Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Совершенствование оценки социальной и экономической эффективности процессов управления человеческим капиталом организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Оценка эффективности системы управления человеческим капиталом необходима как для предприятия, только начавшего свою производственную деятельность, так и для того, которое уже давно известно на рынке товаров и услуг.Анализ и оценка эффективности управления человеческим капиталомнеобходимы не только для того, чтобы получитьпредставление о том хорошо или плохо работает кадровая служба, но и найти пути решения существующих проблем управления, повысив, тем самым, его качество.

Системы управления человеческим капиталомна многих российских предприятиях еще находятся в стадии разработки и становления, поэтому особое значение приобретает регулярно проводимая оценка эффективности системы управления персоналом, позволяющая оперативно выявлять существующие недостатки и вовремя исправлять их. Но такая оценка должна быть максимально достоверной, основанной на реальных данных. Кроме того, важна правильная интерпретация получаемой информации, грамотный анализ управления человеческим капиталомна предприятии.

Объект исследования в курсовой работе – общественные отношения по поводу совершенствования методов оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Предмет исследования – методы оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.

Цель курсовой работы – изучить совершенствование методов оценки социальной и экономической эффективности системы управления человеческим капиталом организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить развитие теорий управления человеческим капиталом;

– рассмотреть принципы и методы управления человеческим капиталом;

– исследовать методы оценки эффективности системы управления человеческим капиталом;

– дать общую характеристику МУП «Водоканал» г. Москвы;

– оценить эффективность системы управления человеческим капиталом МУП «Водоканал» г. Москвы;

– сформулировать рекомендации по повышению эффективности системы управления человеческим капиталом.

Теоретическую основу исследования составили научные издания по исследуемой проблематике, учебная литература (учебные пособия, комментарии к законодательству), статьи в периодических изданиях по исследуемой проблематике. При написании работы использовались научные труды следующих авторов: Аникин В.И., Ворфоломеева И.В., Генкин Б.М., Заевский А.А., Зоц А.В., Кибанов А.Я. и других ученых.

Методы исследования: общенаучные методы исследований (диалектика, анализ, синтез, системность и другие), специальные методы и приемы экономического анализа.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Развитие теорий управления человеческим капиталом

Формирование науки управления человеческим капиталом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее важные проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления человеческим капиталом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление «Управление человеческим капиталом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук^{^[1]}.

В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления человеческим капиталом.

Школа научного управления исходила из предположения, что оптимальная организация производства может быть создана на основе точных знаний о том, как действует персонал. При помощи логики, наблюдений, расчетов и анализа предоставляется возможным организовать производство так, что оно будет максимально эффективным. Основоположником школы научного управления стал американский инженер, предприниматель Фредерик Тейлор (1856–1915), который выдвинул первую целостную концепцию управления («тейлоризм»)^{^[2]}.

Ученый разработал систему организации и нормирования труда рабочих, которая заключалась в разделении высококвалифицированного труда на небольшие операции, не требующих специальных навыков. Благодаря совмещению простых операций возникала возможность для неквалифицированных работников создавать более сложную продукцию. Тейлор считал действительно важным наличие сознательного отношения персонала к нововведениям, стимулирования инициативы, а также объяснения им основных целей организации.

Развитие административной (классической) школы управления происходило с 1920 года XX века. Выдающимся представителем административного подхода является Анри Файоль (1841—1925). Он рассматривал организацию как единую систему и впоследствии выделил шесть главных функций управления: производственную, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную. Анри Файоль выделил 14 принципов управления и показал, что административная функция реализуется на всех уровнях организации.

Возникновение школы психологии и человеческих отношений непосредственно связано с именами Мэри Фоллетт (1868 - 1933) и Элтона Мейо (1880 – 1949). Основой для развития данной школы послужили «Хотторнские эксперименты», проводимые на предприятиях фирмы WesternElectric. Анализ данного эксперимента поспособствовал осознанию необходимости применения в сфере производства психологии и социологии.

Было доказано, что персонал в процессе работы создает структурированные сообщества, которые определяют характер их поведения и результативность трудовой деятельности. Человеческий фактор признали наиболее эффективным ресурсом производства.

Важно отметить, что основоположники неоклассической школы управления выдвигали мнение о том, что основная мотивация работника к труду заключается не в денежном вознаграждении, а в желании быть признанным, полезным и нужным для организации. Персоналу разрешали выдвигать свои предложения по улучшению деятельности фирмы, которые возможно реализовать на практике. Результатом данных мероприятий являлось поднятие командного духа персонала.

В рамках школы поведенческих наук (Р. Лайкерт, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг) использовались представления бихевиоризма: психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники школы поведенческих наук полагали, что обязательным условием эффективности труда работника является осознание им своих собственных возможностей. Выдвигаемая концепция основывалась на побуждении людей к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления, преобразование работы в объект самовыражения персонала.

