Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления (Сущность и виды мотивации персонала)

Содержание:

Введение

За тысячи лет до того, как слово "мотивация" вошло в нашу жизнь, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей и добиваться от них нужного результата. Самым первым из применяемых методов мотивации был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях, античных мифах и русских народных сказках можно найти множество историй, в которых короли предлагают полцарства в награду или обещают отрубить голову герою. Постепенно жизнь менялась, и сегодня только кнутом и пряником мы уже не можем в достаточной мере мотивировать человека.

Термин "мотивация" используется в двояком смысле: как обозначающий систему факторов, детерминирующих поведение (сюда входят, в частности, потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и многое другое), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает поведенческую активность на определенном уровне. C точки зрения психологии мотивация рассматривается как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Под мотивацией в менеджменте принято рассматривать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей своей группы.

Как синоним понятию "мотивация" в менеджменте, экономике труда, управлении персоналом используют понятие "стимулирование". Мотив и стимул – это две параллельные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности. Понятия близки по своему значению, но не равнозначны. Во-первых, чаще всего внутреннее побуждение (мотив) перерастает в определенную фактически осуществляемую деятельность под влиянием внешнего побуждения (стимула). Во-вторых, если рассматривать стимулирование как активизацию деятельности извне, то можно использовать понятие "стимул" как синоним понятию "внешняя мотивация" в противовес понятию "внутренняя мотивация".

Объектом исследования является АО «Монитор Электрик».

Предметом исследования являются содержательные теории мотивации.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение содержательных теорий мотивации и их применение в практике управления.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- отразить сущность и виды мотивации персонала;

- представить характеристику содержательных теорий мотивации;

- провести анализ системы мотивации на примере АО «Монитор Электрик».

Поставленные задачи определяют структуру курсовой работы.

Методы исследования: логический, сравнения, социологический, детализации и синтеза.

Рассматриваемая тема в достаточной степени освещена в литературе, поэтому в ходе написания работы был использован широкий спектр литературных источников.

Глава 1. Сущность и виды мотивации персонала

Мотивация – это функция управления, которая связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что «истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны».

Руководителю необходимо знать, что работник, который получает определенное задание, реагирует на него по-своему, иногда непредсказуемо. Это связано с тем, что поведение людей зависит не только от явных желаний или определенной необходимости, но и от приобретенных в результате воспитания или скрытых в подсознании различных субъективных факторов, например, традиции, привычки, системы стереотипов и предрассудков, нравственные принципы, политические или социальные идеалы и т.д. Поэтому человек может реагировать на внешние события импульсивно, без глубинного анализа причин и следствий.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение:

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации^[1].

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Под потребностями понимается его внутреннее состояние, отражающее физиологический или психологический дефицит чего-либо, который вызывает ощущение дискомфорта. Последнее влияет на чувства, поведение и мышление людей.

Демокрит рассматривал нужду (потребность) как основную движущую силу, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь, привычку к труду

По мнению Гераклита, потребности определяются условиями жизни, поэтому свиньи радуются грязи, ослы предпочитают солому, птицы купаются в пыли и золе и т. д. Он считал, что умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.

Сократ писал о том, что каждому человеку свойственны потребности и стремления. Причем главное состоит не в том, каковы они, а в том, какое место они занимают в его жизни. Человек не может выйти из-под зависимости других людей, если он не в состоянии управлять своими желаниями, привычками. Люди, не способные укрощать свои побуждения, являются рабами телесных страстей и внешней действительности.

О потребностях говорил и Аристотель. Он полагал, что стремления всегда связаны с целью, в которой в форме образа или мнения представлен объект, имеющий для организма полезное или вредное значение.

Потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, причем зачастую лишь в определенной ситуации.

Нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

По происхождению потребности могут быть врожденными и приобретенными в результате воспитания.

По характеру бывают естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе), а исходя из содержания - материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

1) минимальный обеспечивает выживание;

2) нормальный поддерживает у работника способность с должной отдачей трудиться (отражается в рациональном потребительском бюджете);

3) уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения. Потребности в объектах демонстративного потребления, стоимость которых сама становится потребностью, получили название искусственных^[2].

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т. е. психологические причины (осознанные или неосознанные порывы, стремления), побуждающие людей к активным действиям, направленным на ее удовлетворение.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Речь может идти, например, о желании человека обладать чем-то или, наоборот, избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он хочет сохранить, или избавиться от него.

Потребность мотивирует, если ее удовлетворение падает ниже приемлемого уровня, и тогда возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда. В то же время удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Выделяют следующие основные виды мотивов:

1) мотив как внутренне осознанная потребность (интерес), побуждающая к действиям (чувство долга), связанным с ее удовлетворением;

2) мотив как неосознанная потребность (желание);

3) мотив как инструмент удовлетворения потребности. Например, мотивом может стать цель, если приобретает для человека особый смысл;

4) мотив как намерение, побуждающее поведение;

5) мотив как комплекс перечисленных факторов.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, должностью, социальным статусом, личными ценностями, отношением к труду и проч.

Выделяют следующие виды мотивированности:

1) трудовой (ориентация на заработок);

2) профессиональный (заинтересованность в содержательной работе, овладении ее навыками, самовыражении);

3) властный (приобретение высокой должности);

4) идейный (готовность трудиться ради общего блага);

5) хозяйский (стремление к самостоятельности, возможность приумножения богатства);

6) творческий (поиск нового);

7) коллективистский, ставящий во главу угла работу в команде (характерен для восточных культур);

8) люмпенизированный (упор на уравнительность).

