Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс подготовки и принятия управленческих решений: основные этапы и их содержание

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Принятие управленческих решений является важной частью любой деятельности, уже в том, что эффективность общества в целом зависит от качества управленческих решений, поэтому, чтобы избежать расходов, как материальная, так и морально, важно знать теорию и практику принятия решений. Разработка и принятие — решений-это узловой процесс в деятельности лидера, который определяет конечный результат управленческой деятельности.

Актуальность темы определяется тем, что эффективность предприятия зависит от качества управленческих решений, так как в процессе разработки и принятия решений, оптимального управления конкурентоспособности предприятия, формирования рациональных организационных структур, реализацию кадровой политики, на регулирование социальных отношений

Важным резервом для повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений. Совершенствование процесса принятия объективных и обоснованных решений в ситуациях крайней сложности достигается за счет использования научного подхода к процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель работы заключается в анализе процесса подготовки и принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

- охарактеризовать понятие, сущность и типы управленческих решений;

- рассмотреть этапы процессов разработки и принятия управленческих решений;

- описать основные технологии принятия управленческих решений;

- дать общую характеристику ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»;

- исследовать управленческие решения проблемы в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» неэффективного привлечения, подбора персонала в связи с отсутствием профиля компетенций вакансии

- разработка мероприятий по совершенствованию организации привлечения, подбора и найма персонала.

Объектом исследования является ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс».

Предметом исследования выступает существующая в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» технология принятия управленческих решений.

Источником информации явилась материалы, опубликованные в монографиях и научной периодической печати литературы таких авторов как Балдин К.В., Веснин В.Р., Зайцев М.Г., Титоренко Г.А., Карданская Н.Л., Литвак Б.Г., Панов А.В., Соколов Н.Н., Фахрутдинова А.З., Чудновская С.Н. Шеремет П.В. и др., ресурсы сети интернет по теме исследования.

Сформулированные цель и задачи исследования определили логику изложения и структуру работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие, сущность и типы управленческих решений

Сегодня проблема подготовки и принятия управленческого решения имеет серьезное значение, которое возрастает с возрастающей сложностью экономических и управленческих ситуаций, требующих управленческого решения. Об этом свидетельствует растущий объем потерь из-за даже незначительных ошибок в решении.

Основная часть работы менеджеров предприятия - процесс принятия административных решений. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений, должна играть важную роль для повышения эффективности труда персонала управления.

Принятие решений напрямую связано с конкретной деятельностью человека. Формирование и отбор этих решений обычно осуществляется эмпирически: через логическое мышление и интуицию. Параллельно с принятием личных решений человек рассматривает различные решения, возникающие при исполнении своих служебных обязанностей. Эта деятельность характеризует работу менеджеров и менеджеров, которые лично принимают решения и организуют работу своих сотрудников по подготовке и реализации тех или иных решений.

В ходе производственной и финансовой деятельности предприятия часто возникают ситуации, когда необходимо выбрать один из нескольких возможных вариантов действий. В результате этого выбора появляется определенное и определенное решение.

Разработка и реализация эффективных управленческих решений, является важным условием конкурентоспособности предприятия и продукции компании на рынке, а также оптимальной структуры компании, надежной реализации кадровой Политики и рационализации других сторон деятельности компании.

Выбор эффективного правильного управленческого решения является результатом сложного использования экономических, юридических, технических, организационных, информационных, логических, психологических, математических и других аспектов.

Управленческие решения-путь к постоянному воздействию подсистемы управления на управляемый, или, другими словами, предмет управления на объект [8, с. 74]. Эти последствия в конечном итоге приведут к достижению намеченных целей.

После анализа работ отечественных и зарубежных авторов управленческое решение может быть представлено в результате прогнозирования, анализа, оптимизации, экономически обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения той или иной цели.

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций руководителя (менеджера), включая координацию и контроль, планирование и организацию процессов. Однако не все решения, которые разрабатывает и реализует Лидер (Менеджер), - это управление.

Решение способно управлять, если оно разработано и реализовано для социальной системы и направлено на:

- Управление деятельностью компании;

- механизм формирования системы управления предприятием;

- Управление производительности, навыки;

- Управленческий консалтинг;

- стратегическое планирование;

- Управление внешней и внутренней связью.

- Управление эксплуатационной и производственной деятельностью предприятия [8, с. 81].

Управленческое решение-это добровольное и творческое действие менеджера, основанное на знании законов и анализе информации о работе управляемой системы, заключающееся в выборе целей и возможностей коллективной деятельности предприятия по решению задачи или изменению цели.

Термин "управленческое решение" рассматривается в двух основных значениях: явление; процесс.

В качестве процесса административное решение - это отбор, систематизация и анализ информации, подготовка, принятие и реализация административного решения. Как явление, административное решение - это график событий, решение, письменное или устное заявление.

Экономический характер управленческого решения проявляется в том, что для подготовки и реализации каждого управленческого решения требуются материальные, финансовые, трудовые и другие затраты. Каждое решение для управления имеет реальную ценность. Внедрение эффективного управленческого решения приносит компании косвенный или прямой доход и потерю неправильного решения.

Организационный характер управленческого решения заключается в том, что в этой работе участвуют сотрудники компании. Для эффективной работы необходимо организовать рабочую группу, разработать инструкции и правила, обеспечить персонал полномочиями, правами и обязанностями, систему качественного контроля, обеспечить необходимыми ресурсами, включая информацию, сотрудников необходимым оборудованием и технологиями, для координации их работы.

Социальная суть управленческого решения основана на механизме управления людскими ресурсами, который включает рычаги влияния (человеческие интересы, отношения и ценности, потребности, стимулы и мотивы) на человека для координации его деятельности в команде.

Юридический характер административного решения заключается в выполнении правовых и правовых актов, правовых и нормативных документов, так что все принятые административные решения должны быть подвергнуты юридической экспертизе. Нарушение применимого законодательства приводит к отмене административного решения или штрафам и убыткам.