Школа науки управления (количественных методов) начала формирование с 1950 года XX века и продолжает совершенствоваться в настоящее время. Данная школа привела к углублению понимания сложных управленческих проблем, с помощью разработки и применения моделей^{^[3]}. Наиболее известными представителями являются Р. Акофф, С. Бир, А. Гольдбергер и др. Руководители начали уделять больше внимания персональным особенностям человеческого капитала. Вознаграждений каждого человека начали рассчитывать путем конечных результатов его труда и в зависимости эффективности деятельности организации в целом.

Существующий в настоящее время подход к управлению человеческим капиталом можно назвать комбинированным, поскольку он генерирует основные положительные черты от всех научных школ управления. Активно используются количественные показатели, научный подход, а также учет интересов каждого работника в организации. Перечисленные факты отлично сочетаются с соблюдением единого корпоративного духа предприятия.

Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления человеческим капиталом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) – с 1880 по 1930 гг.; Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) – с начала 1930-х гг.; в данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) – c 1970-х гг. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал – это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация^{^[4]}.

Современный взгляд на концепцию управления человеческим капиталом организации заключается в том, что персонал является главным субъектом предприятия и особым объектом управления. С помощью мотивации и профессиональных способностей сотрудников должна формироваться стратегия и структура организации. Постоянный технический прогресс, тенденции к глобализации и информатизации заставляют беспрерывно совершенствоваться, т.к. в данных условиях происходит быстрое устаревание навыков и умений работников.

Также особенно важно искать новейшие инновационные пути развития для эффективного управления человеческим капиталом организации. Данные пути заключаются в совершенствовании системы мотивации; наличии сильного инициативного руководителя; формировании четкой организационной культуры организации в целом, а также в рамках отдельного работника.

Принципы и методы управления человеческим капиталом

Принципы управления человеческим капиталом, которые составляют единую систему, опираются на определенные закономерности, заключающиеся в следующем:

1. Соответствие принципов управления человеческим капиталом целям, которые поставлены перед сотрудниками производственного сектора.

2. Системный характер принципов управления человеческим капиталом. К примеру, они должны вырабатываться в строгом соответствии с правилами управления самой компании или положениями организации производственной сферы. Не менее важное значение имеет сочетание основных принципов управления персоналом с факторами внешней среды.

3. Оптимальное сочетание правил централизации и децентрализации в системе управления человеческим капиталом. По мере развития производственного сектора следует уделять внимание и развитию принципов и методов управления человеческим капиталом, вводить новые положения, модернизировать старые.

Практика показывает, что среди приоритетных направлений системы управления человеческим капиталом и кадровой политики часто называют:

- действия по привлечению сотрудников, подбор и найм кадров для формирования оптимальной штатной структуры;

- мотивационные и стимулирующие мероприятия для повышения заинтересованности сотрудников в труде, как следствие, для целей роста производительности труда;

- мероприятия социального характера, нацеленные на обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе предприятия.

Система управления является открытой системой. Выделим три основных блока кадровой политики (таблица 1).

Система управления человеческим капиталом и кадровая политика, сформированная на предприятии, включает ряд основных элементов, в рамках реализации которых кадровая политика достигает (либо не достигает поставленных целей и сформированных задач). Элементы системы управления человеческим капиталом и кадровой политики приведены на рисунке 1.

Таблица 1 – Основные блоки системы управления человеческим капиталом и кадровой политики на предприятии

Рисунок 1 – Элементы сформированной на предприятии системы управления человеческим капиталоми кадровой политики

Судя по рисунку 1 можно сказать, что система управления человеческим капиталом и кадровая политика ориентированы как систему подбора и найма персонала, так и на использование сформированного штатного состава для организации основных направлений предпринимательской деятельности.

Основные методы управления человеческим капиталомсистематизированы на рисунке 2. Можно отметить три основных группы методов управления персоналом для организаций.

Рисунок 2 – Методы управления персоналом организации

Административные методы ориентированы на такие составляющие системы управления, как сформированный стиль управления, уровень власти, сформированная дисциплина в организации, чувство долга работников. Административные методы представлены нормативно-правовыми методами и организационно-распорядительными. Первые – представляют собой совокупность средств законодательного, нормативного воздействия на социально-правовые отношения персонала в организации, вторые – включают в себя формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений, контроль за организацией деятельности.

Экономические и социально-психологические методы управления персоналом базируются на использовании кадровых технологий (подбор и найм, обучение, мотивация и стимулирования и т.д.).

На основе рассмотренных сведений и полученных выводов важно сказать, что персонал для экономического субъекта является стратегически важным фактором успеха, поскольку от результативности работы персонала посредством производительности труда и качества работы зависит вся организация предпринимательской деятельности, удовлетворенность клиентов оказываемыми услугами или предлагаемыми продуктами

Кадровая политики и сформированная система управления персоналом реализуются через кадровые технологии, которые заключают в себе средства по воздействию на персонал в определенном направлении.

В заключении необходимо констатировать, что в рамках сформированной системы управления персоналом и кадровой политики ответственные сотрудники (кадровая служба) посредством кадровых технологий воздействуют на трудовые ресурсы. Система управления персоналом и кадровая политика ориентированы на различные направления деятельности: от обеспечения организации высококвалифицированными кадрами до управления трудовыми отношениями в трудовом коллективе и организацией рабочего процесса, от оценки персонала до мотивации и стимулирования и удержания работающих специалистов и руководителей.

