Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Системный подход при анализе потенциала организации (Сущность и содержание системного подхода в корпоративном управлении)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Актуальность темы исследования определяется тем, что от стратегии предприятия во многом зависит качество жизни населения.

В современном мире неотъемлемыми частями любого бизнеса стали ориентация на конкурентную среду и увеличение прибыльности компании. В целях поддержания конкурентоспособности, достижения лидирующих позиций на рынке и дальнейшего их сохранения компании должны непрерывно осваивать новые технологии, развиваться, охватывать новые рынки и т.д. Как правило, в подобных условиях руководство понимает, что привлечение инвестиций в компанию даст ей дополнительные конкурентные преимущества, что дальнейшее развитие невозможно без притока инвестиционных средств. Основой при определении цели привлечения инвестиций также является повышение эффективности деятельности компании. Таким образом, при грамотном управлении бизнесом результатом любого инвестиционного проекта должен быть рост стоимости компании, а также показателей ее финансовой деятельности.

Целью исследования является определение проблем выбора показателей ценности для целей стратегического управления ООО «Промышленная группа Стальснаб» в условиях финансовых ограничений.

Поставленная цель достигнута решением следующих задач:

1. Анализ теоретико-методологических основ проблем выбора показателей ценности для целей стратегического управления.
2. Анализ организационно-экономических механизмов функционирования ООО «Промышленная группа Стальснаб».
3. Совершенствование механизма выбора показателей ценности для стратегического управления ООО «Промышленная группа Стальснаб».

В качестве объекта исследования выступает ООО «Промышленная группа Стальснаб».

Предметом исследования является механизм формирования стратегии.

Глава 1. Теоретические основы системного подхода при анализе потенциала организации

1.1. Сущность и содержание системного подхода в корпоративном управлении

Большинство владельцев бизнеса хотят принимать мудрые решения, но иногда они не могут определить с чего начать. Именно здесь вступает в действие стратегическое управление. Важная для понимания концепция для владельцев бизнеса и менеджеров стратегического управления влечет за собой оценку бизнес-целей, задач и планов в свете вашей компании сосредоточиться на эффективности и эффективности.

Стратегическое управление - часто используемая и иногда плохо понимаемая концепция в бизнесе. Это помогает сначала рассмотреть два слова отдельно. Стратегии - это инициативы, которые компания берет на себя, чтобы максимизировать свои ресурсы и развивать свой бизнес. Это может включать в себя финансовое планирование, управление людскими ресурсами или уделение особого внимания миссии. Управление - это процесс повседневного ведения бизнеса и планирования будущего успеха. Когда вы объединяете эти два слова, стратегическое управление направлено на стимулирование роста компании с помощью эффективных методов управления, ориентированных на постановку целей.

Эффективная организация часто является той организацией, которая инициировала программы и услуги в рамках своей структуры, которые обеспечивают открытое общение, хорошее руководство и эффективное руководство. Без этих признаков корпоративного управления трудно управлять стратегически, потому что отсутствуют основные рамки постановки целей и принятия решений. Создание механизма контроля и отчетности также важно для стратегического управления в рамках более широкого корпоративного управления. Это позволяет организации вносить изменения, когда они необходимы для постоянного контроля за собственным прогрессом [15, с. 125].

Стратегический менеджмент может помочь вашему бизнесу определить и извлечь выгоду из его основных компетенций - вещей в вашем бизнесе, которые вы делаете лучше всего. Как отмечает Эдвард Рассел-Уоллинг в своей книге «50 идей управления, которые вам действительно нужно знать», основная компетенция имеет три ключевых фактора: конкурентам непросто дублировать, ваш бизнес может использовать его в целом ряде различных продуктов или услуг И это приносит пользу вашим клиентам. Для некоторых компаний ключевой компетенцией является торговая марка: люди покупают продукты просто потому, что они несут название организации, что связано с качеством и престижем. Для других ключевой компетенцией могут быть издержки производства. Каковы бы ни были ваши основные компетенции, Russell-Walling быстро отмечает, что у большинства компаний есть только несколько. Если вы считаете, что ваш бизнес имеет сильные стороны во многих областях, важно понять, в чем причина этих успехов.

Стратегическое управление жизненно важно даже в небольших масштабах внутри бизнеса. Однако стратегическое управление трудно выполнить без четко определенного набора целей для работы бизнеса. Зная, что ваши основные компетенции хороши с точки зрения понимания ваших сильных сторон на рынке, но это также поможет вам определить области для улучшения и установить цели и задачи, основанные на этих слабых сторонах. Если вы знаете, например, что ваш бизнес отстает в использовании возможностей Интернета для продажи своих продуктов, то одной из ваших целей может стать введение онлайн-платформы для торговли в течение следующих шести месяцев. Важно отметить, что цели, которые ставит перед собой ваш бизнес, должны быть измеримыми, конкретными и иметь временные рамки, привязанные к ним. Установление целей таким образом помогает вам стратегически позиционировать свой бизнес для будущего успеха.

Определение целей и задач для вашего малого бизнеса важно для обеспечения его роста и устойчивости. Определение целей и составление комплексной, ориентированной на сотрудников стратегии управления представляет собой важную часть стратегического управления. Это означает анализ основных инициатив, которые предпринимает ваша компания, и перевод инициатив в разумные и выполнимые цели.

В 1954 году эксперт по лидерству и управлению Питер Друкер представил концепцию «Управление по целям», иногда также называемую «Управление по результатам». MBO - это совместная, деловая стратегия для определения целей и осуществления организационных изменений. Важно отметить, что MBO сравнивает прогресс в достижении целей с фактической эффективностью бизнеса и его сотрудников. Идея состоит в том, что, когда сотрудники участвуют в том, чтобы помогать устанавливать свои собственные цели и задачи бизнеса, они будут более склонны к достижению целей [17, с. 102].

