Системный подход при анализе потенциала организации (Основные элементы организации и их функционирование)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Что такое потенциал организации и чем он определяется? Обратимся к этимологии слова. Потенциал (лат. potentia – сила, возможности) – совокупность имеющихся средств. Следовательно, применительно к организации, мы можем вывести такое определение: потенциал – совокупность имеющихся ресурсов и возможностей в организации, наличие, качество и координация которых напрямую влияет на ее развитие в текущий момент, что определяет последующую успешность данной организации на рынке (рынках).

Анализ потенциала позволяет выявить недостатки в организации бизнес-процессов и своевременно устранить их. Учитывая, что данный анализ ставит перед собой цель повысить эффективность организации, а соответственно и экономию или получение дополнительных ресурсов (в том числе, денежного характера), что может быть важнее? Ведь цель любой развивающейся организации – получение прибыли. Зачастую, достижение вышеупомянутой цели тормозится различными факторами, выявление которых и принятие соответствующих мер необходимо для дальнейшего развития фирмы.

Стоит заметить, что при анализе потенциала мы очень тесно соприкасаемся с понятиями «конкуренция», «конкурентное преимущество компании», «стратегия». В курсовой работе будет показана взаимосвязь и влияние данных понятий на организацию.

Цель данной курсовой работы заключается в формировании точного набора элементов и критериев для определения потенциала организации, и оценка на основе вышеупомянутых данных на примере компании ООО «Страж». Анализ позволит выявить точки роста и слабые места в вышеупомянутой организации.

Глава 1: Основные элементы организации и их функционирование.

Для того, чтобы сформулировать набор элементов, которые присутствуют в организации и определяют ее функционирование обратимся к составляющим бизнес-модели представленной Швейцарским бизнес-теоретиком, автором и консультантом, Александром Остервальдером^[1].

Основными элементами бизнес-модели любой организации являются:

• Потребительские сегменты – с какими группами людей предприятие осуществляет взаимодействие, кто является клиентами компании
• Ценностные предложения – описание товаров и услуг, которые предлагаются потребительским сегментам и их ценность для каждого сегмента
• Каналы сбыта – пути взаимодействия с потребительскими сегментами и способы донесения ценностных предложений
• Взаимоотношения с клиентами – типы отношений с отдельными потребительскими сегментами
• Потоки поступления дохода
• Ключевые ресурсы – наиболее важные активы для функционирования бизнес-модели
• Ключевые виды деятельности – действия компании, необходимые для реализации бизнес-модели
• Ключевые партнеры
• Структура издержек

Разберем каждый из элементов подробнее:

Потребительские сегменты приводят нас к понятию сегментация рынка. Сегментирование рынка предполагает разделение рынка на четко определенные сегменты^[2], это помогает понять реальные портреты потребителей, их привычки, характерные черты, общие ценности и потребности. Как правило, для сегментации используются две основные группы переменных: сегментация на основе характеристик потребителя и сегментация на основе отношения потребителей к искомым выгодам от приобретения товара, к способам использования товара, к различным торговым маркам. Можно выделить основные переменные сегментирования потребительских рынков – это географический регион, город, плотность населения, климат, возраст, размер семьи, жизненный цикл семьи, пол, годовой доход, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса, поколение, национальность, социальный класс, образ жизни, особенности личности, повод для совершения покупки, искомые выгоды, статус пользователя, интенсивность потребления, степень лояльности, степень готовности к покупке, установка по отношению к товару. В целом, если обобщить выше приведенные переменные, то выделяют четыре группы:

• Сегментирование по географическому признаку
• Сегментирование по демографическому признаку
• Сегментирование по психографическому признаку
• Сегментирование по поведенческому признаку

Составляющие всех их мы подробно раскрыли выше, поэтому не будем останавливаться на них.

Если компания работает в секторе B2B (business to business), секторе деловых услуг и товаров, то для нее предлагается несколько иное сегментирование и иные группы, а именно:

• Демографические переменные
  • Отрасль
  • Размер компании
  • Местонахождение
• Операционные переменные
  • Технология
  • Статус пользователя
  • Объем требуемых товаров и услуг
• Практика закупок
  • Организация снабжения
  • Структура власти
  • Структура существующих взаимоотношений
  • Политика в области закупок
  • Критерий закупки^[3]
• Ситуационные факторы
  • Срочность
  • Область применения
  • Размер заказа
• Личностные особенности заказчика
  • Сходство покупателя и продавца
  • Отношение к риску
  • Лояльность

Также стоит остановиться на основных угрозах при определении и выборе сегментов.

Угроза интенсивного соперничества – рыночный сегмент непривлекателен, если в нем присутствует большое кол-во сильных конкурентов.

Угроза появления новых участников – высокая степень легкости входа в сегмент способствует его низкой привлекательности для фирмы.

Угроза товаров-заменителей – способствует ограничению уровня цен и, соответственно, низкой маржинальности.

Угроза усиления рыночной власти покупателей – заставляет производителя и ритейлера действовать в соответствии с желаниями и ожиданиями потребителей, что также снижает рентабельность.

Угроза усиления рыночной власти поставщиков – ограничивает деятельность фирмы-покупателя на рынке, снижая привлекательность данного сегмента.

Выделяют следующие уровни сегментирования рынка:

• Полный охват рынка
• Охват нескольких сегментов
• Охват одного сегмента
• Индивиды как сегменты^[4]

Следующий элемент – ценностные предложения. В этом элементе основным понятием будет понятие ценности. Ценность – это положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях^[5]. Создание ценности – выяснение, что нужно потребителю, и создание этого^[6].

Чтобы понять какие ценности могут быть востребованы, мы можем обратиться к пирамиде потребностей Маслоу.

Рис. 1 Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.

Ступени (снизу вверх):

1. Физиологические

2. Безопасность

3. Любовь/Принадлежность к чему-либо

4. Уважение

5. Познание

6. Эстетические

7. Самоактуализация^[7]

На основании неудовлетворенных потребностей строятся ценностные ориентиры, которые в дальнейшем оказывают влияние на действия потребителей. Выделяют двенадцать стандартных форм ценности:

1. Продукт
2. Услуга
3. Общедоступный ресурс
4. Подписка
5. Перепродажа
6. Аренда
7. Посредничество
8. Аккумулирование аудитории
9. Заем
10. Опцион
11. Страхование
12. Капитал

Каждая из этих ценностей может быть рассмотрена как отдельно, так и как дополнение к основному продукту или услуге^[8].

Фактически, ценности можно дать и несколько другое значение, Ценность – это выгода клиента от использования продукта или услуги компании. Наиболее распространенными выгодами являются: эффективность, скорость, надежность, легкость в использовании, многофункциональность, статусность, привлекательность с эстетической точки зрения, эмоциональный аспект, стоимость. Опять же, для улучшения продаж товара или услуги возможны как комбинации выгод, так и упор на какую-то определенную^[9].

