Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально - психологический портрет современного руководителя

Содержание:

Введение

Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности руководителя, развивая в нём качества творца и лидера инноваций. Активность и успех деятельности любого предприятия, организации, прежде всего, зависит от работы руководителя. Эффективный труд руководителя – это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать. Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы. Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере роста должности требования к творчеству увеличиваются. Творческая сторона в труде руководителя развивается также и под воздействием НТР.

Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т. п. Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

Актуальность. В условиях современного общества большое значение имеет повышение эффективности функционирования производственных организаций с учетом жесткой конкуренции на рынке товаров и услуг. Методологической основой психологического анализа организационных процессов является системный подход. Он предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из нескольких взаимосвязанных подсистем, которые образуют целостность, внутреннее единство. Любая организация представляется открытой системой, взаимодействующей с внешней средой. В качестве основных организационных подсистем называются структурно-функциональные единицы (отделы), подсистемы производственных и межличностных отношений, подсистемы руководства и подчинения и т. д.

Решение задачи оптимизации взаимоотношений в звене «руководитель – подчиненный», несомненно, предполагает оптимизацию процессов осуществления организационной кадровой политики. Одной из основных задач. Адекватное формулирование психологических требований к потенциальным кандидатам на этапе проведения экспертизы вакансии, качественная оценка соответствия реальных кандидатов этим требованиям позволяет значительно оптимизировать процесс адаптации новых работников, повысить качество их профессиональной деятельности, а также снизить риск увольнения.

Степень разработанности темы. С начала XX века эта проблематика стала разрабатываться в рамках общей теории менеджмента главным образом в связи с управлением персоналом. Свой вклад в развитие представлений об управлении персоналом внесли: школа «научного управления» (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, супруги Гилбрет, Г. Эмерсон, Г. Форд), «административная» школа (А. Файоль), школа «человеческих отношений» (М. Фоллетт, Э. Мэйо) и «поведенческих наук» (А. Маслоу, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг). Развитие этих подходов привело в 60-х годах к выделению в системе менеджмента особой управленческой функции, получившей название «управление персоналом». С тех пор проблемы управления персоналом в странах Запада занимают значительное место в научной литературе и служат важной теоретической базой для научных исследований.

Работы исследователей, рассматривающих проблему управления персоналом с точки зрения менеджмента (как науки управления), оказались полезными при изучении эволюции роли руководителя и выделении на этой основе универсальных черт современного руководителя.

Цель работы: исследовать социально-психологический портрет современного руководителя. Для достижения поставленной в работе цели необходимо выполнить ряд задач:

рассмотреть понятие о руководителе, его роли в организации;
изучить социально-психологические качества руководителя;
исследовать характеристики идеального руководителя.

Объект: руководитель как лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации деятельности.

Предмет: социально-психологический портрет современного руководителя.

Методы: анализ, синтез, обобщение, сравнение, исторический, наблюдение, анкетирование, опрос, изучение документов.

Практическая значимость работы. Практическая значимость исследования в первую очередь касается самих руководителей предприятий. Речь идет о новой системе управления персоналом, которая является необходимым условием выживания российского предприятия. Мы прекрасно осознаем, что предлагаемая система в силу целого ряда факторов не может сразу стать доминирующей на российских предприятиях. Необходимо обратить внимание, что именно профессиональная и психологическая неподготовленность к переходу на новую систему чревата серьезными потерями в экономической и социальной сферах. Материалы работы могут быть также использованы в учебных курсах по профессиональной подготовке и переподготовке российских руководящих кадров.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Общая характеристика руководителя

1.1. Понятие о руководителе, его роли в организации

Руководитель – это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой [7, с. 45].

Должности руководителя свойственна двойственность правового статуса. С одной стороны, руководитель и организация часто отождествляются, потому как действия руководителя – это акты самого юридического лица. Полномочия руководителя устанавливаются гражданским законодательством и Трудовым кодексом. С другой стороны, менеджер считается наемным работником, реализующим особую трудовую функцию – реализацию актов, в которых воплощается деятельность организации. Двойственность порождает юридическое противоречие между необходимостью защищать права акционеров и учредителей компании от неграмотных и низкоквалифицированных действий руководителя и важностью защиты прав самого менеджера как наемного работника.

Статус определяет поведение и действия руководителя в рамках должностных структур и полномочий. Он характеризует функциональную и социальную роль (модель) поведения руководителя, то есть ожидаемые действия руководителя в различных управленческих ситуациях.

Руководитель в системе управления занимает ключевое положение. Чем сложнее и совершеннее система управления, тем выше и жестче требования к руководителю.

Это верно хотя бы потому, что здесь при возможной ошибке руководителя издержки системы оказываются более существенными.

Справедливо считается: как порядок, так и беспорядок в фирме начинается с руководителя. Известен афоризм: «Фирма не может быть лучше, чем ее руководители».

Определяющая роль руководителя исходит из того, что руководитель – лицо, наделенное полномочиями принимать управленческие решения. Это тот, кто решает, что делать, как делать и несет за это ответственность.

Роль руководителя безлична. Она возлагает на человека определенные обязанности, нормы поведения и предоставляет ему права.

Но каждый человек, приняв роль, относится к ней по-своему. Поэтому качество выполнения роли – дело сугубо индивидуальное.

Важно, чтобы каждый работник знал свои обязанности и хотел бы их выполнять полностью и вовремя. Привести деятельность каждого работника фирмы в соответствие с ее целями и интересами – такова главная задача руководителя-организатора трудового коллектива.

Поведение руководителя должно оцениваться в зависимости от предвосхищения ожидаемых последствий и определенных действий в каждой конкретной обстановке. При этом целесообразно учитывать те факторы, которые регламентируют и регулируют поведение человека.

Умение подчинить отношения интересам дела зависят от ролевых особенностей личности. Роль и сознание человека являются регуляторами его поведения [1, с. 248].

Существуют линейные и функциональные руководители.

Линейные руководители возглавляют относительно обособленные производственные и хозяйственные подразделения (фирму, цех, отдел, бюро). Каждый из них посредством приданного ему аппарата управления координирует деятельность своих подчиненных, принимает решения, касающиеся вопросов, определяющих работу его подразделения.