Исследования, например, показали, что при условии обладания достаточными средствами 20 процентов людей не желают работать ни при каких обстоятельствах. Из остальных 36 процентов готовы работать в случае интересной работы, 36 процентов – чтобы избежать скуки и одиночества, 14 процентов – из-за боязни потерять себя, 9 процентов – потому, что работа приносит радость. Лишь 12 процентов людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45 процентов предпочитают им славу, 35 процентов – удовлетворенность содержанием работы, а около 15 процентов – власть^[3].

Мотивационная структура личности достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, например в процессе воспитания, что приводит и к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитие желательных, ослабление нежелательных) и возможные результаты таких усилий.

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.). Итак, структура мотивов трудового поведения формируется из трех основных компонентов:

1. Осознание человеком своих потребностей, удовлетворение которых возможно посредством труда.

2. Представление о вознаграждении за свой труд.

3. Выбор человеком варианта своего поведения для удовлетворения своих потребностей в процессе трудовой деятельности.

В управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

- инструментальная – сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

- профессиональная – сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалист;

- патриотическая – основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

- хозяйская – выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний.

- люмпензированная – свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

- исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная;

- исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная;

- исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпензированная;

- специалист функционального подразделения – профессиональная;

- руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая;

- топ-менеджер – хозяйская.

По результатам исследования успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30-40% – профессиональная, 30% – хозяйская, 20-30% – патриотическая.

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 20-е гг. ХХ века стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, и какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

Современные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Перейдем к рассмотрению наиболее известных содержательных теорий мотивации.

Глава 2. Характеристика содержательных теорий мотивации

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых основным элементом изучения были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, как необходимо организации, а не иначе.

И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

В целом в эволюции теорий мотиваций можно четко выделить два основных направления:

- все большее углубление внимания на вопросах, связанных с индивидуальным подходом к мотивации труда каждого работника;

- расширение числа существенных факторов, определяющих мотивацию труда, в том числе и ситуационного характера^[4].

Рассмотрим наиболее признанные содержательные теории мотивации. В первую очередь к ним следует отнести иерархическую теорию А. Маслоу, теорию мотивации Д. МакКлелланда, двухфакторную теорию Ф. Герцберга и К. Альдельфера.

2.1 Теория мотивации А. Маслоу

Иерархическая теория мотивации А. Маслоу была сформулирована автором еще в 1940-е гг. на основе классификации потребностей, предложенной в тот же период Г. Мурреем. Основополагающей в этой теории мотивации является иерархия потребностей любого индивидуума, которую в упрощенном варианте можно представить в следующем виде:

1) физиологические потребности (пища, вода, сон, секс и т.п.);

2) потребности в безопасности от окружающей среды и ее возможных будущих изменений;

3) социальные потребности;

4) потребности как в уважении со стороны референтной группы, так и в самоуважении;

5) потребности в самовыражении, т.е. в реализации своих потенциальных возможностей как личности.

Наглядно иерархия потребностей Маслоу представлена на рис. 1.

Рисунок 1 – Иерархия потребностей Маслоу

Сущность теории характеризуется следующими моментами:

- человек не приходит к удовлетворению высших потребностей, не удовлетворив низшие;

- степень удовлетворения группы потребностей для каждого человека индивидуальна;

- большинство людей останавливаются в своем развитии на одной группе потребностей, что не связано с их интеллектуальным уровнем;

- группа потребностей, на которой остановился в своем развитии индивидуум (основная группа), определяет цель его деятельности;

- основная группа часто определяется сложившейся ситуацией (групповое влияние, экономическое положение, стихийные бедствия и др.);

- до пятой группы потребностей (потребность в самовыражении) редко доходят более 5-7% людей;

- с ростом уровня образования и с возрастом увеличивается вероятность достижения индивидуумом четвертой или пятой группы;

- женщины чаще, чем мужчины останавливаются в своем развитии на первичных потребностях, т.е. на первой или второй группе (группы от третьей до пятой трактуются как вторичные).

Использование теории А. Маслоу имеет два основных направления.

Во-первых, это выбор руководителем способов поощрения и наказания персонала. Они должны соответствовать смысловой характеристике основной группы.

Во-вторых, на ее основе можно формировать набор стимулов при проектировании менеджером эффективных систем мотивации труда.

Слабые стороны теории А. Маслоу сводятся к трем основным моментам:

1) сложно определить основную группу потребностей работника, ибо человеку свойственно скрывать их от окружающих;

2) автор не смог объяснить причины перехода человека в другую группу потребностей, что не дает возможности прогнозировать сбои в системе мотивации труда;

3) большинство положений теории носит вероятностный характер и ориентировано на чисто американский менталитет, что приводит к большому числу исключений из правил.

