Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Формирование эффективной государственной и муниципальной службы является одним из ведущих направлений строительства российской государственности. Эта задача определена как приоритетная в Концепции реформирования системы государственной службы и Федеральной программе реформирования государственной службы Российской Федерации, реализация которых может адаптировать государственную службу к происходящим в России и в мире изменениям. Реформирование системы государственного и муниципального управления в значительной степени зависит от решения проблем кадрового обеспечения этой системы.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных ученых, как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Дарховского И.С., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф., Власовой В.М. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Объект исследования – Клинский УСЗН.

Предмет исследования: особенности кадрового менеджмента в сфере государственного управления.

Цель исследования: анализ, разработка и оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики организации государственного управления.

Задачи исследования:

провести анализ теоретических основ кадрового менежмента в муниципальной организации;
провести анализ деятельности и кадрового обеспечения Клинского УСЗН;
разработать и провести оценку экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики Клинского УСЗН.

Теоретической и методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных ученых по проблемам организации управления персоналом, эффективности управления и организации управления персоналом,

публикации в научных журналах.

В работе использовались принципы практического менеджмента, методология социологических исследований, экономико-статистические и социологические методы, методы эмпирического исследования (наблюдения, сравнения), методы экспертных оценок и т.д.

Работа состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

Глава 1 Теоретические основы HR-менеджмента в сфере государственного управления

Роль и место кадровой службы в системе государственного управления персоналом

В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.

Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.

Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного органа:

обеспечение проведения кадровой политики в государственной службе;
внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных законов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;
организация подготовки и оформление решений государственного органа или его руководителя, связанных с поступлением на государственную службу, заключением государственного служебного контракта, назначением на должность государственной службы, ее прохождением, освобождением от должности государственной службы и увольнением государственного служащего с государственной службы [30, с. 62];
документационное обеспечение прохождения государственной службы;
эффективное применение кадровых технологий;
заключение договоров на обучение с последующим поступлением на государственную службу;
организация профессиональной переподготовки, повышения квалификации (стажировки) государственных служащих;
организация проведения служебных проверок;
организация проверки соблюдения государственными служащими

ограничений;

консультирование государственных служащих по правовым и иным вопросам, связанным с государственной службой;
обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.

Структура и штаты кадровой службы государственного органа формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.

Элементами структуры кадровой службы являются отдельные Должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизонтальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб государственных органов формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций.

Особенности кадрового менеджмента в системе государственной службы

- - комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально- психологические и др.);
  - единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, муниципальной, отраслевой), охватывающей весь кадровый корпус, многие кадровые процессы при различной степени государственного воздействия на них;
  - перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первой четверти XXI в. с учетом социального прогресса, в том числе изменения содержания и характера труда государственных служащих;
  - гласной, демократической по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем, социально справедливой по содержанию;
  - духовно-нравственной, воспитывающей в каждом государственном служащем человеколюбие, честность и гражданскую ответственность за порученное

дело и личное поведение, готовность и способность к общественному и государственному служению;

- - правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Именно эти черты можно считать основными принципами кадровой политики в сфере государственного и муниципального управления.

Кадровая политика в сфере государственного и муниципального управления, а также механизм ее реализации — управление персоналом направлены на достижение стратегических, главных целей [20, с. 54]:

- - формирование высокого профессионализма и культуры управленческих и технологических процессов, достижение укомплектованности всех участков государственной службы квалифицированными, активно действующими, духовно- нравственными работниками;
  - максимально эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала государственного аппарата, его сохранение и приумножение;
  - создание более благоприятных условий и гарантий для проявления каждым государственным служащим его способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, всемерного стимулирования его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

Для достижения этих целей определяются текущие, ближнесрочные задачи и приоритетные направления работы с кадрами различных ветвей власти с учетом специфики функций, принципов комплектования персонала каждого государственного органа.

Приоритетными (т.е. первостепенными, неотложными по времени реализации) направлениями кадровой политики в системе государственной службы являются [16,с . 109]:

- - формирование эффективного механизма подбора кадрового состава государственных служащих и работы с ним. В числе практических мер — переход от назначения к приему на государственную службу на конкурсной основе, установление испытательного срока, переход к служебным контрактам и др.;
  - повышение престижа государственной службы и авторитета государственных служащих;
  - совершенствование программ подготовки и профессионального развития государственных служащих. При этом профессиональная подготовка и переподготовка для государственных служащих признаны важнейшими направлениями кадровой политики

В реализации указанных приоритетных направлений наиболее значимо решение следующих основных задач:

- - управление развитием профессиональных качеств государственных служащих;
  - обновление и ротация кадрового состава государственных служащих;
  - формирование кадрового резерва и обеспечение его эффективного использования;
  - объективная оценка результатов деятельности государственных служащих, в первую очередь при проведении аттестации или квалификационного экзамена.

Эти приоритеты и задачи во многом определяют содержание управления персоналом государственной службы. В ходе реализации кадровой политики должны применяться современные кадровые механизмы и технологии при возрастании роли и ответственности кадровых служб государственных органов.

Следовательно, главной, по существу стратегической задачей кадрового обеспечения государственной службы является формирование компактного, высокопрофессионального, оптимально сбалансированного и эффективного аппарата органов власти всех уровней.

Кадровая политика в государственной службе должна быть стабильной, устойчивой, адекватной потребностям общества и государства, не меняться со сменой руководителя, его команды, не сводиться к «кадровым» перестановкам.

Ведь главное в государственной политике — обеспечение национальной безопасности России и защиты конституционных прав и свобод человека и гражданина. Только в этом случае кадровая политика обеспечит эффективное функционирование системы управления персоналом в государственной службе [25].

Глава 2 Анализ системы управления персоналом в Клинском управлении социальной защиты населения

Краткий анализ деятельности Клинского УСЗН

Клинское управление социальной защиты населения является территориальным структурным подразделением Министерства социальной защиты населения Московской области. Управление реализует функции государственной политики и государственного регулирования, межотраслевой координации в сфере социальной защиты населения Московской области на территории Клинского района Московской области.

Правовую основу правление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, Федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, Уставом Московской области, законами Московской области, постановлениями и распоряжениями Губернатора Московской области, постановлениями Правительства Московской области.

Управление возглавляет начальник управления социальной защиты населения Министерства социальной защиты населения Московской, который назначается на должность и освобождается от должности Губернатором Московской области.

Начальник управления подчиняется непосредственно министру социальной защиты населения Правительства Московской области. Начальник управления имеет двух заместителей.

Назначение на должности государственной гражданской службы Московской области, перевод и увольнение с государственной гражданской службы государственных гражданских служащих, назначение на должность и освобождение от должности работников Управления производит министр социальной защиты населения Правительства Московской области.

Общую штатную численность Управления, сметные ассигнования на содержание и структуру Управления утверждает министр социальной защиты населения Правительства Московской области по представлению начальника Управления.