Краткосрочные цели представляют собой цели организации, которые сосредоточены на задачах, которые могут быть достигнуты в течение следующих шести месяцев или, в самом начале, в течение одного года. Примером краткосрочной цели может быть увеличение продаж на 10 процентов. Это легко измеримая цель, и сотрудники могут быть привлечены к прямой ответственности за обеспечение их соответствия.

Долгосрочные цели определяют любую цель, которая имеет временные рамки, превышающие один год. Бизнес-цели, которые обычно считаются долгосрочными, включают разработку нового продукта, рост годового дохода и разработку комплексной стратегии маркетинга и связей с общественностью. Важно отметить, что долгосрочные цели не должны продолжаться вечно. Хотя они занимают больше времени, чем краткосрочные цели, долгосрочные цели должны быть реалистичными и ограничены во времени.

Долгосрочные и краткосрочные цели бизнеса могут быть объединены в комплексный стратегический план управления для компании. Концепция стратегического управления гласит, что цели должны соответствовать заявлениям миссии и видения организации и что цели должны отражать направление, в котором владелец бизнеса и генеральные менеджеры хотят принять компанию. По сути, цели, которые являются излишними или которые умаляют миссию компании, должны играть вторую скрипку в более серьезных и выгодных целях.

1.2. Методы стратегического анализа при выборе показателей ценности организации

Стратегическое управление позволяет предприятиям понимать среду, в которой они работают, и разрабатывать планы, соответствующие этой среде. Инструменты стратегического управления позволяют компаниям избегать потенциальных проблем на рынке и использовать предсказуемые возможности. Стратегическое планирование управления часто осуществляется с помощью аналитических инструментов.

SWOT-анализ - это инструмент стратегического управления, используемый для определения места вашего бизнеса на рынке. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. SWOT-анализ идентифицирует все четыре этих элемента, поскольку они относятся к вашему бизнесу, чтобы вы могли создать стратегический план, который использует ваши сильные стороны и возможности, минимизируя при этом недостатки и угрозы [21, с. 32].

Анализ пробелов отслеживает ваш прогресс в достижении стратегических целей. Начните с определения текущей ситуации и ее количественной оценки. Например, если вы хотите узнать текущую финансовую ситуацию, вы можете посмотреть свой годовой доход. Затем установите цель и измерьте разницу между своей целью и местом, где вы сейчас находитесь. Если у вас есть цель увеличить прибыль до 150 000 долларов в год, а ваши текущие доходы составляют 100 000 долларов США в год, у вас есть разрыв в размере 50 000 долларов США.

Анализ PEST оценивает политическую, экономическую, социальную и технологическую среду, в которой функционирует ваш бизнес. Это особенно полезно, если вы планируете выходить на внешний рынок. Чтобы выполнить анализ PEST, перечислите факторы, которые влияют на ваш бизнес в этих категориях. Политические факторы - это законы, регулирующие бизнес, такие как тарифы, налоговые кодексы и трудовое законодательство. Экономические факторы включают рост экономики, процентные ставки и инфляцию. Социальные факторы включают демографические факторы, такие как рост населения и распределение по возрасту. Технологические факторы связаны с уровнем технологии и скоростью технологических изменений.

Анализ пяти сил оценивает позицию вашего бизнеса на рынке. Пять сил, которые она рассматривает, - это способность заключать сделки у поставщиков, возможность торговаться с клиентами, угрозы новых участников, угрозы заменителей и конкурентное соперничество в отрасли. Ведение переговоров с поставщиками - это то, в какой степени поставщики могут торговаться с вами, так же, как покупательная способность покупателей - это та степень, с которой клиенты могут вести переговоры с вами. Угроза новых участников - вероятность появления на рынок новых конкурентов. Угроза заменителей - возможность замены новых продуктов, например, файлов MP3, заменяющих компакт-диски. Конкурентное соперничество в отрасли связано с тем, как конкурентные фирмы находятся на рынке.

Стратегическое планирование имеет важное значение для организации в определении ценностей, создании сплоченных видений, определении направления и определении целей для будущего роста. Процесс начинается с изложения видения и целей компании и SWOT-анализа текущих сильных сторон, слабых сторон, доступных возможностей и возможных угроз. На этой основе руководство разрабатывает, реализует и контролирует стратегию. Три стратегических направления в стратегическом плане - это планирование видения, планирование сценариев и планирование проблем.

Стратегические планы могут выглядеть аналогично, потому что они регулярно начинают с разработки видения или миссии компании и заявленных целей. Видение и цели компании описывают, на что компания будет стремиться походить и под какими руководящими принципами она будет работать. Исходя из этих принципов, компания анализирует, что она делает правильно, и какие внутренние проблемы стоят перед ней в поиске роста. SWOT-анализ может выявить слабость деловой политики или процессов или силу маркетинговых целей компании. Возможности и угрозы - внешние факторы. Примеры - это многообещающий новый продукт или негативные силы, такие как иностранные конкуренты, которые стоят на пути выхода на зарубежные рынки. Компания подделывает цели и план действий, основанный на первоначальных заявлениях миссии и признании внутренних и внешних факторов.

Планирование видения является основным шаблоном для стратегического плана. План видения является более широким и может быть реализован новыми компаниями для процесса стратегического планирования. Планирование видения близко отражает стандартный процесс установления деловых целей: компания создает видение, устанавливает общие цели, проводит стратегические оценки, такие как SWOT-анализ, списки заявленных целей, реализует план достижения целей и затем регулярно контролирует цели Длинный путь. Процесс планирования перспектив уходит на более долгосрочную перспективу, согласовывая цели и конкретное планирование с временными рамками, которые часто проходят годы в будущем [23, с. 65].

Планирование сценария в значительной степени опирается на SWOT-анализ для определения возможностей и угроз и разрабатывает стратегические планы, основанные на наиболее вероятных событиях. Например, если у компании есть стратегическое видение для разработки продукции для выхода на международный рынок, заявленная цель будет заключаться в разработке планов выхода на конкретный зарубежный рынок. После SWOT-анализа компания выбирает конкретную страну, но обнаруживает, что на рынок недавно вышли несколько конкурентов с аналогичными продуктами. Затем компания разрабатывает планы, чтобы бросить вызов конкурентам, исследуя агрессивные маркетинговые усилия, чтобы представить новый продукт, который может успешно конкурировать с конкурентами. При планировании сценариев видение и цели узко сосредоточены на устранении самых насущных угроз или наиболее перспективных возможностей.