Функциональные руководители – это начальники специализированных функциональных служб всех уровней управления (главный инженер, начальники планово-экономического отдела, отдела труда и зарплаты и т. д.). В их обязанности входит подготовка рекомендаций линейным руководителям для принятия управленческих решений. Такие руководители являются одновременно и линейными по отношению к возглавляемым ими службам.

Любой менеджер предприятия независимо от уровня должен выполнять следующие функции:

Определение основной цели и постановка задач, которые позволят достичь поставленной цели.
Распределение обязанностей между подчиненными в соответствии с их компетенциями.
Мотивация сотрудников на достижение поставленной цели. Мотивация может быть материальной (сотрудник получает денежную премию сверх основного оклада) и нематериальной (возможны такие инструменты, как доска почета, грамота).
Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Руководитель должен предупреждать намечающиеся конфликты и разрешать разногласия между членами коллектива.
Поощрение кооперации (объединения внутри и вне группы, способствующего более эффективному выполнению задач) и инициативы (стремления сотрудников высказывать свои идеи и предложения).
Принятие управленческих решений и ответственности за них.
Создание таких условий труда, чтобы работникам ничего не мешало трудиться с полной самоотдачей.
Формирование системы наказаний за дисциплинарные нарушения (если это необходимо).

Функции руководителя не исчерпываются приведенным выше списком, однако, этот список демонстрирует их широту. Функции руководителя опираются на базовые компетенции, в число которых входят умение убеждать, обучать, демонстрировать высокую квалификацию. Есть и ряд специфических навыков, которыми должен обладать руководитель:

Информирование. Руководитель должен сообщать подчиненным всю информацию, которая известна ему самому – утаивание сведений приведет к разобщенности коллектива и возникновению недоверия к действиям самого менеджера.
Оценка. Руководитель должен владеть несколькими методами оценки результатов как каждого отдельного подчиненного, так и всей группы. Также менеджер должен понимать, какие мероприятия позволят изменить ситуацию к лучшему в случае отставания от плана.
Чувство перспективы. Руководитель должен уметь абстрагироваться от оперативных проблем (например, текучки кадров) и понимать, насколько далеко от поставленной цели он находится.
Планирование. Важно не только поставить задачи, но и разработать подробный (детальный) план их выполнения. В этом руководителю могут помочь такие инструменты, как дерево целей и диаграмма Исикавы.
Контроль и координация. Менеджер должен обеспечить достижение согласованности в работе разных звеньев организации и регулярно проверять их результаты.
Делегирование. Эффективность работы руководителя организации зависит от его умения поручать выполнение рутинных обязанностей заместителям или рядовым работникам.

Какими же качествами должен обладать идеальный руководитель?

Во-первых, это умение принимать решения – это ключевое качество современного руководителя и его самая ответственная задача. Руководитель придерживается одного из двух возможных стилей принятия решений в зависимости от того, находится он на публике или нет. В первом случае – например, участвуя в переговорах, выстраивая отношения, проводя презентации, определяя задачи, отстаивая свою точку зрения – он понимает, что окружающие его оценивают, и, сознательно или нет, стремится выглядеть убедительно, вызывать доверие и уважение. Во втором случае, когда руководитель работает либо в одиночку, либо в окружении ближайших помощников, не беспокоясь о том, какое впечатление производит, он всецело сосредоточивается на решении задачи: анализирует информацию, изыскивает нестандартные подходы, планирует оптимальные действия, рассчитывает сроки и бюджеты и т. п.

Первый, публичный, стиль называется стилем лидерства, второй, приватный, – стилем мышления. Значительные отличия в поведении руководителя в зависимости от выбранного стиля управления – скорее правило, чем исключение. При этом, какого бы из этих двух стилей человек ни придерживался в данный момент, он вполне искренен, поскольку оба они естественны – каждый для своих обстоятельств.

Ключевое значение для руководителя имеет стиль мышления. В приватной обстановке руководитель открыт, восприимчив, расположен к сотрудничеству, готов рассматривать разные варианты, не считая априори свои предложения лучше выдвигаемых коллегами. Идеальный руководитель хорошо ориентируется в бизнес-контексте, умеет видеть целое, старается отслеживать и анализировать тренды. Вместе с тем он способен своевременно переходить от анализа к синтезу, выбирает из многих альтернатив оптимальную и начинает разрабатывать ее в стратегическом ключе, формулируя перспективное видение и строя долгосрочные планы. Принимая решения, руководитель задействует свою интуицию, смекалку, свободно переключается с одного плана действий на другой, стремится улавливать настроения, находить компромиссы и поддерживать баланс интересов.

В реальной жизни руководителям несколько сложнее даются среднесрочное планирование и организация конкретных действий в рамках выбранной стратегии. Многим нашим руководителям свойственно задерживаться на стадии обработки и консолидации данных дольше необходимого. Ожидая от подчиненных такого же тщательного, концептуального подхода, но не всегда полностью доверяя коллегам, руководитель контролирует исполнение несистемно или чересчур увлекается микроменеджментом. Поэтому простои, авралы и неэффективное использование ресурсов – обычное дело в российском бизнесе. Поэтому идеальному руководителю необходимо быть вдумчивым, логично мыслящим и гуманным [2, с. 78].

Немаловажной характеристикой современных руководителей является стиль лидерства. Когда руководитель выступает как публичная фигура (а происходит это часто в силу специфики его работы), он оказывается именно таким, каким в России традиционно представляют руководителя: жестким, властным, требующим соблюдения формальностей, авторитарным. «Крепкий управленец», «сильная рука», «строгий, но справедливый» – такие роли предлагает руководителю российский контекст. Стремясь соответствовать сложившемуся стереотипу, на людях российский руководитель полностью полагается на собственную точку зрения. Он не интересуется мнениями других людей и не вовлекает их в процесс принятия решений. Он имеет привычку раздавать четкие указания, не предоставляя при этом никаких полномочий, а в случае дискуссии жестко полемизировать, до последнего отстаивая свою позицию. Если же необходимости ожесточенно доказывать свою правоту нет, руководитель способен проявить терпение, выслушать всех участников встречи или совещания, а затем завершить разговор единоличным безапелляционным решением.

