Подходы к управлению человеческими ресурсами (Управление человеческими ресурсами как сфера профессиональной деятельности)
Содержание:
Введение
Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.
Важность управления человеческими ресурсами
Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.
Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.
В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.
Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.
Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:
как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;
как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.
Глава 1. Управление человеческими ресурсами как сфера профессиональной деятельности
1.1 Основные понятия
Управление человеческими ресурсами – дисциплина, изучающая сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития человеческих ресурсов организации
Объектами изучения являются:
- человеческие ресурсы организации в их интегральной связи с человеческими ресурсами общества
Предметом являются:
- отношения, складывающиеся на микроуровне экономики по поводу определения потребности, формирования, организации, развития, оценки и мотивирования человеческих ресурсов организации.
Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:
- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Задачами управления персоналом являются:
- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;
- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
- согласование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);
- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
На формирование системы управления персоналом в организации влияет группа факторов:
1. Внешняя среда (политическая обстановка, экономическая среда, НТП. социальнокультурная и демографическая среда и т.д.)
2. Стиль руководства
3. Личные характеристики работников (образование, пол, психологические особенности, возраст, мотивация)
4. Внутренняя среда организации (вид деятельности, форма собственности, размер и организационная структура)
Эти факторы воздействия - понятие достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности.
Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.
Основная цель системы управления персоналом заключается в рациональном формировании, использовании и развитии трудовых и творческих способностей работников для достижения поставленных целей организации и удовлетворения личных потребностей её членов.
В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации, которая состоит из шести взаимосвязанных подсистем:
- Кадровая политика (определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу)
- Подбор персонала', включает в себя процедуры: расчёт потребностей в кадрах, модели рабочих мест, профессиональный подбор кадров, формирование резерва кадров на выдвижение;
- Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности и включает следующие процедуры: методы оценки потенциала работников, оценка индивидуального вклада, аттестация кадров;
- Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, планируемой карьеры, возраста, наличия вакантных должностей в штатном расписании и т.д. Предусматривает разработку типовых моделей карьеры, условий и оплаты труда, организация движения кадров
- Адаптация персонала, т.е. процесс приспособления работников и коллектива к условиям внешней и внутренней среды организации, включает: организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы наставничества и консультирования и т.д.
- Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Включает профессиональную подготовку, повышение квалификации, переподготовку кадров, послевузовское дополнительное образование.
1.2 Кадровая политика в менеджменте
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. В менеджменте человеческих ресурсов именно она превращается из реагирующей политики управления в активную стратегическую политику, в часть общей политики организации.
Кадровая политика – это генеральное направление кадровой работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Она рассчитана на длительный срок. Суть ее - прежде всего четкое определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики.
Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.
В результате кадровой политики вырабатываются требования к хозяйственным кадрам. Требования эти двух видов: общие требования к управленческим кадрам – предприимчивость, деловитость, хозяйственность, дисциплинированность, ответственность и т.д.; специфические требования конкретного этапа развития производства и управления. Например, на одном предприятии – это задачи финансовой стабилизации, на другом – умение обеспечить внедрение новой технологии.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на длительную перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов, за реализацию которых отвечает служба кадров организации.
Система кадровой работы состоит из статической и динамической подсистем. К статической относятся проблемы кадровой политики, формирование кадровой системы, подбор кадров и т.д. К динамической – организация труда работников, стиль и методы их работы, система мотивации деятельности, воспитание и т.д.
Кадровая политика в настоящее время полностью совмещается с концепцией развития предприятия. Эта политика ориентируется на тенденции и планы развития предприятия и призвана учитывать:
долгосрочное страхование предприятия;
сохранение его независимости;
получение соответствующих дивидендов;
непрерывный необходимый рост предприятия;
самофинансирование роста;
сохранение финансового равновесия;
закрепление достигнутой прибыли.
В рамках общей концепции развития предприятия выделяются три её важнейшие части:
1) производственная концепция, связанная с информацией о спросе потребителей, состоянии рынка, тенденциях его развития и т. д.;
2) финансово-экономическая концепция, учитывающая основные аспекты денежных ресурсов;
3) социальная концепция, связанная с развитием и удовлетворением потребностей человека.
Сфера кадровой политики охватывает основные аспекты развития предприятия.
Следует указать на то, что кадровая политика за последние годы приобрела серьёзные изменения. Дефицит квалифицированной силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов. Складывается комплексное понимание кадровой политики как единства следующих мер:
обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
Кадровой политикой начинают заниматься все уровни управления фирмы: её высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.
Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общие положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией фирм и компаний.
Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами всё большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
С учётом основных положений всех составных частей концепции развития предприятия определяются собственные цели кадровой политики, включающие:
1. Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями и т. п.).
2. Цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т. п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. В системах с рыночной экономикой они служат финансовым интересам владельцев предприятия или уже почти не отличающимся от этих интересов индивидуальным целям «уполномоченных» (менеджеров), которым владельцы поручили руководить предприятием. Если владельцами являются, например, юридические лица, государство, или если предприятия представляют собой «коммунальную собственность», то они, преследуя экономические цели, могут стремиться и к максимально возможному удовлетворению потребностей населения. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.