Планирование вопросов фокусируется еще более узко, обращаясь к одной конкретной проблеме, стоящей перед организацией. Планирование вопросов по-прежнему использует стратегический анализ, но в результате план часто фокусируется на внутренних сильных и слабых сторонах, а не внешних возможностях или угрозах. Примером может служить небольшая организация, которая сталкивается с уходом члена высшего руководства. Организация должна определить, как этот отход повлияет на будущее направление и разработать план либо для поддержания текущего курса, либо для постановки нового видения и целей.

Многие компании имеют заявления о миссии, которые объясняют, почему они занимаются бизнесом, каковы их продукты и потребительский рынок, на который они нацелены. Стратегическое управление - это непрерывный процесс, который организации применяют для анализа внутренних процессов и ресурсов, поставляющих эти продукты. С каждой стратегией необходимо применять четыре основных этапа, и лица, принимающие решения, должны понимать цель каждого этапа.

Формулировка - это процесс выбора наиболее выгодного курса для достижения успеха. Это этап определения целей и определения путей и способов их достижения. Анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз корпорации выявляет критические области, связанные с продуктами и услугами, которые требуют внимания. Возьмем, к примеру, цель компании по расширению продаж на интернет-рынке. Если исследования показывают, что конкуренты на этом рынке не видят отдачи от своих инвестиций, лица, принимающие решения в компании, могут изучить другие альтернативы.

Реализация - это выполнение необходимых стратегий для достижения поставленных целей. Чтобы обеспечить успех, все сотрудники должны понимать свои роли и обязанности. Соответствующие меры деятельности обеспечивают необходимую обратную связь с фактами, которые определяют положительные воздействия и области для изменений. На этом этапе компании обращают внимание на детали и контролируют процессы для быстрого внедрения изменений. Например, если общая жалоба клиента заключается в том, что товары берут на себя слишком много времени, анализ процесса доставки может выявить способы ускорения доставки [26, с. 198].

Этап модификации имеет важное значение для устранения любых недостатков или сбоев, обнаруженных во время оценки. Выявленные сильные стороны могут привести к реализации в других областях. Одним из примеров является стратегия продажи определенного количества продуктов в Интернете, а данные о продажах показывают значительную прибыль. Решение добавить больше продуктов и усовершенствовать процесс может привести к новым прибыльным начинаниям.

1.3. Влияние финансовых ограничений на процесс стратегического управления компанией

Обеспечение предприятия достаточными финансовыми ресурсами в достаточном количестве – это и есть основная цель финансовой стратегии предприятия. На основании цели финансовая стратегия предприятия дает возможность:

определить финансовые ресурсы и установить стратегическое управление ими;
выявить основные направления работы и сконцентрироваться на их реализации, оптимизировать применение резервов предприятия;
ранжировать и постепенно достигать установленные задачи;
установить соответствие финансовой стратегии экономическому положению и финансовому потенциалу предприятия;
осуществить эффективный анализ экономической ситуации и существующего финансового состояния предприятия в конкретном промежутке времени;
создать и подготовить резервы предприятия;
определить экономические и финансовые возможности предприятия и его контрагентов;
определить основных конкурентов, спланировать меры по ослаблению конкурирующей стороны на рынке:
проявлять инициативность финансовой деятельности для получения преимущества на рынке.

Для того чтобы достигнуть основную цель финансовой стратегии, предприятие разрабатывает генеральную финансовую стратегию, в которой определяются задачи формирования финансовых ресурсов по направлениям деятельности и исполнителям.

Задачи финансовой стратегии:

изучение состояния и условий формирования финансовых ресурсов в экономических условиях деятельности;
планирование и выбор возможных вариаций формирования финансовых ресурсов предприятия и направлений деятельности финансового управления в результате неблагоприятной и неэффективной деятельности предприятия;
установление финансовых взаимосвязей с поставщиками и клиентами, бюджетами различных уровней, банками и другими финансовыми контрагентами;
установление резервов и привлечение ресурсов предприятия, которые позволят увеличить производственную мощь, использовать ее эффективно, наращивать основные и оборотные фонды, эффективную фондоотдачу;
мобилизация финансовых ресурсов для обеспечения производственно-хозяйственной работы;
обеспечение положительного эффекта от использования высвобожденных с оборота денежных средств предприятия с целью максимальной выгоды;
анализ финансовой деятельности конкурентов, их экономического и финансового потенциала, разработка и применение мер по установлению финансовой стабильности предприятия;
подготовка мероприятий по выходу из неблагоприятных ситуаций и кризиса предприятия;
определение методики руководства предприятием в ситуациях неудовлетворительного финансового состояния;
использование всех возможностей сотрудников предприятия для преодоления кризисных последствий [19, с. 48].

Оценка стратегий, используемых на этапе внедрения, служит обратной связью по производительности. Некоторые компании используют анализ пробелов, чтобы сравнить, как компания выполняла поставленные цели. Анализ текущего состояния по сравнению с желаемым будущим состоянием выявляет потребность в новых продуктах или дополнениях к существующим продуктам. Одним из примеров является компания, которая сравнивает ожидаемый ответ потребителя с реальным количеством продаж.

Глава 2. Оценка системного подхода при анализе потенциала ООО «Промышленная группа Стальснаб»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Промышленная группа Стальснаб»

ООО «Промышленная группа Стальснаб» - Строительная компания, была основана в 2005 году со специализацией «Производство общестроительных работ по возведению зданий и сооружений».

Сегодня ООО "Промышленная группа Стальснаб" является инновационной, динамично развивающейся строительной компанией, предлагающей потребителям широкий выбор современных проектов.

Строительная компания ООО "Промышленная группа Стальснаб", учрежденная десять лет назад, работает в гор. Москве, Московской и Рязанской области.