Перейдем к следующему элементу – каналам сбыта. Каналы сбыта представляют собой пять этапов продвижения товаров к потребителю. Каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них. Итак, основными этапами являются:

1. Информационный – осведомленность потребителя о наших услугах
2. Оценочный – оценка ценностных предложений компании потребителем
3. Продажный – возможность покупки
4. Доставка
5. Постпродажный – постпродажное обслуживание и допродажи^[10]

Каналы сбыта также можно классифицировать таким образом:

• Собственные и Партнерские
• Прямые и Непрямые^[11]

При определении каналов сбыта необходимо помнить, что именно через них мы коммуницируем с клиентом, а значит каналы сбыта – лицо компании, и они играют важную роль в формировании репутации фирмы.

В случае, наличия непрямых партнерских каналов очень важную роль играет контроль и оценка деятельности участников канала сбыта. Производители периодически должны оценивать результаты деятельности посредников по таким показателям, как выполнение квот продаж, средний уровень запасов, время доставки товаров покупателям, отношение к повреждению и пропаже товаров, участие в программах по продвижению товаров и обучению персонала. Анализ полученных данных позволяет компании-поставщику выявить несоответствия между реальным вкладом дистрибьюторов и получаемым ими вознаграждением.

Следующий элемент – взаимоотношения с клиентами. Этот элемент плотно связан с термином «клиентоориентированность». Клиентоориентированность - это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и удовлетворения потребностей клиентов.

Ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект увеличения доходов компании. Если нет дополнительной прибыли от вложения ресурсов в качественный сервис, нет и клиентоориентированности. К сожалению, руководители не всегда помнят про этот простой факт. Возникает вопрос: почему качественный сервис не является признаком клиентоориентированности бизнеса? Все очень просто. Можно добиться высокого качества сервиса, доведенного до автоматизма, но не замечать при этом конкретного клиента. В этом случае приоритетом будут стандарты обслуживания: точность, скорость, производительность, повторяемость, т.е. характеристики конвейера. Впечатления же клиента и его удовольствие от работы с вами будут невысокими. Когда мы говорим о крупных бизнесах, конвейер обычно предлагает встать клиентам в очередь^[12].

В чем же главная прелесть качественного сервиса и ориентации на клиента? В чем польза и выгода для бизнеса?

1. Максимально удовлетворенный клиент, можно сказать, восхищенный сервисом компании, станет активно рекомендовать услуги или товары вашей компании.

2. Максимально удовлетворенный клиент начинает покупать чаще и больше.

3. Максимально удовлетворенный клиент готов платить дороже. В разумных пределах.

Но, кроме того, такой лояльный клиент делится с вашей компанией обратной информацией, помогает улучшить продукт и качество сервиса, оптимизировать бизнес-процессы.

Выделим 3 ступени развития клиентоориентированной организации:

1. Компания, развивающая «качественный сервис».
2. Компания на уровне «профессионального сервиса».
3. Компания как «центр обслуживания клиентов».

Если компания еще не достигла уровня приемлемого качества сервиса, то не стоит сразу перепрыгивать через ступеньку или даже две. Всему свое время и место. В первую очередь в организации должны измениться люди, измениться их понимание сервиса, отношение сотрудников друг к другу и к клиенту.

Все это происходит на первой ступени – на ступени Качественного сервиса. Основные условия вывода компании на этот уровень описаны в книге Джона Шоула "Первоклассный сервис":

1. Приверженность руководства. Высшее руководство должно верить в возможность индивидуального подхода к каждому клиенту и качественный сервис.
2. Достаточное финансирование. Необходимы средства для профессиональной разработки и реализации стратегии сервиса.
3. Заметное улучшение качества обслуживания. Сервис улучшается настолько, что клиенты замечают это и, как следствие, считают, будто качество продукта также улучшилось. Здесь помогут стандарты культуры обслуживания и регламенты действий всех сотрудников компании^[13]!
4. Обучение. Компании обычно пренебрегают обучением своих сотрудников технологиям обслуживания клиентов, хотя именно этот подход мог бы больше отразиться на их прибыли, чем все остальные усилия.
5. Отношения внутри компании. Понимание «внутреннего клиента» в компании. Разные подразделения помогают друг другу, а не тянут одеяло на себя.
6. Участие всех сотрудников. Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и даже качества продукта – неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом»^[14].

Взаимоотношения с клиентом не всегда имеют характер клиентоориетированности, но большая часть компаний к этому стремиться, так как было уже сказано выше, клиентоориентированность приносит дополнительную прибыль.

Выделяют мотивы, определяющие взаимоотношения с клиентами, исходя из этим мотивов и выбирается стратегия взаимодействий с потребителями:

• Приобретение клиентов
• Удержание клиентов
• Увеличение продаж

Перейдем к следующему элементу – потокам поступления дохода. Потоки поступления доходов - это материальная прибыль, которую компания получает от каждого потребительского сегмента, а также прибыль от продажи активов/владения активами. Если доход от потребительских сегментов мы можем разделить на две категории:

• Доход от разовых сделок
• Регулярный доход от периодических платежей в течение определенного срока времени^[15].

То доход от продажи активов/владения активами, как таковой, мы разделить на категории не можем, так как обладание определенными активами и способы получения прибыли от них разнятся от бизнеса к бизнесу. Но выделить категории различных активов вполне возможно:

• Недвижимость
• Акции и ценные бумаги
• Банковский депозит
• Паевые инвестиционные фонды
• Хедж Фонды
• Драгоценные металлы
• Интеллектуальная собственность
• Бизнес

Таким образом, от владения и распоряжения выше перечисленными активами, компания может регулировать свои денежные потоки.

Стоит также кратко остановиться на механизмах ценообразования. Выделяют фиксированные и свободные цены. Фиксированные устанавливаются на основе статистических переменных, например, цена по прейскуранту, зависимость от характеристик продукта, зависимость от потребительского сегмента, зависимость от величины закупки. Свободные цены подвергаются изменениям в зависимости от условий на рынке, например, договор между партнерами, торговля в реальном времени, аукцион^[16].