1.3. Методы оценки эффективности системы управления человеческим капиталом

Эффективность работы с персоналом определяется умелым сочетанием административных, экономических и социально-психологических методов управления, применение которых позволяет обеспечить эффективное функционирование подсистем пообучению, переподготовке и повышению квалификации работников аппарата управления, материального и морального стимулирования нововведений, привлечение к управлению предприятием общественных организаций и др.

Наука и практика выработали инструментарии изучения состояния действующих систем управления человеческим капиталом предприятия, а также обоснования построения новых таких систем. Опыт показывает, что построению системы управления человеческим капиталом должен предшествовать системный анализ. Он служит методическим средством системного подхода не только к решению проблем совершенствования действующих систем управления человеческим капиталом предприятия, но и к построению новых.

Системный подход ориентирует на раскрытие системы управления человеческим капиталомв целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления персоналом, технологии управления, управленческих решений и др.; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единое целое.

В отличие от других методов системный подход обеспечивает целостность и интеграцию различных элементов организации, позволяет заложить основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчиненными за счет четкого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ, кроме того, он позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения главной цели предприятия.

Методы декомпозиции и композиции. Эти методы позволяют соответственнорасчленить сложные явления на более простые (метод декомпозиции) или простые явления свести воедино (метод композиции). Известно, что чем проще элементы, тем можно полнее проникнуть вглубь явления и определить его сущность. Например, систему управления человеческим капиталом можно расчленить на подсистемы. В свою очередь, подсистемы на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единого целого, применив метод композиции.

Метод последовательной подстановки. Применяется в связи с тем, что на деятельность системы управления человеческим капиталом оказывает влияние множество внешних ивнутрифирменных факторов. Этот метод позволяет изучить влияние на формированиесистемы управления персоналом каждого фактора в отдельности путем исключениявлияния других факторов. Применяя этот метод, необходимо факторы ранжировать и отобрать наиболее существенные, оказывающие наибольшее влияние на эффективность системы управления персоналом.

Метод сравнения. Дает возможность сравнить и, следовательно, оценить существующую систему управления человеческим капиталом с подобной системой передовой организации, имеющей идентичные показатели. Это позволяет выявить резервы совершенствования действующей системы управления персоналом предприятия или использовать ихпри проектировании новой. Применяя этот метод, следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, однородности их основных параметров, отраслевых особенностей и др.

Динамический метод. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. Его применениепредусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений.

Метод структуризации целей. Предусматривает количественное и качественноеобоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важными предпосылками построения рациональной системы управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод. Пути совершенствования системы управления человеческим капиталомможно выявить, основываясь на оценках высококвалифицированныхспециалистов по управлению персоналом, привлекаемых к процессу совершенствования или проектирования системы в качестве экспертов. При использовании этого метода очень важны проработка форм систематизации, записи, а также изучение мнений изаключений экспертов.

Нормативный метод. Положительный эффект в практике совершенствованиясистемы управления человеческим капиталом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций управления персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления предприятия в целом и системы управления персоналом в частности, с учетом нормативов управляемости, степени централизации функций, количества ступеней управления, звеньев, размеров подразделений, порядка подчиненности и взаимосвязи подразделений, разделения и кооперации труда руководителей и специалистов управления персоналом организации и других факторов.

Параметрический метод. В последние годы все шире стал применяться параметрический метод, задача которого – установление функциональных зависимостеймежду параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом. Это позволяет выявить степень их соответствия (несоответствия) и наметить меры по ликвидации отклонений.

Метод функционально-стоимостного анализа. Позволяет выбрать такой вариант построения системы управления человеческим капиталом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболееэффективным с точки зрения конечных результатов. Он дает возможность выявить лишние или дублирующие звенья или функции управления, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации управления персоналом, наметить меры по сокращению затрат на управление персоналом предприятия или выделению средств на его развитие.

Метод главных компонент. Основан на отражении в одном показателе (компоненте) свойств десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множествопоказателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другойподобной системы, а только один или незначительное количество показателей, характеризующих сравниваемые системы управления персоналом предприятия.

Балансовый метод. Позволяет произвести балансовые сопоставления, увязкипараметров, характеризующих систему управления персоналом предприятия, Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом использования рабочего времени, производительности труда и др.

Корреляционный и регрессивный анализ. Дает возможность установить линейную зависимость и тесноту связи между параметрами, например, численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Опытный метод. Базируется на опыте предшествующего периода работы данной системы управления персоналом и другой аналогичной системы. Этот метод получил широкое применение, поскольку он заключается в применении на предприятияхорганизационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом.

Метод аналогии. Его сущность заключается в разработке типовых решений,например, типовой организационной структуры управления персоналом, и определении функций управления, границ и условий их применения, форм подготовки персонала и др.