Организация расположена по адресу: 142180, Московская обл., г. Климовск, ул. Ленина, д. 1.

Руководство компании:

- Генеральный директор Строганов Евгений Леонидович, образование высшее строительное, в строительстве более 35 лет.

В состав компании входят 2 строительно-монтажных участка и 3 специализированных прорабства:

общестроительное,
отделочное.
электромонтажных и сантехнических работ.

Основные объекты 2005-2017 годов:

- - Реконструкция производственного здания АО "Информсвязь" г. Климовск, площадь 3800 м2;
  - Устройство вентилируемых фасадов производственных зданий ООО "Народный пластик" г. Климовск, площадь 2600 м2;
  - Капитальный ремонт помещений Депо КАТК (Климовский Автотранспортный Комбинат), площадь 8000 м2;
  - Строительство торгово-выставочного комплекса Климовского трубного завода общей площадью 4000 м2;
  - Строительство офисного здания производственно-складского комплекса пос. Знамя Октября Подольского района общей площадью более 800 м2;
  - Реконструкция Профессионального училища № 91 в пос. Львовский Подольского района площадью 6000 м2;
  - Выставочно-офисный комплекс по адресу: г. Москва, Варшавское шоссе, д. 125, стр. 5 и стр. 37 общей площадью 3500 м2;
  - Ремонтно-строительные работы на объектах образования, культуры и ЖКХ в г. Климовске на общей площади 8000 м2;
  - Строительство коттеджей и административно-бытового корпуса дачного поселка "Дубрава" в Чеховском районе МО.

Основные виды работ, выполненных на объектах:

- - Общестроительные работы;
  - Устройство систем отопления;
  - Монтаж систем вентиляции и кондиционирования;
  - Устройство внутреннего водопровода и канализации;
  - Электромонтажные работы;
  - Монтаж систем охранного телевидения;
  - Монтаж охранно-пожарных систем;
  - Монтаж структурно-кабельных систем.

Несмотря на экономические сложности в стране, компании удалось в значительной степени сохранить объемы производства работ.

Стратегические цели ООО «Промышленная группа Стальснаб»:

- Современные технологии покрытия плоской кровли.

С приходом на российский строительный рынок новых технологий и материалов значительно расширились возможности устройства плоских кровель. Благодаря внедрению современных гидро- и теплоизоляционных материалов плоская кровля стала надежнее, реже требует ремонта, появилась возможность использовать ее даже в условиях крайнего севера.

Ушел в прошлое рубероид, короткий срок эксплуатации которого требовал слишком частого ремонта, он защищал крышу от течи лишь в течение 2–4 лет, а капитальный ремонт требовался каждые 15 лет.

Основное внимание ООО «Промышленная группа Стальснаб» уделяет современной технологии покрытия плоской кровли с использованием полимерных кровельных материалов, а именно полимерные мембраны. Ставка делается на всеобщий интерес клиентов к данной технологии и появлению спроса на оказание услуг по устройству плоской кровли с применением полимерных кровельных материалов. К тому же для покрытия плоской кровли с применением данной технологии необходимо специальное оборудование и квалифицированный персонал, что даёт неоспоримое преимущество над конкурентами.

Возможно, будет рассмотрен вопрос о лоббировании интересов, т.е. внедрение данной технологии в бюджетные организации на уровне государственной программы поддержки отечественных производителей (Производство полимерных мембран расположенно в г. Рязани, и принадлежит Корпорации ТехноНИКОЛЬ).

- Уникальный инженерный центр. В ООО «Промышленная группа Стальснаб» реализован комплексный подход к решению самых сложных задач: инженерный центр (ИЦ) оснащен самым современным оборудованием и лучшими специалистами. В настоящий момент в России возникла ситуация, когда новые технологии внедряются во все сферы деятельности. В строительстве уже применяется робототехника, материалы совершенствуются и требуют наличия специального оборудования и знаний области применения. В кратчайшие сроки может быть реализован любой новый проект, начиная от формулировки идеи и завершая её воплощением.

- Только высокопрофессиональные специалисты. Для решения всех задач необходимы серьезные изменения в качестве предоставления услуг. Большое внимание в ООО «Промышленная группа Стальснаб» уделено кадровой политике, качественному подбору людей, их обучению.

- Социальная ответственность и финансовая прозрачность. Руководство ООО «Промышленная группа Стальснаб» уделяет большое внимание тезису о социальной ответственности бизнеса перед населением страны.

- Четкие планы на будущее. Стратегия развития ООО «Промышленная группа Стальснаб» направлена на превращение в ведущую российскую строительную корпорацию:

- снижение издержек и рост инвестиционной привлекательности;

- разработка и реализация новых перспективных проектов;

- ежегодный рост выручки предприятия.

Структура ООО «Промышленная группа Стальснаб» представлена на рис.1.

Генеральный директор

Производственное управление

Финансовое управление

Управление по работе с персоналом

Коммерческое управление

Управление ИТ

Рисунок 1 - Структура ООО «Промышленная группа Стальснаб»

- производственное управление, возглавляет которое Заместитель генерального директора по строительству. Заместитель генерального директора по строительству несет ответственность за работу строительно-монтажных участков и специализированных прорабств:

- финансовое управление, контролируя финансовые взаимоотношения с внешней средой, следит за состоянием счетов внутри компании, ведёт расчеты с Заказчиками, начисляет заработную плату работников и т.д. Начальник финансового управления находится в непосредственном подчинении генерального директора;

- управление по работе с персоналом. Среди функций сотрудников данного подразделения – заполнение вакансий, определение уровня профпригодности персонала, организация профобучения работников ООО «Промышленная группа Стальснаб».

В таблице 1 показана динамика численности персонала по категориям занятых за 2013-2016 гг.