Следующий элемент – ключевые ресурсы. Ключевые ресурсы включают в себя активы, необходимые для функционирования бизнес-процессов. Выделяют следующие виды ресурсов:

• Материальные – недвижимость и др.
• Интеллектуальные – торговая марка, патенты и др.
• Трудовые – персонал^[17]

Материальные ресурсы, как правило, составляют львиную долю от имеющихся ресурсов и именно они во многом определяют успешность предприятия. В свою очередь, не каждый бизнес обладает интеллектуальными ресурсами, их появление и увеличение присовокупляется к расширению бизнеса. На трудовых ресурсах остановимся подробнее. Многие авторы как бизнес-изданий, так и учебных пособий акцентируют свое внимание на кадровом составе организации. Персонал проходит четыре стадии: отбор, адаптация, развитие, увольнение. На этапе отбора ключевую роль играют компетенции ключевых кандидатов. Компетенции можно разделить по:

• Характеру формирования:
  • Приобретенные – знания и умения, приобретенные на работе, а также в ходе обучения и повседневной деятельности. Оценку этих компетенций можно осуществлять с помощью тестов способностей.
  • Природные – базовые качества личности (экстраверсия/интроверсия, эмоциональная стабильность/тревожность, приятность/цинизм, добросовестность/спонтанность). Оценка природных компетенций производится на основе личностных тестов.
  • Адаптивные – набор качеств, позволяющих индивиду достигать цели в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций осуществляется также с помощью личностных тестов. Источник адаптивных компетенций заключен, по-видимому, в эмоциональных способностях личности, которые не являются врожденными, а могут быть приобретены и развиты.
• Уровням:
  • Корпоративные (или ключевые) — компетенции, которые поддерживают провоз­глашенную миссию и ценности компании, и, как правило, применимы к любой долж­ности в организации. Включают в себя деловые и личностные качества, которые должны быть присущи каждому сотруднику компании. Часто перечень корпоративных компетенций можно встретить в презентационных и информационных материалах компаний^[18].
  • Управленческие — компетенции, применяемые в отношении руководящих должностей всех уровней управления. Включают в себя способности и личностные качества, составляющие совокупность умений и навыков, необходимых руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Используются для оценки руководителей.
  • Специальные/технические — компетенции. Включают в себя специальные (профессиональные) знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей. Применяются в отношении определенных групп должностей разных департаментов или разрабатываются под конкретные должности.

Практика показывает, что некоторые организации используют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие — для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает только специальные/технические компетенции для групп должностей различных департаментов^[19]. После этапа отбора следует этап адаптации. На этом этапе самое главное помочь сотруднику понять и принять действующие в организации правила и предписания. Адаптация (от лат. adapto — приспособляю) — приспособление сотрудника к трудовой деятельности и внутреннему климату фирмы. При этом задача менеджеров компании — мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. Однако и это определение, и практика показывают, что процесс адаптации сотрудника в компании может быть, как управляемым, так и стихийным, в зависимости от методов работы с персоналом в организации^[20].

После адаптации мы переходим к этапу развития. Известны следующие методы подготовки эффективной рабочей силы:

• Обучение на рабочем месте – самый распространенный метод, ввиду своих небольших затрат на обучение.
• Корпоративные университеты – собственные учебные заведения, предоставляющие работникам различные виды обучения. Как правило, имеются в компаниях глобального масштаба.
• Наставничество и коучинг – закрепление за работником более опытного наставника, который способствует выработке необходимых навыков^[21].

Последний этап – увольнение. Несмотря на все усилия линейных менеджеров и HR-специалистов, организациям все же приходится терять своих сотрудников. Одни уходят на пенсию, другие меняют работу, третьи попадают под сокращение вследствие слияния подразделений или плохих результатов работы^[22].

Прейдем к следующему элементу – ключевым видам деятельности. К ключевым видам деятельности относятся те действия компании, которые необходимы для реализации ее бизнес модели.

Классификация ключевых видов деятельности:

• Производство. Этот вид деятельности включает разработку, создание, вывод на рынок и последующее продвижение продукта требуемого количества и наилучшего качества. Производственная деятельность является основной для компаний производителей для всех отраслей, начиная с производства мягкой игрушки и косметических средств и заканчивая производством турбогенераторов и трансформаторов тока.
• Оказание услуг. Эта деятельность заключается в поиске оптимального решения проблем клиента в разных сферах: бухгалтерской, кадровой, производственной, управленческой, маркетинговой, логистической и т.д. Ключевая активность этого типа преобладает в работе консалтинговых компаний, больниц, страховых фирма и других организаций, оказывающих услуги. Такие бизнес-модели требуют управления знаниями и постоянной отработки профессиональных знаний.
• Платформы, сети. В бизнес-моделях, основанных на платформах как ключевом ресурсе, главными видами деятельности являются те, что связаны с этой платформой или сетью. В качестве платформы могут выступать компьютерные сети, коммерческие платформы, программное обеспечение и даже торговые марки. Ключевая деятельность этого типа связана с управлением платформами, сервисным обеспечением и продвижением платформ^[23].

Следующий элемент – ключевые партнеры. Компании строят партнерские отношения по-разному: с разными целями, процессами и алгоритмами взаимодействия, которые становятся в дальнейшем основой бизнес моделей. Организации и предприятия создают партнерские союзы, стратегические альянсы, сети по модели открытых инноваций для того чтобы снизить риски, получить ресурсы, оптимизировать свои бизнес-модели, приобрести дополнительные конкурентные преимущества, а со временем, сформировать новые динамические возможности.

Выделяют четыре типа партнерских отношений:

1. стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями;
2. соконкуренция: стратегическое партнерство между конкурентами (реализуется в основном при реализации совместных D&R, создании дистрибьюторских сетей);
3. создание совместных предприятий для запуска новых бизнес-проектов;
4. отношение производителя с поставщиками для гарантии получения качественных материалов и комплектующих.

Выделяют три основных мотива создания партнерских отношений:

1. Оптимизация и экономия на производстве. Эта форма партнерских отношений применяется с целью оптимизации распределения ресурсов и ведения хозяйственной деятельности. Предприятию нет смысла владеть всеми ресурсами или осуществлять все виды деятельности, связанные с производством его продукции. Вступая в партнерство с целью оптимизации экономии на масштабе, предприятие добивается снижения издержек и увеличения рентабельности производства. Часто такая форма партнерства включает в себя привлечение ресурсов со стороны или совместное использование инфраструктуры^[24].
2. Снижение (разделение) риска и неопределенности. Партнерские отношения позволяют снизить, т.е. распределить риск между партнерами в конкурентной среде, для которой характерна неопределенность. Нередко компании формируют стратегический союз или становятся членами определенных сетей взаимодействия в одной области, при этом в других оставаясь конкурентами.
3. Поставки ресурсов и совместная деятельность. Немногие компании владеют всеми ресурсами или выполняют все виды хозяйственной деятельности, которые включает в себя их бизнес-модель. Как правило, они передают функции добычи и поставки части ресурсов и реализацию определенных процессов своим партнерам. Партнерские отношения могут быть обусловлены необходимостью получения знаний, лицензионных прав или доступа к потребителю. Так, производитель мобильных телефонов может снабжать свои устройства операционной системой по лицензии, а не разрабатывать собственную. Производственная компания может не заниматься прямыми продажами, а поставлять готовую продукцию в сложившуюся дистрибьюторскую сеть^[25].