Технологический характер управленческого решения проявляется в необходимости предоставления персоналу информации и технических средств для разработки этого решения, а иногда и для его реализации.

Существуют различные типы решений.

а) плановое решение - действия менеджера в конкретной ситуации в соответствии с подготовленным сценарием. Для администратора (администратора) заранее создается заявление о действиях, которое он должен выполнить в любом случае. Самый простой известный пример набора запрограммированных решений - инструкция по огню. В нем четко обозначена последовательность и содержание действий в различных ситуациях воспламенения объекта.

б) незапланированные решения-это решения, принимаемые без программы. Областная администрация принимает ряд ситуаций с нестандартными (нетипичными) разработками. В этом случае менеджерам приходится принимать внеплановые решения. Такие решения имеют место в основном в неформальных секторах управления и случайных (несистемных) ситуациях.

в) обязательства в решениях представляют собой особую форму отношений между сторонами, которая обеспечивает гармонизацию противоречивых интересов посредством взаимных уступок сторон. Менеджер одного ранга должен иметь в виду, что в управлении людьми решения встречаются крайне редко, результат которых был бы только хорошим. Это связано с тем, что каждое решение компенсирует противоречивые ценности и, следовательно, не в полной мере использует каждое из них. В результате принятое решение не идеально подходит для ценности.

На практике лидер выбирает не кратчайший путь к цели, а тот, который связан с наименьшим ущербом, то есть действует по принципу "иначе".

Лучшими являются менеджеры, чьи управленческие решения связаны с самыми низкими затратами (экономические потери, сокращение персонала, остановка работы, ухудшение морально-психологической ситуации в коллективе, общественные расстройства и т. д.). Это касается как бизнес-менеджеров, так и руководителей департаментов региональных и местных администраций.

г) интуитивные решения-это те, которые являются результатом управленческого опыта менеджера и подсознательных предпочтений. Его предположение не передается какой-либо логической конструкцией. Они необходимы в ситуациях, когда необходимо быстро принять решение, не вдаваясь в длительное изучение проблемы.

д) решения, основанные на решениях, основаны на сравнении рассматриваемой ситуации с аналогичными решениями, принятыми ранее по аналогии при разработке мер. Удобство такого метода принятия решений заключается в том, что он не требует проведения глубокого анализа ситуации и позволяет быстро найти наилучший вариант действия. Недостатком этого метода является то, что он приемлем только для повторяющихся ситуаций. Поскольку суждения основаны на опыте, они сначала ослабляют интерес менеджера к нестандартным решениям, к руководящей работе.

е) аналитические решения основываются на рассмотрении конкретной ситуации.

1.2. Этапы процессов разработки и принятия управленческих решений

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений в коммерческой организации (См.рис.1). Каждый этап представлен специфическими операциями и процедурами деятельности лиц, ответственных за принятия решений, в различных условиях (определенности, риска и неопределенности) .

1 этап - Прием, обработка, представление информации: На данном этапе осуществляется сбор, обработка и хранение информации, её классификация, систематизация, а при необходимости данная информация передается в другие блоки для принятия решений.

1 этап

Прием, обработка, представление информации

2 этап

Распознавание ситуации

3 этап

Подготовка вариантов решения

4 этап

Оценка эффективности вариантов решения

5 этап

Принятие решения

Рисунок 1 - Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Информация, полученная в процессе отслеживания, необходима для внесения коррективов. Отслеживание и обратная связь занимают много времени в работе менеджера. Информация из первичного источника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из "второй руки". В первом случае замечается больше деталей и нюансов, проводится более правильная оценка и достигается более точное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет подчиненным проявлять интерес менеджера к выполняемому решению.

Полученная информация о ситуации должна быть достоверной и относительно полной. Ненадежная или неадекватная информация может привести к неэффективным и неправильным решениям.

2 этап - Распознавание ситуации: текущая ситуация отождествляется с ранее необходимой для использования уже проверенного опыта решения задачи управления. Выявлены признаки принципиально новой ситуации, выработки новых подходов к решению проблемы. Дезинформационные действия конкурента выявляются в бизнесе.

Основная задача ситуационного анализа-выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Диагностика ситуации заключается в выявлении наиболее важных проблем, которые необходимо особенно учитывать при конкретном управлении процессом, а также характера его влияния.

На втором этапе разработки управленческого решения в коммерческой организации необходимо:

- Создание альтернативных решений;

- Разработка сценариев развития ситуации.

Процедура разработки альтернативных решений предусматривает специальную организацию и проведение исследований методом "мозгового штурма".

Разработка сценариев развития ситуации осуществляется в основном с помощью технологий экспертной оценки и ситуационного анализа, позволяющих анализировать и учитывать качественную и количественную информацию.

Решение задач второго этапа - специальные аналитические службы организации. Вы определяете проблему, ее "симптомы" и причины, находя соответствующую информацию о конкретной проблеме и обеспечивая 3 этап.

Этап 3: подготовка решений: проекты (Альтернативы) для решения проблемы разрабатываются на основе рассмотрения ограничений и критериев. Сложность проблемы обусловлена средствами, необходимыми для ее решения.

Этап 4: оценка эффективности решений: на этом этапе оценивается альтернатива решению проблемы. Он использует стандарты принятия решений (критерии), которые находятся на информационном этапе 1 и применяются к конкретной организации, принимая во внимание ограничения возможностей и возможностей, которыми обладают как лица, принимающие решения, так и управленческий персонал.

Этап 5-принятие решений: на этом этапе происходит принятие решений. В случае правильного определения проблемы и объективной оценки альтернативных решений принятие решений не особенно сложно; если нет-необходимо на уровне 3 вернуться.

После процесса принятия административного решения не менее важной задачей является его успешное выполнение. С этой целью должен быть разработан план действий. Ход реализации плана должен постоянно контролироваться.

Результатом мониторинга реализации плана должна стать правильная корректировка плана налогового воздействия, которая обеспечит наименьшее отклонение от поставленных целей.