Часто бывает, что, заботясь лишь о достижении результата и не интересуясь людьми, которые этих результатов добиваются, руководитель не стремится к продуктивному взаимодействию и долгосрочным доверительным отношениям. Он негибок и нетолерантен. Системное выстраивание командной работы не входит в число его приоритетов. Вместо того чтобы формировать и развивать управленческую команду, он окружает себя несколькими доверенными лицами, причем процедура, позволяющая попасть в этот узкий круг, не формализована и непрозрачна. Считая себя главным экспертом в любой подотчетной ему области и имея привычку решать текущие задачи в режиме быстрого реагирования, российский руководитель склонен к микроменеджменту и бессистемному контролю; он чрезмерно требователен и постоянно апеллирует к букве закона – правилам, регламентам, политикам и процедурам. Таковы реалии сегодняшнего менеджмента. Однако идеальный руководитель должен уметь работать в команде, уметь выслушивать мнение коллег независимо от статуса и должности. Справедливости ради надо заметить, что в России пока еще не сложилось устойчивых традиций менеджмента, однако растущий рынок требует от топ-менеджеров высокой результативности и постоянного увеличения оборотов компании, которыми они управляют. В такой ситуации не до экспериментов с западными подходами – остается задействовать привычные стереотипы, во многом копируя стиль представителей государственного и военного аппарата.

У идеального руководителя должно быть сильно развито самообладание. Умение держать себя в руках, справляться со стрессом, скрывать волнение, страх и беспомощность полезно в напряженных и кризисных ситуациях. Руководитель должен сохранять трезвость мысли, держать ситуацию под контролем и не позволять окружающим впадать в панику. Однако в условиях стабильности эмоциональная закрытость руководителя скорее провоцирует стресс, а не предотвращает его. Тем более что чувства, которые руководитель в себе старательно подавляет, все равно находят выход – например, в форме немотивированной агрессии, направленной на подчиненных.

Идеальные руководители привыкли справляться с трудностями, восстанавливать свои компании после неудач, адаптировать предприятия к резко меняющимся обстоятельствам. Поэтому у идеального руководителя сравнительно высокая степень адаптивности и такая же уверенность в себе. В России руководители нередко ограничены в полномочиях акционерами компании, которые и принимают ключевые стратегические решения. Руководитель – наемный управленец, изначально готовый уступать владельцам; от случая к случаю ему приходится занимать позицию не руководителя, а исполнителя, эксперта или консультанта. Там же, где руководителю доверена вся полнота власти, проявления уверенности в себе часто могут выглядеть актами самоутверждения [3, с. 101].

Другие эмоциональные качества современного руководителя также во многом могут быть объяснены исходя из исторического контекста. Так, горизонт планирования в отечественном бизнесе исключительно узок, поскольку обстоятельства меняются часто и непредсказуемо. А перемены и неопределенность обычно ассоциируются с угрозой и оптимизма никак не вселяют. Стало быть, для долгосрочного планирования у российских руководителей не хватает ни информации, ни уверенности в завтрашнем дне – вот почему они привыкли ориентироваться лишь на ближайшую перспективу. Если же задачи оказываются сложнее, чем ожидалось, или требуют больших по сравнению с планировавшимися временных затрат, руководители могут утрачивать стимул и волю к решению. Также едва ли можно говорить об управлении изменениями: с ними, скорее, принято бороться. Когда настоящее нестабильно, а будущее неопределенно, непросто отвлечься от текущих проблем и, обратив внимание на людей, которые эти проблемы разрешают, инвестировать в развитие и мотивацию персонала. Руководителю не всегда легко разобраться, что думают или чувствуют окружающие, и прогнозировать их реакции. Поэтому эти факторы редко учитываются при принятии управленческих решений и еще реже на них влияют.

Критерии профессионального успеха в российском бизнесе – место в должностной иерархии и размер материального вознаграждения. Нередко высокий пост и большая зарплата приносят руководителям и внутреннее удовлетворение. Но и тем, для кого важнее реализовать свой потенциал, как и тем, кого интересует предпринимательская деятельность сама по себе, волей-неволей приходится оглядываться на общепринятые стандарты, чтобы соблюсти неписаные социальные нормы. Внутренне руководитель стремится попробовать свои способности в разных областях, овладеть новыми знаниями и навыками. Он стремится к личностному росту в большей степени, чем к карьерному, – видит себя в роли наставника. Здесь, как и в случае с публичным и приватным стилями принятия решений, налицо разногласие: демонстрируется более амбициозное, вызывающее, жесткое поведение, а творческие, командные, лидерские способности маскируются.

Можно заключить, что идеальный руководитель:

обладает выраженным творческим потенциалом, способен генерировать новые идеи, находить нестандартные решения, работать с большим объемом разнородной и постоянно обновляющейся информации, смотреть широко и видеть целое;
стратегически мыслит, комплексно и аналитически подходит к стоящим перед компанией задачам, умеет вырабатывать эффективные решения и логически их обосновывать;
активно взаимодействует с окружающими, минуя иерархические границы и профессиональные барьеры, постоянно расширяет круг делового общения, умеет влиять на коллег и добиваться высокой производительности, интересуется мнениями других людей и считается с их чувствами и желаниями;
поощряет командную работу и сам в ней участвует, умеет формировать и развивать команды разного уровня, толерантен к разным точкам зрения, прислушивается к критике, заинтересован в идеях и инициативах окружающих;
готов браться за амбициозные и рискованные начинания, харизматичен, уверен в себе, твердо стоит на ногах, пользуется авторитетом у коллег;
объективно судит о себе и других, способен адекватно оценивать сильные и слабые стороны, мотивацию и эмоциональный настрой людей;
справляется со сложными и трудоемкими задачами, не утрачивая стимула и трудоспособности;
неопределенность, нестабильность и разнообразие воспринимает, прежде всего, как источники новых возможностей;
способен управлять изменениями и извлекать выгоду из меняющихся обстоятельств [6, с. 277].