2.2 Теория мотивации Д. МакКлелланда

Теория мотивации Д. МакКлелланда была окончательно сформирована в 1950-е гг. Основная ее особенность заключается в выделении трех основных групп потребностей, которые индивидуум склонен удовлетворять одновременно. Это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Сущность теории заключается в следующих теоретических положениях:

- каждый человек врожденно более ориентирован на одну из групп потребностей, удовлетворению которой он уделяет основное внимание, не отвергая при этом и остальные;

- основная группа потребностей практически не меняется в течение жизни и легко может быть определена с помощью стандартных методов психодиагностики личности;

- лица с высокой потребностью в аффилиации (социализации), как правило, не могут хорошо работать индивидуально и руководить персоналом, но они очень эффективно выполняют работу по установлению коммуникативных связей и активно участвуют в принятии групповых управленческих решений. Они хорошо мотивируются корпоративными стимулами и целями;

- лица с преимущественной ориентацией на потребность во власти плохо выполняют работу с повышенной степенью риска, неэффективно руководят большими рабочими группами, но на достаточно высоком уровне руководят малыми группами и выступают перед аудиторией. Они наиболее эффективно мотивируются на базе уравнительной системы оплаты труда;

- лица с высокой потребностью в успехе не могут долго выполнять монотонную работу и ориентироваться в своей практической деятельности на достижение удаленных во времени целей. Они достаточно хорошо работают в условиях риска, руководят большими группами людей и хорошо мотивируются лишь при высокой степени вариации объемов вознаграждений^[5].

Теорию Д. МакКлелланда можно использовать в системе функционального разделения труда, при профессиональной ориентации, а также для проектирования индивидуальных систем материального стимулирования труда.

Слабыми сторонами рассматриваемой теории являются упрощенная система классификации потребностей, отсутствие формальных процедур принятия решений в области мотивации труда и ориентация, как и в предыдущем случае, на чисто американский менталитет и образ жизни.

2.3 Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основная ее особенность заключается в том, что деятельность персонала определяется:

- гигиеническими факторами, вызывающими состояние удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

- мотиваторами, стимулирующими рост интенсивности труда.

Сущность данной теории мотивации можно свести к следующим базовым положениям:

- основные гигиенические факторы: политика организации в отношении персонала, условия работы, объем заработной платы, межличностные отношения по вертикали и горизонтали, степень прямого контроля администрации за трудовой деятельностью персонала;

- перечень мотиваторов включает в себя вероятность достижения профессионального успеха (в том числе и карьерного роста), признание и одобрение труда со стороны окружающих, высокая степень персональной ответственности за эффективность трудовой деятельности, возможность реального повышения профессиональной квалификации;

- ориентация в организации на использование гигиенических факторов улучшает социально-психологический климат, снижает текучесть кадров, но не приводит к прямому росту эффективности труда;

- мотиваторы, наоборот, приводят к росту интенсивности трудовой деятельности персонала, но не влияют на социально-психологический климат в рабочих группах и лояльность персонала своей организации.

Слабыми сторонами двухфакторной теории мотивации Ф. Герцберга являются:

- ситуационный характер гигиенических факторов и мотиваторов (в одних случаях они действуют, а в других – нет);

- множество исключений из правил, например для лиц с высокой степенью индивидуализма, многие мотиваторы не действуют, зато часть гигиенических факторов трансформируется в мотиваторы;

- основные положения теории не всегда подтверждались в ходе экспериментальных исследований.

2.4 Теория ERG К. Альдерфера

Теория ERG К. Альдерфера была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающим моментом этой теории мотивации является постулирование наличия у любого индивидуума трех базовых потребностей.

Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт.

Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивидуума уровень межличностных отношений с другими людьми.

В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивидуума развивать себя как личность.

Сущность теории ERG можно в схематическом виде свести к двум положениям:

- в отличие от А. Маслоу К. Альдерфер полагал, что в каждый конкретный период времени у индивидуума могут быть активизированы две и более группы потребностей, однако чаще всего последовательность их активизации будет иметь следующий порядок: потребность в существовании → потребность в связи → потребность в росте;

- индивидуум склонен постоянно испытывать фрустрацию в связи с ограничением возможностей реализации своей потребности в росте, что провоцирует повторную активизацию уже удовлетворенных ранее потребностей более низкого порядка.

Основные направления использования теории К. Альдерфера в системе управления персоналом организации в целом аналогичны изложенным нами выше положениям, характерным для иерархической теории мотивации А. Маслоу. Вместе с тем признание спонтанного регресса потребностей в данной мотивационной теории дает возможность менеджеру по персоналу более гибко подходить к проектированию системы мотивации трудовой деятельности в организации. Все это объективно позволяет элимировать отрицательное влияние на эффективность труда таких отклоняющихся форм трудового поведения работников, как, например отказ от карьерного роста из-за неудовлетворенности индивидуума объемом получаемых им материальных вознаграждений и т.п.

Слабыми моментами теории ERG являются ее следующие аспекты:

- автор не смог выработать четкие количественные критерии управленческих ситуаций, приводящих к регрессу потребностей;

- как и А. Маслоу, К. Альдерфер не предложил методику выявления актуальной для индивидуума группы мотивирующей его трудовую деятельность потребностей.

Все четыре содержательных теории мотивации используют во многом схожую структуру потребностей. Например, вторичные потребности по Г. Муррею практически идентичны по смыслу мотиваторам Ф. Герцберга и потребностям, выделяемым Д. МакКлелландом. Структура потребностей К. Альдерфера в целом может быть сведена к агрегированной структуре потребностей, используемой в иерархической теории А. Маслоу. Их основные различия заключаются в следующем:

- в отличие от А. Маслоу Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг и К. Альдерфер менее упрощенно подходили к очередности удовлетворения потребностей, допуская ее одномоментность, что усложняет практическое использование сформулированных ими положений, но обеспечивает их бо́льшую эффективность;

- Д. МакКлелланд, в отличие от других авторов содержательных мотивационных теорий, игнорировал использование в управлении первичных потребностей индивидуума, так как считал, что в современном мире они, как правило, уже удовлетворены;

- Ф. Герцберг, в противовес другим содержательным теориям мотивации, использовал в своих допущениях не только внутренние потребности индивидуумов, но и параметры рабочей среды и условий труда.