Под социальными целями следует также понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворённости работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Следует стремиться к внутрипроизводственному уравновешиванию интересов разных групп сотрудников. При этом социальные цели преследуются принципиально на всех ступенях иерархической структуры предприятия, хотя и с различной степенью влияния на общее улучшение условий труда подавляющего большинства сотрудников.
Человеческие возможности - главное и определяющее в достижении поставленных целей независимо от формы собственности. Без людей нет организации. Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не сможет достичь целей и выжить в конкурентной борьбе.
Для каждого менеджера особое место в его деятельности занимает подбор кадров управления - это процесс поиска и привлечение людей, выдвижение на определённые должности. Успех подбора гарантирует организации возможности удовлетворения своих потребностей в людских ресурсах. Организации часто самостоятельно делают эту работу или же могут поручить её консультационным фирмам.
На современном этапе главным фактором становятся разработка принципов подбора кадров и методы оценки кадров.
Выводы по Главе 1
Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления кадрами, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условие труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Внедрение достижений научно-технического прогресса в большинстве случаев определит качество рабочей силы и приведёт к глубоким изменениям в трудовой деятельности человека. Упраздняя старые, образуются новые рабочие места, что приведёт к структурным сдвигам на рынке. С одной стороны, создадутся предпосылки сохранения определённого числа безработных, с другой стороны, перманентно ощущается недостаток в квалифицированных кадрах, отвечающих требованиям использования новых технологий.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрами. Поэтому подготовка и непрерывное обучение персонала станут всё наиболее важными. Особенно от этого возрастёт актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
Глава 2. Подходы к управлению человеческими ресурсами
2.1 Экономический, организационный, гуманистический подходы.
Ко второй половине XX в. в области теории управления человеческими ресурсами выделились и развивались три основных подхода — экономический, органический (организационный), гуманистический.
В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.
Такая организация покоится на следующих принципах:
- обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника;
- строгое соблюдение управленческой вертикали — иерархическая цепь управления используется как канал для коммуникации и принятия решений;
- фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число работников, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы в плане коммуникации и координации;
- четкое разделение штабной и линейной структур организации — отвечая за содержание деятельности, штабной персонал ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейные руководители;
- достижение баланса между властью и ответственностью;
- обеспечение дисциплины;
- подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
- обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к чрезмерной оплате или мотивации.
В рамках организационного подхода сформировался новый взгляд на персонал, который стали считать не трудовым ресурсом, а человеческим.
Человеческие ресурсы содержат совокупность социокультурных и социопсихологических характеристик, и их отличие от трудовых ресурсов состоит в следующем:
- люди наделены интеллектом, следовательно, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, а не механическая; процесс взаимодействия между субъектом управления и работниками является двусторонним;
- обладая интеллектом, работники способны к постоянному самосовершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любой организации;
- люди выбирают конкретный вид деятельности (производственный или непроизводственный, умственный или физический), осознанно ставя перед собой определенные цели.
Поэтому субъект управления должен предоставлять все возможности для реализации этих целей, создавать условия для воплощения мотивационных установок к труду. Человеческие ресурсы являются конкурентным богатством любой организации.
В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:
- человеческие отношения (упор делался на организацию группового поведения и взаимодействия работников);
- трудовые отношения (совершенствование оплаты труда, взаимодействие с профсоюзами);
- управление персоналом (набор кадров, их обучение и расстановка);
инженерное проектирование (учет человеческих возможностей при проектировании средств труда).
В данном подходе организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
В общем и целом организационный подход фиксировал внимание на следующих ключевых моментах:
- необходимость учета специфики окружающей среды, в которой функционирует организация;
- понимание организации как взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделение ключевых подсистем и анализ способов управления их отношениями со средой;
- необходимость баланса подсистем и устранения дисфункций.
В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.
Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлексивность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.
Во-вторых, следует вырабатывать у работников мультивариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.
В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.
Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:
насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);
насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.
Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку:
- представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.;
- возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.
2.2 Американский и японский подходы
Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Роль государства
В американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП – около 4%, а вместе с предприятиями местных властей – около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы.
Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов.
^ Особенности менталитета (черты поведения)
Бизнесмены действуют прямолинейно:
прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
^ Специфика управления в американских компаниях
Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению "третьей революцией" в управлении после выделения управления в особый вид деятельности и появления менеджеров.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
разработка систем участия в прибыли;
привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – советах директоров – на практике встречается крайне редко.
^ Особенности управления в американской компании:
Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
Развитая корпоративная культура.
Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:
Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;
Последовательное сохранение национальных традиций.
Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект. Японский менеджмент постоянно использует наиболее полезные концепции управления западных стран, их методы и технику, приспосабливая их к своим национальным особенностям, сохраняя и усиливая тем самым свои ценности и способствуя установлению особого стиля мышления и методов, присущих только японским менеджерам. Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной «командой», усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу. Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденными другими, переведёнными на менее престижную работу и т.д. В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше). Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе не малые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.
Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы, организации, в которой он работает). Групповые традиции наложили отпечаток на поведение японцев в группе и вне нее. Поведение их вне группы характеризуется замкнутостью и не желанием контактировать, но в своей группе, в среде установившихся отношений и связей японец готов помочь любому. По данным опросов 70% японцев считают себя обязанными принимать близкое участие в делах друзей (в США 45% жителей, в Англии 36%, в ФРГ 31%, во Франции 12%, а в России 6%). Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта. Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности. В японских фирмах ежегодно отмечается “день основания компании“, что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею ”общности интересов” предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать. Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха. Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией. Японский менеджмент используют и определённый порядок найма, продвижение и обучение служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется созданием рабочих династий, то есть прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется наем по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляют примерно 45%. Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе. Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.
Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании. При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.
Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах. Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.
Японский менеджмент характеризуется и особенностями фирмы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, соц. Страхования и др. выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко более чем в 7-8 раз превышает только что поступившего на предприятия ученика.
На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.
Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствует совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
Высокое качество японских товаров во многом обеспечивается японской "культурой стыда", т. е. тем, что производство недоброкачественной, неисправной продукции считается позорным. За послевоенные годы в Японии произошла подлинная революция качества.
Специфическая японская форма организации работы персонала, получившая название "кружки контроля качества", привлекает пристальное внимание.
Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности.
Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.
Этим они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих весьма ограниченную цель - организацию самоконтроля на рабочем месте.
Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.
Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров, а японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.
Сравнение американской и японской моделей менеджмента
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
Выводы по Главе 2
На основании всего выше перечисленного можно сделать вывод, что для создания и реализации “собственной” модели менеджмента, которая даст возможность получить наивысший результат в условиях экономического развития России, целесообразно:
−систематически изучать прогрессивную управленческую практику отечественных предприятий. При этом особую необходимо уделять культурным и социально-историческим факторам, которые обусловили или повлияли на развитие эффективных управленческих систем;
−изучать передовую управленческую практику за рубежом. Главное при этом – понять принципы, положенные в основу систем управления компаниями, эффективность управления которыми несомненная;
−на основе первых двух пунктов – создание собственной системы управления. Здесь важно не заимствование, а именно формирование системы управления, отвечающей современным требованиям развития экономики .
России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).
Такой выбор, на мой взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.
Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.
Заключение
В заключение можно сказать, что в России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:
практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;
стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах;
отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;
практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;
продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;
проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;
оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;
мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;
взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.
Список литературы.
1. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. — М.: Экономика; 2004. — 255 с.
2. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч. IV.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000
3. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. М.,2002
4. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2003. С.91-93.
5. Мокринский Ю.Л., Новикова Е.А. Опыт работы лучших японских фирм. — Воронеж: Тавров ЛТД; 2004
6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии Германии. – М.: ИНЭ, 2004.
7. Хлынов В.Н. Японские «секреты» управления персоналом. — М.: «Восточная литература» РАН, 2000. — 103 с
8. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ. /М.Аоки. - СПб: Лениздат, 2005г. – 263с
9. Шонбергер P. Японские методы управления производством. Девять простых уроков. / Р.Шонбергер. - М.: Экономика, 1988г. – 128с.
http://www.japantoday.ru
http://quality.eup.ru
http://www.standard.ru
«Focus» (№ от 19.05.2008г).
Травин В.В., Дятлов ВА. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело Лтд., 2007- 231 с.
15. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ. 2005- 368 с.
16. Агапонова И.И. История менеджмента. Курс лекций. -М.: Экмос, 2008
17. Современная экономика для студентов вузов. Лекционный курс – Ростов-на-Дону: Феникс, 2007- 95 с.
- Совершенствование оценки социальной и экономической эффективности процессов управления человеческим капиталом организации
- Планирование и бюджетирование в современной практике управленческого учета (Теоретические основы управленческого учета)
- Понятия и виды наследования (Общая характеристика наследственных прав)
- Формы и системы оплаты труда на предприятии (Теоретические аспекты оплаты труда на предприятии)
- Понятие и сущность учета кассовых операций
- Понятия «затраты», «расходы», «издержки» (Понятия «затраты», «расходы» и «издержки»)
- Технологии и методы продаж в гостиничном бизнесе (ПОНЯТИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ГОСТИНИЧНОГО ПРОДУКТА)
- Социально-психологический климат организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА И СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ)
- Судебная власть государства: организация и полномочия (Понятие и место судебной власти в системе государственной власти Российской Федерации)
- Использование результатов ОРД в качестве информации в процессе доказывания (Соотношение доказывания и результатов оперативно–розыскной деятельности)
- Процессор персонального компьютера. Назначение, функции, классификация процессора (Теоретическая часть. Что такое процессор и из чего состоит)
- Внутриорганизационная среда и проектная команда