Таким образом, можно резюмировать следующее: идеальных руководителей не существует в силу субъективных и объективных факторов, однако каждому управленцу необходимо стремиться соответствовать ключевым качествам идеального руководителя.

1.2. Социально-психологические качества руководителя

Положительные качества руководителя способствуют установлению доверительного контакта с подчиненными, созданию благоприятного психологического климата в коллективе и организации эффективного трудового процесса.

Какие социально-психологические качества создают портрет современного руководителя [5, с. 90]:

Чувство эмпатии; коммуникабельность; ответственность; стрессоустойчивость; инициативность. Чувство эмпатии проявляется в способности к сопереживанию, сочувствию, умению поставить себя на место другого человека. Это одно из главных качеств руководителя. Благодаря способности слышать своих подчиненных, руководитель всегда сможет найти контакт с каждым из них. Жизнь настолько непредсказуема, что современному управленцу надо быть готовым проявить человечность и понимание в самых разных бытовых неурядицах. Это создаст атмосферу теплоты, доверия и безопасности в коллективе.

Коммуникабельность позволяет быстро вступать в различные контакты с людьми, находить общий язык, вести дискуссии и просто наладить свободное общение с вышестоящими и нижестоящими руководителями и подчиненными. Начальник должен в доступной форме доносить информацию до слушающих, уметь оперативно принять решение в сложной ситуации, используя методы внушения и убеждения.

Ответственность подразумевает осознание и исполнение своих обязанностей перед коллективом. Это гарантия безопасности и психологического комфорта всех участников трудового процесса. В обществе, где начальник пренебрегает своими обязанностями, уходит от их исполнения, царит беспорядок, недоверие и недовольство служащих.

Под стрессоустойчивостью понимается способность противостоять жизненным невзгодам, неурядицам на работе и в личной жизни. Успешный и грамотный руководитель не должен срываться на подчиненных за неудачи в любовных делах или ссориться с семьей из-за срыва важных контрактов на работе. Управляющему важно понимать природу стресса, самостоятельно решить все возникшие проблемы, если же это невозможно, обратиться к специалисту. Нередки случаи появления стрессов в связи с неуспехом на службе, неумением организовать работу коллектива или постоянным страхом перед вышестоящим начальством. Чтобы свести к минимуму эти факторы, следует пройти курсы подготовки руководителей, индивидуально поработать с коучем или психотерапевтом.

Инициативность – визитная карточка современного руководителя. Будучи специалистом в своем деле, совершенствуя мастерство и привнося новшества в рабочий процесс, можно добиться больших успехов на трудовом поприще. Инициативные управленцы высоко ценятся в крупных компаниях, кроме того, они интересны кадровым служащим. Организация различных конкурсов и выставок, усовершенствование рабочего процесса и разработка ноу-хау в своей области отлично сближают коллектив и влияют на установление дружеских связей.

1.3. Лидерский статус руководителя и методы его диагностики

Понятия «руководитель» и «лидер» в психологической науке имеют свое особое, самостоятельное значение. «Руководитель – лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности». «Лидер – член группы, за которым она признает право принимать решения в значимых для нее ситуациях; индивид, который способен играть центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе» [10, с. 33].

Любая реально функционирующая группа, помимо взаимоотношений по вертикали, порождает систему неформального подчинения. В результате выстраивается неофициальная структура, возглавляемая членом коллектива, имеющим лидерский статус в группе, который может не иметь официального статуса руководителя. Зачастую именно неформальные отношения являются решающими и определяющими в системе взаимодействия «руководитель – подчиненный», влияющими на эффективность выполнения задач коллектива. В связи с этим идеальным для успешного функционирования коллектива является наличие лидерского статуса у официального руководителя.

Если формальное лидерство, связанное с установленными правилами назначения руководителя и функциональными отношениями, обычно жестко структурировано и достаточно легко определяется, то неформальный лидерский статус, возникающий на основе личных взаимоотношений участников, может не иметь столь четкой иерархии и с трудом поддается анализу. И здесь встает вопрос о способах определения лидера в коллективах органов внутренних дел, т. е. определения отличительной характеристики (или характеристик), на основании которых мы можем отнести руководителя к категории «лидер» или «не лидер».

Анализ научных исследований в этой области показал, что данная задача может быть решена различными методами:

1) с помощью стандартизированных анкетных опросников (например, анкеты по определению лидерско-менеджерских ролей К. Фрайлингера и И. Фишера, изложенной К. Т. Базаровой);

2) по фактическому отнесению руководителя к группе, обладающей определенными качественными характеристиками (получение дополнительного сертификата, квалификации, лицензии и т. д., например, методика психологической оценки при прохождении руководителями семинара по подготовке антикризисных управляющих для получения лицензии 1 и 2-й категории М. В. Кирсанова);

3) экспериментальные авторские методики на основе активных социально-психологических методов (например, методика А. С. Залужного, Т. В. Бендас – в работе Т. В. Бендас, авторская экспериментальная методика «Строим вместе» – в работе О. В. Белоконь);

4) по результатам применения психологических личностных опросников (например, по профилю личности лидера на основании Стандартизированного многофакторного метода исследования личности (СМИЛ) в работе П. Ю. Семенухина);

5) использование социометрического анализа группы, рейтингов (например, применение социометрического метода в работах О. В. Евтихова, Н. Б. Иглиной).

Как указывают отечественные и зарубежные авторы, одним из методов, позволяющих выявить неформальную структуру лидерства в коллективе, является социометрия – широко используемое средство «измерения» социально-психологических характеристик членов групп, в том числе лидерского статуса.

А. Ядов считает, что назначение социометрической процедуры может быть трояким:

1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

2) выявление «социометрической» позиции, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

3) обнаружение внутригрупповых подсистем – сплоченных образований. По мнению автора, надежность процедуры зависит от правильного отбора критериев социометрии, что диктуется программой исследования и спецификой группы; устойчивость данных определяется повторным опросом, а их обоснованность – путем наблюдения реальных отношений в коллективе.

