Эффективность менеджмента организации (ОСНОВНАЯ ТЕОРИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Саму науку менеджмент можно назвать науку об эффективности всего: времени, инвестиций, инноваций, производства и тд. Работа менеджера состоит в том чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался, бизнесом или работал на предприятии, от него требуется правильное выполнение задач, то есть проявления эффективности в своей сфере. Менеджер в основном занимается руководством людьми (управлении) и его деятельность направлена на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи и обеспечивает реализацию целей на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. Таким образом эффективность менеджмента это основа при стратегическом и оперативном планировании организации и ее деятельности.

ГЛАВА 1. ОСНОВНАЯ ТЕОРИЯ

1.1 Менеджмент

Менеджмент (от англ. management – управление, руководство, администрирование) – это профессиональная деятельность по управлению организациями, обеспечивающая высокую результативность и эффективность их работы в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также целенаправленное и устойчивое развитие.

Основная цель менеджмента — достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсов предприятия, фирмы, компании[1].

Управление – это целенаправленное воздействие на управляемый объект (организацию, подразделение, сотрудников, процессы) со стороны субъекта управления (менеджеров, руководителей) в условиях ограничений и в соответствии с выбранным критерием эффективности. Поэтому эффективность управления будет выше тогда, когда будет выше уровень управленческого потенциала у руководителей, а так же когда будет налажена взаимосвязь между руководством организации и персоналом.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, контроль, коммуникации, процессы разработки и принятия решений.

Планирование – это постановка основных целей и задач на период/квартал/время.

Организация – разбор и контроль основных действий, выполняемых персоналом.

Руководство – коммуникация и контроль действий на каждом этапе плана.

П. Друкер пишет о том, что экономическая задача любой организации решается в трех измерениях:

1) сегодняшний бизнес следует сделать эффективным;

2) его потенциал должен быть выявлен и реализован;

3)это должно быть сделано для иного бизнеса, который будет существовать в ином будущем.

Для того чтобы решить какую-либо из этих неразделимых задач требуется понимание бизнеса как экономической системы, ее способности к эффективному функционированию и взаимосвязям между доступными ресурсами и возможными результатами. [14, с. 12].

1.2 Взгляды на эффективность менеджмента

Эффективность менеджмента – это характеристика экономических, социальных, организационных особенностей и их проекции на конкретную организацию.

Эффективность управления – это рзультат социально экономической деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления - отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.

Традиционная экономическая теория предполагает, что организовывая работу любого предприятия приходится сопоставлять затраты и результаты работы, применять те или иные показатели. При этом критерием эффективности менеджмента экономической организации в целом является максимизация производительность и минимизация затрат.

Друкер выделяет три сферы измерения результатов управленческой деятельности: товар, рынок и каналы сбыта [14, с. 32-38]. Каждая из этих трех сфер - это только одно измерение деятельности, направленной на получение результата, одна результативная область. Этим сферам сообтетсвуют свои ресурсы затраты и расходы, но лидирующее положение в этих сферах позволит увеличить эффективность организации.

А.Смит один из первых выдвинул идею об эффективности менеджмента. Однако точные определения понятия эффективности менеджмента как - «получать большее взамен на меньшее или, по крайней мере, столько же»,- эффективность означает низкие издержки и высокие прибыли, принадлежат школе научного управления и ее современных моделей (Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберт, Г. Эмерсон, Г. Форд, Г. Ганнт) [7, с. 171-180]. Тейлор говорил, что причина низкой производительности в несовершенной системе стимулирования рабочих. Поэтому он разработал систему материальных (не только денежных) стимулов. «Именно награда представляет собой тот принцип, которым следует овладеть всякому, кто хочет эффективно управлять человеком». Ганнт интересовался не только отдельными операциями и движениями производства, а производственными процессами в целом. Он объяснил низкую производительность тем фактом, что задачи и методы их решения формируются на основе того, что сделано ранее, или вследствие чьего-нибудь мнения относительно того, как выполнять работу. Согласно Ганнту, «основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования и распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение». Благодаря этому принципу, Ганнт поставил цель улучшить механизмы работы предприятий за счет обновления систем постановки задач и обновления видов поощрений и премий.

X. Эмерсон считал, что неэффективности труда можно решить двумя способами. Во-первых, нужно придумать такие методы, которые позволили бы людям добиваться максимальных результатов, на которые они способны в решении задач или достижения поставленных целей. Для этого необходимы тщательный анализ всех элементов труда и обучение рабочих оптимальным способам выполнения любой работы. Во-вторых, необходимо выработать способы постановки целей, требующих максимальной производительности, на которую способны люди.