1.3. Основные технологии принятия управленческих решений

Управление организацией как профессиональная деятельность основывается на аргументированном применении технологий разработки управленческих решений. В противоположность технократической технологии (в металлообработке, машиностроении и пр.), технологии разработки управленческих решений не являются детерминированными, так как их объектами являются: бюро, бригада, человек и пр. В состав технологии разработки управленческих решений входят целевые технологии процесса разработки решений и процессорные технологии. Процессорные технологии обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.

Инициативно-целевые технологии основаны на выдаче заданий для разработки или реализации управленческих решений, без указания методов и средств их реализации. Эти технологии рассчитаны на профессионального и инициативного работника (исполнителя). Инициативно-целевая технология принятия управленческих решений предполагает разработку менеджером только финальной цели в процессе управления и сопутствующих ей задач, а также сроков выполнения без указания механизма ее достижения. Это обусловлено тем, что менеджеру самому не известен конкретный путь достижения конечной цели, и руководитель предоставляет исполнителям право на инициативу. Эта инициативность основывается на полном доверии менеджера исполняющему лицу. Как правило, эта ситуация возникает при инновационной деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне менеджера или другого инициатора управленческого решения.

При этом возможны различные варианты выполнения работ:

цель может быть достигнута за пределами установленного срока;
цель может быть не реализована по каким-либо причинам.

Инициативно-целевые технологии дают большой простор для инициативных решений исполнителей.

Основные условия использования инициативно-целевой технологии:

разработка решения для численности персонала не более 10 человек, чтобы возможная неудача не принесла значительных убытков организации;
время исполнения задания не превышает одного месяца со дня его получения, тоже для минимизации убытков;
наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему со стороны менеджера;
производство новых услуг, товаров, знаний или информации;
наличие стабильных неформальных взаимоотношений в коллективе, для ускорения получения помощи в процессе выполнения задания.

Инициативно-целевая технология принятия и реализации управленческих решений обычно не гарантирует достижения поставленных целей организации.

Наиболее часто на предприятиях применяется программно-целевая технология, которая состоит в выдаче менеджером заданий (задач, целей) с указанием времени, методов и средств их выполнения.

Использование программно-целевой технологии может привести к трем основным результатам:

достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;
достижение цели в заданный срок при существенных отклонениях от заданного промежуточного значения;
какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки; устойчивое достижение цели в заданный срок.

Программно-целевая технология реализации управленческих решений основывается на современных знаниях об эвристических методах и приемах реализации управленческих решений, экономико-математических методах и информационных технологиях. Для этой технологии применяется кольцевая организационных отношений, профессионализм выполнения задания определяется уровнем квалификации менеджера, выдающего задание, а квалификация исполнителя имеет вторичное значение. Технология формирует управленческие решения для управления по упреждению.

Программно-целевая технология процесса реализации управленческих решений как правило даёт гарантию достижения поставленных целей организации.

Регламентная технология основана на теории размытых множеств, статических методах, теории разработки решений в условиях риска и неопределенности, рекомендуемые структуры управления – продуктовая, линейно-функциональная и ориентированная на потребителей.

Регламентная технология процесса реализации управленческих решений как правило гарантирует достижение заданных целей, но в заранее трудно определимые сроки.

Процесс подготовки и реализации управленческих решений зависит от объективной картины ситуации, происходящей в организации. Менеджер обычно формирует модель участков работы, для которых он должен разработать и реализовывать управленческое решение. Эта модель (цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют моделью объекта управления. Для процесса подготовки и реализации управленческих решений также существуют математические и описательные модели, например, модель организационной подготовки разработки управленческих, модель, составляющая метод «дерева решений» и пр.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям всех уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например, как лучше организовать рекламную компанию, приобрести необходимые материалы, какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных задач.

Имитационные модели включают нужную нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной организации, набор логических и аналитических соотношений, воспроизводящих оперативные воздействия в организации в зависимости от сложившейся ситуации. Имитационная модель действует в реальном масштабе времени и с необходимой точностью отображает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения имитационной модели являются: идентифицируемость явлений и процессов, возможность управлять ресурсами, в том числе и трудовыми, надежность действия самой имитационной модели, работа в реальном масштабе времени. Имитационная модель является программно – аппаратным комплексом, состоящим из компьютеров, информационного и программного обеспечения, датчиков получения информации, средств связи, средств оргтехники и пр.

Таким образом, в процессе принятия и реализации управленческих решений менеджер может руководствоваться либо своими представлениями об управляемом объекте, либо применять концептуальную модель организации. Зачастую представления менеджера могут быть ошибочными.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить следующее: принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ООО «ЦОТ «ЭКСПЕРТАЛЬЯНС»

2.1 Общая характеристика ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

Общество с ограниченной ответственностью «Центр охраны труда «ЭкспертАльянс» .

Адрес: Российская Федерация, 142000, Московская обл., город Домодедово, микрорайон Южный, улица Курыжова, д. 7 к. 12.

Вид деятельности по ОКВЭД - 70.22

Вид экономической деятельности: Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления

ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» проводит управленческий консалтинг в области стратегического управления, управления маркетингом, управления ВЭД и логистикой, управления продажами, управления персоналом, управления закупками и запасами, управления мотивацией и др.

ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» является самостоятельным предприятием, собственником которого является его учредитель – физическое лицо, гражданин РФ. ООО обладает статусом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и валютный счет в банке, печать, штампы и другие реквизиты со своим наименованием. Предприятие от своего имени заключает договора, приобретаетимущественные права, исполняет обязанности, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам.

Как правило, клиентами ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» становятся владельцы и руководители заведений сферы обслуживания и продаж: рестораны, салоны красоты, службы доставки, интернет-магазины, цифровые супермаркеты.

Ключевая компетенция команды ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» - в нестандартных организационно-технических и социально-экономических решениях производственного, финансового, коммерческого и административного характера. Над кейсами клиентов работают специалисты возрастомне старше 25 лет, что позволяет максимально оперативно реагировать на любые изменения рынка и инструментов управления.