Таблица 1 - Численность персонала ООО «Промышленная группа Стальснаб» по категориям занятых

Показатели	2013г.		2015 г.		2016 г.
Показатели	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %	Чел.	Уд. вес, %
Руководители	3	8,6	4	10,5	4	6,9
Специалисты	11	31,4	12	31,6	12	20,7
Рабочие	21	60	22	57,9	42	72,4
Итого	35	100,0	38	100,0	58	100,0

Таким образом, очевидно, что структура персонала в течение 2013-2015 гг. практически не изменялась, за исключением доли руководителей, которая возросла в период с 2013-2015гг. на 1,9%

В структуре кадров преобладающей группой являются рабочие, в 2016 г. преобладание группы рабочих повысилось на 12,4% (2013 г.) и на 14,5% (2015г.), в результате чего уменьшилась доля группы специалистов на 10,7% (2013-2016 гг.) и 10,9% (2015-2016 гг.) так же уменьшилась и доля руководителей на 1,7% (2013-2016 гг.), 3,6% (2015-2016 гг.). Проанализируем персонал ООО «Промышленная группа Стальснаб» по возрастной структуре.

В течение 2013-2016 гг. в ООО «Промышленная группа Стальснаб» можно наблюдать тенденцию к омолаживанию коллектива. В 2015 г. на 30% (в сравнении с 2013 г.) выросло число работников в возрасте от 20 до 30 лет, в 2016г. На 110%. В 2015 г. на 5,6% увеличилась численность группы 30-40 лет, в 2016 г. численность персонала в данной группе не изменялась. Неизменной остается численность работников в категории 50-60 лет на протяжении анализируемого периода.

Рассмотрим далее динамику профессионального уровня персонала ООО «Промышленная группа Стальснаб» (таблица 2).

Таблица 2 - Профессиональный уровень персонала ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Уровень образования	Численность персонала за анализируемый период			Абсолютные изменения		Относительные изменения
Уровень образования	2013	2015	2016	2015 к 2013	2016 к 2013	2015 к 2013	2016 к 2013
Высшее	14	16	22	2	8	114	157
Средне - специальное	8	9	17	1	9	112,5	212,5
Средне - техническое	13	13	19	0	6	100	146

В 2015 г. на 12,5%, в 2016 г. на 112,5% повысилось количество сотрудников, имеющих средне - специальное образование. Средне – техническое образование в 2016 г. было у 19 человек и повысилось на 46% в основном у категории рабочих.

Итак, ООО «Промышленная группа Стальснаб» располагает персоналом, обладающим достаточно высоким квалификационным уровнем.

ООО «Промышленная группа Стальснаб» предоставляет полный комплекс строительных услуг. Организация предлагает широкий выбор современных проектов. Ассортимент услуг разнообразен и постоянно увеличивается.

Сохранять высокое качество оказания строительных услуг и расширять их разнообразие компания считает своей основной бизнес-задачей и неизменным обязательством перед заказчиком.

Сильные конкурентные преимущества ООО «Промышленная группа Стальснаб» также подкрепляются и тем, что в организации применяются подходы, обусловленные применением корпоративной Системы Качества. В Компании принята Политика в области качества, которая по ряду позиций устанавливает требования, превышающие государственные нормативы.

Строительная компания ООО «Промышленная группа Стальснаб» имеет хорошую материально-техническую базу, инструмент, оборудование для выполнения работ.

Неоспоримое преимущество компании состоит в том, что в основном все работы по строительству выполняются собственными силами, что избавляет Заказчика от решения многих вопросов по согласованию и координации выполняемых работ.

Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PEST – анализа.

Таблица 3

Качественный PEST-анализ

PESTЕ-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.	Несовершенство государственной политики в области инвестирования. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. Фрагментарность законодательства. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства. из-за бюрократии на местах трудность сертификации продукции.
Экономические факторы	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Понижение курса доллара и его стабилизация. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. Продолжение экономического роста. Улучшение деятельности банковской системы.	Повышение цен на энергоносители. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами производства. Повышение цен на транспортные перевозки. Несовершенство налогообложения (в частности, отмена налоговых льгот на прибыль). Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства.	Рост суммарной задолженности по заработной плате. Социальная незащищённость населения. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.
Технологические и технические факторы	Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования. Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции.	Высокая энергоёмкость продукции. Критическое состояние производственной инфраструктуры. Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы	В условиях экономического спада 1990-х снизился уровень реальных экологических угроз. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. Рост экологической и социальной ответственности. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства. Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей. Отечественные изношенные основные фонды, «дряхлеющая» в ходе реформ инфраструктура — источник роста числа техногенных аварий. Рост нарушений природоохранных норм. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов. Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

Проведём количественный PEST-анализ

Таблица 4

Количественный PESTE-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направленность влияния Z	Степень важности S=XYZ
Политические и правовые факторы	2	1	+1	+2
Экономические факторы	2	3	-1	-6
Социальные факторы	2	1	+1	+2
Технологические и технические факторы	1	2	+1	+2
Экологические факторы	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 – большое значение

2 – умеренное значение

1 – слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 – сильное влияние

2 – умеренное влияние

1 – слабое влияние

0 – отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 – позитивная направленность

-1 – негативная направленность

Анализ PEST – факторов позволяет сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу со стороны одного из основных конкурентов – ПО «Корпус» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов ООО «Промышленная группа Стальснаб» следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если оно правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

SWOT – анализ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Таблица

SWOT – анализ деятельности ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Сильные стороны

Широкий рынок сбыта
Гибкая система скидок
Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество
Оказание консультационных и инженерных услуги
Большой опыт в проведении всех видов ремонта
Увеличение объёма рекламы
Развитие собственного производства
Гибкий производственный цикл
Возможность обучения кадров
Высокий образовательный уровень персонала
Эффективная система мотивации сотрудников
Деловая и профессиональная специализация
Умение сотрудников работать в команде

Возможности

Политическая стабильность
Снижение ставки рефинансирования
Рост покупательной способности рубля
Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана
Экономический рост отраслей
Потребность заказчика в комплексных поставках
Снижение таможенных пошлин
Большой рынок рабочей силы высокой квалификации
Большой выбор поставщиков
Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования

Слабые стороны

Отсутствие маркетинговых исследований
Недостаточно знаний о конкурентах
Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек
Неэффективное использование ресурсов
Затоваривание складов
Значительный износ оборудования на заводе
Недостаток квалифицированных рабочих
отставание в области исследований и технологий
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Угрозы

Повышение требований к качеству товара и низким ценам
Рост числа конкурентов
Нестабильность цен поставщиков
Нестабильность поставок со стороны поставщиков
Риск использования конкурентами современных технологий
Повышение цен на энергоносители
Повышение цен на транспортные перевозки
Критическое состояние производственной инфраструктуры
Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения
Рост удельной энерго-, материало-, природо емкости производства

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ООО «Промышленная группа Стальснаб» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

2.2. Диагностика состояния внешней и внутренней среды ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Рассмотрим основные функции управления в ООО «Промышленная группа Стальснаб».