Глава 3. Анализ системы мотивации на примере
АО «Монитор Электрик»

3.1 Краткая характеристика АО «Монитор Электрик»

Основным видом деятельности Акционерное общество «Монитор Электрик» является разработка компьютерного программного обеспечения, консультационные услуги в данной области и другие сопутствующие услуги.

Юридический адрес: 357506, Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Подстанционная, 28.

Структурно в компании выделяется три основных производственных блока:

- блок разработки программных продуктов;

- блок реализации проектов, включающий отделы проектирования, наладки и сопровождения проектов;

- технологический блок, занимающийся исследованиями, обеспечивающий алгоритмическую проработку и постановку задач, технологическое сопровождение реализации проектов.

Работа основных производственных подразделений компании организована по принципу сбалансированной матрицы: функциональная структура с вертикальным управлением гармонизирована с горизонтальными связями проектной организации работ.

Значительный объем операционной деятельности компании относится к процессам сервисного обслуживания. Три линии системы технической поддержки клиентов затрагивают большинство производственных подразделений.

Единый офис управления проектами и процессами обеспечивает координацию проектной и операционной деятельности и обеспечивает эффективное управление ресурсами компании. Централизованная корпоративная система проектного управления на основе рекомендаций и лучших практик PMI и IPMA работает и развивается с 2010 года.

Рисунок 2 – Функциональные области деятельности АО «Монитор Электрик»

Территориально основные ресурсы компании сегодня сосредоточены в пяти городах РФ:

- Головная организация расположена в Пятигорске. Здесь находятся два офиса компании, в которых  работают: администрация, подразделения, занимающиеся разработкой программных продуктов, сервисным обслуживанием и внедрением, а также учебный центр.

- Воронежский филиал Монитор Электрик проектирует и выпускает графические компоненты в интересах основных программных продуктов компании, а так же принимает участие в проектах внедрения и технической поддержки.

- Московский филиал компании выполняет представительские функции, а также участвует в проектах создания и внедрения программных продуктов компании. В учебном классе филиала проводятся курсы для заказчиков и партнеров.

- Смоленский филиал занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления, выполняет научно-технологическую проработку проектов и инжиниринг данных энергосистем, оказывает технологическую поддержку внедренных продуктов.

- Производственное подразделение Монитор Электрик в г. Таганроге занимается разработкой программного обеспечения автоматизированных систем диспетчерского и технологического управления совместно с другими подразделениями в рамках полного технологического цикла производства программных продуктов, принятого в компании.

Монитор Электрик имеет партнера в США – Monitor Electric, LLC, основными задачами которого является продвижение решений нашей компании, а также поиск удачных продуктов и опыта северо- и южноамериканских компаний для реализации совместных проектов.

3.2 Особенности системы управления персоналом в АО «Монитор Электрик»

За формирование системы мотивации в АО «Монитор Электрик» отвечает отдел кадров.

Миссия отдела кадров – обеспечение успеха компании посредством формирования квалифицированного персонала и высокоэффективных коллективов, создание условий для развития потенци­ала каждого работника.

Целью отдела кадров является организационно-документационное обеспечение кадровой работы на предприятии.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия, основными направлениями деятельности которого является:

- документальное оформление трудовых отношений;

- подбор и расстановка работников;

- формирование кадрового резерва;

- учет кадров;

- создание стабильно работающего трудового коллектива.

Основными функциям отдела кадров на предприятии является:

- определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений;

- анализ текучести кадров, поиск методов борьбы с высоким уровнем текучести;

- внедрение систем мотивации труда;

- подготовка штатного расписания предприятия;

- оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

- проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

- ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

- организация аттестаций сотрудников;

- подготовка планов повышения квалификации сотрудников.

Отдел кадров состоит из руководителя – начальника отдела кадров и 4 специалистов. Представим организационную структуру отдела кадров (рис. 3):

Рисунок 3 – Организационная структура отдела кадров АО «Монитор Электрик»

Структурируем процессы управления в отделе кадров (табл. 1).

Таблица 1 – Функциональное распределение бизнес-процессов отдела кадров по должностям АО «Монитор Электрик»

Должность	Основные бизнес-процессы
Начальник отдела кадров	- разработка и реализация кадровой политики и стратегии предприятия - обеспечение необходимого количественного и качественного соответствия персонала - разработка прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах - организация своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников
Специалист по приему и адаптации персонала	- подбор, интервьюирование, тестирование претендентов - анализ рынка рабочей силы - изучение и анализ качества трудовой жизни, морально-психологического климата
Специалист по кадровому планированию и учету	- планирование персонала - организация учета и хранение кадровых документов - анализ состава персонала - изучение движения персонала
Специалист по социальным вопросам	- разработка, заключение и контроль исполнения коллективного договора - разработка мероприятий по улучшению условий труда - оказание материальной помощи, надзор за социальными компенсациями
Специалист по развитию персонала	- организация непрерывного образования - составление программ обучения - внедрение системы проффесионально-квалификационного продвижения

Рассмотрим кадровый состав АО «Монитор Электрик».