Р. Л. Кричевский считает, что «структура лидерства в любой группе характеризуется горизонтальным измерением – наличием двух ролей лидерства (деловое и эмоциональное), и, исходя из учета психологической субор-динированности отношений в системе «лидер – последователи», вертикальным измерением – наличием ранговой организации группы. Ранговая организация группы есть иерархия позиций, занимаемых отдельными ее членами в общей структуре группы, где наивысший ранг имеет лидер».

А. В. Петровский, в свою очередь, выделял социометрическую и референтометрическую процедуры, дающие возможность выяснить «социометрическую звезду» и «референтометрического лидера», т. е. наиболее авторитетного члена группы, чье мнение о значимых для группы событиях и лицах оказывается для большинства наиболее важным, за которым признается право давать значимые для всех оценки и принимать решения.

Т. М. Щеглова характеризовала лидера как члена малой группы, обладающего единством наивысшего авторитета и наивысшей популярности, указывая, что авторитет дает личности потенциальную возможность оказывать влияние, а популярность создает реальные условия для взаимодействия с членами коллектива.

Еще Я. Л. Коломинский, изучавший психологию взаимоотношений в малой группе, предостерегал от отождествления лидера и социометрической «звезды»: «звезда», т. е. наиболее эмоционально притягательный член группы, не обязательно выступает в качестве доминирующего в процессе общения... в то же время не исключено, что лидер может одновременно быть и социометрической «звездой».

Пытаясь прояснить ответы на вопросы о том, какая система межличностного выбора обусловливает выделение лидера, в каких случаях лидер и социометрическая «звезда» совпадают, А. В. Петровский делает вывод о том, что за этим в большей степени стоит деятельностный, ценностный характер межличностных отношений, объясняя это с позиций системы «субъект -– субъект – объектных отношений» (S – S – О), где группа (S) выбирает лидера (Sji), к которому она обращается, чтобы получить ориентацию к объекту (О) групповой деятельности. В этом случае симпатии или антипатии могут сопутствовать S – S – О-выбору, но не детерминируют его. По А. В. Петровскому, лидер – это наиболее референтное для группы лицо в отношении групповой деятельности (если эта деятельность сложилась и опосредствует межличностные отношения). Независимо от того, облечен ли лидер официальной властью, группа наделяет его авторитетом. Весьма вероятно, что у лидера статус референтометрической «звезды» в сфере задач групповой деятельности может сочетаться со статусом социометрической «звезды» [11, с. 503].

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что с целью определения членов коллективов, обладающих лидерским статусом, а также его наличия у руководителя возможно применение социометрической процедуры при адекватном отборе критериев, отражающих деятельностный характер взаимоотношений в коллективах.

Как правило, в отношении социометрической процедуры обследования существует тенденция к закрытости и настороженности опрашиваемых сотрудников, что приводит к формальным, недостоверным результатам. Это можно объяснить условиями жесткой субординации, спецификой правоохранительной деятельности. В связи с этим особое значение приобретают процедуры опроса и методики, предполагающие анонимное выполнение.

Всем перечисленным требованиям соответствует модифицированный вариант социометрической процедуры – программа «Мониторинг».

Процедура программы «Мониторинг» отличается от классической социометрии:

соблюдением полной анонимности опроса (Ф. И. О. опрашиваемого не указывается), что повышает достоверность полученных сведений;
неограниченным количеством выборов членов коллектива по критериям (выборы осуществляются в отношении каждого, т. е. непараметрический вариант социометрической процедуры), что позволяет выявить эмоциональную экспансивность каждого члена группы, сделать срез многообразия межличностных связей, не ограничиваясь «избранными» коммуникациями.

В результате социально-психологического обследования с помощью программы «Мониторинг» с высоким уровнем достоверности определяются:

показатели уровня сплоченности сотрудников, их удовлетворенности своей профессиональной деятельностью;
показатели психологической напряженности и конфликтности между сотрудниками, взаимности и экспансии между существующими группами;
существующие в коллективе скрытно противоборствующие группировки, их лидеры и лица, состоящие в этих группировках;
деловое и эмоциональное отношение сотрудников к руководителю и между собой;
состояние социально-психологического климата;
перечень лиц, составляющих ядро коллектива, к которым руководитель может относиться с доверием;
перечень лиц, которые могут оказаться ненадежными в сложных ситуациях;
профессиональный, личностный и интегральный статусы сотрудников, их характеристики;
рейтинги руководителей и специалистов по их возможности выполнять управленческие функции;
индивидуальный круг общения сотрудников, показатели деловых и личностных взаимоотношений между ними;
показатели оптимального и неоптимального сочетания пар и групп сотрудников для выполнения оперативно-служебных задач.

Выводы по главе 1

Руководитель – это должностной статус (положение) человека, который обязан влиять на других (подчиненных) таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную фирмой.

Существуют линейные и функциональные руководители.

Глава 2. Исследование социально-психологических качеств руководителя

2.1. Методика исследования социально-психологического портрета руководителя

Теоретико-методологическим основанием решения проблемы диагностики психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность послужили основные положения концепции организационного развития (Organization Development). Данный подход предполагает реализацию принципов уникальности организации, вовлеченности руководителя и подчиненных в реализацию процессов организационных изменений, развития организации через развитие управленческих взаимоотношений и межгрупповых процессов (К. Левин, Д. В. Ньюстром, К. Девис, В. В. Берк, П. Сеньге и др.) [4]. С точки зрения концепции организационного развития считается оптимальным вовлечение руководителя в процесс подбора персонала. Это предполагает осуществление предварительной диагностической работы с руководителем организации (отдела), максимальную конкретизацию запросов и пожеланий относительно будущего сотрудника, коррекцию пожеланий с учетом характеристик реально имеющихся кандидатов, выявление слабо осознаваемых руководителем критериев оценки успешности сотрудников, включение этих критериев в социально-психологический портрет «желаемого» кандидата и т. д.

Можно выделить следующие этапы диагностики психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность: составление социально-психологического портрета руководителя; диагностика кандидата на вакантную должность.