Общая структура Управления социальной защиты населения Клинского района Московской области представлена на рисунке 1.

В Клинском Управлении социальной защиты населения работают шесть отделов: отдел сводной бухгалтерской отчетности; отдел государственной, адресной

и гуманитарной помощи; отдел реализации социальных гарантий; отдел по делам семьи, женщин и детей; отдел организации социального обслуживания граждан пожилого возраста и инвалидов; отдел информатизации.

Рисунок 1. Структура Управления социальной защиты населения Клинского района

Основные задачи и функции Управления социальной защиты населения осуществляет в соответствии с Положением о Клинском управлении социальной защиты населения Министерства социальной защиты населения Московской области.

Основными задачами Клинского управления социальной защиты населения являются:

Организация социальной защиты пожилых граждан, ветеранов войны и труда, инвалидов, граждан, уволенных с профессиональной военной службы и членов их семей, семей военнослужащих, погибших при исполнении обязанностей военной службы, защиты семьи, материнства, отцовства и детства, других групп населения, нуждающихся в социальной поддержке.
Оказания меры социальной поддержки, выплату компенсаций и предоставление социальных услуг отдельным категориям граждан, проживающим на территории района, установленных законодательством Российской Федерации и Московской области.
Реализация на территории района государственной политики в сфере социальной защиты населения. Обеспечение, в пределах свое компетенции, государственных гарантий населению в сфере социальной защиты населения на

территории района.

Осуществление межотраслевой координации в сфере социальной защиты населения Московской области на территории района. Выполнение законодательных, нормативных правовых актов вышестоящих федеральных и областных органов государственной власти, распоряжений Губернатора Московской области по вопросам социальной защиты населения Правительства Московской области.
Совершенствование связей с общественными, религиозными и иными организациями независимо от формы собственности и ведомственной принадлежности по вопросам социальной защиты населения города в реализации государственной социальной политики.
Рассмотрения и решения обращений граждан по вопросам социальной защиты, организация приема населения, изучение и обобщение вопросов, содержащихся в предложениях, заявлениях и жалобах граждан, осуществление контроля за своевременным и правильным их решением.
Ведение социального регистра жителей района, а также ведет регистр жителей района, которым в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством Московской области предоставляются меры социальной поддержки по оплате жилья и коммунальных услуг.
Информирование населения района через средства массовой информации о работе, проводимой в сфере социальной защиты населения Московской области. Оказывает организационное, информационно – методическое и иное содействие в решение вопросов социальной защиты населения Московской области органам местного самоуправления муниципального образования Московской области и общественными объединениям и организациям, независимо от формы собственности.
Ведение бухгалтерского учета и составление отчетности об исполнении сметы доходов и расходов на содержание Управления. Обобщение, анализ отчетности учреждений на территории района. Осуществление в пределах своей компетенции финансового контроля за целевым расходованием выделенных бюджетных средств.
Осуществление целевых программ и программы Правительства Московской области социальной защиты населения на территории района.
Реализация государственных региональных программах по оказанию

гражданам, проживающим на территории района, государственной социальной и адресной помощи.

Осуществление контроля за деятельностью по представлению социальных услуг в муниципальном и негосударственном секторах территории района.
Реализация вопросов социальной поддержки и социального обслуживания детей сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, безнадзорных детей, детей-инвалидов, проживающих на территории района.

Организация социального обеспечения граждан, семей с детьми:

- - обеспечение современного и правильного назначения, начисления и выплаты пособий, компенсаций;
  - осуществление контроля за возмещением расходов по медицинскому, бытовому, транспортному, жилищно-коммунальному и другим видам обслуживания инвалидов, ветеранов и иных категорий лиц, за реализацией льгот гражданами, предусмотренных действующим законодательством;
  - дальнейшее совершенствование порядка назначения, начисления и выплаты пособий и компенсаций на основе применения современной вычислительной техники и повышения профессионального мастерства работников;
  - проведение мероприятий по бытовому обслуживанию престарелых граждан, инвалидов и семей с детьми;
  - совершенствование порядка выявления, учета, материально-бытового обследования лиц, нуждающихся в социальной поддержке на основе применения современных средств;
  - оказание адресной помощи нуждающимся гражданам;
  - организация социального обслуживания пенсионеров, ветеранов войны и труда, инвалидов, семей с детьми и других групп населения;
  - обеспечение качества и доступности социального обслуживания;

В соответствии с возложенными задачами Управление социальной защиты население осуществляет следующие функции:

а) в области социального обслуживания:

- - проводит проверку документов на выдачу удостоверений о праве на льготы: инвалидам Великой Отечественной войны, труженикам тыла, блокадникам Ленинграда, семьям погибших военнослужащих (рядового состава), гражданам,

работавшим в пределах тыловых границ действующих фронтов, гражданам, привлекающимся к сбору боеприпасов и военной техники, ветеранам Великой Отечественной войны, проживающим в Московской области, детей-инвалидов в соответствующие государственные дома-интернаты;

- - оформляет документы для предоставления мер социальной поддержки лицам, указанным в пункте 2 части 1 статьи 7 Федерального закона от 12.01.1995г.

№5-ФЗ «О ветеранах».

- - оказывает помощь в строительстве, реконструкции и капитального ремонта учреждений социального обслуживания, находящихся на территории района.
  - оказывает помощь по обеспечению социальной защиты граждан, оказавшихся в экстремальных ситуациях, в том числе лиц, без определенного места жительства и занятия, беженцев, вынужденных переселенцев;
  - осуществляет координацию деятельности учреждений социального обслуживания, расположенных на территории района, оказывает им организационно-методическую помощь.
  - обеспечивает взаимодействие с другими организациями, координирует работу по смежным и комплексным вопросам.
  - принимает меры по поддержанию и соблюдению исполнительной и трудовой дисциплины, правил охраны труда и противопожарной безопасности, вопросам гражданской обороны и предупреждению чрезвычайных ситуациях, мобилизационной подготовки;
  - проводит личный прием граждан;
  - обеспечивает работу Управления по обеспечению выполнения решений федеральных органов власти Губернатора Московской области, Правительства Московской области, министра социальной защиты населения.

б) в области реабилитации инвалидов:

- - осуществляет реализацию программ по социальной поддержке инвалидов;
  - оформляет документы для обеспечения инвалидов специальными транспортными средствами;
  - оказывает помощь общественным объединениям инвалидов в их деятельности, в вопросах улучшения социального положения инвалидов;
  - вносит предложения по созданию и совершенствованию деятельности учреждений медико-социальной и профессиональной реабилитации инвалидов;

в) в области социальной поддержки пожилых граждан, ветеранов и других категорий граждан:

- - осуществляет в пределах своей компетенции контроль по реализации нуждающихся в социальной поддержке социальных гарантий, установленных действующим законодательством для пожилых граждан и ветеранов и других льготных категорий граждан;
  - координирует работу общественных организаций в вопросах улучшения социального положения ветеранов войны, и труда, граждан, пострадавших вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС, и других социально уязвимых групп населения, нуждающихся в социальной поддержке;
  - обеспечивает санаторно-курортным лечением льготные категории граждан;
  - осуществляет оформление документов, дающих право пользования льготами в соответствии с законодательством;
  - проводит по назначению и выплате в установленном порядке денежной компенсации расходов членов семей погибших (умерших) военнослужащих и сотрудников отдельных федеральных органов исполнительной власти за пользование жилыми помещениями, коммунальными и другими видами услуг.