Общая численность работников АО «Монитор Электрик» по состояние на 31 декабря 2019 года составляет 402 человека.

Образовательный уровень персонала отеля в целом достаточно высок: 73% сотрудников имеют высшее и среднее специальное образование. Среднее образование имеют 27% работников. Доля мужчин составляет примерно 60% от всего персонала.

Проанализируем распределение работающих по возрасту в динамике (табл. 2).

Таблица 2 – Распределение работников АО «Монитор Электрик» по возрасту в 2017-2019 гг.

Возраст работников, лет	Численность работников на конец года, (чел.)			Удельный вес, %
	2017 г.	2018 г.	2019 г.	2017 г.	2018 г.	2019 г.
До 20	24	28	31	6,0	7,0	7,7
20 - 30	86	82	84	21,6	20,4	20,9
30 - 40	132	142	136	33,1	35,4	33,8
40 - 50	96	83	84	24,1	20,7	20,9
50 - 60	53	57	58	13,3	14,2	14,4
Свыше 60	8	9	9	2,0	2,2	2,2
Итого	399	401	402	100	100	100

Из данных таблицы видно, что возрастная структура персонала в динамике меняется незначительно, так численность работников возросла с 399 человек в 2017 г. до 402 чел. в 2019 г. Наибольший удельный вес занимают работники в возрастной категории от 30 до 40 лет.

В АО «Монитор Электрик» действует Корпоративный кодекс деловой этики. В данном документе истолковываются цели, миссия и стратегические приоритеты, декларируются принципы организационной культуры предприятия.

Ценности, миссия и Корпоративный кодекс АО «Монитор Электрик» представляет собой программу действий, позволяющая внутренним и внешним клиентам прогнозировать ее развитие и планировать взаимодействие с ней. Корпоративный кодекс представлен как воплощение философии компании, его тактики и стратегии. В кодексе закреплены добровольные обязательства перед сотрудниками и внешним миром, которые компания принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. При этом он предполагает соблюдение высоких идейных норм и принципов, декларирует высокий уровень деловой культуры, способствует четкому позиционированию компании по отношению к своим сотрудникам и клиентам. Корпоративный кодекс не только отражает систему ценностей АО «Монитор Электрик», но и передает данную систему ценностей внешнему окружению.

В АО «Монитор Электрик» экземпляр Корпоративного кодекса вручается при поступлении на работу каждому новому сотруднику для того, чтобы тот понимал, как вести себя с коллегами и клиентами, что приветствуется и что категорически запрещено в компании, начиная с базовых вопросов (например, внешний вид, дресс-код) и заканчивая такими сложными проблемами, как взаимоотношения с внешним миром (клиенты, средства массовой информации и т. п.).

Социально-трудовые отношения между работодателем и работниками в Обществе регулирует Коллективный договор. В конце 2019 года АО «Монитор Электрик» согласовал новую редакцию Коллективного договора Общества (с периодом действия 2020-2022 гг.).

Кадровая политика Общества осуществляется в трех взаимосвязанных направлениях:

- планирование и оптимизация численности и структуры кадров;

- совершенствование подготовки кадров;

- управление персоналом в соответствии с концепцией роли кадров и производственными отношениями.

Среди главных критериев отбора изначально учитывается способность сотрудника к развитию, его готовность внести свой вклад в развитие компании, его умение благополучно сотрудничать с другими людьми. Особый упор при отборе новых сотрудников делается на их ценности. Это нужно для того, чтобы при принятии окончательного решения о приеме на работу нового работника, оценке его ценностных ориентаций уделяется большое внимание, нежели определению степени его соответствия требованиям должности.

Адаптация новых работников осуществляется в следующих направлениях:

- оптимизация процесса создания и вырабатывания профессиональных навыков, знаний, умений работников (стажеров) в отношении которых реализовывается наставничество;

- помощь в адаптации работников (стажеров) к условиям осуществления деятельности (производства работ);

- развитие профессионально-значимых качеств личности работников (стажеров), знакомство с историей и традициями Общества и своего подразделения;

- содействие выработке навыков поведения сотрудников, соответствующего профессионально-этическим стандартам и правилам;

- формирование сознательного и ответственного отношения к обязанностям;

- изучение с работниками (стажерами) требований нормативно-правовых актов, которые регламентируют выполнение должностных обязанностей;

- оказание психологической и моральной поддержки работникам в преодолении профессиональных трудностей, которые возникают при исполнении должностных обязанностей;

- формирование у работников интереса к осуществляемой работе, их закрепление в Обществе.

Подготовка и переподготовка персонала осуществляются в соответствии с требованиями, предъявляемыми к должности, выполняемыми обязанностями, указанными должностных инструкциях.

Развитие и обучение – главный инструмент карьерного роста на предприятии.

Основные принципы мотивации, развития и обучения персонала АО «Монитор Электрик» утверждены Политикой по управлению персоналом. Предприятие уделяет большое внимание мотивации сотрудников, их развитию и карьерному росту.