Консультанты ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» строят свою деятельность на определенных принципах:

1) принципе научности, при котором недопустимо осуществлять процесс консультирования, опираясь только на опыт, который далеко не всегда соответствует положениям управленческой науки и теории. При этом консультант может опираться на научную истину, дополненную личным опытом, а результаты консультирования сами покажут научную истинность или ложность его рекомендаций;

2) принципе гибкости. Многообразие инструментов, осуществления постоянного мониторинга позволяют кадровому консультанту быстро менять схему консультирования, обусловливают широкий диапазон применения консалтинга в различных системах управления персоналом и в разнообразных конкретных ситуациях;

3) принципе прогрессивности. Данный принцип означает динамичность управленческих систем в соответствии с постоянным усложнением содержания и форм хозяйственной деятельности и изменением правовых норм, требующих перманентного развития и совершенствования теории и практики консалтинга;

4) принципе преемственности. Консультант, постоянно развиваясь и совершенствуясь, сохраняет наиболее эффективные приемы и методы, используемые консультантами разных поколений, вносит новации, вырастающие на почве нового опыта и традиций;

5) принципе сохранения системы. Консультант, воздействуя на клиентскую организацию в процессе консультирования до этапа освоения результатов консалтинга не должен нарушать качественных параметров и режима функционирования организации;

6) принципе изменения системы. Реализация результатов УК в клиентской организации на этапе освоения результатов консультирования должна значительно изменить ее качественные параметры и режим функционирования;

7) принципе конкретности. Данный принцип гарантирует, что эффект консультирования обусловливается во многом своевременностью его проведения и соответствием условиям среды хозяйствования и для того, чтобы отвечать потребностям практики, консалтинг должен четко и конкретно прогнозировать хозяйственную ситуацию, в которой будут осуществлены рекомендации консультантов, и степень ее изменения;

8) принципе гласности. Практическая реализация данного принципа заключается в том, что рекомендаций консультантов во многом зависит от отношения к ним трудовых коллективов, поэтому работа консультантов на всех этапах должна быть на виду, а члены коллектива должны принимать непосредственное участие в разработке и освоении инноваций;

9) принципе компетентности. Решения по проведению управленческого консультирования клиентской организации принимаются только при наличии компетентных консультантов-профессионалов по конкретным проблемам организации;

10) принципе динамичности. Данный принцип предусматривает, что процесс консультирования должен вносить в жизнедеятельность клиентской организации необходимую динамику, которая сохраняется в ней и после завершения консультирования;

11) принципе научной перспективы. Консультанты не только реализуют новые знания и научные идеи в хозяйственной деятельности, но и определяют перспективные направления развития теории консалтинга;

12) принципе креативности. Данный принцип характеризуется тем, что для консалтинга неприемлемы раз и навсегда установленные правила, приемы, методы; консультационный процесс требует постоянного творчества, поиска нестандартных решений и нетрадиционных подходов; в различных управленческих ситуациях, зачастую тупиковых, консультанты используют уникальные, изобретенные ими методы и приемы;

13) принцип эффективности. Консультанты в своей деятельности постоянно ищут пути повышения эффективности консалтинга, ибо заказчик постоянно держит руку «на пульсе» и оценивает качество услуги; стимулом к повышению эффективности консалтинга служит существующая иерархия консультантов, построенная в соответствии с квалификацией и соответствующей оплатой.

Оперативное руководство предприятием осуществляет директор, который в свою очередь занимает и должность главного бухгалтера.

Работа ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» с клиентами строится чаще всего по следующей схеме: менеджер по продажам, договариваясь с клиентом, определяет основные направления работы с его проблемой, далее менеджер проекта отправляет на переговоры с клиентом компетентного в этом вопросе консультанта, последний, в свою очередь, на встрече проводит предварительный опрос клиента, по результатам которого готовится план работы по проекту, определяются сроки и стоимость работы. Если стороны принимают условия, заключается договор и начинается работа по проекту.

В большинстве случаев управленческий консалтинг ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» заключается в разработке, принятии и поддержке при внедрении управленческих решений для компании-заказчика. Фундаментом этой работы служат результаты специальных исследований, анализов и экспериментов, проводимых консультантами.

Ежемесячно ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» обслуживает трех-четырех клиентов. Результат работы по каждому клиентскому проекту оформляется в виде подробного отчета, в котором развернуто описаны все этапы работы: исследование и анализ его результатов, разработка решения, альтернативы решения, обоснование выбора, прогнозы, замечания и иная информация, необходимая для решения поставленной клиентом задачи.

Консультанты сопровождают клиента в течение всего процесса внедрения нового решения и помогают справляться с сопротивлением организационным изменениям, что особенно важно, когда речь идет об изменениях в области управления человеческими ресурсами.

Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности послевозмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям.

Уставный капитал ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» составляет 10000 рублей. Имущество общества с ограниченной ответственностью формируется за счет вкладов участников, полученных доходов идругих законных источников и принадлежит его участникам на праве долевой собственности.

ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» оказывает услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

На данный момент команда ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» и ее организационная структура выглядят следующим образом: Генеральный директор – руководитель компании и менеджер по каждому клиентскому проекту, IT-директор – менеджер по клиентским проектам, менеджер по продажам и непосредственно консультанты – сотрудники, осуществляющие сбор, структурирование и анализ необходимой информации по каждому из проектов, генерирующие идеи и предлагающие решения.

2.2 Управленческие решения проблемы в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» неэффективного привлечения, подбора персонала в связи с отсутствием профиля компетенций вакансии

Выявление недостатков в системе отбора персонала:

1 этап - Прием, обработка, представление информации

- Способы привлечения персонала в организацию существующие в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» теряют свою актуальность в связи с тем, что в ней оказываются случайные люди, что ведет к снижению экономической безопасности фирмы.

- менеджер по продажам ориентируется прежде всего на свои интересы, тогда как эффективное управление в продажах во многом зависит от направленности на взаимодействие с коллегами и клиентами при решении задач.