И последний элемент – структура издержек. Структура издержек – это расходы, связанные с функционированием бизнес-модели. Создание и воплощение ценностных предложений, поддержание взаимоотношений с клиентами, получение дохода – все эти процессы связаны с какими-либо издержками. Расходы достаточно легко подсчитать если ясны ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры. Снижать издержки необходимо любому предприятию, с любой бизнес-моделью, поскольку это одно из основных направлений для повышения рентабельности деятельности компании. По структуре издержек разделяют бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. Большая часть всех бизнес-моделей находятся между этими двумя крайностями.

Когда бизнес-модель предприятия ориентирована на издержки, то создается ценностное предложение, при котором поддерживается минимальная структура издержек, используется максимальная автоматизация обслуживания и широкое привлечение сторонних более дешевых ресурсов. Если бизнес-модель компании ориентируется не на расходы, а на ценностные преимущества, то отличием является высококлассное ценностное предложение и высокий уровень личного сервиса. В эту категорию попадают дорогие отели, автомобили, косметика и др.

По структуре и масштабам издержки можно разделить на следующие категории:

• фиксированные издержки, это те издержки, которые не зависят от объемов производства. К ним относится заработная плата сотрудников, арендная плата, обслуживание зданий, сооружений, оборудование, транспорт. Некоторые виды бизнеса, например, крупные производственные предприятия, транспортные компании, авиаперевозчики, отличаются большой долей фиксированных издержек;
• переменные издержки, это те издержки, которые меняются в зависимости от объемов производства продукции или услуг. Для некоторых видов бизнеса, например, организация фестивалей, тренингов и мастер-классов, выставок, характерна большая доля переменных издержек;
• экономия на масштабе, это снижение издержек, которое происходит в результате увеличения выпуска продукции. Более крупные компании получают скидки за большие объемы, получают больше экономии по маркетинговым и логистическим мероприятиям, распределяются постоянные затраты на большее количество единиц продукции, что приводит к снижению ее себестоимости при общем росте производства.
• эффект диверсификации, это преимущество компания получает в результате большого перечня операций. Например, крупное предприятие может использовать одни и те же виды маркетинговой деятельности ил каналы сбыта для продвижения разных видов продукции^[26].

Цель данной главы – выделить наиболее подробно те элементы, которые оказывают решающее воздействие на деятельность компании. Из рассмотренных нами элементов можно сделать вывод, что одновременно необходимо следить за большим количеством бизнес-процессов, и нарушение в каждом из них в отдельности может повлечь негативный синергетический эффект для всей организации. Нельзя выделить какие-то более важные и менее важные элементы для компании, в то время, когда все они отвечают за оптимальное функционирование и исправная их работа повышает конкурентное преимущество компании на рынке.

Мы перечислили основные элементы, из которых состоит деятельность любой организации. Перейдем к элементам, наблюдаемых не в каждой компании, но совершенно точно способствующим развитию фирм и увеличению потенциала.

Глава 2. Внутренняя среда компании и ее составляющие.

Внутренняя среда — это внутренние переменные организации, основные характеристики внутреннего устройства организации. При этом не все переменные могут контролироваться полностью, поэтому внутренние переменные подразделяются на в основном регулируемые и в основном неконтролируемые — их надо учитывать. К внутренним переменным организации относятся: цели и задачи — это желаемый результат или желаемое конечное состояние организации (получение прибыли, доля рынка, объема продаж, снижение затрат, увеличение числа клиентов, повышение производительности, рентабельность), структура организации, люди, технологии.

Этапы процесса достижения целей организации:

• руководство организации: разрабатывает цели всей организации, определяет цели подразделений, сообщает эту систему целей подразделениям;
• руководство подразделений: конкретизирует цели подразделений, сообщает цели и ставит задачи перед конкретными работниками;
• члены коллектива: соотносят свои цели и цели организации, подразделений, соотносят свои цели и цели других, действуют^[27];

То каким образом организация достигает цели и к чему в конечном итоге планирует прийти, определяет стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент — это комплекс решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей. По роду своей деятельности менеджеры должны отвечать на вопросы: «Какие изменения происходят в конкурентной среде, какие тенденции определяют ее развитие? Кто является нашими потребителями? Какие товары или услуги нам следует предлагать? Как обеспечить их предложение на должном уровне?» Ответы на эти вопросы определяют позицию организации в среде по отношению к конкурентам. Высокая эффективность деятельности организации не бывает случайной. Она зависит от принимаемых менеджерами решений^[28]. При помощи стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее основополагающую стратегию.

Основополагающая стратегия — это общий план важнейших действий, посредством которых фирма намеревается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: стратегии роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть посвящена глобальной деятельности фирмы.

Рост. Стратегия роста компании может базироваться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) источниках. Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров.

Стабилизация. Стратегия стабилизации (или стратегия паузы) предполагает ограничение организацией масштабов производства, ставку на медленное, жестко контролируемое развитие, простое продолжение бизнеса. К стратегии стабилизации организация переходит, как правило, после того, как организация преодолевает период бурного роста. Она предполагает концентрацию внимания менеджмента на интеграции стратегических бизнес-единиц (SBU*) и обеспечении эффективной деятельности организации в целом.

Экономия. Стратегия экономии означает, что организация переживает период спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса, когда проводится всеобщее сокращение штатов и расходов.

В дополнение к трем перечисленным долгосрочным планам компания может реализовывать другую, самостоятельную, но по праву заслуживающую отнесения к основополагающим, стратегию. Речь идет о стратегии глобального бизнеса. Многие глобальные корпорации предпринимают попытки формулирования согласованных стратегий, что позволяет добиться высокого синергизма разрозненных операций и сократить путь к достижению единых целей. В любом случае менеджмент обязан систематически анализировать стратегические альтернативы^[29]. Как правило, и крупные, и небольшие, выходящие на международные рынки, компании придерживаются стратегии роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, преследуя цель увеличения объема продаж и получения дополнительной прибыли.

Глобализация. Выбор компанией стратегии глобализации означает, что она стандартизирует конструкцию, дизайн своих товаров и рекламные стратегии всех своих предприятий вне зависимости от стран их пребывания. Данный подход основывается на предположении о существовании единого глобального рынка как потребительских товаров, так и продукции производственного назначения.