Необходимо отметить, что при составлении социально-психологического портрета руководителя мы не ориентируемся на какой-либо конкретный личностный профиль руководителя вообще (тем более что они в большинстве своем весьма абстракты и характеризуются отсутствием единого подхода к структуре личностных качеств), но стараемся дать комплексную характеристику личности конкретного руководителя, уделяя особое внимание стилю руководства коллективом, предпочитаемым методам и приемам управления, а также возможностям и особенностям выстраивания эффективных рабочих взаимоотношений с сотрудниками.

При осуществлении диагностической работы с руководителем могут быть использованы следующие методы и методики: а) полуструктурированное интервью, включающее в себя проективные вопросы и cases (позволяет определить метапрограммы клиента, предпочтения по коллективу, особенности стиля управления персоналом, характеристики поведения в конфликтных ситуациях, преобладающие способы мотивирования сотрудников и т. д.); б) психодиагностические методики, направленные на диагностику управленческих потенциалов и стилей руководства [7]; в) дополнительные методы и методики, например, диагностика личностных конструктов руководителя при помощи методики Дж. Келли [6].

Необходимо подчеркнуть, что выбор формулировок и cases для интервью может быть произвольным, в зависимости от предпочтений интервьюера, особенностей руководителя и ситуации собеседования.

Метод репертуарных решеток, разработанный на основе теории личностных конструктов Дж. Келли, позволяет посредством структурированной психологической методики выстроить систему личных биполярных конструктов руководителя (выявить свойства, отличающие более успешных подчиненных от менее успешных), не предлагая респондентам заранее установленные рамки для описания этих характеристик, а позволяя им привлекать собственный опыт. Данный метод особенно полезен в целях выявления скрытых аспектов деятельности, влияющих на успешность либо неуспешность в ней. Обычно используется с руководителями, имеющими достаточное количество починенных (не менее 6), которых они могли бы сравнить по степени эффективности выполнения задач. При этом половина подчиненных считаются очень эффективными исполнителями, а другая половина неэффективными. Проводятся последовательные сравнения между работниками и описываются различия. Таким образом, выявляются характеристики, которые считаются необходимыми для успешного выполнения деятельности.

Комплексный социально-психологический портрет руководителя, составленный на основе первого этапа диагностики, может иметь следующую структуру: 1) основные мотиваторы; 2) основные демотиваторы; 3) роль в команде; 4) иные психологические особенности руководителя (в том числе предпочитаемый тип мотивации сотрудников); 5) стиль руководства (сильные и слабые стороны). Профиль желаемого кандидата выстраивается на основе принципа соответствия либо комплементарности (дополнительности). Например, руководителю с внутренним типом референции будет более комфортно общаться с аналогичным типом сотрудника; руководитель с сильной ориентацией менеджера может испытывать потребность в хорошем исполнителе и т. д.

При диагностике кандидата на вакантную должность могут быть использованы следующие методы и методики: а) полуструктурированное интервью, включающее в себя проективные вопросы и cases (позволяет определить метапрограммы кандидата, предпочтения по коллективу, особенности структуры мотивации, характеристики поведения в конфликтных ситуациях и т. д.); б) методика определения ведущего канала восприятия информации (типа перцептивной модальности) [7]; в) иные психодиагностические методики, в том числе проективные тесты («Метод незаконченных предложений», проективные вопросы и т. д.); г) дополнительные методы и методики в соответствии с предварительным запросом руководителя.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками состоит в том, что они в меньшей степени предполагают получение социально желательных ответов. Однако представляется необходимой адаптация проективных методик к ситуации отборочного интервью по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов (1) и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации (2). Проективные вопросы, как правило, задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову.

Проективный вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных ответов («Как вы думаете, почему человек выбирает ту или иную профессию?», «Что, на ваш взгляд, может побудить человека уволиться?», «Какой клиент является наиболее проблемным для компании?» и т. д.). Желательно обеспечить наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Предварительные запросы руководителя, обусловливающие необходимость использования дополнительных методов и методик, обычно продиктованы спецификой деятельности организации, характеристиками должности либо личным опытом руководителя. В нашей практике встречались запросы наоценку моральной нормативности поведения кандидата, склонности к противоправным действиям, способности работать в контексте высокой неопределенности внутри- и внепроизводственной ситуации и т. д. В этом случае представляется необходимым как включение дополнительных вопросов в интервью, так и применение стандартизированных опросников и методик, позволяющих составить комплексный психологический портрет кандидата (опросник Р. Кеттела 16-PF, опросник MMPI, метод портретных выборов Л. Сонди и др.).

Необходимо отметить, что выбор формулировок и cases для интервью может быть произвольным, в зависимости от предпочтений интервьюера, требований к вакантной должности, особенностей кандидата и ситуации собеседования. Желательно лишь, чтобы предлагаемые вопросы позволили оценить выраженность метапрограмм кандидата (тип референции, стремление – избегание, процесс – результат, процедуры – возможности, сходство – различие, позиционирование в рабочих отношениях, содержание – окружение, активность – рефлексивность), основные мотиваторы и демотиваторы кандидата, предпочтения кандидата по стилю руководства, а также предрасположенность кандидата к «негативным действиям» (искажение и неполное доведение до сведения руководителя значимой производственной информации; склонность к асоциальным действиям; предрасположенность к передаче третьим лицам конфиденциальной информации о компании-работодателе; мотивация «честного» поведения).

Социально-психологический портрет кандидата на вакантную должность, составленный на основе второго этапа диагностики, может иметь следующую структуру: 1) общая степень соответствия особенностей кандидата психологическим характеристикам руководителя; 2) возможные проблемы в отношениях с руководителем; 3) основные мотиваторы и демотиваторы кандидата; 4) предпочтения кандидата по коллективу (команде), роль в команде; 5) предрасположенность к «негативным» действиям; 6) иные значимые психологические особенности кандидата (в том числе преобладающий тип перцептивной модальности); 7) рекомендации руководителю относительно выстраивания эффективного взаимодействия с данным кандидатом и управления им; 8) вывод о рекомендации кандидата на данную должность.

Таким образом, реализация предложенных этапов позволяет осуществить диагностику психологических особенностей руководителей организаций и кандидатов на вакантную должность.

