Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Содержательные теории мотивации: понятие, особенности применения

Содержание:

Введение

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо как-то мотивировать его, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать [5].

Мотивация – мотив, побуждение к действию. Она помогает в реализации жизненных установок и ценностей человека без отрыва от производства. А вот результат ее для компании – измеряется как раз в деньгах и, как правило, весьма ощутимых.

Метод «кнута и пряника» является самой первой концепцией мотивации, которая возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека [9].

Этот метод малоэффективен в современных условиях, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более, материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Благодаря, в основном, эффективности, с которой организации применяют достижения технологии и специализацию, жизнь обычных людей постоянно улучшается. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Развитие менеджмента (науки об управлении) в прошедшем 20 столетии привело к тому, что появились большое количество теоретических концепций формирования позитивной трудовой мотивации.

В России в последнее десятилетие активно формируется рыночная экономика. С целью увеличения эффективности работы предприятий важным представляется планомерное применение достижений управленческой мысли, таким образом, изучение современных теорий мотивации трудовой деятельности, выбранное темой курсовой работы, представляется актуальным.

Актуальность работы обусловлена тем, что современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних ученых, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий, таким образом, изучение теорий мотивации и применения их при управлении человеческими ресурсами крайне важно.

Целью представленной курсовой работы является определение роли мотивации в поведении организации и исследование формирования системы управления мотивации трудовой деятельности.

Для достижения цели курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

охарактеризовать содержательные и процессуальные теории мотивации;
исследовать применение теорий мотивации на практике в организациях, для чего определить особенности формирования мотивационного потенциала персонала и рассмотреть разработку механизма мотивации.

Объектом исследования является система мотивация деятельности персонала.

Предметом исследования является процесс мотивационной деятельности персонала в современных организациях.

В связи с этим выдвигается гипотеза о возможности выбора современными организациями нескольких путей карьерного развития сотрудников, направляя их мотивацию по этим базовым направлениям.

В ходе работы над темой использованы следующие методы исследования: анализ научной литературы, метод наблюдения.

В качестве источников использовались труды отечественных и зарубежных исследователей, результаты теоретико-прикладных исследований в области теории управления, а также журнальная и газетная публицистика.

Практическая значимость работы состоит в возможности использования ее результатов в разработке системы управления мотивации в любой современной организации.

Глава 1. Содержательные теории мотивации: понятие, особенности применения

1.1. Теория Маслоу

Мотивация – это процесс побуждения к действию. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность – это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления.

Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить, о них можно судить лишь по поведению людей.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы, выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним [9].

«Внутреннее» вознаграждение дает сама работа. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

«Внешнее» вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Это две составляющие поощрения сотрудника. Вторая считается наиболее прогрессивной хотя бы потому, что относится к верхней части пирамиды потребностей Маслоу [4].

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применить внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, один из лидеров так называемой гуманистической психологии, известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы 20 века), получившей название «пирамида потребностей», которая изображена на рисунке 1.

В соответствии с учением Маслоу человек имеет множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий [8]:

Потребности

самовыражения

Потребности признания

и самовыражения

Потребности принадлежности

и причастности

Потребности безопасности

и уверенности в будущем

Физиологические потребности

Рис. 1. Пирамида потребностей

Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, убежище и т.п.).
Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями принадлежности и причастности. Человек стремиться быть членом коллектива, участвовать в совместных мероприятиях. Он ищет внимания к себе, привязанности и поддержки, дружбы, любви.
Потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Человек испытывает потребность в самоутверждении, признании его личных достижений, служебном росте, уважении со стороны окружающих, лидерству в коллективе.
Потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремиться к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умения и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности.

Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей – это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности.

По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне которой находятся физиологические потребности, а на верхнем – потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой [13].

Маслоу отмечал, что, несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь» [4].

С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые далеко не всегда могут быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда.

Теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Но вместе с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу не раскрыл природу тех или иных потребностей, что потребности по-разному проявляются в зависимости от положения работника в организации, пола, возраста, содержания работы и т.п. Не обязательно потребности возрастают снизу вверх, как это представлено в «пирамиде» Маслоу [12].

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 года и по настоящее время).

Школа поведенческих наук непосредственно примыкает к школе человеческих отношений и более глубоко развивает ее основные положения. Иногда ее рассматривают в качестве поведенческого – бихевиористского направления школы человеческих отношений. Наиболее яркими представителями этой школы являются Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг. Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов [6].

Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук продолжает развивать проблемы потребностей и мотивационного поведения. Если первичные потребности по своей природе являются физиологическими и заложены в человеке генетически, то вторичные потребности по своей природе являются психологическими и осознаются человеком по мере приобретения им опыта. Потребности невозможно измерить, а об их наличии можно узнать только по поведению людей. Возникшая потребность служит для человека мотивом к действию.