Одним из наиболее существенных отличий идей Эмерсона от представлений других авторов школы научного менеджмента является его взгляд на связь между эффективностью и организационной структурой. Его идея сокращения числа уровней иерархии в предприятии позволило улучшить коммуникативную связь и выработать новые подходы, например рабочие группы, что в может устранить издержки масштаба. Издержки масштаба представляют один из примеров того, о чем говорят «чересчур много хорошего», когда предприятия становятся настолько крупными и сложными, что ими уже нельзя эффективно управлять. Спасительными средствами становятся децентрализация и уменьшение размеров ради более высокой эффективности до тех пор, пока не будет найдена оптимальная величина предприятия [15, c. 46].

Размеры организационной структуры - это не единственный фактор, влияющий на эффективность менеджмента. Принципы организации труда и люди выполняющие работу, оказывают влияние на величину издержек и производительность. Особое внимание Эмерсон уделял идее стандартов (т.е. предварительно установленных наборов правил), стандартизации учета издержек и нормативов времени и премиального вознаграждения.

Таким образом, по Эмерсону «эффективность - это основа хозяйственной деятельности и установления заработной платы, эффективности не следует ожидать от переутомленных, низкооплачиваемых и ожесточенных людей». Эффективность достигается тогда, когда «нужная вещь сделана надлежащим образом подходящим работником в нужном месте в нужное время». Эмерсон особо выделяет важный момент: «эффективность приносит лучшие результаты при меньших усилиях, напряженный труд дает лучшие результаты при непомерно больших усилиях». Иными словами, эффективность находит свое выражение в усовершенствовании, при котором люди работают с большей производительностью, но не перенапрягаясь.

Саймон считал, что основа эффективности управления - это уровень рациональности при принятии решений. Суждение о том, какой выбор эффективен, как и суждение о том, какой выбор рационален, всегда делается относительно проводимых в жизнь ценностей. Следовательно, когда измеряют или оценивают эффективность, надо знать, какие или чьи ценности максимизируются. Прежде чем определять результаты, необходимо определить систему ценностей, или задач, с точки зрения которых должна производиться оценка. Выявление Задач – это один из труднейших этапов в оценке эффективности управления. Если деятельность организации направлена на несколько задач, то сначала оценивается приоритетность для выполнения. Система оценок в лучшем случае может показать, каковы результаты и того, и другого варианта действий, но оценивание не показывает, какой вариант предпочтительнее. Тем не менее, определение задач тесно связано с их согласованием, учитывая при этом вопрос об ответственности. Оценка управления имеет смысл только после того, как четко и правильно определены задачи [16, c. 72].

В современной отечественной управленческой литературе практически не представлено материалов про эффективность менеджмента организации. Даже в тех случаях, когда речь шла об этой проблеме, то характерно для них следующее: во-первых, локальность исследования данной проблемы; во-вторых, повторение или воспроизводство зарубежных идей; в-третьих, восприятие традиционного подхода.

С точки зрения Э.М. Короткова, эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации, причем понятие слова «основная деятельность» не определено в данном контексте. При этом критерии «результативности» деятельности организации следующие: действенность, экономичность, качество, прибыльность, продуктивность, качество трудовой жизни, инновационная активность. Что касается «экономических показателей эффективности управления», там говорится следующее: показатель эффективности (соотношение между затратами на управление и прибыль организации); коэффициент численности управленческих работников (соотношение между численностью работников управления и общая численность работников организации); коэффициент затрат на управление (соотношение между затратами на управление и общие затраты организации); коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции или услуг (соотношение между затратами на управление и количество или объем выпускаемой продукции или услуг). Авторы в данной работе говорят таких признаках эффективности менеджмента, как: человек - главный ресурс организации; ориентация на действие; развитие самостоятельности и предприимчивости; ориентация на общефирменные ценности; верность своему делу; простота и скромность; сильные лидеры. Для повышения эффективности менеджмента организации критерий оценивать деятельность надо: во-первых, на основе системного подхода; во-вторых, при использовании «Схема 7-S» компании Маккинси.

. «Схема 7-S» компании «МакКинси»

Авторы другой работы предлагают «ресурсно-потенциальный подход» к оценке эффективности системы менеджмента организации. В условии формирования открытой смешанной экономики, тспользование «потрностного» критерия оценивания эффективности, является приоритетным принципом. Предлагаемая система оценки эффективности должна базироваться на потребительской стоимости, т.е. продукте, выдержавшем проверку на общественную полезность. Значит, мерой эффекта должен быть не произведенный, а потребляемый общественный продукт, т.е. такой продукт, который прошел через все фазы воспроизводства. Этот принцип должен применяться при оценке эффективности хозяйствования на любом иерархическом уровне. Различие в способе будет лишь в сути формулировании конкретных конечных результатов, а не в методологии оценки. Поскольку максимально возможное приближение действительного состояния системы к заданному осуществляется на основе управления, то потенциальный результат системы управления, который может быть получен в будущем, прямо соответствует величине неиспользованной части потенциала системы. Сокращение величины неиспользованной части потенциала системы будет характеризовать частичный эффект управления производством [24].