Таблица 3 – Принципы обучения и развития персонала АО «Монитор Электрик»

Принцип	Характеристика
Ориентация любого обучения и развития на конкретный результат	Основной результат обучения и развития – изменения в поведении, непосредственно или опосредованно влияющие на улучшение формализованных показателей деятельности предприятия (рост прибыли, снижение затрат и т.п.)
Взаимовыгодность обучения и развития	Любое обучение и развитие на предприятии планируется и реализуется исходя из пользы двух сторон - работника и Предприятия. Это означает, что обучение и развитие работника должно быть привязано к целям его профессиональной деятельности на предприятии, влиять на его результативность и одновременно давать ему возможность получать новые знания, умения, навыки, тем самым развиваться
Принцип разделения ответственности за обучение и развитие	Обучение и развитие на предприятии - это ответственность, в первую очередь, самого Обучаемого, а также его непосредственного руководителя и службы развития персонала предприятия
Принцип «70/20/10»	Обучение и развитие работника на предприятии исходит из пропорции «70/20/10», согласно которой: - 70 % усилий по развитию и обучению работника реализуется им через непосредственное обучение на рабочем месте – в процессе решения текущих профессиональных задач; - 20 % - через взаимодействие и обмен опытом с непосредственным руководителем, коллегами, наставниками, внешними лицами (клиентами, партнерами); - 10 % усилий по развитию и обучению реализуется через формализованные методы обучения и развития – аудиторное обучение (тренинги, семинары, мастер-классы, воркшоп и т.п.), электронное обучение (дистанционные курсы), изучение текстовых источников, аудио- и видеоматериалов
Принцип планирования обучения и развития	Любое обучение и развитие работника на предприятии, кроме обязательного, должно быть запланировано, то есть любой индивидуальный запрос на обучение и развитие работника, кроме обязательного обучения, должен быть закреплен в его ИПР
Адресность обучающих программ	Это нацеленность программ на определенные целевые группы работников
Доступность обучающих программ	Для всех работников предприятия

Любое обучение и развитие на предприятии делится на следующие подкатегории: обязательное и дополнительное.

Под обязательным обучением и развитием на предприятии понимается обучение и развитие, направленное на получение работником необходимых базовых профессиональных знаний, умений, навыков, требуемых его должностной инструкцией, профилем должности и иными внутренними документами предприятия или законодательством РФ, минимально необходимых для выполнения им своих трудовых обязанностей.

Основными видами обязательного обучения являются:

- обязательное функциональное обучение – обучение необходимое работникам в соответствии с законодательством РФ (пожарно-технический минимум; охрана труда и т.д.), а также работникам, чья деятельность регулируется специальными внутренними нормативно-распорядительными документами предприятия;

- базовое профессиональное обучение по продукции предприятия - обучение работников АО «Монитор Электрик», направленное на подготовку их к выполнению своих должностных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции и профиле должности;

- базовое управленческое обучение – обучение работников АО «Монитор Электрик», относящихся к категории линейных руководителей, направленное на формирование у них ключевых управленческих навыков (Программы «Новый руководитель» и «Эффективный руководитель»);

- основной курс по программе развитию лидерских компетенций – курс, направленный на освоение сотрудниками корпоративных компетенций соответствующего карьерного уровня.

Дополнительным обучением и развитием на предприятии считается любое обучение и развитие, не относящееся к обязательному.

Основными видами дополнительного обучения являются:

- профессиональное обучение - обучение работников предприятия, направленное на развитие профессиональных компетенций, необходимых для выполнение актуальных профессиональных задач, в рамках текущей деятельности или получении дополнительных профессиональных компетенций в рамках подготовки к карьерному продвижению;

- программы развития лидерских компетенций, включающие в себя каталог очных курсов по развитию лидерских компетенций.

Основой планирования карьеры и профессионального роста на предприятии АО «Монитор Электрик» является прохождение единой для всех сотрудников оценки «Рекорд». При использовании этой программы руководитель определяет, какие навыки и компетенции необходимо развивать персоналу, чтобы реализовать задачи подразделения, получает возможность оценить потенциал работников, спланировать работу, предвидеть ротацию кадров. В свою очередь подчиненный получает четкое понимание того, каким должен быть результат работ, и насколько от итогов его работы зависит вознаграждение.

Мотивировать означает побуждать, как управленческая категория, это воздействие на побудительные факторы сотрудника, под влиянием которых у него возникает потребность работать таким образом, чтобы содействовать достижению целей. Стимулирование труда представляет собой способ управления трудовым поведением работника, который состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя при этом мотивы, движущие его деятельностью.

С целью повышения заинтересованности персонала в результатах труда, обеспечения оплаты труда в зависимости от уровня должности, которую занимает работник, результативности его деятельности и профессиональных компетенций внедрена Единая унифицированная система оплаты труда (ЕУСОТ).

Дифференциация заработной платы работников в ЕУСОТ производится с применением системы оценок, позволяющих устанавливать соответствие должности грейдам оплаты с учетом внутригрейдовых зон и присваивать профессиональные статусы работникам.

К критериям результативности системы мотивации относят:

− четко поставленные, достижимые задачи и цели для каждого работника;

− понятный механизм оценки деятельности и результатов работников, который привязан к определенной периодичности в зависимости от должности;

− прозрачность и простота в расчетах системы мотивации.

С целью достижения этих требований в Обществе внедрена система вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ – показатели результативности работы, соответствующие целям Общества в целом и работника в частности, устанавливаемые на календарный год, от степени выполнения которых зависит годовое премирование работников.