- в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» отсутствует планирование и регламентация привлечения, подбора и найма персонала, что оказывает влияние на качество функционирования коллектива, и прогнозирование его наиболее эффективной реструктуризации.

2. этап - Распознавание ситуации

Обоснование необходимости устранения выявленных недостатков в системе отбора персонала, заключается в том, что решающее значение для устранения этих недостатков в практике повседневной деятельности ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» заключается в том, что количественная и качественная оценка персонала при организации привлечения, подбора и найма персонала, приведет к повышению привлекательности фирмы, за счёт улучшения качества обслуживания и компетентности сотрудников.

3. этап - Подготовка вариантов решения

Решения, направленные на объект:

1. Не изменять существующий процесс привлечения, подбора и найма персонала в организации.

2. Усовершенствовать систему привлечении, подбора и найма разработать регламент подбора персонала в организации

3. Отменить оценку персонала при осуществлении подбора, привлечения и найма в организации.

Решения, направленные на предмет:

1. Отсутствие плана реализации принятого управленческого решения

2. Несоблюдение профессионального профиля компетенций

3. Разработка профессионального профиля компетенций

4 этап - Оценка альтернатив с учетом имеющихся ресурсов

Таблица 1 - Оценка альтернатив с учетом имеющихся ресурсов

Альтернативы	Оценка альтернатив с учетом имеющихся ресурсов
Не изменять существующий процесс привлечения, подбора и найма персонала в организации.	Подбор и найм персонала останется формальной процедурой, результаты которой не анализируются и не используются. В итоге происходит лишняя трата времени и денег на процесс найма персонала.
Усовершенствовать систему привлечении , подбора и найма разработать регламент подбора персонала в организации	Снижение затрат на реструктуризацию или формирование коллектива
Отменить оценку персонала при осуществлении подбора, привлечения и найма в организации	Снижение затрат на подготовку за счёт отсева неперспективных лиц.
Отсутствие плана реализации принятого управленческого решения	Непонимание со стороны менеджера по персоналу требований к компетенции профессионального профиля
Несоблюдение профессионального профиля компетенций	Разработка критериев требования профессионального профиля на должность менеджера по продажам. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе
Разработка профессионального профиля компетенций	Точность определения лиц непригодных или малопригодных к данной деятельности

5. этап

Принимаются решения:

1) Распоряжение об изменениях в процессе привлечения, подбора и найма персонала и о дополнительных мерах контроля за проведением оценки профпригодности, выявления причин, снижающих качество функционирования коллектива, и прогнозирование его наиболее эффективной реструктуризации

План реализации решения и контроля: разработка регламента подбора персонала в организации и Плана планирования персонала

2) Разработка профессионального профиля компетенций на должность менеджера по продажам

План реализации решения и контроля: Разработка профессионального профиля компетенций, который необходимо донести до всех сотрудников компании в форме сообщения (с последующим разъяснением).

Обоснование управленческих решений проблемы неэффективность привлечения, подбора персонала в связи с отсутствием профиля компетенций вакансии в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» представлено в Приложении 1:

1)Решения, направленные на объект:

- Частично изменить существующий процесс привлечения, подбора и найма персонала в организации

- Усовершенствовать систему привлечения, подбора и найма персонала в организации, через распоряжение генерального директора о дополнительных мерах контроля за проведением оценки профпригодности.

- Разработка регламента подбора персонала сторонней организацией.

2) Решения, направленные на предмет:

- Передача функций по отбору и подбору персонала кадровому агентству

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе

- Разработка профессионального профиля компетенций на должность менеджера по продажам

Прежде чем выходить на рынок труда и начать поиск наиболее подходящих кандидатов на должность, нужно составить профессиональный профиль.

Из всех альтернатив было выбрано две наиболее эффективные, которые в дальнейшем позволят решить проблему неэффективность привлечения, подбора персонала ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

Остальные альтернативы являются нерациональными и неэффективными. Их реализация привела бы к невозможности дать количественную и качественную оценку персонала при организации привлечения, подбора и найма персонала, и снижению привлекательности фирмы, за счёт ухудшения качества обслуживания и компетентности сотрудников.

Из Приложения 1 видно, что из всех альтернатив было выбрано две наиболее эффективные, которые в дальнейшем позволят решить проблему неэффективность привлечения, подбора персонала ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

2.3 Разработка мероприятий по совершенствованию организации привлечения, подбора и найма персонала

Решающее значение для устранения недостатков в практике повседневной деятельности ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» имеет сравнение существующих и предлагаемых методов отбора и подбора персонала (Табл.2).

Таблица 2 - Сравнительная характеристика существующих и предлагаемых методов отбора и подбора персонала

Методы отбора и подбора	Действующая	Предлагаемая
Источники отбора	Основной: внешний - из других организаций	Основной: внутренний с использованием внутрикорпоративного конкурса
Критерии отбора	Формализованные - для всех специальностей	Разрабатываются специальная система критериев для каждой специальности
Оценка профессиональных качеств	Основной: -неструктурированное собеседование, -вопросы заранее не готовятся, -беседа проходит в свободной форме	Предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и методами. Собеседование структурированное с заранее составленными вопросами, проводится по четко составленному плану с привлечением высококвалифицированных консультантов-психологов

В основе предлагаемой системы привлечения, подбора и найма персонала лежат следующие принципы, которые в действующей системе привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» либо отсутствуют, либо недостаточно проработаны. Это:

- обязательный внутрикорпоративный конкурс;

- система критериев оценки должна специально разрабатываться в соответствии со спецификой будущей деятельности, оценка должна производиться на основании данной системы (а не стандартного набора «профессионально важных качеств»), что позволит выявить и оценить действительно значимые параметры кандидатов;

- в специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать уровень владения профессиональными навыками решения конкретных задач;

- каждый участник оценки оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня значимости результатов;

- оценивается реальное поведение, а не гипотезы о его причинах, выявляются и описываются качественные характеристики, индивидуальные особенности оцениваемых в различных модельных ситуациях, что позволит оценивать не только актуальное состояние, но и прогнозировать успешность в профессиональной деятельности.