Руководствуясь основополагающей стратегией фирмы, менеджеры разрабатывают план, описывающий аллокацию ресурсов и порядок действий во внешней среде, направленный на достижение целей организации, который обычно и называют стратегией. Суть формулирования стратегии состоит в выборе отличительных особенностей компании. Менеджерам необходимо принять решение о том, должна ли компания осуществлять некие специфические виды деятельности или попытаться воспроизвести, внеся необходимые коррективы, стратегии конкурентов. С течением времени под воздействием факторов внешней среды стратегия компании непременно изменится. В то же время для сохранения конкурентоспособности организационная стратегия должна быть тесно связана с ключевыми компетенциями компании, синергизмом и созданием ценных для покупателей товаров и услуг. Ключевые компетенции. Ключевые компетенции компании — это те виды деятельности, которые она, в сравнении с конкурентами, делает особенно хорошо. Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у ее соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологические ноу-хау, эффективность производства или обслуживания покупателей).

Синергизм. Синергизм возникает, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельных действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности^[30].

Создание ценности. В основе стратегии должно лежать создание ценности для потребителей^[31]. Ценность в данном случае можно определить, как комбинацию получаемых потребителями выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценных для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей синергетические эффекты стратегии.

Еще один аспект стратегического менеджмента связан с организационными уровнями реализации стратегии. Обычно выделяют три уровня стратегии: корпоративный, уровень бизнес-единиц и функциональный.

• Стратегия корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, ее бизнес-единицы и товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом мы занимаемся? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес-единиц, заводов, товарных линий, создание СП с другими компаниями в новых областях.
• Стратегия на уровне бизнес-единиц. Стратегия на уровне подразделений относится к каждой сфере бизнеса или продуктовым линиям, определяет приемы и методы борьбы SBU за рынок и покупателей и отвечает на вопрос как мы конкурируем? Принимаемые на этом уровне решения затрагивают объемы отчислений на рекламу, направления и масштабы исследований, вносимые в товары изменения, создание новых продуктов, расширение или сокращение товарных линий, инвестиции в новые технологии или производственное строительство.
• Стратегия функционального уровня. На данном уровне стратегия отвечает на вопрос: как мы поддерживаем стратегию бизнес-единиц? Стратегия функционального уровня относится к основным функциональным отделам фирмы в рамках подразделений и охватывает все жизненно важные функции: финансы, R&D, маркетинг, производство^[32].

Следующий элемент внутренней среды – структура организации. Структура организации — это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями (перечень работ, выполняемых определенным подразделением, например, при выполнении такой функции, как планирование, принимают участие и плановый отдел, и линейные руководители), обеспечивающий достижение цели организации.

Формирование структуры организации осуществляется на основе разделения труда: горизонтального (между специалистами, способными более эффективно выполнить данную работу; присуще как производственной, так и управленческой деятельности, например, в крупных организациях специалистов одного профиля объединяют в группы — отдел маркетинга, отдел продаж) и вертикального (включает разделение двух уровней: на первом — отделяется работа по выполнению производственных заданий от работы по координации такой деятельности, на втором — формируется иерархия управленческих уровней).

Далее следуют технологии. Технологии — это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты (товар, работа, услуги). основные элементы технологий: оборудование, информация; квалификация, навыки; знания, информация; инфраструктура.

И завершающий элемент – люди. Люди (персонал) — в управленческом процессе анализируется поведение людей (отдельных членов, людей в группах, руководителя, лидера и их влияние на поведение других людей) в процессе функционирования организации, а также их индивидуальные характеристики: способности, предрасположенность, потребности, ожидания, восприятия, отношения, ценности^[33].

Таким образом, мы приходим к выводу, что поддержание внутренней среды организации в функциональном состоянии, а именно, выделение целей и задач, осуществление их выполнения, построение оптимальной и соответствующей нуждам организации структуры, своевременное внедрение технологий и поддержание уже имеющихся в работоспособном состоянии, а также правильное управление трудовыми ресурсами, помогает организации снизить риски, улучшить эффективность и увеличить работоспособность.

Перейдем к внешней среде организации и охарактеризуем ее влияние на организации.

Глава 3. Внешняя среда организации.

К внешней среде организации относят все то, что ее окружает и оказывает влияние на ее деятельность. Внешняя среда – это совокупность внешних факторов влияния на деятельность организации^[34].

Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами.

Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов. Простыми являются среды, которые имеют сравнительно немного элементов, а существующие элементы очень похожи друг на друга и легко понимаемы. Сложная комплексная среда подразумевает наличие большого количества факторов, каждый из которых может существенно отличаться от других, взаимосвязь между ними очень сложно выявить и проанализировать.

В конкретной ситуации на функционирование организации оказывает влияние большое число условий и факторов. они имеют различную природу.

К техническим факторам относятся имеющиеся технологии, материалы. Социальные условия и факторы включают социальные нормы (ценности, предпочтения и т. д.). организационные факторы — это используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей. Можно выделить также экономические, правовые, политические, культурно‑исторические факторы и условия.

На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны‑экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т. п.

Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязях. здесь можно выделить два уровня взаимосвязей^[35].

Во‑первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, конкурентами, элементами законодательной базы, государственными органами, регулирующими деятельность организации.

Во‑вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а, следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т. д. Сложность внешней среды по‑разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно проявляется при сложной структуре организации.

Второй важной характеристикой является динамизм внешней среды. Соответственно различают статичные и динамические среды. Ясно, что такое разграничение довольно условно. Статичная внешняя среда остается стабильной и неменяющейся на протяжении какого‑то периода времени. Динамичная внешняя среда является предметом определенных изменений, которые иногда очень трудно предвидеть. Динамизм внешней среды проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде, которые характеризуются скоростью преобразований. они затрагивают законодательную базу хозяйственной деятельности, рынки ресурсов и состояние конкурентной среды.

Неравномерность изменений во внешней среде проявляется в различных темпах изменений этой среды в конкретных отраслях и в отдельных элементах внешней среды. Например, у организаций, действующих в наукоемких отраслях (производство компьютерных систем, биотехнология, разработка телекоммуникаций и т. д.), внешняя среда изменяется быстрее, чем в мебельной промышленности. Довольно быстро в переходной экономике изменяется законодательная база, структура государственных органов, регулирующих деятельность организаций.

Третья характеристика — неопределенность внешней среды. Для учета сложности и динамичности внешней среды при разработке управленческих решений необходима информация. однако достоверность такой информации на момент принятия решения всегда ограничена. ограничены и возможности организации в получении и уточнении информации для конкретной ситуации^[36].

Под воздействием усложнения внешней среды, ее динамизма потребность в информации возрастает, а возможность ее получения для конкретной быстро меняющейся ситуации сокращается. Это приводит к усилению неопределенности внешней среды.

Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия — это поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты; государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на деятельность организации.

Внешняя среда прямого воздействия — это специфическая внешняя среда конкретной организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация взаимодействует. Любая организация функционирует в определенной специфической внешней среде и, как следствие, сталкивается с рядом воздействий. Анализ среды прямого воздействия включает рассмотрение отдельных ее элементов и их взаимодействия.