2.2. Проведение исследования и результаты

В ЗАО «Риэлтор» были изучены деловые качества следующих руководителей:

Генеральный директор Т.Л.А.
Заместитель Генерального директора С.Б.В.
Начальник отдела нежилых помещений Ш.Л.А.
Начальник отдела вторичного жилья У.Е.Н.
Начальник отдела аренды жилых помещений П.Е.В.

Проведем теперь сравнительный анализ уровней параметра «Надежность» между изученными руководителями. Под данным параметром понимается внутренняя готовность и стремление человека длительное время с заданным качеством выполнять поставленную перед ним производственную (служебную) задачу.

Шкалирование параметра осуществлено по пятибалльной системе оценок:

«очень высокий уровень» -5 баллов;
«достаточно высокий» -4 балла;
«средний» -3 балла;
«довольно низкий» -2 балла;
«очень низкий» -1 балл.

Результаты анализа уровня параметра «НАДЕЖНОСТЬ» в графическом виде можно представить следующим образом:

Рис. 2.1. Результаты анализа уровня параметра «Надежность»

Изучение параметра «Управленческие способности» проводилось на основе сравнительного анализа реальных деловых качеств респондентов и возлагаемых на них функциональных задач. В графическом виде его результаты можно представить следующим образом:

Рис. 2.2. Изучение параметра «Управленческие способности»

По штатному расписанию в ЗАО «Риэлтор» работает 11 менеджеров (хотя Генеральный директор Т.Л.А. при ознакомительной беседе с консультантами заявила, что в ЗАО «Риэлтор» работают 12 менеджеров). На момент проведения исследований один из менеджеров болел и не опрашивался. Тест – беседе были подвергнуты 10 менеджеров, что составило ~91% от общего количества менеджеров. Данное процентное соотношение позволяет экстраполировать полученные результаты анализа делового потенциала опрошенных менеджеров на всех работающих в отделах менеджеров. Следовательно, можно представить общую картину реальной пригодности менеджеров к выполнению возлагаемых на них функциональных задач.

В соответствии с выделенными факторами (критериями), которые в совокупности определяют пригодность человека к деятельности в качестве менеджера-риэлтора, деловые качества (деловой потенциал) менеджеров отделов в формализованном виде можно представить введя определенное шкалирование.

Само шкалирование оцениваемых параметров:

A. «Обучаемость»;

B. «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры»;

C. «Поведение в коллективе»;

D. «Управленческие способности»;

E. «Надежность»

осуществлено по пятибалльной системе оценок: «очень высокий уровень» - 5 баллов, «достаточно высокий» - 4 балла, «средний» - 3 балла, «довольно низкий» - 2 балла, «очень низкий» - 1 балл.

A. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Обучаемость».

«Обучаемость» включает в себя способность быстро усваивать информацию, необходимую для качественной реализации своих должностных обязанностей.

Рис. 2.3. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Обучаемость»

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего), можно сделать вывод: примерно 90% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

B. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры».

«Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры» включает в себя умение работать с людьми, эффективное общение с конкретным человеком.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего) можно сделать вывод: примерно 70% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

Рис. 2.4. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры»

Рис. 2.5. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру

«Поведение в коллективе»

C. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Поведение в коллективе».

«Поведение в коллективе» включает в себя тактичность, положительную реакцию на критику, способность понимать сослуживцев и эффективно с ними взаимодействовать.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «достаточно высокий» (выше среднего) можно сделать вывод: примерно 70% менеджеров отделов по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

D. Анализ пригодности кассиров по параметру «Управленческие способности».

Рис. 2.6. Анализ пригодности кассиров по параметру «Управленческие способности»

«Управленческие способности» включает в себя самоорганизацию, организация своего рабочего времени, умение оказывать влияние на ситуацию и т. п.

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «средний» можно сделать вывод: примерно 60% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

E. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Надежность».

«Надежность» – внутренняя готовность и стремление менеджера длительное время с заданным качеством выполнять свои функциональные обязанности.

Рис. 2.7. Анализ пригодности менеджеров отделов по параметру «Надежность»

Приняв за нижний предел критериальной пригодности уровень «средний», можно сделать вывод: примерно 90% менеджеров по своим индивидуально-психологическим особенностям не соответствуют занимаемой должности.

В целях формализации выводной информации представляется целесообразным осуществить ранжирование кассиров по следующему алгоритму:

«Перспективный руководитель» – обладает хорошим деловым (управленческим) внутренним потенциалом и может в дальнейшем рассматриваться как руководитель структурного подразделения;
«Плановый резерв на выдвижение» – целесообразно рассмотреть возможность назначения на должность старшего менеджера – руководителя группы (и только с последующим включением в резерв на должность руководителя структурного подразделения);
«Соответствуют должности» – это люди на своем месте, однако это «их потолок»;
«Не соответствуют занимаемой должности» – по своим индивидуально-психологическим особенностям не пригодны к выполнению функций менеджера-риэлтора.

При этом, в основу определения пригодности, как уже указывалось ранее, заложена реализация принципа: «Пригоден = Надежен + Способен».

Рис. 2.8. «Перспективный руководитель» и плановый резерв на выдвижение

Таким образом, в процентном соотношении обобщенный деловой потенциал менеджеров отделов можно представить в следующем виде (рис. 2.8).

Выводы по главе 2

1. Уровень делового потенциала руководителей не позволяет им эффективно реализовывать возложенные на них функциональные обязанности, в т. ч. и по развитию бизнеса.

2. Ни один из менеджеров отделов не может быть рассмотрен как кандидат на выдвижение на руководящую должность.

3. Общий уровень надежности персонала достаточно низок и не позволяет сделать вывод о стремлении сотрудников решать свои материальные проблемы через достижение целей фирмы.

4. Уровень обучаемости как руководителей, так и менеджеров отделов не позволяет им эффективно усваивать новые знания, которые могли бы способствовать повышению производственной отдачи.

5. Характер индивидуально-психологических особенностей сотрудников ограничивает возможность построения нормальных деловых взаимоотношений в команде.

6. Управленческие способности персонала позволяют эффективно работать только с теми клиентами, которые твердо приняли для себя решение воспользоваться услугами именно ЗАО «Риэлтор».