1. Планирование. Планирование, являющееся основной функций менеджмента, представляет собой деятельность по формированию средств воздействия, которые обеспечивают достижение поставленных перед ООО «Промышленная группа Стальснаб» целей. Планирование применимо к важным решениям, которые могут определять дальнейшее развитие фирмы. В ООО «Промышленная группа Стальснаб» планирование входит в основные функции планово-экономического отдела финансового управления.

Планово-экономический отдел ООО «Промышленная группа Стальснаб» осуществляет следующие функции:

- проводит работы по экономическому планированию ООО «Промышленная группа Стальснаб»;

- проводит работы, связанные с учетом и анализом результатов производственно-хозяйственной деятельности фирмы;

- подготавливает установленную статистическую отчетность;

- участвует в рассмотрении разрабатываемых планов, рабочих программ;

- выполняет подготовку исходных данных для составления проектов перспективных, годовых и оперативных планов;

- производит составление тарификационных списков, штатных расписаний, смет доходов и расходов;

- выполняет расчеты материальных, трудовых и финансовых затрат, необходимых для осуществления основной деятельности;

- участвует в разработке мероприятий, связанных с обеспечением режима экономии, выявлением резервов, повышением эффективности работы;

- рассчитывает экономическую эффективность деятельности ООО «Промышленная группа Стальснаб».

Рассмотрим схему процесса годового планирования в ООО «Промышленная группа Стальснаб» (таблица 5).

Таблица 5 - Схема процесса годового планирования в ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Сроки	Мероприятия
Январь-март	Разработка на основании оценки ситуации на рынке финансовых планов и стратегии. Составление прогноза относительно возможных заказов на будущий год
Апрель	Оценка надежности банка, сотрудничающего с ООО «Промышленная группа Стальснаб», предоставление предварительных данных о стратегии и финансовых планах организации банку
Июнь-сентябрь	Начало разработки плановых показателей (в деталях). Поступление данных об ожидаемых размерах инфляции, темпах роста оплаты труда, материальных запасах и др. В августе получают окончательные данные по нормо-часам
Октябрь	Руководство компании представляет годовой план и бюджет
Ноябрь	Высшее руководство ООО «Промышленная группа Стальснаб» информирует персонал организации о принятии (или непринятии) представленных планов
Декабрь	Годовые планы окончательно утверждаются. Контроль за выполнением плана осуществляется помесячно. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы.

Разработкой планов занимается весь руководящий состав ООО «Промышленная группа Стальснаб». В ООО «Промышленная группа Стальснаб» применяют долгосрочное планирование - непременное условие стратегического планирования, необходимое для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы так же применяются и составляются на период не более 1 года. Это говорит об изменчивости строительного рынка под воздействием внешней среды (законы, состояние экономики, заказчики, материалы, технологии).

2.3. Анализ стратегии и показателей ценности организации

В качестве Субъектов управления в системе управления ООО «Промышленная группа Стальснаб» выступают руководители всех уровней управления, которые наделены определенными полномочиями (по принятию решений).

Объектами управления являются различные ресурсы компании: работники, средства и предметы труда, научно-технический и информационный потенциал ООО «Промышленная группа Стальснаб». Основные объекты управления в системе управленческого учета - доходы и расходы.

Взаимоотношения между работниками и руководителями ООО «Промышленная группа Стальснаб» возникают на основе заключенного трудового договора. Данные взаимоотношения регулируются законодательством о труде.

При необходимости, на работников предприятия может возлагаться обязанность хранить служебную или коммерческую тайну. Работники, допустившие разглашение, вопреки положениям трудового договора, служебной или коммерческой тайны, обязаны возместить причинённые ООО «Промышленная группа Стальснаб» убытки.

Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности ООО «Промышленная группа Стальснаб». Данная функция призвана упорядочить деятельность менеджеров и исполнителей. Всю работу выполняют люди, поэтому именно эта функция помогает определить тех, кто именно должен выполнять конкретную работу. Посредством организаторской деятельности, т.е. при помощи распределения и объединения задач, компетенций происходит управление отношениями в ООО «Промышленная группа Стальснаб». С точки зрения экономики, это приводит к росту эффективности работы организации. С точки зрения управления персоналом, при помощи данной функции обозначаются смысл работы и распределяются её исполнители.

Нами было проведено исследование организации мотивации профессиональной деятельности персонала ООО «Промышленная группа Стальснаб».

В ООО «Промышленная группа Стальснаб» используются две формы контроля: финансовый (в качестве основы общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль реализован на основании сопоставления достигаемых результатов с финансовым планом предприятия; финансовый контроль осуществляется при помощи получения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям ООО «Промышленная группа Стальснаб».

Административный контроль реализуется путем установления соответствия (или несоответствия) хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете.

Заключительный контроль в ООО «Промышленная группа Стальснаб» выполняет две основные функции:

- руководство фирмы после проведения анализа фактически полученных результатов проводит оценку реалистичности составления планов. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах, дает возможность сформулировать новые планы так, чтобы избежать подобных проблем в будущем (в этом состоит функция анализа).

Проведение контроля в ООО «Промышленная группа Стальснаб» осуществляется в три этапа.