Для современной организации возрастает значение обеспечения менеджмента качественной информацией. Это может быть информация о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государственной политики, новых разработках продукции.

Государство — его исполнительные органы и нормативные акты — также непосредственно воздействует на организацию, а, следовательно, относится к среде прямого воздействия. Это налоговая инспекция, органы статистического учета и т. д.

В результате взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных связей — одна из важнейших характеристик среды прямого воздействия.

Другая характеристика — это состояние рыночной среды. Здесь, прежде всего, определяется характер среды — монополия (чистая, естественная), олигополия, монополистическая конкуренция или совершенная конкуренция.

Объектами конкуренции могут быть и ресурсы: трудовые, материальные и финансовые, научно‑технические разработки и т. д^[37].

Затрагивая тему конкуренции, мы можем обратиться к понятию конкурентное преимущество или конкурентоспособность. По М.Портеру конкурентоспособность – это свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или конкурирующими субъектами рыночных отношений^[38].

Различия в трактовках категории «конкурентоспособность» обусловлены особенностями ее экономической сущности. Прежде всего следует отметить многоуровневый характер конкурентоспособности.

В современной экономике термин «конкурентоспособность» используется применительно к категориям разного уровня: конкурентоспособность товара, фирмы, отрасли, региона и, наконец, конкурентоспособность страны. Исходя из предмета изучения, нас интересует понятие «конкурентоспособность предприятия», определение звучит так - относительная характеристика, которая отражает отличия развития данной организации от развития организаций-конкурентов по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности производственной деятельности. Можно выделить такие свойства конкурентоспособности:

• Необходимость ее количественной оценки
• Конкурентоспособность носит относительный характер и выявляется в результате сопоставления анализируемого объекта (субъекта) с конкурирующими с ним объектами (субъектами).
• Конкретность проявления, т. е. привязанность ее к конкретным условиям
• Конкурентоспособности присущ динамический характер
• Противоречивость

В настоящее время в экономической литературе выделяются несколько наиболее важных параметрических характеристик. В частности, все конкурентные преимущества делятся на две группы: преимущества низкого порядка и преимущества высокого порядка^[39].

Преимущества низкого порядка связаны с возможностью использования дешевых источников: рабочей силы, материалов (сырья), энергии. Низкий порядок этих конкурентных преимуществ связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что эти дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка – это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущество над конкурентами надолго.

Преимуществами высокого порядка являются уникальная продукция, уникальная технология, оптимальная маркетинговая структура, организация производства, хорошая репутация фирмы. Если конкурентное преимущество достигнуто за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для уничтожения такого преимущества конкурентам придется либо разрабатывать аналогичную продукцию, либо придумать что-то лучшее.

Все многообразие конкурентных преимуществ можно разделить по основным видам:

• ресурсные (нетехнологические), в основе которых лежат факторы производства и степень эффективности их использования;
• технико-технологические, технического прогресса;
• организационные, которые заключаются в способности менеджмента мобилизовать факторы развития хозяйствующего субъекта и обеспечить его эффективное управление^[40].

Таким образом, внешняя среда включает в себя обширное количество факторов, влияние которых может тем или иным образом поспособствовать закрытию фирмы. Достаточно большое количество ограничений организация несет со стороны государства. К этому добавляется конкуренция, не всегда качественная, к слову. Большое значение имеет также размер фирмы, малый и средний бизнес весьма тяжело переносит любые изменения как в законодательстве, так и в рыночной среде, так как не имеет достаточно средств для покрытия возможных издержек. Крупный бизнес больше застрахован от каких бы то ни было изменений. Качественное конкурентное преимущество дает организации независимо от размера большие перспективы для развития. Но и оно должно сопровождаться грамотной внутренней политикой.

От теории перейдем к наглядно-прикладному характеру изучения. И на примере компании «Страж» проанализируем потенциал организации.

Глава 4. Анализ потенциала компании «Страж»

Для начала кратко опишем последовательность проведения анализа потенциала. Первоначально мы охарактеризуем компанию по сфере деятельности, кратко опишем историю существования, для лучшего понимания специфики работы. На основе приведенных в главе 1, главе 2 и главе 3 данных, мы охарактеризуем компанию «Страж». Затем для более полного представления точек роста и слабых мест компании мы применим методику SWOT-анализа.

Компания «Страж» работает в сфере предоставления юридических услуг по анализу текущей задолженности и ее оптимизации на рынке в течение двух лет. За период работы неоднократно менялся ассортимент предоставляемых клиентам услуг. На данный момент основными услугами являются – «Сопровождение», «Выкуп долга», «Банкротство физических лиц». Также предоставляются частные услуги.

Итак, для начала выделим на основе составляющих бизнес-модели по Остервальдеру^[41], подробно раскрытых в первой главе данной курсовой, основные элементы и их содержание.

Потребительскими сегментами компании по демографическому признаку являются:

• Клиенты с долгами до 500 000 рублей
• Клиенты с долгами 500 000 – 1 500 000 рублей
• Клиенты с долгами более 1 500 000 рублей

Если выделять потребительские сегменты с точки зрения типичных портретов клиентов или по поведенческому признаку, то это:

• Пенсионеры
• Работающий гражданин, не имеющий возможности производить выплаты в полном объеме
• Безработный

Также можно классифицировать по природе кредиторов:

• Банки, сюда же можно отнести микрофинансовые организации
• Долг по ЖКХ (ТСЖ, Управляющая компания и др.)
• Государственный сектор (ИФНС, ПФР и др.)
• Частные лица

В отношении потребительских сегментов присутствует угроза появления новых участников, так как порог входа в сам бизнес, ориентированный на подобное сегментирование не высок. По количеству сегментов, в данном случае, мы рассматриваем охват нескольких сегментов.

Перейдем к следующему элементу – ценностным предложениям.

Для начала, определим потребность клиентов. Ведущей потребностью по Маслоу, в данном случае, будет потребность в безопасности, а значит стремление к предотвращению опасных изменений. Из этого следует, что основной ценностной характеристикой всех предложений будет сообщение «Защитим ваши права и избавим вас от долгов», которое компания использует в большей части каналов сбыта. Стоит выделить потребности клиентов компании, это снижение финансовой нагрузки, экономия денежных средств, защита прав клиентов. На основе выделенных потребностей сформируем ценности, которые компания предлагает:

• Юридическая защита прав
• Уменьшение расходов по выплатам
• Психологическая помощь
• Экономия значительных денежных средств клиентов

Ценность оказывается в виде услуги и посредничества через партнеров.