Итак, любое управление, если это вид деятельности человека оценивается различными показателями. К простейшим показателям относятся затраты усилий или ресурсов, время, результат. При эти показателях можно получить хороший результат, но потратить много времени на достижение. На основе простейших показателей строятся сложные, или синтетические, показатели, которые необходимы для более строгой оценки. Такими показателями являются интенсивность, производительность и эффективность. Здесь интенсивность представляет собой соизмерение усилий и времени, производительность - результата и времени, эффективность - усилий и результата.

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМА ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

• 1. . Проблема эффективности менеджмента

Проблема эффективности менеджмента - это составная часть экономики управления, которая включает:

• управленческого потенциала - совокупность всех ресурсов, которые использует и/или может использовать система управления;
• затрат и расходов на управление, определяются в основном содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;
• характера управления труда;
• эффективности управления, то есть эффективности всех действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [2] .

В управлении используются все ресурсы организации: человеческие, материальные, информационные и финансовые. В зависимости от того, как они используются, достигается тот или иной результат.

Эффективность менеджмента – это в первую очередь результативность системы процесса управления и системы функционирования, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

Эффективность менеджмента – это отношение потребленных ресурсов к полученным результатам.

Оценивая эффективность, важно учитывать даже промежуточный и экономический результата: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В этих результатах, конечно, содержится и фактический труд персонала управления. Управленческий труд проявляется не прямо, а через воздействия на трудовой класс. Воздействия менеджеров в виде указаний, приказов и распоряжений чаще всего изначально даются по нисходящей линии, а менеджер в свою очередь контролирует действия по достижению результата. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда зависят в целом от многих условий и предпосылок. На пример: способность работника выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все это на прямую зависит от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве. [3].

2.2. Эффект управления

Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект – это результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом.

Эффект управления складывается из трех взаимосвязанных составляющих:

• экономический эффект – вид эффекта, измеряющийся в денежном эквиваленте и зависящий на прямую от сделанной работы и ее результата;
• социально-экономический эффект – имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);
• социальный эффект – вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [4].

Виды эффективности менеджмента.

Основные из них:

• по средствам воздействия – целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
• по содержанию эффекта – экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
• по уровню проявления эффекта – народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
• по формам эффективности – деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;

-по видам систем менеджмента – маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [6] .

Основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность управления.

По продолжительности влияния – это факторы, влияющие на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Интенсивные обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Экстенсивные предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос­венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Все эти факторы могут влиять на систему управления по отдельности, а также вместе с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятель­ности на всех уровнях организации. [20]

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.

Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность.

2.3 Критерии и методы оценки эффективности управления

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Из определения об эффективности менеджмента - сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

1. результат управления не всегда заключается только в прибыли;
2. такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3. результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4. затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [8].

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность – это оценивание сопоставления затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки используют показатели: изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Этот показатель во многих фирмах является ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. Зарубежные специалисты подсчитали, что средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Показатели узкой эффективности менеджмента полностью не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления –это сопоставление затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

где ЭУ1 – эффективность системы управления,

ЗУ – годовые затраты на управление,

ФОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов,

ФОБ – среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения точности показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

Э'У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)

где ВП – выпуск валовой продукции за год,

РПП – среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э'У1, тем выше эффективность управления. Но этот показатель сам по себе не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Эффективность лучше наблюдать при соотношении с конкурентными фирмами или данными за прошлые года. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э'У1, то можно говорить о повышении эффективности управления [9] .

При установлении эффективности управления предприятием важное значение имеет правильное определение состава затрат на управление (величины ЗУ). В эти затраты входят:

• основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;
• амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);
• затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;
• затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);
• затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на управление и ее динамика [10] .

Основные показатели при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При исследовании следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли :

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (1.2.3)

а показатель ее роста – индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

где ПБ1 и ПБО – балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО – среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более эффективно управление.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей – экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Качественные показатели (социальной эффективности управления): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.

Результатом данных показателей характеризуется облегчение и повышение условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д.

Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [11] .

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: финансовая (коммерческая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

Оценивая эффективность инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, а именно, ресурсно-потенциальный подход оценки эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам.