г) в области социальной поддержки семьи, материнства, и детства:

- - осуществляет реализацию программ на улучшение положения семьи, женщин и детей, направленных в первую очередь на оказание поддержки наиболее нуждающихся в ней;
  - производит назначение и выплату единовременных и ежемесячных пособий на детей;
  - осуществляет меры, направленные на создание условий для социальной адаптации и интеграции в общество детей с ограниченными физическими возможностями;

В соответствии с возложенными на него задачами и функциями Управление социальной защиты населения имеет право:

Запрашивать от организаций административно-территориальных единиц справки, отчеты, информацию о выполнении решений вышестоящих органов власти

по вопросам социальной защиты, социального обслуживания, по обращениям граждан, а также необходимую информацию, документы по вопросам, относящимся к компетенции Управления.

В пределах полномочий, представленных министром социальной защиты населения Правительства Московской области, вступать в отношения с общественными, религиозными, иными организациями и физическими лицами; организовывать работу по привлечению внебюджетных средств на финансирование социальных программ Управления.
В пределах полномочий, представленных министром социальной защиты населения Правительства Московской области, осуществлять руководство деятельностью учреждений социального обслуживания населения Московской области, расположенных на территории района;
Вносить в установленном порядке предложения о награждении государственных служащих Московской области и иных работников Управления государственными наградами, присуждении им государственных премий и присвоении почетных званий.
Управление социальной защиты населения строит свою деятельность в соответствии с планами, составленными на основе перспективных и текущих планов работы Министерства социальной защиты населения Московской области.

Управление социальной защиты населения в соответствии с действующим законодательством несет ответственность за правильное и точное выполнение возложенных на него функций.

Анализ кадрового состава Клинского УСЗН

Структура и штатное расписание Клинского УСЗН утверждается руководителем Управления, Администрацией Клинского муниципального района.

Основным подразделением, осуществляющим работу с кадрами в УСЗН, является отдел кадров. В связи с загруженностью отдела кадров работу по определению потребности в персонале, отбор и первичную профессиональную подготовку отдел кадров проводит совместно с руководителями отделов. Для проведения тестирования из МУ Комплексного центра социального обслуживания населения (КЦСОН) привлекается психолог, так как определение психотипов и разработка мотивационных мероприятий на их основе требуют профессионального подхода.

Анализ действующей системы управления в организации, приемы и методы его организации рассматриваются и утверждаются руководителем УСЗН. Все аналитические данные собраны и скомпонованы отделом кадров и архивным отделом, так как именно туда «стекается» основная информация по организации.

В Клинском УСЗН работает три категории работников:

Государственные служащие (оплата труда регулируется 79-ФЗ и Указом Президента РФ «О денежном содержании федеральных государственных служащих»).

К ним относятся: руководитель; заместители руководителя; начальники отделов; ведущие специалисты; специалисты 1 категории; специалисты 2 категории; специалисты.

Служащие (оплата труда регулируется Постановлением Прави-тельства РФ), включают в себя: инспектора; завхоз.
Обслуживающий персонал (оплата труда производится по 1-му разряду Единой тарифной сетки) включает в себя: дворники; уборщицы; рабочие по обслуживанию здания (оплата труда производится по 3-му разряду Единой тарифной сетки); водители (оплата труда производится по 5-му разряду Единой тарифной сетки).

На каждого сотрудника в отделе кадров УСЗН оформляется личное дело, разрабатывается должностная инструкция.

Прием, увольнение или перевод работников отдела, установление им должностных окладов и надбавок к ним производится по приказу руководителя УСЗН, согласно утвержденного штатного расписания по представлению начальника отдела, в соответствии с трудовым законодательством.

К работникам УСЗН Клинского района предъявляются следующие требования.

- - Все поступившие на работу должны получить вводный инструктаж от специалиста отдела кадров о конфиденциальности, по безопасности труда и пожарной безопасности.
  - После вводного инструктажа работник получает личную карточку и инструкцию по безопасности труда и пожарной безопасности, которые он приносит на рабочее место.
  - После проведения инструктажа на рабочем месте ответственное лицо

(зам. руководителя, начальник отдела) заносит сведения об этом в личную карточку инструктируемого и расписывается в ней. Затем расписывается получивший инструктаж работник.

- - По истечении испытательного срока (7 дней) вновь принятый работник вместе со своим руководителем приходит к руководителю или его заместителю, который совместно с представителем комиссии по проверке знаний по охране труда, проводят проверку знаний и оформляют это протоколом и своей подписью в личной карточке. После этого новый работник допускается к самостоятельной работе приказом по ОФК.
  - Повторный инструктаж проводится не реже двух раз в год (май- июнь, ноябрь-декабрь) с обязательной прописью в личной карточке.
  - Проверка знаний по охране труда работников ОФК проводится один раз в год с оформлением протокола, прикладываемого к личной карточке работника.
  - Перевод с одной работы на другую и совмещение профессий на длительное время оформляются приказом руководителя ОФК и проведением инструктажа на новом рабочем месте с записью в личной карточке.
  - Перевод на срок до одной рабочей смены производится с записью в журнале временных переводов с указанием профессии, на которую оформлен перевод, подписями инструктирующего и инструктируемого.
  - О каждом несчастном случае в рабочее время пострадавший или очевидец немедленно извещают руководителя отделения, начальника отдела, которые принимают меры для оказания первой помощи и доставки его в медицинский пункт.
  - Руководители организуют расследование причин несчастного случая в сроки, обусловленные законодательством.

Анализ состава, структуры и движения кадров по УСЗН необходимо начинать с анализа обеспеченности трудовыми ресурсами (табл. 1).

Если просмотреть результаты по обеспеченности трудовыми ресурсами можно сделать вывод, что в 2017 г. в УСЗН недостатка по административно- управленческому персоналу не было, а по категориям персонала, таким как госслужащие - дефицит. Динамика численности к уровню предыдущего года отражает снижение численности на 4 человека по УСЗН в целом, при этом рост численности обслуживающего персонала составил 2 человека, а численность

госслужащих снизилась на 6 человек.