Следующий пункт – каналы сбыта. Выделяются такие каналы:

• Онлайн
  • Социальные сети
  • Сайт
  • Карты города
  • Таргетированная реклама
  • Реклама на сайтах партнеров
  • Реклама с оплатой за данные клиента
• Офлайн
  • Автобусы
  • Баннеры
  • Штендер
  • Реклама в продуктовых магазинах
  • Реклама в газетах
  • Реклама по местным телеканалам
  • Реклама по радио
  • Реклама на рынках города
  • Реклама на транспортных средствах
  • Реклама в журналах города
  • Офис продаж

Данные каналы проводят коммуникацию с клиентом на информационном этапе. Оценочный и продажный этапы осуществляются на бесплатной консультации. Доставка услуги и постпродажный этапы осуществляются в виде обслуживания клиентов. Каналы сбыта, в целом, мы можем охарактеризовать как собственные, прямые и партнерские, непрямые. В стратегическом плане компании отдает приоритетность собственным каналам.

Перейдем к элементу взаимоотношения с клиентами. Необходимо первоначально определить стратегию взаимодействия – частично компания ориентируется на приобретение клиентов, частично на удержание уже существующих. Привлечение клиентов осуществляется посредством большого количества информационных каналов сбыта, а также путем совершения холодных продаж. В компании каждый клиент закреплен за персональным менеджером, который в любой момент может помочь клиенту решить возникающие проблемы или ответить на любой вопрос. Присутствует особая персональная поддержка. Также предусмотрена политика лояльности, которая предполагает поздравления с общенациональными и личными праздниками клиентов, что является выражением клиентоориентированности. Компания поддерживает сообщества в сети, что способствует ведению коммуникаций в интернет-пространстве.

Далее мы рассмотрим элемент – потоки поступления дохода. Потоки поступления дохода выстроены таким образом, при котором 95% от общего кол-ва потоков составляет регулярный доход от периодических платежей, получаемых от клиентов за ценностные предложения компании и 5% приходится на разовые платежи, которые увеличивают ежемесячный объем прибыли. В компании предусмотрены фиксированные цены на услуги (цены по прейскуранту). Из способов создания денежного потока также используется способ «брокерские проценты», предполагающий агентские услуги (продажу услуг партнеров) и получение процента за успешное их выполнение.

Следующий элемент – ключевые ресурсы. Ключевыми ресурсами компании является ее персонал, в частности юристы фирмы, которые создают интеллектуальный капитал в виде типовых и персонализированных процессуальных документов, и методик работы по каждой проблеме, что позволяет снизить зависимость компании от каждой конкретной штатной единицы юридического отдела. К материальным ресурсам можно отнести офис продаж компании, который играет важную роль для физических клиентов. Стоит отметить, что на данный момент для развития компании не используются заемные средства банковских учреждений.

Ключевым видом деятельности компании можно назвать решение проблем клиентов. Так как, компания близка к определению консалтинговой, то этот вид деятельности является первостепенным.

У компании присутствуют ключевые партнеры вида стратегического сотрудничества между неконкурирующими компаниями. Некоторые услуги успешно оказываются посредством партнерской поддержки. Мотивом партнерства является поставка ресурсов и совместная дейтельность.

Что ж, охарактеризуем последний элемент – структуру издержек. Можно выделить основные области расходов:

• Аренда
• Оплата труда персонала
• Реклама (обеспечение каналов сбыта)
• Программа лояльности
• Формирование стабилизационных фондов по стратегически важным направлениям (оплата труда, реклама, другие расходы)
• Содержание офиса
• Техника и ее обслуживание

В компании присутствует ориентация на издержки, при поддержании ценностного предложения на качественно обусловленном уровне. Выше мы перечислили в основном фиксированные издержки, не будем останавливаться на переменных из-за их вариативности и динамичности.

Перейдем к внутренней среде. Подробно остановимся на стратегическом менеджменте компании. Основные стратегии это:

• Стратегия роста – реализуется посредством постоянного пересмотра ассортимента и внедрения новых услуг. Проводится анализ текущего состояния рынка и на основе анализа выделяются потребности ключевых сегментов. Выделение потребностей помогает сформировать новые ценностные предложения, которые могут быть интересны клиентам.
• Стратегия глобализации – предполагает расширение, но не на международном уровне, а на региональном, посредством франчайзингового предложения.
• Стратегия создания ценности – реализуется вместе со стратегией роста, и предполагает обновление ценностных предложений и поиск новых направлений услуг, в рамках удовлетворения текущих потребностей клиентов.

Организационная структура имеет линейный вид, что несет такие преимущества и недостатки:

• Достоинства
  • Высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков (организация работает в нишевой направленности)
  • Централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации
  • Функциональная специализация и опыт
  • Высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям
  • Экономичность, достигаемая за счёт однородности (массовости) работ и рынков
• Недостатки
  • Возникновение проблем межфункциональной координации
  • Ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне
  • Недостаточная реакция на изменения рынка
  • Ограниченные масштабы предпринимательства и инноваций
  • Увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований с низших уровней управления^[42]

Технологии организации выражаются посредством формирования услуги через квалификации, знания и умения юридического отдела.

Мы кратко охарактеризовали компанию «Страж» по ранее перечисленным нами параметрам. Перейдем к SWOT-анализу, но для начала, поясним, что он из себя представляет.

SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем^[43].

Выделяют следующие категории анализа:

• Сильные стороны
• Слабые стороны
• Возможности
• Угрозы

Составим таблицу и пропишем там основные данные по методике SWOT.

Сильные стороны: Узко направленная компетентность специалистов Отсутствие займов у кредитных организаций Понимание и непрерывное изучение потребителей Один из лидеров на рынке города Уникальное торговое предложение Использование метода «одного окна» Эффективная реклама Прочные партнерские связи	Слабые стороны: Высокая зависимость от компетентности юридического отдела Недоступность кредитных инструментов Отсутствие четко прописанной стратегии Низкие компетенции руководителей Относительно высокие цены на продукцию
Возможности: Развитие в регионах Выход на новые потребительские сегменты Ослабление законодательства Ослабление налогового бремени Привлечение более качественных кадров Проведение политики удержания кадров – снижения текучки	Угрозы: Изменение законодательства Ослабление роста рынка Введение льгот для потребительских сегментов со стороны государства Появление товаров-заменителей Ужесточение конкуренции

Таблица 1. SWOT-анализ компании «Страж»

Таким образом, мы выделили точки роста компании «Страж», ее слабые и сильные стороны, угрозы и возможности. На основании этих данных могут быть введены процедуры оптимизации деятельности, что повысит потенциал организации и закрепит ее позиции на рынке, а также снизит риски.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной исследовательской работе мы отвечали на вопрос «Каким образом проводится системный анализ потенциала организации?» на примере организации «Страж». В ходе работы были выявлены основные элементы, являющиеся составляющими любой организации и влияющие на ее работоспособность. Также были проанализированы внутренняя и внешняя среды средней организации, их составляющие и их функциональность.