Метод творческих совещаний. Предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей предприятия. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная однимчеловеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Проведение творческого совещания позволяет выявить большее число вариантов совершенствования системы управления персоналом, из которых, используя другие методы оценки, можно выбрать приемлемый вариант развития системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов. Заключается в активизации творческого поискарешения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов.

Морфологический метод. Выступает как средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществленияотдельных функций управления персоналом.

На практике возможно применение многих других методов оценки действующих и построения новых систем управления персоналом, в частности, системногои факторного анализа, экономико-математического моделирования и др. При этом необходимо иметь в виду, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект исследования с различных сторон, что помогает в значительной степени не только избежать ошибок, но и получить наиболее достоверные результаты о состоянии объекта анализа^[5].

Важнейшим направлением эффективного построения системы управления человеческим капиталомявляется применение информационных технологий управления, создание автоматизированных рабочих мест (АРМ) специалистов кадровых служб. На многихпредприятиях с помощью АРМ решаются такие задачи, как анализ качественного состава и движения кадров: выдача по запросам требуемой информации; подготовка и повышение квалификации кадров; контроль за процессами управления персоналом и многие другие.

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ НА ПРИМЕРЕ МУП «ВОДОКАНАЛ» Г.МОСКВЫ

Общая характеристика МУП «Водоканал» г. Москвы

Муниципальное унитарное предприятие «Водоканал» г. Москвы является коммерческой организацией, созданной в соответствии с законодательством РФ.Предприятие имеет долгую и богатую историю. Самостоятельным предприятием оно стало в 1965 году, когда произошла реорганизация комбината коммунальных предприятий, и было выделено пять самостоятельных подразделений. С дальнейшим развитием города росло и водопроводно-канализационное хозяйство.

Основной целью деятельности предприятия является решение социальных задач в сфере водоснабжения и водоотведения города Москвы, а также получение прибыли.

Для достижения поставленной цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

– добыча подземных вод;

– сбор, очистка и распределение воды:

– удаление сточных вод;

– эксплуатация наружных систем водоснабжения и водоотведения;

– организация собственного автохозяйства;

– иные виды деятельности.

Согласно Уставу, предприятие имеет право:

– планировать свою деятельность и определять перспективы развития;

– строить свои отношения с другими организациями, учреждениями и предприятиями;

– открывать расчетные и другие счета в банках;

– закупать необходимые материальные ресурсы;

– обеспечивать режим работы и отдыха персонала;

– быть ответственным за социальное обеспечение работников предприятия;

– заниматься кадровой деятельностью с учетом норм действующего законодательства и т.д.

Предприятие обязано:

– выполнять задачи и функции, возложенные на него уставом;

– выполнять утвержденные программы развития, финансовые планы и т.д.;

– обеспечить для работников предприятия безопасных условий труда;

– обеспечить своевременно и в полном объеме выплату заработной платы, а также иных выплат;

– планировать деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей и т.д.;

Муниципальное унитарное предприятие г. Москвы возглавляется директором. Согласно Уставу предприятия, директор предприятия действуетна принципе единоначалия, назначается он на эту должность Мэром городаМосквы. Также директор организует его работу, в пределах своей компетенции издает распорядительные документы, осуществляет прием иувольнение сотрудников.

В непосредственном подчинении директора находятся аппарат управления, отдел реализации и учета, а также химико – бактериологическаялаборатория.

В аппарат управления входит администрация, планово – экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, производственно –технический отдел и отдел материально – технического снабжения, отделзакупок, отдел сопровождения компьютерных систем, отдел экологическогомониторинга.

Администрация представлена главным инженером и главным бухгалтером, а также специалистами по ГО и ЧС, охране труда, заведующимхозяйством и делопроизводителем.

Системы водоснабжения и водоотведения являются неотъемлемойчастью любой городской инфраструктуры, в том числе и города Москвы.

Данная система постоянно нуждается в совершенствовании и расширении, так как город постоянно расширяется, вводятся новые объекты. Кроме того,развитая и хорошо отлаженная сеть водоснабжения необходима городу дляподдержания его экономического роста, улучшения экологического состояния, а также для защиты здоровья его жителей.

На протяжении последних лет динамика выручки предприятия положительная, наблюдается постоянный прирост объемов продаж. На протяжении последних лет динамика чистой прибыли предприятия также положительная, исключением лишь стал 2017 год.

В целом по данным проведенного анализа, представленного в таблице 2, наблюдается положительная динамика. Общая сумма имущества по увеличилась на 6898 тыс.руб.или на 1,2% и составила 581751 тыс.руб. Этопроизошло за счет:

- уменьшения внеоборотных активов на 1,4%;

- увеличения доли оборотных активов на 7,1 %.

Из таблицы 3 видно, что увеличение источников образования имущества организации на 1,2 % произошло за счет увеличения запасов на111 тыс.руб. (или на 112,95%), а также увеличения доли дебиторской задолженности.

Анализируя структуру пассива баланса, следует отметить как положительный момент финансовой устойчивости организации увеличениеприбыли на 2,8%. Наблюдается также уменьшение доли краткосрочных обязательств почти на 10%, однако, есть увеличение в группе долгосрочных обязательств на 8,5%.