Компания заботится о своих сотрудниках и обеспечивает: материальной помощью в тяжелых жизненных ситуациях, санаторно-курортным лечением, добровольным медицинским страхованием, организацией детского отдыха.

Особое место в обеспечении преемственности кадров принадлежит работе по созданию и подготовке резерва на должности руководителей, опыт которой необходимо развивать и совершенствовать.

Резерв кадров Общества – это сотрудники, которые прошли квалификационный отбор и зачислены в списки резерва для систематической целевой подготовки, которая ориентирована на приобретение навыков и знаний, нужных для назначения на вышестоящую должность.

Создание резерва и работа с ним проводится для того, чтобы:

− постоянно пополнять кадры высококвалифицированными специалистами и руководителями;

− повысить уровень подбора и расстановки кадров, внедрить в практику работы с кадрами прогнозирование служебных перемещений (планирование карьеры);

− своевременно замещать вакансии по должностям;

− снижать риски при назначении работников;

− мотивировать работников и дополнительно стимулировать их на повышение образовательного уровня и профессиональной квалификации.

Достижение данных целей связано с созданием и вырабатыванием у специалистов, зачисленных в резерв, профессионально необходимых знаний, личностных и деловых качеств, обеспечивающих благополучное выполнение функциональных обязанностей по своей должности.

Каждый год с целью увеличения результатов резерва проводится корректировка списков резерва, далее в ходе годовой подготовки оцениваются результаты, выносятся заключения о возможном выдвижении кандидата на вышестоящую должность, целесообразности продолжения подготовки, корректировке индивидуального плана, исключения из резерва.

Таким образом, видно, что на предприятии уделяется достаточно внимания развитию и мотивации персонала, однако чтобы наиболее полно проанализировать существующую систему мотивации, необходимо оценить её эффективность.

3.3 Оценка эффективности системы мотивации АО «Монитор Электрик»

Оценка системы мотивации на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. В анкетировании приняли участие 100 работников компании. Анкетирование проводилось по трем основным направлениям:

1. Оценка информированности персонала в отношении стратегических целей Компании.

2. Отношение сотрудников к кадровой политике предприятия.

3. Выявление самых важных факторов, которые влияют на удовлетворенность деятельности в компании.

Для оценки степени информированности персонала в отношении целей предприятия были предложены два вопроса:

1. Знакомы ли вы со стратегическими целями компании?

2. Осведомлены ли вы со своими целями и о их связи со стратегическими целями компании?

Как показывает рис. 4, большинство работников говорят о том, что знают о стратегических целях компании, причем 49% считают, что знают эти цели хорошо.

Рисунок 4 – Распределение ответов на вопрос «Знакомы ли Вы со стратегическими целями компании?»

Однако при личном общении по результатам анкетирования, часть участников не смогли сказать все стратегические цели компании, это говорит о слишком высоком представлении сотрудников об уровне их осведомленности.

Анализируя рис. 5, можно отметить, что значительному количеству работников не понятно, как достижение целей организации улучшит их трудовую деятельность.

Заметен тот факт, что большая часть респондентов заведомо не знают какие у них цели и не понимают связь стратегических целей компании со своими. Это можно определить как степень безразличия либо даже отрицательное отношение сотрудников к стратегическим целям компании, особенно в тех случаях, когда работники пытаются найти противоречие между собственными и декларируемыми целями.

Рисунок 5 – Оценка осведомленности работников относительно своих целей и связи стратегических целей компании с их повседневной деятельностью

Уровень оценки сотрудниками кадровой политики предприятия в разрезе социально-трудовых и социально-бытовых условий работников представлен в Приложении.

Одной из характеристик кадровой ситуации в момент проведения исследования значимое число субъектов говорили о страхе потери рабочего места (31% выделили, что положение с сохранением рабочих мест за прошедший год усугубилось), о сложности трудоустройства в компанию и в то же время о трудностях в, привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов.

Главной причиной этого участники называют недостаток системы материального стимулирования.

Уровень оплаты труда 47% работников отметили как «средний», 44% работников признали как «плохой», и только 7% отметили «хороший». В соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса, на уровень удовлетворенности зарплатой влияет не ее абсолютная величина размер, а субъективные взгляды работников справедливости используемой системы оплаты труда. В этом случае респондентами отмечены следующие недостатки данной системы:

1. С точки зрения работников, отсутствует зависимость уровня зарплаты с условиям и тяжестью труда, темп инфляции превышает процент индексации заработной платы, в результате чего она становится неконкурентоспособной.

2. Отсутствует взаимосвязь заработной платы и прибыльности организации, с увеличением объемов реализации продукции, с ростом объема работ и т.п.

3. Существует серьезная разница между уровнем зарплат работников и служащих.

4. Внедренная на предприятии на данный момент система грейдов воспринимается работниками более справедливой, чем предыдущая, т.к. дает возможность более дифференцированно оценивать деятельность работников и мотивировать их к более плодотворной работе.

Сравнительно оценки воздействия нематериальной мотивации на удовлетворенность своим трудом, большинство сотрудников утверждали, что в данный момент она не способна оказать стимулирующего влияния на них, т.к. прежние методы не соответствуют социально-экономической ситуации, а новые способы мотивации пока еще не используются. Существуют и такие мнения, что используемая система нематериальной мотивации в недостаточной степени объективна и не охватывает всех категорий сотрудников.