Наибольший интерес представляют три концепции изучения потребностей, внесшие существенный вклад в разработку теории мотивации [4]:

Концепция ERG К. Альдерфера
Концепция приобретенных потребностей Д. МакКлелланда.
Концепция двух факторов Ф. Герцберга.

Каждая концепция имеет определенное принципиальное отличие. Рассмотрим условия и особенности применения каждой из этих теорий.

1.2. Концепция Альдерфера и теории МакКлелланда и Герцберга

В концепции К. Альдерфера так же, как и в теории Маслоу, потребности расположены иерархически. Однако он выделяет всего три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей «пирамиды» Маслоу.

К числу этих потребностей относятся [3]:

Потребности существования (по Маслоу: физиологические потребности и потребности безопасности, за исключением групповой безопасности).
Потребности связи (по Маслоу: потребности принадлежности и причастности – стремление человека иметь семью, коллег, друзей, врагов, начальников и починенных; часть потребностей признания и самоутверждения - стремление человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также потребности, связанные с групповой безопасностью).
Потребности роста (по Маслоу: потребности самовыражения, а также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию и т.п.).

Между теориями Маслоу и Альдерфера имеется одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, человек, удовлетворивший потребности нижнего уровня, переходит к удовлетворению потребности следующего уровня и т.д. По Альдерферу движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворена потребность верхнего уровня. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивации поведения людей [9].

Концепция Мак Клелланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Он считает, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Наличие этих потребностей у человека оказывает заметное влияние на его поведение, заставляя прилагать серьезные усилия и действия для удовлетворения поставленных целей и задач.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Мак Клелланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее [14].

В отличие от концепции Маслоу и Альдерфера потребности по Мак Клелланду не расположены иерархически, хотя они оказывают заметное влияние друг на друга. Взаимовлияние потребностей следует принимать во внимание при анализе мотивации поступков человека, его поведения и выработке методов управления человеком.

Одним из столпов психолого-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов [9]:

1. Гигиенические факторы, которые некоторые авторы называют факторами «здоровью»: зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, статус.

2. Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения). К этой группе относятся такие потребности или факторы. Как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущность работы.

Концепция мотивации Герцберга во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем по Маслоу, а его мотивирующие факторы – потребности высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов [4].

На практике выводы Герцберга привели к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

Несмотря на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в его адрес раздавались и критические замечания: указывалось на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, то есть мотивировать разных людей будут разные факторы [6].

Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты [12].

Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации, рассматриваемых в следующей части представленной курсовой работы.

В целом на основании рассмотренных в первой части работы теорий можно сделать выводы о том, что:

1. Основу содержательных теорий мотиваций представляет собой теория Маслоу, согласно которой потребности находятся в строгой иерархии, причем после удовлетворения нижних потребностей из «пирамиды потребностей» человек переходит к удовлетворению следующих.

2. Теоретики бихевиористского (поведенческого) направления развивали теорию Маслоу, причем Альдерфер дополнил теорию Маслоу возможностью движения не только вверх, но и вниз, Мак Клелланд предложил отказ от иерархии, хотя признавал взаимосвязь потребностей, при этом уделял основное внимание потребностям высоких уровней, Герцберг упростил теорию Маслоу, уменьшив число уровней в иерархии.

3. Анализ поведенческих реакций привел к тому, что для объяснения мотивации стали применяться процессуальные теории мотивации.

Глава 2. Процессуальные теории мотивации: классификация, область применения

2.1. Теории ожидания, постановки целей и справедливости

Рассмотренные в предыдущей части курсовой работы четыре теории относятся к содержательным теориям мотивации, в основе которых лежит анализ потребностей и их влияние на мотивы, побуждающие человека к деятельности.

В дальнейшем развитие теории мотивации осуществлялось в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивирования людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс, включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

Основная концепция процессуальных теорий мотивации заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и какой вид поведения он выбирает [14].

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера [4].

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В. Врума, а также и Э. Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие 3 блоков [14]: усилия, исполнение, результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает [4]:

ожидания в отношении затрат труда – результатов, то есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
ожидание результатов – вознаграждений, то есть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты;
валентность – приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. В 50-е годы прошедшего 20 века ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и Макгрегора при разработке теории управления с помощью целей. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок, опубликовавший в 1968 году статью «О теории мотивирования и стимулирования целями». Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение [6].

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы, то есть оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей, и внешние процессы, то есть оценка окружающими результатов труда или исполнения (похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплата, благодарность руководства и т.п.).

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей, как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации [10].

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс [9].

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус [4].