Первый этап заключается в определении параметров контроля: норм, нормативов, стандартов. Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых возможно измерить.

В качестве показателей результативности в ООО «Промышленная группа Стальснаб» используются такие величины, как прибыль, объем выполненных работ, стоимость материалов (т.e. поддающиеся количественному измерению).

На втором этапе процесса контроля в ООО «Промышленная группа Стальснаб» проводится сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами.

На третьем этапе контроля осуществляется принятие руководством ООО «Промышленная группа Стальснаб» какого-либо решения: об устранении отклонения, пересмотре норм или «ничего не предпринимать».

Устранены могут быть отнюдь не все заметные отклонения от норм. Иногда нормы могут оказаться нереальными, ведь они основаны на планах, являющимися лишь прогнозами будущего. При пересмотре планов в ООО «Промышленная группа Стальснаб» пересматриваются и нормы. Когда оказывается, что планы трудновыполнимы, принятые нормы могут быть пересмотрены в сторону понижения.

3. Совершенствование системного подхода при анализе потенциала организации в ООО «Промышленная группа Стальснаб»

3.1. Обоснование вариантов стратегии развития ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Процессу реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб» свойственно множество видов неопределенности: неопределенность исходных данных по внутренней среде предприятия; неопределенность внешней среды; неопределенность, связанная с выбранной моделью реструктуризации; неопределенность требований, предъявляемых к эффективности процесса реструктуризации.

Разделение

Объединение

Получение корпоративного контроля

Объединение без организационно-правовых изменений

Выделение бизнес-единиц без права юридического лица

Продажа производств или дочерних предприятии

Изменение масштаба предприятия

Изменение внутренней структуры предприятия

Изменение

производственной структуры

Изменение

организационной структуры

Полное объединение, сопровождающееся изменением состава юридических лиц

Создание дочерних предприятий с правами юридических лиц

Реструктуризация ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Рис. Классификация процессов реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Таблица

Показатели эффективности реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Обозначение	Наименование	Сфера использования показателя
Обозначение	Наименование	«жест-кая» реструктуризация	«умерен ная» реструктуризация	«мягкая» реструктуризация
у₁	Изменение стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб»	+	+	+
у₂	Изменение конкурентоспособности ООО «Промышленная группа Стальснаб»	+	+	+
у₃	Изменение в уровне финансового риска	+	+	-
х₁	Затраты на проведение процесса реструктуризации	+	+	+
х₂	Жизненный цикл ООО «Промышленная группа Стальснаб»	+	+	+
х₃	Изменение стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб» с позиции доходного подхода	+	+	+
х₄	Изменение стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб» с позиции сравнительного подхода	+	+	-
х₅	Изменение стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб» с позиции затратного подхода	+	-	-
х₆	Изменение показателя операционной эффективности	+	+	+
х₇	Изменение показателя инновационности ООО «Промышленная группа Стальснаб»	+	+	+
х₈	Изменение показателя адаптивности ООО «Промышленная группа Стальснаб»	+	+	+
х₉	Изменение цены собственного капитала	+	+	-
х₁₀	Изменение цены заемного капитала	+	+	-

Предложенная система показателей эффективности может быть детализирована в зависимости от целей и особенностей конкретного процесса реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб».

x₈

f_R

x₁

f_y1

f_y2

f_y3

x₇

x₉

x₁₀

x₆

x₅

x₄

x₃

Эр

y₃

y₂

y₁

x₁₁

x₂

Рис. Иерархическая взаимосвязь показателей, определяющих эффективность реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Для выявления тенденций изменения значений нечетких чисел под влиянием дополнительных внутренних факторов проводят корректировку функций принадлежности в соответствии с высказанными предпочтениями экспертов.

Начало

Сбор исходных данных

Определение нечетко-множественной оценки стоимости чистых активов

Корректировка стоимости предприятия с учетом опционного метода оценки

Определение нечетко-множественной оценки стоимости предприятия методом дисконтирования денежных потоков

Учет динамики движения стоимости

Определение нечетко-множественной оценки стоимости предприятия методом сравнения продаж

Определение средневзвешенной нечетко-множественной оценки стоимости предприятия

Определение чувствительности стоимости предприятия к циклам развития экономики

Конец

Учет влияния внутренних факторов стоимости

Учет динамики движения стоимости

Определение фундаментальной стоимости предприятия для оценки эффективности реструктуризации

Рис. Алгоритм расчета фундаментальной стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб» для оценки эффективности его реструктуризации

Для построения динамических моделей стоимости ООО «Промышленная группа Стальснаб» также могут применяться экспертные методы.

На рис. проиллюстрировано взаимоотношение между различными составными частями (стадиями) процесса реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб».

Рис. Взаимоотношение между различными составными частями (стадиями) процесса реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Видно, что процесс реструктуризации можно рассматривать как процесс, состоящий из нескольких стадий.

Рис. Процесс реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

Рис. Методология реструктуризации ООО «Промышленная группа Стальснаб»

и ее связь с циклом улучшения PDCA Деминга

По итогам исследований был выявлен ряд производств, требующих привлечения дополнительного капитала, с целью повышения прибыльности, и избегания кризисной ситуации, которая в свою очередь может привести к банкротству. Из ряда компаний был выбран ООО «Строганов», по причине наиболее привлекательной ассортиментной политике, и месте расположения, которое в свою очередь отражается на транспортировке произведенных товаров, тем самым сокращая издержки и увеличению прибыли.

3.2. Совершенствование процесса выбора показателей ценности компании

Стоит так же отметить, что в результате и в процессе реструктуризации удалось сохранить персонал в полном объеме без уменьшения размера их дохода, что позволило избежать таких негативных последствий со стороны персонала, как понижение производительности труда, утечки кадров, повышения конфликтных ситуаций и пр., которые обычно сопровождают процесс реструктуризации.

