого бизнеса. Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2019. № 61. С. 269-270.