Мероприятия по совершенствованию организации привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» могут включать:

1) передача функций по привлечению, подбору персонала кадровому агентству

2) разработка критериев требования к проектируемой системе подбора, отбора персонала в связи с отсутствием профиля на должность менеджера по продажам

3) разработка промо-акции по привлечению, подбора персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

Рассмотрим проектные предложения привлечения, подбора и найма персонала подробнее:

1) проектное предложение - передача функций по привлечению, подбору персонала кадровому агентству.

Обращение в кадровое агентство позволит ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» сэкономить время на поиск персонала, всестороннюю оценку, подбор и отбор кандидатов, сосредоточиться на основной деятельности организации. Передача функций по подбору персонала кадровому агентству поможет сэкономить и средства. Подбирая персонал через кадровое агентство, руководство ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» оплачивает услуги этого кадрового агентства только в случае успешного закрытия вакансии. Все расходы, связанные с поиском и подбором персонала, несет кадровое агентство. В состав этих расходов входят оплата услуг телефонной связи, интернет-трафика, оплата за использование различных средств массовой информации, баз данных и другие. К этим расходам относятся и расходы на оплату труда сотрудника организации, который будет осуществлять поиск персонала. Самостоятельно осуществляя подбор персонала, ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» расходует свои средства, но положительный результат ему не гарантирован. Подбирая персонал через кадровое агентство, ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» платит только за результат. При этом кадровое агентство берет на себя гарантийное обязательство по бесплатной замене подобранного кандидата, который в случае расторжения с ним трудового договора по инициативе работодателя или по его собственной инициативе, за исключением указанных в Договоре оказания услуг по подбору персонала случаев, в течение оговоренного в Договоре срока. Это позволит организации защитить свои интересы: в случае, если подобранный работник покинет ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» в течение оговоренного в Договоре срока и должность вновь станет вакантной, работодатель не понесет дополнительных расходов на поиск и подбор персонала.

2) проектное предложение - разработка критериев требования к проектируемой системе подбора, отбора персонала в связи с отсутствием профиля на должность менеджера по продажам.

Можем предложить следующую структуру для разработки профессионального профиля. (Приложение 2)

Многие аспекты в разработке профессионального профиля, которые на первый взгляд кажутся незначительными, часто становятся главными причинами расставания новых сотрудников и организаций. Неверное представление организации о том, каким должен быть сотрудник, или желание потенциального кандидата, основанное на неточных данных о компании, во что бы то ни стало стать частью ее коллектива, приводят к постоянному поиску новых сотрудников.

Алгоритм разработки требований к профессиональным знаниям и навыкам не представляет труда, если корректно составлена должностная инструкция. Каждая оперативная или линейная задача сотрудника требует определенных знаний, умений, навыков, способностей и подготовки. Этот перечень характеристик и включается в профиль, исходя из обязанностей сотрудника.

3) проектное предложение – разработка промо-акции по привлечению персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

- «Дни карьеры» или «дни открытых дверей» проводятся с целью поиска талантов и привлечения на работу молодых специалистов, выпускников и активных студентов старших курсов ведущих вузов. Кандидаты заполняют анкеты и их приглашаются на ознакомительную экскурсию по компании. Для привлечения наибольшего количества участников мероприятие лучше проводить в выходной день.

- Процедура приема на работу и ознакомления с должностью.

От представителя компании, который общается с соискателями, требуется грамотная презентация вакансии и непосредственного руководителя будущего сотрудника. Первый человек, которого видит будущий сотрудник как представителя компании, формирует впечатление об организации своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами на вопросы кандидата. В глазах потенциального работника должен сформироваться определенный «ореол» вокруг должности и компании: чем труднее пройти конкурсный отбор, тем более высока ценность полученной работы.

Предлагаемая система привлечения, подбора и найма персонала, состоит из трех этапов:

I. Выбор источников набора кандидатов

II. Определение качеств, которыми должен обладать сотрудник.

III. Проведение «Дней карьеры» иди «Дней открытых дверей».

Для разработки и внедрения рекомендуемой системы привлечения, подбора и найма персонала ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» необходимо указать основные мероприятия и этапы внедрения предложенных рекомендаций (табл. 3).

Таблица 3 - Основные мероприятия и этапы внедрения мероприятий привлечения, подбора и найма персонала

проектное предложение	мероприятия по внедрению	сроки	ответственные	Результат внедрения
1) передача функций по привлечению, подбору персонала кадровому агентству	Подача заявки о наборе персонала в кадровые (рекрутинговые) агентства	до 15декабря 2020г.	Генеральный директор	Приток кандидатов на вакантные должности
2) разработка критериев требования к проектируемой системе подбора, отбора персонала в связи с отсутствием профиля на должность менеджера по продажам	Опрос (анкетирование) сотрудников организации в целях выявления требований к кандидатам на вакансии	до 1 января 2021 г	Менеджер по персоналу, Консультанты по клиентским проектам	Список требований к кандидату на вакансию, согласованный с потребностями подразделений организации
3) разработка промо-акции по привлечению персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»	Проведение «Дня карьеры» иди «Дня открытых дверей»	до 1 марта 2021 г	Менеджер по персоналу, Консультанты по клиентским проектам

Поскольку вопрос привлечения, подбора и найма кандидатов специфичен, остановимся более подробно на каждом из этапов.

1 этап. Привлечение кадровых (рекрутинговых) агентств

В предыдущем разделе мы выявили, что для ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» экономически выгодным является набор персонала через кадровое агентство.

Наибольший эффект дают услуги фирм, ориентированные на работодателя. У них большой выбор специалистов, хорошо налаженные контакты в среде профессионалов той или иной сферы деятельности, они осуществляют не только поиск, но и найм персонала, и поскольку не нацелены на трудоустройство как можно большего количества желающих, то качество найма очень высокое.