Таблица 3.2 - Оценка финансовой устойчивости АО «Промышленная группа Стальснаб»

Показатели	До слияния	После слияния
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,05	0,20
Коэффициент текущей ликвидности	2,24	2,5
Коэффициент финансовой устойчивости	0,91	0,5
Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования	0,56	0,87
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов	0,84	0,5

Показатель текущей ликвидности АО «Промышленная группа Стальснаб» равен 2,5 при норме от 1,5 до 2,5, что объясняется размером оборотных активов. Коэффициент обеспеченности собственным средствами равен 0,87. Коэффициент финансовой устойчивости составляет 0,5 (при норме менее 0,7. Таким образом, в результате образования АО «Промышленная группа Стальснаб» мы получили финансово устойчивое предприятие, находящееся в хорошем финансовом положении.

Заключение

В условиях совершенства российского фондового рынка динамичное развитие отечественного бизнеса в последние годы обеспечивалось исключительно за счет привлечения долгового финансирования. Это привело к тому, что долговая нагрузка российских компаний значительно превышала показатели, при которых сохраняется сбалансированность заемных и собственных средств. Например, коэффициент "долг/EBITDA" у многих российских компаний, особенно в розничной торговле, составлял 4 - 5, а у отдельных компаниях и 8 - 10. В период активного роста рынка и наличия относительно дешевых финансовых ресурсов этому показателю не уделялось особого внимания, так как погашение существующих долговых обязательств осуществлялось в основном за счет повторных заимствований. Тем самым снимались вопросы диверсификации кредитного портфеля и откладывались решения долгов погашения на последующий срок.

Рассматривая и оценивая необходимость реформирования бизнеса, собственник должен четко определить конечную цель этого действия. Основными предпосылками реструктуризации в существующих условиях являются:

невозможность или ограничения в привлечении финансовых ресурсов вследствие высокой долговой нагрузки или обременений на бизнес;

разрозненность бизнеса, что снижает инвестиционную привлекательность и не позволяет привлекать инвестиционный капитал;

необходимость решения вопросов, связанных с долгами и предъявляемыми требованиями;

наличие значительного объема непрофильных активов;

стремление усилить свои рыночные позиции, увеличить долю на рынке.

Таким образом, в результате образования АО «Промышленная группа Стальснаб» мы получили финансово устойчивое предприятие, находящееся в хорошем финансовом положении.

Эффект от образования АО «Промышленная группа Стальснаб» составит 39357 тыс. руб.

Литература

Гражданский кодекс РФ (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ.
Налоговый кодекс РФ (часть вторая): Федеральный закон от 05.08.2000 N 117-ФЗ.
Федеральный закон от 23.11.2014 N 261-ФЗ (ред. от 12.12.2016) "Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации"
Постановление Правительства РФ от 31 декабря 2014 г. № 1220 «Об определении применяемых при установлении долгосрочных тарифов показателей надежности и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг».
Агапова, А.Б. Особенности территориального управления в пригородных зонах крупнейших городов [Текст] / А.Б. Агапова. – М. : МГУ, 2011 г. – 289 с.
Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Адизес И. Стили менеджмента: эффективные и неэффективные: Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.
Акофф Р. Акофф о менеджменте / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой – СПб.: Питер, 2002.
Анимица, Е.Г. Малые и средние города : научно-теоретические аспекты исследования [Текст] / Е.Г. Анимица, И.А. Медведева, В.А. Сухих. – Екатеринбург : Урал. гос. экон. ун-т, – 2013. – 99 с.
Бильчак, В.С. Региональная экономика [Текст] / В.С. Бильчак. – Калининград : Янтарный сказ, 2013. – 123 с.
Благов, Ю.Е. Концепция корпоративной социальной ответственности и стратегическое управление [Текст] / Ю.Е. Благов // Российский журнал менеджмента. – 2014. – №3. – С. 17-43.
Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. В 2-х кн. / Редкол. Л.И. Абалкин и др. – М.: Экономика, 1989. (серия «Экономическое наследие»).
Богданова, Л.П. Дифференциация муниципальных образований для целей внутриобластной социальной политики : поиск новых подходов [Текст] / Л.П. Богданова, А.А. Ткаченко, А.С. Щукина // Вопросы статистики. – 2015. – № 1. – С. 65-71.
Большаков Б.Е. Основы теории развития системы общественное производство - природная среда с использованием измеримых величин. Автореферат (дтн). - Дубна, 2015.
Бондаренко М.Ф., Маторин С.И., Соловьёва Е.А. Особенности теории и практики решения сложных проблем на основе онтологий // Искусственный интеллект. - 2015. - N3. - С. 25-33.
Быкова, А. Организационные структуры управления [Текст] / А. Быкова. – М. : ОЛМА-ПРЕСС Инвест : Институт экономических стратегий, 2013. – 160 с.
Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. СПб.: Изд. СПбГТУ, 2017. 510 с.
Волкова, В. Н. Из истории теории систем и системного анализа. — СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2014.
Кузнецов О.Л., Кузнецов П.Г., Большаков Б.Е. Система природа-общество-человек: Устойчивое развитие. - ВНИИгеосистем; Университет "Дубна", 2016. - 392 c.
Маторин С.И. О новом методе системологического анализа, согласованном с процедурой объектно-ориентированного проектирования.(I, II) // Кибернетика и системный анализ. - 2011, N4; 2012, N1.
Маторин С.И., Соловьёва Е.А. Детерминантная модель системы и системологический анализ принципов детерминизма и бесконечности мира // НТИ. Сер. 2. - 2017. - N3. - C. 2-8.
Никаноров, С. П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США // Системное управление – проблемы и решения. – 2011. – Выпуск 12. – С. 62–87. - фрагмент
Общая теория систем /Иванов А.М., Петров В.П., Сидоров И.С., Козлов К.А. - СПб.: Научная мысль, 2015. - 480.
Основы системного подхода и их приложение к разработке территориальных автоматизированных систем управления / Под ред. Ф. И. Перегудова. — Томск: ТГУ, 2016. — 244 с.
Соловьёва Е.А. Естественная классификация: системологические основания. - Харьков: ХТУРЭ, 2016. - 222 с.