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Адамс выделил 6 возможных реакций человека на состояние неравенства [8]:

при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, то есть что оплата соответствует его способностям;
человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
человек может перейти в другое подразделение или же уйти из организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение.

2.2. Модель Портера-Лоулера и теория «X» «Y» Макгрегора

Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теории справедливости. Двое исследователей Л. Портер и Э. Лоулер разработали модель, включив в нее, пять переменных величин [4]: затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение; уровень удовлетворенности.

Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждения могут быть внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы, чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплаты труда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе). Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, в свою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров [9]. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Интересной позицией в теории мотивации является концепция, предложенная известным ученым в области лидерства Д. Макгрегор, который, выделяя два основных принципа влияния на поведение людей, сформулировал «теорию X» и «теорию Y» (приведены в таблице 1) [10].

Данную теорию порой относят к содержательным теориям мотивации, хотя, на мой взгляд, теория Макгрегора близка к теории постановки целей.

«Теория X» – это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Согласно этой теории люди изначально не любят работать, поэтому их следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставлять трудиться для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

«Теория Y» основана на демократических принципах делегирования полномочий, обогащения содержания работы, улучшения взаимоотношений, признании того, что мотивацию людей определяет сложная совокупность психологических потребностей и ожиданий. Демократический руководитель считает, что работа человека, естественное состояние, и «внешний» контроль не главное и не единственное средство воздействия, работник может осуществлять самоконтроль, стремиться к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

Иногда выделяют и «теорию Z», хотя, в сущности, это всего лишь развитие демократической теории Y, включающее конкретные меры по реализации ее принципов [6].

Традиционный подход	Современный подход
Теория Х	Теория Y	Теория Z
1.Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности ее избегать.	1.Работа является желанной для большинства сотрудников.	1.Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2.Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.	2.Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2.Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.	3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.	3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.
5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.

Таблица 1. Теории Макгрегора и теория «Z»

На основе рассмотрения исследованных во второй части работы процессуальных теорий мотивации можно сделать ряд выводов.

Теоретическая концепция «теорий X и Y» Макгрегора выражается в сравнении авторитарного и демократического типов управления с предложениями по совершенствованию управления.

Наиболее важным в понимании мотивации стала теоретическая концепция Портера и Лоулера, которые на основе анализа предложенной ими модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Глава 3. Мотивация персонала организаций

3.1. Особенности формирования мотивационного потенциала персонала

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения об его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности [7].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование [15].

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен [15].

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника [10].

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля над качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда – острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали [10]:

Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах.
Правильно располагать и хранить нужные предметы.
Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте.
Постоянная готовность рабочего места к проведению работы.
Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно по баллам на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

В менеджменте применяются, по крайней мере, 6 способов неденежного стимулирования [3]:

1. Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги, которые, конечно всегда будут много значить. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Достаточно одобрить хорошее поведение, и оно вскоре повторится.

2. Действие. Служащие, которые приобретают акции и становятся совладельцами, ведут себя как владельцы. Но для того, чтобы использовать этот способ вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческого решения, вместо авторитарного и производить конкурентоспособный товар.

3. Вознаграждение свободным временем. Это поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Такой метод подходит для людей со свободным расписанием. В противном случае у руководства появляется соблазн повысить объем работы.

4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Продвижение вверх дает власть, а не только материальные блага. Люди ее любят даже больше, чем деньги.

6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство руководителя состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.

3.2. Разработка механизма мотивации в организации

Организации могут выбирать 2 пути карьерного развития, направляя мотивацию своих должностных лиц по 2 базовым направлениям:

Должностные лица с большим стажем работы и старшей возрастной группы, чьи карьерные ориентации лежат в русле служения и стабильности, должны мотивироваться именно в этом направлении – при этом, поскольку для них не столь важен должностной рост, механизм мотивации должен опираться на твердый должностной оклад, социальную поддержку (в особенности в части пенсионного обеспечения), льготное кредитование со стороны организации и т.д.
Должностные лица, чья ориентация заключается в ориентации на независимость, стиль жизни, предпринимательство, должны мотивироваться в русле поддержания их карьерного роста, например, в их заработной плате доля твердого оклада может быть невелика, однако за счет различного премирования они должны имеет возможность получать больше, чем сотрудники первой группы. Премирование должно происходить не за обычное успешное выполнение прямых служебных обязанностей (хотя и его исключать нельзя), а за повышение профессионального уровня (обучение, получение научной степени, научные публикации, изучение иностранного языка и т.д.), творческую деятельность (изобретательство, внедрение новых технологий, предложение новых идей). Помимо премирования организация может применять механизм мотивации, который косвенно стимулирует повышение управленческого потенциала рядовых сотрудников, например, направление инициативных сотрудников на оплачиваемые за счет организации семинары, научно-практические конференции.