Таблица 1

Анализ обеспеченности Клинского УСЗН трудовыми ресурсами

Персонал	2016		2017		Отклонение 2017 к 2016
Персонал	План	Факт	План	Факт	План	Факт
Руководители	1	1	1	1	0	0
Госслужащие	106	108	104	102	-2	-6
Служащие	12	11	12	12	0	1
Обсл. персонал всего, чел	18	19	21	22	3	3
Всего по ОУФК, чел	137	139	138	137	1	-2

Таким образом, в 2017 году в УСЗН существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности по обслуживанию населения.

Анализ уровня образования сотрудников представлен в таблице 2.

Таблица 2 Анализ уровня образования сотрудников Клинского УСЗН

Наименование	2016 год		2017 год		Изменение за период
	чел.	Уд.объем	чел.	Уд.объем	Изменение за период
	чел.	Уд.объем	чел.	Уд.объем	чел.	%
Среднее	33	23,74%	31	22,30	-2	-1,44
Ср. специальное	28	20,14%	28	20,14	0	0,00
Незаконченное высшее	14	10,07%	11	7,91	-3	-2,16
Высшее	64	46,04%	67	48,26	3	2,16
Итого	139	100,00%	137	98,56	-2	-1,44

Анализ уровня образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Кроме того необходимо сделать анализ трудовых ресурсов по полу, возрасту, так как рекомендуется постоянно отслеживать динамику возрастной структуры по категориям сотрудников, отдельным подразделениям, специальностям. Знание этой динамики позволяет более эффективно управлять процессами планирования потребностей организации в рабочей силе, подготовки резерва, профессионального обучения, компенсации. Так как лишь 8% коллектива мужчины, а 92% составляют женщины. Возрастной состав Клинского УСЗН представлен в таблице 3.

Таблица 3

Возрастной состав Клинского УСЗН

Наименование

2016 год

2017 год

Изменение

	чел.	%	чел.	%	2017 к 2016
От 20 до 25 лет	17	12,23	15	10,95	-2
От 26 до 30 лет	31	22,30	29	21,17	-2
От 31 до 35 лет	26	18,71	25	18,25	-1
От 36 до 40 лет	17	12,23	19	13,87	2
От 41 до 45 лет	19	13,67	21	15,33	2
От 46 до 50 лет	12	8,63	14	10,22	2
От 51 до 55 лет	10	7,19	8	5,84	-2
Старше 55 лет	7	5,04	6	4,38	-1
Итого	139	100,00	137	100,00	-2
Средний возраст, лет	35,7		36,6

Таким образом, средний возраст сотрудников изменился с 35,7 до 36,6 лет. Для анализа стабильности рабочей силы и преданности (оценки лояльности)

сотрудников организации исследовались следующие данные: общий стаж работы; продолжительность работы в конкретной организации (в нашем случае УСЗН).

Данные представлены в таблице 4

Таблица 4

Стаж работы сотрудников Клинского УСЗН

Наименование	Общий стаж		Стаж работы в Клинском УСЗН
Наименование	чел.	%	чел.	%
до 5 лет	18	12,95	59	43,07
От 5 до 10 лет	29	20,86	66	48,18
От 10 до 15 лет	47	33,81	9	6,57
От 15 до 20 лет	28	20,14	3	2,19
Более 20 лет	17	12,23	0	0,00
Итого	139	100,00	137	100,00

Анализ показывает, что многие сотрудники раньше работали в других организациях, так как УСЗН образовалась сравнительно недавно образовалась из многих похожих по профилю организаций. Люди, работающие в УСЗН, переучивались, долго привыкали к коллективу и т.д. Поэтому говорить о лояльности персонала в этом случае не приходится. Очень многие до сих пор не уверены, что УСЗН больше не переформируется или не ликвидируется. Сотрудники очень осторожны, не особо стремятся выделиться, так как не уверены в продвижении по карьерной лестнице.

Анализ движения рабочей силы Клинского УСЗН

Немаловажное значение в управлении персоналом имеет анализ движения рабочей силы (Таблица 5).

Таблица 5

Анализ движения рабочей силы, чел.

Показатели	Годы
	2016	2017

Количество принятого на работу персонала	21	25
Количество уволившихся работников в том числе:	29	32
по собственному желанию	17	21
за нарушения трудовой дисциплины	5	6
Средняя списочная численность персонала	139	137
Коэффициент оборота по приему:	0,151	0,182
по выбытию	0,209	0,234
Коэффициент текучести	0,158	0,197

Для характеристики движения рабочей силы в работе был проведен расчет следующих показателей:

- коэффициент оборота по приёму - K_пр K_пр = N_прин / NССЧ

где N_прин - общее количество принятых на работу работников; NССЧ- среднесписочная численность работников

2016 год: K_пр = 21/139=0,151.

2017 год: K_пр = 25/137=0,182.

- коэффициент оборота по выбытию - K_в K_в = N_увол / NССЧ

где N_увол - общее количество уволившихся работников; 2016 год: K_в = 29/139=0,209.

2017 год: K_в = 32/137=0,234.

Характеристика движения рабочих кадров по коэффициентам оборота не раскрывает причин выбытия. Поэтому движение рабочей силы мы проанализировали ещё и с точки зрения текучести, которая характеризует уровень организации труда и быта рабочих кадров предприятия. Она характеризуется коэффициентом текучести - K_тек:

Kтек = (Nсоб + Nдисц)/ NССЧ ,

где N_соб - общее количество уволившихся по собственному желанию работников;

N_дисц - общее количество уволившихся за нарушение дисциплины 2016 год: K_тек = (17+5)/139=0,158.

2017 год: K_тек = (21+6)/137=0,197.

Рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика.

Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и

удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

Чтобы выбрать мотивационные действия нужно провести оценку мотивационной среды, которая создает необходимые стимулы для эффективной работы и достижения целей УСЗН.

Анализ мотивации сотрудников Клинского УСЗН

Анализ мотивации персонала необходим для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности».

В исследовании участвовало 42 сотрудника Клинского УСЗН.

Время заполнения опросника занимало в среднем 25 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Инструктором была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

Не тратьте много времени на обдумывание ответов.
Все пункты опросника должны быть заполнены.
Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и

«неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

После обработки экспериментальных данных будет сделана интерпретация.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может

применяться как индивидуально, так и в группе.

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом.

Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (Приложение 1).

По полученным данным строим мотивационный профиль персонала Клинского УСЗН (рисунок 6).

Анализ мотивационного профиля сотрудников Клинского УСЗН показал, что наибольшая потребность у них существует в следующих параметрах:

- - материальном стимулировании;
  - возможности обучения и переподготовки;
  - быстрой адаптации;
  - самосовершенствовании.

Таким образом, направлением совершенствования системы управления персоналом Клинского УСЗН является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы материального стимулирования служащих, программ обучения, переподготовки и адаптации сотрудников организации.

Рисунок 6. Мотивационный профиль персонала

Глава 3 Разработка мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом в Клинском УСЗН

Направления совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Клинском УСЗН

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего включает в себя профессиональную переподготовку и повышение квалификации. Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в течение всего периода прохождения им гражданской службы [2].