Анализ данных таблиц 2 и 3 показал, что структура активов и пассивов баланса за год изменилась значительно. Наибольшую долю в имуществе организации на конец года занимают внеоборотные активы, которые по сравнению с предыдущим годом увеличились на 7,1%. Это улучшает финансовое состояние организации, так как увеличение мобильнойчасти активов способствует увеличению оборачиваемости активов, снижению доходов от продажи продукции (работ, услуг).

Таблица 2 – Горизонтальный анализ активов баланса предприятия

Однако в группеоборотных активов произошло значительное увеличение только по группедебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев. Доля этой группы увеличилась на 11,7%, по остальным группам оборотных активов наблюдается незначительное увеличение.

Таким образом, по итогам исследования, можно сделать следующие выводы. Муниципальное предприятие г. Москвы«Водоканал» представляет собой крупное, социально значимое предприятие. Основной целью деятельности предприятия является решение социальных задач в сфере водоснабжения и водоотведения города Москвы, а также получение прибыли.

Таблица 3 –Горизонтальный анализ пассива баланса

Для достижения данной цели на предприятии созданыпрофессиональный коллектив и необходимая материально – техническая база.

Оценка эффективности системы управления человеческим капиталом МУП «Водоканал» г. Москвы

В современных экономических условиях одним из решающихфакторов конкурентоспособности любого предприятия является обеспечениевысококачественного кадрового потенциала. В связи с этим целью кадровойи социальной политики МУП «Водоканал» является обеспечение баланса между процессами обновления и сохранения кадрового состава предприятия, а также его развитие в соответствии с потребностями предприятия и требованиями действующего трудового законодательства.

В основу кадровой деятельности предприятия положена комплекснаясистема управления персоналом. Она включает в себя информационное, техническое, нормативно-правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Так вопросами формирования персонала занимается отдел кадров, состоящий из начальника отдела и двух менеджеров по персоналу. Все сотрудники имеют высшее профессиональное образование, большой опыт работы и определенный набор личностных качеств, необходимых для работы с людьми.

Оценка эффективности системы управления человеческим капиталом анализируемого предприятия представляет собой регулярный и грамотно организованный процесс, который связан со сравнением затрат на кадровуюдеятельность и результатов кадровой деятельности. Кроме того, результатыдеятельности кадровой службы необходимо соотносить с итогами деятельности предприятия в целом.

Деятельности кадровой службы предприятия должна подчиняться целям развития предприятия и это необходимо учитывать при оценке.

Результаты оценки эффективности системы управления человеческим капиталом являются определенными индикаторами, на которые необходимо обращатьвнимание руководству предприятия.

Оценка деятельности кадровой службы может быть качественной и количественной. В результате качественной оценки можно получить представление о качестве кадровой деятельности на предприятии, об удовлетворенности персонала условиями труда, об исполнительской дисциплине и т.д.

Количественная оценка связана с точным определением затрат,которые необходимы для реализации кадровой политики предприятия. Приоценке учитываются расходы на прием, содержание и обучение персонала.

Кадровый аудит можно проводить как самостоятельно, так и при помощи специализированной компании. На исследуемом предприятии кадровый аудит не проводится, поэтому в рамках исследования оценка эффективности системы управления человеческим капиталомбыла проведена нами самостоятельно.

Для этого мы провели опрос среди руководства и персонала предприятия, а также изучили финансовую документацию предприятия и произвели определенные расчеты.

Основными направлениями нашей деятельности являлись:

– оценка кадрового потенциала предприятия;

– оценка эффективности процессов кадрового управления;

– оценка организационных структур предприятия.

Оценка кадрового потенциала предприятия была направлена навыяснение того, обеспечено ли предприятие необходимыми человеческимиресурсами, достаточны ли количественные и качественные характеристикиэтих ресурсов и т.д.

Для этого нами была проведена оценка укомплектованности кадрового состава предприятия. Для расчета численности рабочих нами былииспользованы «Рекомендации по нормированию труда работников водопроводно-канализационного хозяйства» и «Нормы труда на вспомогательные работы в ЖКХ».

Данные анализа представлены в таблице 4.

Проведенные расчеты показывают, что планирование персонала на предприятии проведено не совсем точно. Фактическая численность персонала на некоторых участках превосходит нормативную, что не допустимо. На основных производственных участках количество персоналанамного меньше, чем требуется.Можно сделать вывод, что на предприятии не ведется комплексная и целенаправленная работа по планированию трудовых ресурсов, т.е. отсутствует разработка целевых программ привлечения и адаптации на рабочем месте, бюджетирования расходов на персонал.

Таблица 4 – Сравнительная таблица численности работников предприятия

Оценка соответствия уровня подготовленности персонала была проведена нами на основании сведений из личных дел работников иклассификатора должностей, имеющихся в отделе кадров предприятия. Общая картина соответствия представлена в таблице 5.

Таблица 5 – Оценка соответствия уровня подготовленности работниковпредприятия

Проведенные расчеты показывают, что в целом уровеньподготовленности персонала соответствует необходимым нормам. Процентнесоответствия считается допустимым и не сказывается на деятельности предприятия.