Молодые руководители, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях.

На формирование мотивов должностного роста у молодых руководителей существенное влияние оказывают следующие условия [1]:

наличие системы карьерного продвижения в организации;
осведомленность о проблемах управления;
распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути;
информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.

Должностные лица более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик сотрудника.

Значительные изменения в мотивационной сфере должностных лиц происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание сотрудником того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других – маловероятен. Эффективность управленческой деятельности у должностных лиц, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации с управленческой на неспецифическую для управленческой деятельности.

На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение – это и есть средство личностного развития.

При проектировании системы формирования управленческого персонала основные закономерности управленческого развития должны определять ее структуру и особенности функционирования.

Задача управления карьерой является общей для организации и личности, и ее решение не может быть ограничено интегрированным подходом к совершенствованию организации.

Целенаправленное формирующее воздействие на личность сотрудников должно осуществляться непрерывно и предполагает наличие обратной связи, периодической оценки уровня развития интегральных способностей, результативности управленческой деятельности, поведения руководителей. Непрерывность, адекватность, надежность, эффективность формирующих воздействий обеспечиваются с помощью планирования управленческого пути.

При подготовке руководителей предпочтение должно быть отдано обучению в деятельности, корпоративным программам, саморазвитию [9].

Обязательная составляющая системы – профилактика профессиональной деформации, регрессионного развития.

Система формирования управленческих кадров должна
охватывать всех руководителей организации, с обязательным включением в нее руководителей высшего звена, благодаря чему реализуется принцип психологического каскада. Планирование карьеры топ-менеджеров включает обучение, профилактику регресса, подготовку к выходу на пенсию и т.д. [5].

Проблема развития управленческого персонала является очевидной для любой организации. Установки, отношения, мотивация, согласованность действий руководителей со службой управления человеческими ресурсами в значительной степени определяют эффективность ее функционирования.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что системы формирования управленческих кадров, созданные на основе перечисленных принципов и закономерностей, выявленных в рамках психологии управленческой карьеры, внедрены в различных современных компаниях и их опыт можно и даже необходимо использовать современным российским организациям.

Заключение

В результате проведенного исследования можно сделать определенные выводы.

Мотивация – это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленный на достижение целей организации.

На основе изучения содержательных теорий можно сделать вывод о том, основу содержательных теорий мотиваций представляет собой теория Маслоу, согласно которой потребности находятся в строгой иерархии, причем после удовлетворения нижних потребностей из «пирамиды потребностей» человек переходит к удовлетворению следующих. Теоретики бихевиористского (поведенческого) направления развивали теорию Маслоу, причем Альдерфер дополнил теорию Маслоу возможностью движения не только вверх, но и вниз, Мак Клелланд предложил отказ от иерархии, хотя признавал взаимосвязь потребностей, при этом уделял основное внимание потребностям высоких уровней, Герцберг упростил теорию Маслоу, уменьшив число уровней в иерархии. Анализ поведенческих реакций привел к тому, что для объяснения мотивации стали применяться процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. В современной управленческой мысли наибольшую известность получили четыре процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера. Теоретическая концепция «теорий X и Y» Макгрегора выражается в сравнении авторитарного и демократического типов управления с предложениями по совершенствованию управления. Наиболее важным в понимании мотивации стала теоретическая концепция Портера и Лоулера, которые на основе анализа предложенной ими модели сделали вывод о том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключение коренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представители ранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенные работники дают лучшие результаты.

Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, то есть необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

Существует ряд основных направлений совершенствования мотивации: материальное стимулирование; улучшение качества рабочей силы; совершенствование организации труда; вовлечение персонала в процесс управления; неденежное стимулирование, которое, в свою очередь, подразумевает использование следующих способов: одобрение; действие; вознаграждение свободным временем; взаимопонимание и проявление интереса к работнику; продвижение по служебной лестнице и личный рост; предоставление самостоятельности и любимой работы.

таким образом, следует отметить, что мотивация играет важную роль в поведении организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста».

Библиография

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. (Серия «Теория и практика менеджмента»). - СПб.: Питер, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2012.
Еремин Б.Л., Базаров Т.Ю., Аксенова Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2007.
Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 1998. - № 5.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: НОРМА, 2012.
Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 1997. - № 10.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2003.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Вильямс, 2014.
Одинцов А.А. Менеджмент организации: Введение в специальность. Учебное пособие. - М.: Академия, 2007.
Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – Изд. 2-е, перераб., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2007.
Хекхаузен X. Мотивация и деятельность / В 2-х томах. Том 1. - М.: Мир, 1986.
Шекшня С.Я. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.