Основанием для направления гражданского служащего на дополнительное профессиональное образование являются [2]:

- - назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы в порядке должностного роста на конкурсной основе;
  - включение гражданского служащего в кадровый резерв на конкурсной основе;
  - результаты аттестации гражданского служащего;
  - назначение гражданского служащего на иную должность гражданской службы.

Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в организациях, осуществляющих образовательную деятельность по дополнительным профессиональным программам. Гражданский служащий также может получать дополнительное профессиональное образование за пределами территории Российской Федерации. Дополнительное профессиональное образование гражданского служащего осуществляется в любой предусмотренной законодательством об образовании форме обучения с отрывом или без отрыва от гражданской службы. Вид, форма и продолжительность получения дополнительного профессионального образования устанавливаются представителем нанимателя в зависимости от группы и категории должности гражданской службы, замещаемой гражданским служащим, в порядке, определяемом Президентом Российской Федерации.

Получение гражданским служащим дополнительного профессионального образования подтверждается документом о квалификации и является преимущественным основанием для включения гражданского служащего в кадровый резерв или продолжения замещения гражданским служащим должности гражданской службы.

Гражданскому служащему, получающему дополнительное профессиональное образование, представителем нанимателя, образовательной организацией, государственным органом или иной организацией создаются условия для освоения дополнительной профессиональной программы [2].

Потребность в профессиональной подготовке и переподготовке муниципальных служащих Клинского УСЗН формирует необходимость в постоянном образовании.

Исходя из этого, следует, что подготовка и переподготовка для муниципальных служащих является сильным стимулом для карьерного роста.

Вместе с тем далеко не все муниципальные служащее Клинского УСЗН, нуждающиеся в профессиональном образовании, регулярно его получают.

Практика работы в организации показывает, что в связи с возникновением срочных поручений, отсутствием замены муниципальные служащие вынуждены не посещать занятия. В итоге муниципальный служащий «числится» в учебном заведении, а фактически находится на рабочем месте. Очень часто в такой ситуации находятся служащие занимающие ведущие, главные и высшие должности.

В соответствии с решением Московской областной думы основаниями для направления на переподготовку являются:

- - перевод (перемещение) работника на должность иной специализации при отсутствии у него соответствующего профессионального образования;
  - включение лица в кадровый резерв для замещения должностей муниципальной службы;
  - необходимость освоения работником дополнительных или иных функций и нецелесообразности приема для их исполнения новых работников.

Переподготовка работников проводится по мере необходимости по усмотрению представителей нанимателя (работодателей).

Как показывает практика в данном случае имеет место субъективное мнение линейного руководителя о необходимости обучения того или иного служащего.

Финансирование организации профессиональной переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих осуществляется из бюджета города Клина.

В таблице 7 представлено распределение финансовых средств на обучение муниципальных служащих Клинского УСЗН/

Таблица 7

Распределение финансовых средств на обучение муниципальных служащих Клинского УСЗН

	2015		2016		2017
	чел.	тыс.руб.	чел.	тыс.руб.	чел.	тыс.руб.
Профессиональная переподготовка	1	12,2	1	13,4	1	14,1
Повышение квалификации	2	14,2	2	16,7	2	18,5
Обучающие семинары	8	26,6	9	32,5	8	31,8
Итого	11	53	12	62,6	11	64,4

Проведенное исследование выявило ряд проблем в сфере образования муниципальных служащих. Так, муниципальные служащие-респонденты в основном оценили традиционные формы профессионального образования как средние, а не наиболее полезные (61% - профессиональная переподготовка и повышение квалификации в рамках профессионального образования, 57% - учеба в обучающих организациях, 49,5% - общение с коллегами во время обучения в рамках семинаров, курсов и др.). При этом, заметим, респонденты выделили как наиболее полезные те формы профессионального образования, которые осуществляются в специализированных образовательных учреждениях а не по месту работы.

Мнение муниципальных служащих о возможностях, которые должно давать и реально дает профессиональное образование, а также о причинах, по которым оно не способствует профессиональному развитию чиновников, выводит на поверхность проблему, препятствующую сегодня построению эффективной системы профессионального образования чиновников - отсутствие зависимости карьерного роста, улучшения условий оплаты труда, других мотивационных факторов профессиональной деятельности от результатов обучения по программам профессионального образования.

Основными причинами, по которым профессиональное образование, по мнению опрошенных муниципальных служащих, не способствует их профессиональному развитию, является отсутствие вакантных должностей в системе муниципальной службы (65,8%), отсутствие системы управления карьерой в органах власти (35,8%), а также отсутствие у самих служащих стремления к карьерному росту (более 35% респондентов).

Оценивая результаты своего последнего обучения по программе повышения квалификации, большинство респондентов (62,4%) нашли возможность применить полученные в ходе обучения знания на практике. Только 18,2% служащих поделились с коллегами содержанием обучающей программы. К сожалению, только 12,1% муниципальных служащих прошли собеседование с руководителями по результатам своего обучения и 3,4% служащих разработали конкретные

предложения по совершенствованию служебной деятельности. Это свидетельствует о наличии барьеров в использовании на практике результатов обучения как со стороны руководства органов местного самоуправления, которое часто не стремится использовать кадровый потенциал органов власти с учетом новых полученных в ходе обучения знаний и навыков, так и со стороны самих служащих, которые либо не считают нужным распространять в коллективе полученные в ходе обучения знания, либо сталкиваются с отторжением новых принципов работы со стороны коллег.

Таким образом, необходимы мероприятия по совершенствованию организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих Клинского УСЗН.

Предлагается в программу обучения включать следующие мероприятия:

- - программу повышения квалификации муниципальных служащих, разработанную совместно с вузами города;
  - краткосрочные выездные семинары (до трех дней);
  - стажировку в администрации города, других организациях;
  - самообразование.

Стажировка является составной частью единой системы обучения муниципальных служащих, повышения профессиональной культуры управления.

Задачами стажировки являются:

- - расширение общего кругозора по проблемам городского управления в контексте современного зарубежного и отечественного опыта, вопросам, входящим в круг полномочий муниципальных служащих;
  - приобретение и углубление профессиональных знаний по теории и практике управления, навыков, практического опыта;
  - повышение правовой культуры должностных лиц и сотрудников администрации города, районов.

На сегодняшний день актуальным направлением совершенствования организации обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих является использование инновационных методов.