Таким образом, реализация предложенного плана-графика реализации предложенных мероприятий позволит эффективно помочь решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров.

Представленные рекомендации совершенствования процесса привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» позволят:

1) более тщательно подбирать квалифицированный персонал;

2) освоить новые, современные методы привлечения, подбора и найма персонала;

3) глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов, их психологические характеристики, что, в конечном итоге, окажет влияние на:

- результаты всей деятельности ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»;

- сформирует более сплоченный коллектив, что обеспечит более стабильную работу не только подразделения, в который подбирается работник, но и организации в целом;

- повысит эффективность расходования средств за счет экономии их на обучении, в результате найма уже профессионально-подготовленного персонала.

2 этап: определение качеств, которыми должен обладать менеджер по продажам ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс»

Важное значение имеют такие характерные качества как: самодисциплина, интеллект, творческие способности, гибкость, самостоятельность, настойчивость, представительность, надежность.

Отмечая наличие вышеназванных отличительных свойств, следует признать, что для результативной работы менеджера по продажам ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» только личностных качеств недостаточно — необходимо иметь еще и способности – это способность к общению, аналитические и организационные способности, способность управлять своим временем, которые облегчат ему реализацию нужных качеств и помогут достичь успеха.

Эрудиция - обладание специфической информацией, знаниями.

3 этап. Проведение «Дня карьеры» иди «Дня открытых дверей» в качестве промо-акции по привлечению персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс».

В «Дни карьеры» или «дни открытых дверей» кандидаты заполняют анкеты и их приглашаются на ознакомительную экскурсию по компании. Для привлечения наибольшего количества участников мероприятие лучше проводить в выходной день.

Процедура приема на работу и ознакомления с должностью осуществляется генеральным директором. При этом от него требуется грамотная презентация вакансии и непосредственного руководителя будущего сотрудника. Первый человек, которого видит будущий сотрудник как представителя компании, формирует впечатление об организации своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами на вопросы кандидата и лучше если это будет управляющий магазином, чтобы соискатели нагляднее представляли себе карьерный рост в данной компании. В глазах потенциального работника он должен сформировать определенный «ореол» вокруг должности и компании: чем труднее пройти конкурсный отбор, тем более высока ценность полученной работы.

Данные мероприятия отличаются относительной дешевизной и высокой лояльностью «выращенных» сотрудников. Кроме того, таким образом решается важная социальная задача - помощь в трудоустройстве молодежи. Данный метод ориентирован в основном на закрытие стартовых позиций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного исследования можем сделать следующие выводы:

1)Решения, направленные на объект:

- Частично изменить существующий процесс привлечения, подбора и найма персонала в организации

- Разработка регламента подбора персонала сторонней организацией.

2) Решения, направленные на предмет:

- Передача функций по отбору и подбору персонала кадровому агентству

- Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе

- Разработка профессионального профиля компетенций на должность менеджера по продажам

Мероприятия по совершенствованию организации привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» включают: передачу функций по привлечению, подбору персонала кадровому агентству; разработку критериев требования к проектируемой системе подбора, отбора персонала в связи с отсутствием профиля на должность менеджера по продажам; разработку промо-акции по привлечению персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс».

Перспективы развития организации с учетом осуществления проектных мероприятий по совершенствованию организации процесса привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» заключаются в том, что реализация предложенного плана-графика реализации предложенных мероприятий позволит эффективно помочь решить проблему поиска высокопрофессиональных кадров. Представленные рекомендации совершенствования процесса привлечения, подбора и найма персонала в ООО «ЦОТ «ЭкспертАльянс» позволят: более тщательно подбирать квалифицированный персонал; освоить новые, современные методы привлечения, подбора и найма персонала; глубже выявлять личные и профессиональные качества претендентов.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т.Ю., Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2019. – 308 с.
Балашова А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 288 с.
Балдин К.В. Теоретические основы принятия управленческих решений. Гриф МО РФ. – М.: МПСИ, 2017.- 358с.
Батрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. - СПб: Питер, 2018.- 246с.
Беспалов В.А. Методологические проблемы системы управленческих решений / Под ред. В.А. Беспалова.- М.: Экономика, 2019. – 471 с.
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2019. - 504 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Электронный учебник. - М.: КНОРУС, 2019.- 428с.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. – М.: Проспект, 2020 – 382с.
Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М: Центр экономики и маркетинга, 2019. – 279 с.
Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Под ред. О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-изд. – М.: Гардарика, 2019. – 528 с.
Гречикова И.Н. Менеджмент: Учебник / Под ред. И.Н. Гречикова. - М.: Банки и биржи, 2018. –258 с.
Герчикова В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учеб. пособие. - М: ИНФРА-М, 2019. – 282 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник /Под ред. В.В. Глухов. – С.Пб.: СпеЛит, 2020. – 700 с.: ил.
Голубков Е. П.Технология принятия управленческих решений. - М.: Дело, 2018- 334с.
Егорычев Д.Н., Лукичева Л.И. Управленческие решения. – М.: Омега-Л, 2019 – 279с.
Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. 7-е изд., испр.и доп. – М.: Дело, 2019 – 372с.
Просветов Г. И. Управленческие решения: задачи и решения. – М.: Альфа-Пресс, 2018 – 412с.
Ричард К. Дорф, Роберт Х. Бишоп Современные системы управления. – БИНОМ, 2017 – 284с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2019. — 368 с.
Саак А., Тюшняков В. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2020 – 253с.