Оценка текучести кадров была проведена на основании документов опринятии и увольнении работников. Коэффициент текучести кадров представляет собой показатель, характеризующий уровень текучести кадровна предприятии, или другими словами количество увольнений по причинамнарушения трудовой дисциплины или собственному желанию сотрудника.

Оптимальный уровень этого коэффициента находится в пределах от 5% до 10%.

Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле:

Кт = Ку/Чср*100 (1)

Ку – количество уволенных работников;

Чср – среднесписочная численность.

Результаты представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Основные показатели движения кадров

Согласно полученным данным, в МУП г. «Водоканал» этот показатель находится на достаточно низком уровне. Это значит, чтоработники предприятия удовлетворены своими условиями труда, а увольнения происходили только по семейным обстоятельствам, выходу напенсию или смене сферы деятельности.

Но, несмотря на низкий показатель текучести, кадровой службе предприятия все равно необходимо проводить мероприятия по оптимизациизакрепления специалистов на рабочих местах, чтобы предотвратить уход спредприятия высокопрофессиональных кадров.

Также нами была проведена диагностика кадровых процессов, в том числе планирования персонала, отбор персонала, система стимулирования,система повышения профессионального уровня кадров и т.д. Данная диагностика очень важна, так как она позволяет спрогнозировать будущеесоответствие кадровых процессов целям и стратегии развития предприятия.

В этом блоке нами были выявлены многочисленные недостатки и недоработки в деятельности руководства предприятия и его кадровой службы.

Посредством анкетирования нами была произведена качественная оценка деятельности отдела кадров предприятия. После обработки анкет были получены следующие результаты:

– практически полностью удовлетворены деятельностью кадровой службы предприятия 75% административного персонала и 58 % производственногоперсонала;

– скорее не удовлетворены деятельностью кадровой службы предприятия 5% административного персонала и 24 % производственного персонала;

– хотели бы внести изменения в деятельность кадровой службы предприятия 93% административного персонала и 95 % производственногоперсонала.

В целом проведенный анализ показал, что деятельность отдела кадров исследуемого предприятия оценивается коллективом на среднем уровне. Практически весь коллектив выступает за внесение различных изменений иулучшений в его деятельность. Среди основных претензий со стороны коллектива можно выделить не заинтересованность кадровой службы в продвижении персонала по карьерной лестнице, не достаточное участие вжизни работников и ряд других.

Таким образом, по итогам исследования, проведенного во второй главе курсовой работы, можно сделать вывод, что кадровая службапредприятия достаточно плодотворно выполняет определенный круг своихобязанностей. Однако в современных реалиях данный круг следует расширить и превратить кадровую службу в методический, информационныйи координирующий центр работы с персоналом. На исследуемом предприятии этого пока не произошло. Чтобы исправить ситуацию, намибыли разработаны некоторые рекомендации.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ

Увеличение продуктивности и эффективности деятельности исследуемого предприятия во многом зависит от персонала. Однако сам посебе персонал не является достаточным условием для этого. Очень важенкачественный и количественный состав персонала, а также система его планирования и управления. Ведь необходимо не только знать профессиональные качества каждого работника, но и правильно их распределять и применять.

Для этого в первую очередь необходимо изменить статус кадровой службы МУП «Водоканал». На исследуемом предприятии вопросами формирования персонала занимается отдел кадров, состоящий изначальника отдела и двух менеджеров по персоналу. Все сотрудники имеютвысшее профессиональное образование, большой опыт работы и определенный набор личностных качеств, необходимых для работы с людьми.

В круг обязанностей кадровой службы предприятия входит кадровое сопровождение работающих, оформление новых сотрудников и текущие кадровые задачи. Однако в данный круг в настоящее время не входят вопросы планирования, в частности стратегического планирования. Всемивопросами, связанными с планированием деятельности предприятия, занимается руководство предприятия во главе с учредителем в лице администрации города. Такая ситуация приводит к тому, что процессы планирования и исполнения находятся на разных уровнях, не являются взаимосвязанными. Кадровая служба может лишь внести какие – либо предложения, но не всегда они доходят до исполнения.

В связи с этим нельзя вести речь об отслеживании деловой карьеры на предприятии. Хотя данный процесс очень важен, так как поступательное продвижение личности в профессиональной сфере благотворно отразится наитогах деятельности всего предприятия.

В связи с этим, планирование деловой карьеры на МУП «Водоканал» должно представлять собой процесс планомерного горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей. Это значит, что с момента начала трудовой деятельности и домомента предполагаемого увольнения сотрудник должен знать свои профессиональные перспективы, а также уровень показателей, которых ондолжен достичь, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Выполнение перечисленных задач будет способствовать построению более качественной деятельности кадровой службы предприятия.

Стоит отметить, что важным условием для управления карьерой персонала должно стать наличие подготовленных для этого специалистов.

На исследуемом предприятии таких специалистов в настоящее время нет.

Выходом из такой ситуации является или привлечение готового специалиста со стороны, или же обучение действующих сотрудников кадровой службы.