Необходимо установить и практиковать следующие основные виды развития образовательного потенциала кадров, обеспечивающие перманентность обучения:

систематическое самостоятельное обучение кадров (самообразование)

по индивидуальному плану, утверждаемому непосредственными руководителями и выполняемыми под их контролем;

участие не реже одного раза в месяц в постоянно действующих семинарах по социально-экономическим и другим вопросам (профильным для муниципального органа) как по месту служебной деятельности, так и в других организациях, в том числе принадлежащих к негосударственному сектору экономики;
краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту службы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
стажировка в передовых организациях муниципальной службы, в ведущих научных и учебных учреждениях, в том числе за рубежом;
среднесрочное (сроком от 3 до 6 месяцев) обучение в целях получения специализации по специальности «государственное и муниципальное управление» для тех, кто имеет непрофильное образование в качестве базового, и наоборот;
переподготовка - получение новой специальности по профилю деятельности муниципального органа в региональных академиях государственной службы или специализированных институтах переподготовки специалистов, а также на соответствующих факультетах вузов.

Предлагаемая программа обучения в таблице 8.

Таблица 8 Программа обучения сотрудников Клинского УСЗН в 2018 году

№	У ч еб н ое мероп рия т ие	К ол- во ч асов	К ол - во ч елов ек	Об щ ая ст оим. об уч ен ия, т ыс. р уб .
1.	Подготовка кадрового резерва на замещение руководящих должностей государственной службы Категория работников: государственные служащие, в т.ч. руководители			38200
1.1	КПК «Школа резерва»	120	4
2.	Обучение руководителей Категория работников: группы высших, главных должностей муниципальной службы категории « руководители»			37900
2.1	Тренинг «Тайм-менеджмент. Организация личного труда руководителя	18	9
2.2	Семинар «Проектная деятельность в муниципальном управлении. Программы социально-экономического развития городского округа »	24	12
2.3	Семинар «Профессиональная этика и	18	15

	противодействие коррупции в ОМС»
3.	Повышение квалификации, в т.ч. периодическое (1 раз в 3 года) Категория работников: муниципальные служащие, в т.ч. руководители			53400
3.1	КПК «Муниципальное управление»	72*2	10
3.2	КПК «Управление государственными и муниципальными заказами»	120	7
3.3	КПК «Управление по целям как инструмент повышения качества деятельности органов муниципального управления»	72	6
3.4	КПК «Социальная политика и управление отраслями социальной сферы»	72	9
4.	Краткосрочное обучение Категория работников: муниципальные служащие и работники по техническому обеспечению деятельности ОМС, в т.ч. руководители			75600
4.1	Семинары, тренинги для всех отраслей
4.1 1.	Семинар « Управление развитием муниципального образования: современные технологии»	16	5
4.1 2	Тренинг «Социально-психологические проблемы конфликтов и способы их разрешения»	16	10
4.1 3	Семинар «Психология и этика делового общения в практике муниципальной службы»	18	8
4.1 4	Тренинг «Стресс-менеджмент»	16	6
4.1 5	Семинар « Документооборот и делопроизводство»	18	5
	Итого	672	320	205100

Таким образом, стоимость программы обучения, подготовки и переподготовки муниципальных служащих в Клинском УСЗН в 2018 году составит 205100 рублей.

Разработка эффективной системы стимулирования сотрудников Клинского УСЗН

Системы оплаты труда (в том числе тарифные системы оплаты труда) работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются [1]:

- - в федеральных государственных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации;
  - в государственных учреждениях субъектов Российской Федерации - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;
  - в муниципальных учреждениях - коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления.

Правительство Российской Федерации может устанавливать базовые оклады (базовые должностные оклады), базовые ставки заработной платы по профессиональным квалификационным группам. Заработная плата работников государственных и муниципальных учреждений не может быть ниже установленных Правительством Российской Федерации базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы соответствующих профессиональных квалификационных групп[1].

Базовые оклады (базовые должностные оклады), базовые ставки заработной платы, установленные Правительством Российской Федерации, обеспечиваются[1]:

- - федеральными государственными учреждениями - за счет средств федерального бюджета;
  - государственными учреждениями субъектов Российской Федерации - за счет средств бюджетов субъектов Российской Федерации;
  - муниципальными учреждениями - за счет средств местных бюджетов.

Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений устанавливаются с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих или профессиональных стандартов, а также с учетом государственных гарантий по оплате труда, рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально- трудовых отношений (часть третья статьи 135 Трудового Кодекса) и мнения соответствующих профсоюзов (объединений профсоюзов) и объединений работодателей.

Профессиональные квалификационные группы - группы профессий рабочих и должностей служащих, сформированные с учетом сферы деятельности на основе требований к уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности. Профессиональные

квалификационные группы и критерии отнесения профессий рабочих и должностей служащих к профессиональным квалификационным группам утверждаются федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере труда[1].

За безупречную и эффективную гражданскую службу применяются следующие виды поощрения и награждения[2]: объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения; награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка; иные виды поощрения и награждения государственного органа; выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет; поощрение Правительства Российской Федерации; поощрение Президента Российской Федерации; присвоение почетных званий Российской Федерации; награждение знаками отличия Российской Федерации; награждение орденами и медалями Российской Федерации.

Решение о поощрении или награждении гражданского служащего принимается представителем нанимателя, а решение о поощрении или награждении гражданского служащего принимается по представлению представителя нанимателя в порядке, установленном законодательством Российской Федерации. Выплата гражданскому служащему единовременного поощрения производится в порядке и размерах, утверждаемых представителем нанимателя в пределах установленного фонда оплаты труда гражданских служащих[2].

При поощрении или награждении гражданского служащего выплачивается единовременное поощрение в порядке и на условиях, установленных законодательством Российской Федерации.

Законами и иными нормативными правовыми актами субъекта Российской Федерации устанавливаются порядок и условия выплаты единовременного поощрения государственным гражданским служащим субъекта Российской Федерации с учетом положений настоящей статьи.

Разработка эффективной системы стимулирования персонала организации -

процесс довольно сложный, ведь в результате ее формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающих заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результата.

Следует отметить, что для того, чтобы система стимулирования персонала стала эффективной, должны выполняться следующие условия:

Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования. Это означает, что основания стимулирования должны выбираться, исходя из целей развития, составляющих реализуемую стратегию.
Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.
Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.
Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в организации. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа.

Для повышения мотивации сотрудников Клинского УСЗН предлагается применить коэффициент трудового участия (КТУ).

Коэффициент трудового участия (КТУ) - показатель, характеризующий вклад одного работника в результат работы всего коллектива.

Коэффициент трудового участия (КТУ) - элемент системы оплаты труда, характеризующий обобщенную количественную оценку трудового вклада работников в общие результаты работы. Основное назначение КТУ заключается в том, чтобы при распределении коллективных заработков учесть для каждого

исполнителя индивидуальную выработку, качество выполняемых работ, соблюдение трудовой и производственно-технологической дисциплины.

Порядок определения и применения коэффициента трудового участия устанавливается самим трудовым коллективом. На данном предприятии коэффициент трудового участия применяется при распределении той части фонда оплаты труда, которая образована сверх тарифа. С помощью КТУ могут быть распределены следующие доплаты:

премия за производственные результаты (например, за расширение зон обслуживания или увеличение объемов выполняемых работ);
экономия по фонду заработной платы, связанная с высвобождением персонала;
единовременное вознаграждение за пересмотр норм по инициативе коллектива.