Приложение 1

Альтернативы	Критерий выбора альтернативы	Оценка альтернатив с учетом имеющихся ресурсов	Выбор альтернативы	План реализации решения и контроля
Решения, направленные на объект
Частично изменить существующий процесс привлечения, подбора и найма персонала в организации	1) Количество затраченых средств	УР 1. Подбор и найм персонала останется формальной процедурой, результаты которой не анализируются и не используются. В итоге происходит лишняя трата времени и денег на процесс найма персонала.	Распоряжение об изменениях в процессе привлечения, подбора и найма персонала и о дополнительных мерах контроля за проведением оценки профпригодности, выявления причин снижающих качество функционирования коллектива, и прогнозирование его наиболее эффективной реструктуризации	разработка регламента подбора персонала в организации и Плана планирования персонала
2. Усовершенствовать систему привлечения , подбора и найма персонала в организации, через распоряжение генерального директора о дополнительных мерах контроля за проведением оценки профпригодности.	2)Количество затрачиваемого времени	УР 2 Снижение времени на реструктуризацию или формирование коллектива Снижение затрат на подготовку за счёт отсева неперспективных лиц.
3. Разработка регламента подбора персонала сторонней организацией	3)Возможности реализации	УР 3 Несмотря на полное регламентационное обеспечение привлечения, подбора и найма персонала имеет большие экономические затраты и увеличение времени на разработку из-за незнания специфики организации

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЯ 1

Решения, направленные на предмет
1. Передача функций по отбору и подбору персонала кадровому агентству	1) Количество затраченных средств	УР 1 Высокая скорость реализации УР Большие экономические затраты	Разработка профессионального профиля компетенций на должность менеджера по продажам	Разработка профессионального профиля компетенций, который необходимо донести до всех сотрудников компании в форме сообщения (с последующим разъяснением.
2. Необходимо разработать подробные должностные инструкции и критерии, предъявляемые к работе	2)Количество затрачиваемого времени	УР 2 Полное регламентированное обеспечение повышения квалификации, реализация каждым сотрудником организации Требует временных и организационных затрат
3. Разработка профессионального профиля компетенций на должность менеджера по продажам	3)Возможности реализации	УП 3 Высокая скорость реализации УР Точность определения лиц непригодных или малопригодных к данной деятельности

Приложение 2

Структура профессионального профиля

Содержание

Раздел	Назначение
Наименование должности	В соответствии с должностной инструкцией. Или, если в штатном расписании, или системе грейдов принято, то указывают только название категории работника. Например: «Менеджер», «Специалист», «Руководитель», «Эксперт», «Консультант»…	Это наименование указывается в объявлении о вакансии. По нему определяется общее направление подбора сотрудника.
Подразделение / отдел	Наименование отдела, которым руководит работник, или в состав которого входит. Например: «Коммерческий отдел», «Отдел продаж»…	Определяет характер компетенций и профессиональных навыков, по которым будет проводиться отбор. Область профессиональной подготовки.
Уровень должности	В зависимости от уровня ответственности и наличия подчиненных. Например: «Руководитель», «Начальник», «Специалист», «Ведущий специалист»...	Учитывая уровень должности, определяются источники и методы поиска кандидатов, а также тип интервью. Дает представление об общих чертах работы. Определяет статус и уровень ответственности сотрудника в компании.
Подчинение	Чьи распоряжения выполняет, кому отчитывается, с кем согласовывает сои действия. Указывается вся лестница подчинения в соответствии с должностной инструкцией. Например: Генеральный директор Коммерческий директор Руководитель коммерческого отдела	Устанавливаются требования: к навыкам работы под давлением и контролем; к умению четко исполнять распоряжение вышестоящих руководителей;
Подчиненные	Сколько и каких сотрудников находится в отношениях субординации. Например: один ведущий специалист по маркетингу, два специалиста по продажам…	На основе этих данных устанавливаются требования к навыкам: - управлять и координировать действия подчиненных; - делегировать полномочия; -распределять рабочую нагрузку; - поощрять и мотивировать, и прочим компетенциям;
Требования к общим данным:	Возраст Гражданство Место проживания	Определяется диапазон и тип поиска. Например: локальный, региональный. В зависимости от возраста определяется уровень личностной зрелости кандидатов и устанавливаются требования к личностным качествам. Гражданство указывается, если поиск будет проводиться за пределами России. Место проживания указывается, если требуется, чтобы кандидат постоянно находился по месту работы, или наоборот, выполнял работу дистанционно…
Требования к профессиональным компетенциям	Способности, профессиональные знания, умения и навыки. Все то, что сотрудник должен знать и уметь применять в каждодневной работе.	Определяет по каким профессиональным критериям будет проходить поиск. Составляются вопросы интервью. Определяются требования к уровню компетенций и количеству баллов по результатам тестирования при отборе.
Требования к образованию	Уровень учебного учреждения. Например: университет, институт, колледж и т.д. Список учебных учреждений, с дипломами которых приветствуются кандидаты. Выбираются по учебным программам факультетов и кафедр, которые проводят обучение.	Определяется, в каких учебных учреждениях соискатель мог получить требуемые знания. Устанавливаются требования к году выпуска, факультету обучения, кафедре, специальности в дипломе.
Требования к личностным качествам	Если от них зависит качество выполняемой работы. Например, усидчивость, внимательность к деталям, важна для работы с бумагами. А общительность, открытость, доброжелательность – для работы с людьми.	Определяются методы и инструменты оценки (тесты, кейсы). Определяются требования к качествам личности. Описывается спецификация.
Требования к дополнительным навыкам	В зависимости от должности. Если руководитель, то управленческие компетенции. Если подчиненный, то исполнительские. Если секретарь, то навыки работы с большими объемами информации, умение переключаться с одной работы на другую и прочие…	Эти данные становятся дополнительными критериями отбора. Устанавливаются, например, требования к наличию сертификатов (водительское удостоверение, сертифицированные навыки работы в программе автоматизации).
Требования к преемственности корпоративных культур	Перечень корпоративных ритуалов, обычаев, неприемлемых/приемлемых моделей поведения в коллективе. Все, что поможет, или будет тормозить (сделает невозможной) адаптацию сотрудника в новых рабочих условиях. Например: «увлечение экстремальными видами спорта», «курение», религиозная терпимость, согласие и принятие дресс-кода…	Определяется уровень адаптируемости и гибкости. Устанавливаются требования к приемлемой коллективной среде.