На основании проведенной работы были сделаны выводы.

Во-первых, деятельность любой организации регулируется обширным количеством факторов, влияющих на ее жизнеобеспечение. Нарушение в любом из элементов, составляющих бизнес-модель, может повлечь за собой негативные последствия вплоть до закрытия предприятия (ликвидации, банкротства).

Во-вторых, нельзя недооценивать влияние внутренней среды организации, так как именно она отражает недостатки и слабые места компании потребительским сегментам.

В-третьих, внешняя среда хоть и оказывает меньшее воздействие, чем внутренняя среда и составляющие элементы бизнес-модели, в текущем моменте действительности на организацию, также может повлечь за собой негативные последствия.

Таким образом, необходимо помнить о совокупности факторов, влияющих на деятельность организации, так как именно они и их состояние определяет потенциал компании.

Библиография

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент/ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
2. Большой энциклопедический словарь, Пирамида потребностей по Маслоу это/Большой энциклопедический словарь/ URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/430954
3. Большой энциклопедический словарь, Ценность это/Большой энциклопедический словарь/ URL:. http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/319990
4. Дафт Р., Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 864 с.: ил. — (Серия «Классика МВА»).
5. Игнатьева, Л. П. Организация как система управления. Внешняя и внутренняя среда организации : учебное пособие / Л. П. Игнатьева, М. О. Потапова ; ГБОУ ВПО ИГМУ Минздрава России, Кафедра коммунальной гигиены и гигиены детей и подростков. – Иркутск : ИГМУ, 2014 – 27 с.
6. Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100%/ Джош Кауфман – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 464 с.
7. Компетенции персонала/ Компетенции персонала это/Психология. URL. http://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html (Дата обращения: 02.08.2017)
8. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент 14-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
9. Лучков В. Что такое клиентоориентированность/ В. Лучков/ Школа системного подхода Виктора Лучкова. URL. http://victorluchkov.ru/articles/chto-takoe-klientoorientirovannost.html (Дата обращения: 01.08.2017)
10. Мищенко, Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011 – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003-2.
11. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014 – 194 с.Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с.
12. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Междунар. отношения, 1993 896 с.
13. Селезнев Д. Адаптация нового сотрудника в компании: как и зачем?/ Дмитрий Селезнев, Naim/HR-portal: сообщество и публикации. URL. http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-novogo-sotrudnika-v-kompanii-kak-i-zachem (Дата обращения: 02.08.2017)
14. Теория организации: учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015 — 200 с.

1. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с. ↑

2. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент 14-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с. ↑

3. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент 14-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с. ↑

4. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент 14-е изд. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с. ↑

5. Большой энциклопедический словарь, Ценность это/Большой энциклопедический словарь/ URL:. http://dic.academic.ru/dic.nsf/enc3p/319990 ↑

6. Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100%/ Джош Кауфман – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 464 с. ↑

7. Большой энциклопедический словарь, Пирамида потребностей по Маслоу это/Большой энциклопедический словарь/ URL: http://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/430954 ↑

8. Кауфман Дж. Сам себе MBA. Самообразование на 100%/ Джош Кауфман – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 464 с. ↑

9. Там же, 78 с. ↑

10. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с. ↑

11. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с. ↑

12. Лучков В. Что такое клиентоориентированность/ В. Лучков/ Школа системного подхода Виктора Лучкова. URL. http://victorluchkov.ru/articles/chto-takoe-klientoorientirovannost.html (Дата обращения: 01.08.2017) ↑

13. Лучков В. Что такое клиентоориентированность/ В. Лучков/ Школа системного подхода Виктора Лучкова. URL. http://victorluchkov.ru/articles/chto-takoe-klientoorientirovannost.html ↑

14. Лучков В. Что такое клиентоориентированность/ В. Лучков/ Школа системного подхода Виктора Лучкова. URL. http://victorluchkov.ru/articles/chto-takoe-klientoorientirovannost.html (Дата обращения: 01.08.2017) ↑

15. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 36-39 с. ↑

16. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 36-39 с. ↑

17. Там же, 40-41 с. ↑

18. Компетенции персонала/ Компетенции персонала это/Психология. URL. http://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html (Дата обращения: 02.08.2017) ↑

19. Компетенции персонала/ Компетенции персонала это/Психология. URL. http://psychologiya.com.ua/kompetenczii-personala.html (Дата обращения: 02.08.2017) ↑

20. Селезнев Д. Адаптация нового сотрудника в компании: как и зачем?/ Дмитрий Селезнев, Naim/HR-portal: сообщество и публикации. URL. http://hr-portal.ru/article/adaptaciya-novogo-sotrudnika-v-kompanii-kak-i-zachem (Дата обращения: 02.08.2017) ↑

21. Дафт Р. Менеджмент/ Ричард Дафт – СПб.: Питер, 201. – 656 с. ↑

22. Там же, 390 с. ↑

23. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/А. Остервальдер–М.:Альпина Паблишер.42-43 с. ↑

24. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/А. Остервальдер–М.:Альпина Паблишер.42-43 с ↑

25. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 44-45 с. ↑

26. Там же, 46-47 с. ↑

27. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015 — 200 с. ↑

28. Р. Дафт, Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2006. — 864 с.: ил. — (Серия «Классика МВА»). ↑

29. Там же, 285-287 с. ↑

30. Там же, 288-291 с. ↑

31. ↑

32. Там же, 292-294 с. ↑

33. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015 — 200 с. ↑

34. Игнатьева, Л. П. Организация как система управления. Внешняя и внутренняя среда организации : учебное пособие / Л. П. Игнатьева, М. О. Потапова ; ГБОУ ВПО ИГМУ Минздрава России, Кафедра коммунальной гигиены и гигиены детей и подростков. – Иркутск : ИГМУ, 2014 – 27 с. ↑

35. Теория организации : учебное пособие / Л. С. Ружанская, А. А. Яшин, Ю. В. Солдатова ; под общ. ред. Л. С. Ружанской. — Екатеринбург : изд‑во Урал. ун‑та, 2015 — 200 с. ↑

36. Там же, 32-33 с. ↑

37. Там же, 34-35 с. ↑

38. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран. М.: Междунар. отношения, 1993 896 с. ↑

39. Мокроносов, А. Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учебное пособие / А. Г. Мокроносов, И. Н. Маврина. – Екатеринбург : Изд-во Урал ун-та, 2014 – 194 с. ↑

40. Там же, 47-49 с. ↑

41. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей/ А. Остервальдер – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 288 с. ↑

42. Мищенко, Е.С. Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011 – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003-2. ↑

43. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент/ Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