С помощью коэффициент трудового участия не распределяются:

доплаты за работу во вредных и тяжелых условиях труда, в ночное время, за многосменный режим работы, работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, за руководство бригадой или звеном;
надбавки за профессиональное мастерство, классность, стаж работы;
оплата за время выполнения государственных или общественных обязанностей;
вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения;
пособия по временной нетрудоспособности, беременности, родам и другие виды индивидуальных выплат.

Размер коэффициента трудового участия, как правило, колеблется от нуля до двух. В качестве базового рекомендовано применять коэффициент, равный единице.

Базовый КТУ повышается или понижается в зависимости от индивидуального вклада работающих в коллективные результаты труда.

К преимуществам можно отнести повышение личной заинтересованности в результатах своего труда и справедливое вознаграждение всех работников. С помощью оценки трудового участия работник путем достижения целей организации может достигнуть личных целей, таких как: оценка его заслуг; признание его лучшим в данном коллективе; получение большего, чем у других в коллективе, вознаграждения. С помощью КТУ в работе коллектива может

возникнуть соревновательный эффект, а наиболее ленивых работников будет подстегивать желание «не быть худшим» (эффект присоединения к большинству), что может привести к увеличению эффективности работы всего подразделения.

К минусам относится, что КТУ может применяться только к небольшому количеству работ и не может иметь место при оценке творческой работы, сложной и специализированной работы, управленческой деятельности и т.д. Вторым минусом является тот факт, что при оценке деятельности с помощью КТУ меньше всех начинают получать молодые и неопытные, а также пожилые и менее энергичные, что неоправданно с позиции долгосрочных целей организации. Молодые сотрудники являются перспективой для компании. Их увольнение нежелательно. Пожилые работники имеют наиболее ценный опыт, который передают молодым. Массовое увольнение работников с большим стажем может привести к снижению эффективности работы, исчезновению лояльного отношения к компании, увольнениям других работников, которые будут искать работу с лучшими перспективами.

На предприятии существует только система материального стимулирования, однако и она не совсем развита. Поэтому целесообразно сочетать методы материального и нематериального стимулирования. Большинство работников считают, что основной стимул к труду - получение необходимых средств к существованию, меньшая часть считают главными мотивами интересную работу, возможность самореализации и профессионального роста, трудовую деятельность в стабильном доброжелательном коллективе.

В организации предлагается ввести систему бонусов, представленную в таблице 9. Разрабатывается ряд критериев по которым работник получает баллы. 1 балл равен денежной сумме, определяемой по итогам финансовой деятельности отдела за год. Один раз в год ведется подсчет баллов и выплачивается вознаграждение.

Таблица 9

Система бонусов Клинского УСЗН

Наименования критерия оценки	Количество Баллов
Письменная благодарность от клиентов	+ 25
Получение грамоты	+ 25
Участие в организации субботника	До + 50
Работа в течение месяца без административного отпуска	+ 5
Работа в течение месяца без больничного	+5
Обоснованная жалоба от клиентов	-20
Прогул	-20

Нахождение работника в нетрезвом виде в рабочее время

-20

Письменная благодарность от клиентов. Благодарность должна быть написана одним или несколькими клиентами, зарегистрирована в организации. После этого проводится опрос клиентов, написавших благодарность, при подтверждении благодарности производится начисление баллов.
Получение грамоты. Баллы считаются начисленными, если работнику по итогам проводимого конкурса, соревнования, по итогам периода была вручена грамота.
Участие в организации субботника. Баллы считаются начисленными в максимальном объеме, если налицо отличный результат субботника, который напрямую зависит от работника, так как работник является организатором субботника и от его личного организаторского труда зависит результат субботника.
Работа в течение месяца без административного отпуска. Баллы по данному критерию считаются начисленными, если работник проработал месяц без административного отпуска (неоплачиваемый внеочередной отпуск независимо от продолжительности).
Работа в течение месяца без больничного. Баллы считаются начисленными, если работник в течение месяца, если работник проработал без проведения стационарного или амбулаторного лечения в лечебном учреждении («без выхода на больничный»).
Прогул. Баллы считаются удержанными, если работник не явился на работу. Баллы удерживаются за каждый день прогула.
Нахождение работника в нетрезвом виде в рабочее время. Баллы считаются удержанными, если работник находился в рабочее время в нетрезвом состоянии. Данное обстоятельство фиксируется в соответствующем акте.

Эффективность нематериальных стимулов зависит от умелого индивидуального подхода в работе с персоналом. Нематериальное стимулирование задействует психологические, социальные аспекты трудовых отношений. Оно позволяет повысить эффективность работы за счет:

- - создания условий для межличностных контактов в процессе труда;
  - создания «единой команды»;
  - периодических совещаний с участием работников;
  - высокой оценки и поощрения достигнутых результатов;
  - открытых и доверительных отношений руководителя и работников;
  - систематического, точного информирования коллектива о производственно-экономической ситуации предприятия, его перспективах, планах. Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного

роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на доске почета предприятия - традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения.

К системе морального стимулирования можно отнести:

- - По итогам года выбирается один из работников, которому вручается грамота «Лучший работник».
  - Доска почета работников. На доске почета вывешиваются фотографии работников, которые награждались грамотами, которым присваивалось звание.

В целях изучения индивидуальных потребностей каждого работника, а также для облегчения труда работников и повышения эффективности трудового процесса должно проводиться анкетирование работников.

Анкеты носят индивидуальный характер. После проведения анкетирования проводится анализ анкет. Анкеты в данном случае служат руководством к действию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что основными задачами управления персоналом в современных условиях в системе муниципальной службы Российской Федерации являются:

- - прогнозирование и планирование потребности в трудовых ресурсах;
  - формирование состава персонала – подбор, расстановка кадров;
  - рациональное использование муниципальных служащих при прохождении муниципальной службы;
  - профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка муниципальных служащих;
  - развитие потенциала трудовых ресурсов муниципальных органов власти;
  - технологизация кадровой работы.

Управление персоналом органов местного самоуправления представляет собой сложный, постоянно обновляющийся творческий инновационный процесс, в котором взаимодействуют как организационные, социально-психологические, правовые, экономические, нравственные, так и другие факторы.

Проведенный анализ кадрового состава Клинского УСЗН показал, что в 2016 году в УСЗН существенного дефицита в работниках не ощущается. Это означает, что по численности работников были созданы все условия для обеспечения бесперебойной, ритмичной работы и осуществления основной деятельности по обслуживанию населения.

Около 48% сотрудников Клинского УСЗН имеют высшее образование, поэтому уровень образованности можно считать удовлетворительным, но необходимо предпринимать шаги по его повышению, поскольку уровень деятельности подразумевает под собой более высокий уровень образования, умения свободного владения компьютерной и организационной техникой, а также средствами коммуникации.