Большая часть респондентов сравнительно высоко оценивали имеющуюся в организации систему повышения квалификации и профобучения. Описывая нее, участниками применялись такие определения, как разнообразность, полнота и доступность. Это говорит о высоком уровне потребностей в получении возможностей для профессионального совершенствования: для значительной части сотрудников (35%) более важными и востребованными стали корпоративные образовательные программы. Помимо этого, треть опрошенных респондентов выделили улучшения в данной сфере за последние несколько лет.

При личных беседах высказывались взгляды, что имеющаяся система обучения персонала отвечает требованиям деятельности предприятия. Благоприятным моментом явилось то, что работник может сам выбирать обучающую программу, которая его заинтересовала. Часть респондентов (главным образом управленцы) высказали претензии относительно «дозированности и сбалансированности» в обучении. Прозвучали пожелания в более активном оттачивании навыков в рабочем процессе.

С точки зрения многих респондентов в проведении исследований, более полезной и ценной выступает форма обучения, позволяющая обменивать опыт между сотрудниками, что ведет к росту профессионального мастерства сотрудников.

На групповых беседах работники компании говорили о разных способах повышения квалификации, это и семинары, и тренинги, и стажировки, и система дистанционного обучения.

Можно сказать о том, что в организации есть дисбаланс между тем, что можно повысить квалификацию и реальными профессиональными продвижениями (получение разряда, новая должность и т.п.). Всего лишь 15% утверждают, что в компании созданы благоприятные возможности для карьерного роста и продвижения сотрудников, вдвое больше сотрудников высказали противоположную точку зрения.

По мнению работников, очень важно заниматься спортом. 39% опрошенных работников выдвинули, что ситуация в данной сфере улучшилась.

Большая часть респондентов анкетирования негативно отзывались о корпоративных мероприятиях (соревнованиях, конкурсах, праздниках), которые проводит предприятие, подмечая, что к данной сфере управления персоналом руководство подходит достаточно серьезно.

Таким образом, в результате анализа проведенного исследования можно сделать вывод, что целенаправленное управление персоналом компании результативно влияет на мотивацию сотрудников и ведет к повышению эффективности и производительности их труда.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Вместе с достоинствами управления данное исследование позволило выявить некоторые проблемы, присущие системе мотивации АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных инструментов и методов нематериального стимулирования, работников, которые способствуют росту удовлетворенности трудом:

- выделен высокий процент работников, которым сложно идентифицировать собственный трудовой вклад, который они внесли в развитие компании. Иными словами, у работников отсутствует зависимость: «собственная деятельность (мои цели, мое развитие) – деятельность организации (развитие организации, цели организации)». Это препятствует получению от сотрудников полной отдачи в работе.

Устанавливая ведущие факторы, которые влияют на удовлетворенность деятельности в организации, было отмечено, что они одинаковы для всех работников. Перечень таких факторов приведен на рис. 6.

Рисунок 6 – Распределение основных факторов, которые влияют на удовлетворенность сотрудников работой в организации

Как видно из представленного рисунка большинство сотрудников предприятия показывают неудовлетворенность уровнем заработной платы. Это вполне логично, т.к. в 90-х годах XX века у работников промышленных предприятий сформировался стереотип, что «владельцы (руководство) предприятий стремятся экономить на людях». В связи с этим, от работников, которые начали трудовой путь в период существования плановой экономики до распада СССР, и тех, кто пережил сложнейшие 90-е года ХХ века, можно услышать о том, что организация преследует собственные корыстные цели по отношению к сотрудникам, а любые изменения, касающиеся системы мотивации, а конечном счете осуществляются для наказания работника. Основным принципом работы со стереотипами является прямой отказ от их опровержения или критики, иначе персонал будет уверен, что данные предположения истинны.

В связи с этим рекомендуется не переубеждать работников, постоянно увеличивая им заработную плату, что может привести к неэффективности системы материального стимулирования, а сделать акцент на удовлетворение других ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Заключение

Мотивация связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны.

Мотивы оказывают воздействие на поведение человека, направляют его деятельность в нужную для организации сторону, регулируют интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, достаточно стабильную, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д.

В своем развитии теории мотивации прошли несколько основных стадий. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации. И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Анализ системы мотивации в АО «Монитор Электрик» показал, что на предприятии уделяется достаточно внимания развитию и мотивации персонала. Оценка системы мотивации на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что целенаправленное управление персоналом компании эффективно воздействует на мотивацию трудовой деятельности сотрудников и, в результате, содействует увеличению производительности и эффективности труда работников.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Наряду с достоинствами был выявлен ряд проблем, присущих системе мотивации АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных методов и инструментов нематериального стимулирования работников, способствующих повышению удовлетворенности трудом:

- наблюдается высокий процент сотрудников, которые не могут идентифицировать свой трудовой вклад в общее развитие организации.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудников можно рекомендовать расширить элементы нематериального стимулирования и сделать акцент на удовлетворение нематериальных ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Список использованных источников

1. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 c.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
3. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
4. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
5. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
6. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
8. Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
10. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
11. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
12. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
13. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
14. Официальный сайт АО «Монитор Электрик» [Электронный ресурс] – URL: http://www.monitel.ru

Приложение

Уровень оценки социально-трудовых и социально-бытовых условий работников АО «Монитор Электрик»

1. Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016, стр. 74 ↑

2. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010, стр. 196 ↑

3. Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016, стр. 117 ↑

4. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014, стр. 137 ↑

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014, стр. 149 ↑