Первый способ достаточно проблематичный. Наиболее перспективным будет второй способ, а точнее профессиональная переподготовка одного из работников отдела кадров. Прохождение такого курса переподготовки, несомненно, положительно отразится на деятельности всей кадровой службыпредприятия и окупится в короткое время.

Повышение квалификации сотрудников кадровой службы позволит МУП «Водоканал» заняться формированием кадрового резерва.Данный процесс очень важен, так как позволит заблаговременно подготовитьнеобходимые профессиональные кадры на вновь создаваемые или же подлежащие замещению вакантные должности. Работа по созданию такогорезерва будет способствовать не только выявлению профессиональных качеств каждого специалиста, но и эффективной организации их обучения истажировки.

Таким образом, подготовка кадрового резерва МУП «Водоканал» должна стать серьезной организаторской работой по изучениювозможностей сотрудников, их выдвижению на должности, где они смогутсебя проявить.

Достаточно важным моментом на пути повышения эффективности деятельности кадровой службы предприятия является процесс ее автоматизации. Связано это с тем, что деятельность такой службы связана соборотом огромного количества информации о сотрудниках. На большинстве российских предприятий данная информация обычно хранится на бумажныхносителях, что затрудняет ее быстрый поиск, отбор необходимых и т.д. Дажепри хранении информации в электронном виде, периодически возникаютопределенные проблемы, в том числе с надежностью такого хранения и защитой персональных данных персонала.

Стоит отметить, что автоматизации кадровых служб в нашей стране началась одновременно с автоматизацией процесса управления в целом. Носпрос на специализированные программы именно для кадровых служб былзначительно ниже, чем, например, для бухгалтерии. Максимум, что было виспользовании на предприятиях - это комплект от 1С – Бухгалтерии.

Полностью автоматизированный процесс управления персоналом в настоящее время есть только на достаточно крупных предприятиях, которыесчитают этот процесс очень важным из – за растущей конкуренции, необходимости быстрого принятия решений, потребности в оптимизацииштатов и т.д.

На сегодняшний день на российском рынке представлены три группы программ автоматизации кадровой деятельности:

– крупные кадровые в комплексных системах управления, так называемые ERP-системы;

– универсальные кадровые программы;

– небольшие программы по частичной автоматизации кадровой службы.

Выбор варианта программы по автоматизации зависит от масштаба деятельности предприятия, количества персонала и т.д. Для исследуемогопредприятия, на наш взгляд, стоит рекомендовать именно второй вид программ. Их на сегодняшний день на рынке представлено огромное количество. Самой распространенной является программа «1С:Зарплата иуправление персоналом 8» .

Эта программа и применяется в МУП «Водоканал». Она достаточно проста в управлении, позволяет комплексно автоматизироватьзадачи, связанные и с бухгалтерскими расчетами и с реализацией кадровой политики предприятия. Так данная программа позволяет отслеживать всеосновные процессы управления кадрами, кадрового учета, формировать необходимые отчеты, планировать расходы на оплату труда и т.д. программапостроена с учетом основных требований российского законодательства вобласти кадровой деятельности.

Однако кадровой службе МУП «Водоканал» можно порекомендовать для использования в деятельности кадровой службы расширенную программу управления. На наш взгляд, достаточно функциональной программой является система Talantix. Данная системасостоит из шести модулей, которые полностью охватывают деятельностькадровой службы (рисунок 3). Это подбор персонала, его оценка, обучение.

Рисунок 3 – Модули системы Talantix

Преимуществами данной системы является возможно настройки ее для предприятий и фирм любого размера, а также под разные задачи. В связис этим в программу можно по необходимости добавить дополнительные модули. Преимуществом программы является ее российское происхождениеи в связи с этим все базы данных хранятся на территории нашей страны, чтопозволяет обеспечить защиту этих данных в полном размере.

Внедрение такой программы позволит сделать деятельность кадровой службы предприятия мобильней, качественней, надежней.

Задачей данной главы являлась разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой деятельности муниципального унитарногопредприятия «Водоканал».

Произведенный анализ показал, что в деятельности кадровой службы есть проблемы. Причинами такой ситуации стали: низкий организационныйуровень кадровой службы предприятия, отсутствие работы по созданию кадрового резерва, недостаточный профессиональный уровень кадровыхработников для выполнения современных кадровых задач.

Для выхода из такой ситуации были предложены конкретные мероприятия, которые будут способствовать улучшению деятельности кадровой службы и деятельности персонала предприятия в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам исследования, проведенного в курсовой работе, можно сделать следующие выводы.В рамках сформированной системы управления человеческим капиталом и кадровой политики ответственные сотрудники (кадровая служба) посредством кадровых технологий воздействуют на трудовые ресурсы. Система управления человеческим капиталом и кадровая политика ориентированы на различные направления деятельности: от обеспечения организации высококвалифицированными кадрами до управления трудовыми отношениями в трудовом коллективе и организацией рабочего процесса, от оценки персонала до мотивации и стимулирования и удержания работающих специалистов и руководителей.