Заключение

Таким образом, в результате проведенного исследования, мы можем сделать следующие выводы.

Руководитель – это лицо, официально наделенное полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять их выполнение.

Менеджер – это профессионально подготовленный руководитель. При этом понятия «менеджер» и «руководитель», по сути, синонимы, поскольку они выполняют одну и ту же функцию: обозначение работы по организации и управлению деятельностью коллектива.

Личность руководителя: его знания, профессиональный и житейский опят, деловые и личностные качества – это центральное понятие организационной структуры предприятия. Однако по результативности своего управления не все руководители одинаковы. Ни одно предприятие не может существовать без руководителя. Как только появляется предприятие, сразу же появляется потребность в управлении его деятельностью. Поэтому сегодня к руководителю предъявляется множество требований.

Можно заключить, что идеальный руководитель: обладает выраженным творческим потенциалом, способен генерировать новые идеи, находить нестандартные решения, работать с большим объемом разнородной и постоянно обновляющейся информации, смотреть широко и видеть целое; стратегически мыслит, комплексно и аналитически подходит к стоящим перед компанией задачам, умеет вырабатывать эффективные решения и логически их обосновывать; активно взаимодействует с окружающими, минуя иерархические границы и профессиональные барьеры, постоянно расширяет круг делового общения, умеет влиять на коллег и добиваться высокой производительности, интересуется мнениями других людей и считается с их чувствами и желаниями; поощряет командную работу и сам в ней участвует, умеет формировать и развивать команды разного уровня, толерантен к разным точкам зрения, прислушивается к критике, заинтересован в идеях и инициативах окружающих; готов браться за амбициозные и рискованные начинания, харизматичен, уверен в себе, твердо стоит на ногах, пользуется авторитетом у коллег; объективно судит о себе и других, способен адекватно оценивать сильные и слабые стороны, мотивацию и эмоциональный настрой людей; справляется со сложными и трудоемкими задачами, не утрачивая стимула и трудоспособности; неопределенность, нестабильность и разнообразие воспринимает, прежде всего, как источники новых возможностей; способен управлять изменениями и извлекать выгоду из меняющихся обстоятельств

В практической части были исследованы руководящие лица ЗАО «Риелтор» по шкалам оцениваемых параметров: A. «Обучаемость»; B. «Работа с клиентом, в т. ч. способность эффективно вести деловые переговоры»; C. «Поведение в коллективе»; D. «Управленческие способности»; E. «Надежность», осуществлено по пятибалльной системе оценок: «очень высокий уровень» – 5 баллов, «достаточно высокий» – 4 балла, «средний» – 3 балла, «довольно низкий» – 2 балла, «очень низкий» – 1 балл.

Мы пришли к выводу, что уровень делового потенциала руководителей не позволяет им эффективно реализовывать возложенные на них функциональные обязанности, в т. ч. и по развитию бизнеса. Ни один из менеджеров отделов не может быть рассмотрен как кандидат на выдвижение на руководящую должность. Общий уровень надежности персонала достаточно низок и не позволяет сделать вывод о стремлении сотрудников решать свои материальные проблемы через достижение целей фирмы. Уровень обучаемости как руководителей, так и менеджеров отделов не позволяет им эффективно усваивать новые знания, которые могли бы способствовать повышению производственной отдачи. Характер индивидуально-психологических особенностей сотрудников ограничивает возможность построения нормальных деловых взаимоотношений в команде.

Список использованных источников

Анонова С. И. К вопросу об организаторских способностях менеджеров (руководителей) в зарубежной и отечественной психологии // Вестник Бурятского государственного университета, 2012. – С. 35-41.
Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом. Технологии: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 061100 «Менеджмент организации» и 061220 «Управление персоналом» / Ю. Н. Арсеньев, И. С. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 193 с.
Аслаханова С. А. Роль руководителя в системе управления организацией // Молодой ученый, 2015. – № 24. – С. 370-372.
Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г. Х. Бакирова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 591 с.
Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика / О. В. Евтихов. – Пб: Речь, 2010. – 319 с.
Захарова Л. Н. Психология управления: учеб. пособие / Л. Н. Захарова. – М.: Логос, 2014. – 376 с.
Иванкина Л. И. Управление персоналом: учебное пособие / Л. И. Иванкина. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. – 190 с.
Куроедова Е. О. Психологические особенности успешной женщины-руководителя // Вестник Московского государственного гуманитарного университета им. М. А. Шолохова. Педагогика и психология, 2015. – Выпуск № 1. – С. 95-98.
Мумладзе Р. Г. Управление персоналом: учебник. – М.: Палеотип, 2014. – 410 с.
Островский Э. В. Психология управления: Учебное пособие / Э. В. Островский; Всероссийский заочный финансово-экономический институт. – М.: Вуз. учебник: ИНФРА-М, 2011. – 249 с.
Потемкин В. К. Управление персоналом: Учебник для вузов. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.
Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 415 с.
Родионова Н. В. Методы исследования в менеджменте. Организация исследовательской деятельности: учебник / Н. В. Родионова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 415 с.
Сорокина Л. А. Менеджмент в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / Л. А. Сорокина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 142 с.
Тощенко Ж. Т. Тезаурус социологии: темат. слов.-справ. / под ред. Ж. Т. Тощенко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 487 с.
Трусь А. А. Психология управления: учеб. пособие / А. А. Трусь. – Минск: Вышэйшая школа, 2014. – 317 с.
Ужахова Л. М. Управление персоналом: учебное пособие. – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2013. – 340 с.
Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. Кибанова А. Я. – М.; ИНФРА-М, 2009.
Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.
Управление человеческими ресурсами: учеб. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с.
Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 320 с.
Шуванов В. И. Социальная психология управления: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Маркетинг», «Коммерция» / В. И. Шуванов. – М.: ЮНИТИДАНА, 2012. – 463 с.
Эскиев М. А., Ялмаев Р. А. Значение и роль руководителя в деятельности организации // Молодой ученый, 2015. – № 24. – С. 625-628.
Каким должен быть современный руководитель? – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://shkolazhizni.ru/job/articles/73649/ (дата обращения 12.07.2016).