Проведенный анализ текучести кадров показал рост коэффициентов оборота по приему, выбытию и текучести - это позволяет констатировать, что в организации недостаточно эффективно проводится мотивационная политика. Анализ причин текучести позволяет сделать вывод, что группа стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 35% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но

предпочитающих поиск работы в настоящее время – 24%. Группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся поиском работы, составила 21%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 20% опрошенных сотрудников.

Анализ мотивационного профиля сотрудников Клинского УСЗН показал, что наибольшая потребность у них существует в следующем:

- - материальном стимулировании;
  - возможности обучения и переподготовки;
  - быстрой адаптации;
  - самосовершенствовании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) // «Собрание законодательства РФ», 07.01.2002, № 1 (ч. 1), ст. 3.

2. Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ (ред. от 03.04.2017) «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // «Собрание законодательства РФ», 02.08.2004, № 31, ст. 3215.

Анненков В.И., Н.C. Барчан, А.H. Моисеев, Б.C. Киселев, Государственная служба. Организация управленческой деятельности.-М.:Кнорус, 2013.-326 c.
Буравлев Ю.М. Проблемы реформирования и управления системой государственной службы в России // Государство и право - 2014. – №7. – С. 25-31.
Габричидзе Б.Н., Коланда В.М. Принцип профессионализма в государственной службе // Государство и право. - 2013. – №3. – С. 61-65.
Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления. - М.: Проспект, 2013.-384 c.
Государственное и муниципальное управление: итоговая государственная аттестация студентов. Учебное пособие/Под ред. Е.Г. Коваленко. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 409 с.
Демин А., Государственная служба.-М.:Книгодел,2013.-184 c.
Дмитриев М. Карьера чиновника // Российская газета. - 2013. -12 сентября.
Духно Н.А., Ивакин В.И. Понятие и виды юридической ответственности // Государство и право. - 2015. – №6. – С. 54-56.
Жуков A.Л. Методы стимулирования с учетом результатов деятельности организации // Справочник кадровика. - 2013. – №6.
Какой быть государственной службе (материалы круглого стола) // Государственная служба. - 2013. – №1. – С. 36-42.
Куракин А.В. Государственным служащим необходим кодекс поведения, или Концепции реформирования государственной службы – антикоррупционную направленность // Закон и право. - 2013. – №8.
Лабзин А.В., Барнаева В.А. Кадровый потенциал и кадровый резерв на муниципальной службе // Государственное и муниципальное управление. – 2014. -

№3,4. – С. 95 – 99.

Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
Новокрёщенов А.В. Кадровый состав местных органов власти: отбор кандидатов и их мотивация поступления на муниципальную службу // Социологические исследования. - 2014. - №10. - С. 62 – 68.
Парахина В.Н. Галеев Е.В., Ганшина Л.Н. Муниципальное управление: учебное пособие. - М.: КноРус, 2013.-426 c.
Патрушев В.И., Астахов Ю.В. Проблемы устойчивого развития муниципальных образований // Теория и практика общественного развития. – 2013. -

№10. – С. 73 – 75.

Проказина Н.В. Социальный портер муниципального служащего: общественный вызов и социальная практика // Образование и общество. - 2015. -

№2. - С. 35 – 42.

Пономаренко Е.Е. Теоретические аспекты оценки эффективности системы управления персоналом // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2013. - № 4. - С. 115-117.
Савлук А.Н. Перспективный молодежный кадровый резерв государственной службы: вопросы формирования / А. Н. Савлук // Власть. – 2013. –

№ 2. – С. 66–68.

Шайтанова Н. А. Непрерывное профессиональное образование и повышение квалификации: содержание, соотношение, терминологический анализ // Образование и саморазвитие. - 2013. - № 3(19). - С. 68-74.
Шогенова Л. Ценностная составляющая государственной кадровой политики // Власть. – 2013. - № 12.
Чиркин В.Е. Государственное и муниципальное управление: учебник. - М.: «Юрист», 2013 – 406 c.

23	22	21	20	19	18	17	16	15	14	13	12	11	9	8	7	6	5	4	3	2	1	Испытуемый
8	4	7	4	11	9	9	8	5	12	2	9	7	10	7	5	10	8	6	9	8	7	Материальное стимулирование
8	9	9	8	-	12	8	10	9	9	11	8	7	10	8	4	7	4	11	9	-	-	Возможность обучения и переподготовки
2	1		2	1	-	3	-	2	-	2	4	2	1	-	2	4	-	2	1	-	9	Структурировани е работы
4	2	2	2	1	2	3	3	2	4	1	3	4	3	2	1	6	2	1	2	2	1	Социальные контакты
5	3	3	2	2	2	6	9	1	1	1	4	6	2	1	3	3	4	7	2	2	4	Взаимоотношени я в коллективе
4	6	9	7	1	6	11	6	8	7	2	1	7	8	2	10	4	9	8	3	2	8	Быстрая адаптация
2	-	1	5	2	1	3	1	5	4	-	1	4	2	-	1	4	1	1	-	2	2	Достижения
1	2	3	1	1	1	1	1	-	2	3	3	2	1	3	3	1	1	2	2	1	4	Власть и влияние
-	2	3	1	4	1	2	1	2	4	1	-	1	-	2	3	1	-	1	1	5	2	Разнообразие
3	-	4	6	10	2	-	2	7	2	-	2	1	2	4	1	-	3	1	1	9	2	Креативность
8	2	3	4	-	9	1	1	4	4	6	4	6	7	3	5	6	3	6	5	6	4	Самосовершенств ование
2	1	4	2	6	1	3	1	-	2	1	3	1	2	4	4	2	5	2	1	7	4	Интересная работа

ПРИЛОЖЕНИЕ

Сводный результат тестирования персонала Клинского УСЗН

24	10	10	1	2	2	9	2	1	-	2	3	2
25	7	9	1	3	6	6	1	3	1	1	2	1
26	8	7	2	5	5	2	5	1	1	2	7	1
27	11	6	1	4	5	3	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	4	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	9	2	4	2	4	9	3
30	8	8	2	5	3	8	-	1	1	2	2	2
31	3	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	10	11	-	2	2	4	1	1	1	2	4	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	9	4
34	10	9	1	3	5	3	1	3	2	1	6	2
35	7	3	2	1	1	6	2	4	2	4	9	3
36	11	9	2	2	7	7	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	7	10	2	1	1	6	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	7	2
40	8	7	3	3	6	5	3	1	2	-	4	3
41	5	-	9	1	4	3	2	4	2	2	7	4
42	2	3	-	2	1	2	2	1	5	7	8	5
Итого	293	281	73	102	135	212	81	74	73	104	196	111
Средний балл	6,98	6,69	1,74	2,43	3,21	5,05	1,93	1,76	1,74	2,48	4,67	2,64