Эффективность работы с человеческим капиталомопределяется умелым сочетанием административных, экономических и социально-психологических методов управления, применение которых позволяет обеспечить эффективное функционирование подсистем по обучению, переподготовке и повышению квалификации работников аппарата управления, материального и морального стимулирования нововведений, привлечение к управлению предприятием общественных организаций и др.

Муниципальное предприятие г. Москвы «Водоканал» представляет собой крупное, социально значимое предприятие. Основной целью деятельности предприятия является решение социальных задач в сфере водоснабжения и водоотведения города Москвы, а также получение прибыли. В целом проведенный анализ показал, что деятельность отдела кадров исследуемого предприятия оценивается коллективом на среднем уровне. Практически весь коллектив выступает за внесение различных изменений и улучшений в его деятельность. Среди основных претензий со стороны коллектива можно выделить не заинтересованность кадровой службы в продвижении персонала по карьерной лестнице, не достаточное участие в жизни работников и ряд других.

Кадровая служба предприятия достаточно плодотворно выполняет определенный круг своих обязанностей. Однако в современных реалиях данный круг следует расширить и превратить кадровую службу в методический, информационный и координирующий центр работы с персоналом. На исследуемом предприятии этого пока не произошло. Чтобы исправить ситуацию, нами были разработаны некоторые рекомендации.

Произведенный анализ показал, что в деятельности кадровой службы есть проблемы. Причинами такой ситуации стали: низкий организационный уровень кадровой службы предприятия, отсутствие работы по созданию кадрового резерва, недостаточный профессиональный уровень кадровых работников для выполнения современных кадровых задач.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Аникин В.И., Сурма И.В. Методы оценки персонала // В сборнике: Государственное управление во внешнеполитической деятельности и международная безопасность Сборник научно-практических материалов. Сер. "Государственная гражданская служба - дипломатическая служба и внешнеполитическая деятельность: основы государственного управления" Москва, 2013. С. 57-63.
Афанасьева Л.А., Афанасьев А.А. Современные подходы к управлению персоналом // В сборнике: Наука, образование и инновации в современном мире. Материалы Национальной научной конференции Воронежского государственного аграрного университета имени императора Петра I. 2019. С. 194-197.
Ворфоломеева И.В. Основные концепции и функции менеджмента // В сборнике: Современный взгляд на науку и образование сборник научных статей. Москва, 2019. С. 121-124.
Генкин Б.М. Управление персоналом в России: 100 лет.: Монография / Б.М. Генкин, А.В. Глухова, И.Б. Дуракова и др. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 c.
Заевский А.А., Буйко О.В. Принципы и методы управления персоналом // В сборнике: Менеджмент предпринимательской деятельности Материалы XVII международной научно-практической конференции преподавателей, докторантов, аспирантов и студентов. 2019. С. 369-372.
Зоц А.В. Выбор и внедрение количественных методов оценки персонала // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Материалы Международной научно-практической конференции. 2018. С. 50-54.
Кибанов А.Я. Управление персоналом (для ссузов) / А.Я. Кибанов и др. - М.: КноРус, 2018. - 176 c.
КибановА.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. Учебно-практическое пособие / Под редакцией А.Я. Кибанова. Москва, 2019.
Кобзова Д.В. Оценка эффективности системы управления персоналом // Материалы VI Всероссийской заочной интернет - конференции. 2018. С. 144-147.
Ковалев С.В. Модели управления воспроизводством человеческого капитала // Вестник Московского государственного университета культуры и искусств. 2010. № 1 (33). С. 210-215.
Кузнецова Е.М. Типы управления персоналом // Научный электронный журнал Меридиан. 2020. № 3 (37). С. 141-143.
Мацкевич В.Н. Совершенствование ценностного подхода в управлении персоналом // Экономика и социум. 2018. № 7 (50). С. 58-63.
Полевая М.В. Управление персоналом в гостиничном сервисе / М.В. Полевая. - М.: Academia, 2015. - 368 c.
Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.
Потемкин В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. - 32 c.
Фёдорова Н.В. Управление персоналом (для спо) / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2017. - 64 c.

Кузнецова Е.М. Типы управления персоналом // Научный электронный журнал Меридиан. 2020. № 3 (37). С. 141-143. ↑
Ворфоломеева И.В. Основные концепции и функции менеджмента // В сборнике: Современный взгляд на науку и образование сборник научных статей. Москва, 2019. С. 121-124. ↑
Афанасьева Л.А., Афанасьев А.А. Современные подходы к управлению персоналом // В сборнике: Наука, образование и инновации в современном мире. Материалы Национальной научной конференции Воронежского государственного аграрного университета имени императора Петра I. 2019. С. 194-197. ↑
Заевский А.А., Буйко О.В. Принципы и методы управления персоналом // В сборнике: Менеджмент предпринимательской деятельности Материалы XVII международной научно-практической конференции преподавателей, докторантов, аспирантов и студентов. 2019. С. 369-372. ↑
Зоц А.В. Выбор и внедрение количественных методов оценки персонала // В сборнике: Актуальные вопросы экономики и управления. Материалы Международной научно-практической конференции. 2018. С. 50-54. ↑