Критерии эффективности менеджмента:

1. Действенность – уровень с которой достигаются цели в организации.
2. Экономичность – соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
3. Качество – соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
4. Прибыльность – соотношение между доходами и суммарными издержками.
5. Продуктивность – соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
6. Качество трудовой жизни – условия труда работников
7. Инновационная активность – внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [12].

Анализ эффективности и факторов определяющих, содержания и результаты управленческого труда позволяет сделать вывод, что каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

ГЛАВА 3. Показатели экономической эффективности

3.1. Показатели экономической эффективности

В разных сферах деятельности и на различных предприятиях используют разнве формы расчета экономической эффективности. Зато на каждом предприятии ЭФ оценивается с использованием материальных ресурсов, разных производительных фондов и оборачиваемых средств, вложенного капитала, деятельности рабочих.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции [26, c. 59]:

(1.1)

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции – это важнейшая часть повышения эффективности в строительстве, потому что зараты на материалы составляют больше половины ресурсов в этих отраслях. Чаще всего это достигается применением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) , зависит на прямую от фондоотдачи[26, c. 59].

(1.2)

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) что участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений [26, 60].

(1.3)

где: К - объем капитальных вложений; ∆П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.

Оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение [26, c. 60].

(1.4)

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Помимо этого, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это характеристика экономической эффективности использования отдельных ресурсов. На каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам [26, c. 61]:

(1.5)

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует степень работы предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами, то есть степень эффективности использования материальных, трудовых и денежных и др. ресурсов. 

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамическая часть, которую лучше измерять за несколько периодов.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом [25, c. 42]:

(1.6)

где: П п,П б - конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Р уп, Р уб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Э мд показывает, на какой денежный эквивалент рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 денежный эквивалент. Это отражает динамику и эффективность менеджмента.

Хорошо наблюдается динамика экономической эффективности менеджмента при сравнении показателей за два или более периода, обычно выражается в процентах [25, c. 43]:

(1.7)

где: Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Динамические показатели удобно рассчитывать при осуществлении коренных изменений в системе управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. При этом оценивание взаимосвязей показателей эффективности и характеристик эффективности системы управления позволяет диагностировать систему управления, показать ее потенциальные возможности, указать пути совершенствования.

Есть некоторые способы для увеличения роста результата и снижения затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технический способ направлен на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационный - на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические - на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость [25, c. 53].

Таким образом показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них:

повышение научно-технического уровня управления;

уровень интеграции процессов управления;

повышение квалификации менеджеров;

повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

формирование организационной культуры;

управляемость системы;

удовлетворенность трудом;

завоевание общественного доверия;

усиление социальной ответственности организации;

экологические последствия.

3.2 Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности управления – это основной показатель к которому стремится каждое предприятие.

На данный момент существует много способов по повышению эффективности менеджмента, которые направлены, и/или на руководителя, и/или на работника, а также на повышения личностных качеств сотрудника, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.

Начинать работать над повышением эффективности управления можно с любого элемента, который организация хотела бы усовершенствовать. Важно при этом иметь в виду взаимосвязь элементов друг с другом.

Пути повышения эффективности управления:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [13].

В рыночных условиях для эффективности управленческого процесса надо, чтобы каждый менеджер имел полные, углубленные и разносторонние знания, но и был оперативным, деловым и инициативным, обладал креативностью.

Развивать работника в сфере управления не только можно но и нужно. Это в первую очередь делается путем систематического продвижения по службе, тем самым развивая инициативность. Менеджер должен знать, что за определенные успехи, его будут регулярно рассматривать для повышения. Но это продвижение зависит от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1. перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;
2. повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы [17] .

Рост эффективности менеджмента на прямую зависит от системы повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации -это совершенствование и углубление знаний у работников, а так же умений и навыков у работника узком роде деятельности.

Аттестация, когда она происходит периодически, играет очень серьезную стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников. Цель аттестации – выявление, на что способен и чего заслуживает тот или иной работник. Так же вторая сторона аттестации побуждает менеджера работать эффективнее и достигать больших результатов, хотя бы на период аттестации.

Один из важнейших путей путей повышения эффективности управления считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска и креативной мысли – прямая задача руководителей компании. [18].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: свобода для креативного мышления, обеспечение свободы менеджерам, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; обмен, дополнение и корректировка идей; поддержка коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности управления является мотивация .[ 19].

Мотивация – стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

На данный момент есть множество систем мотивов к труду, такие как: содержательности труда и его общественная полезность; статусность и связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Для повышения эффективности организации, менеджеру необходимо знать о мотивах деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективности управленческой деятельности играет делегирование, что означает поручение определенных задач для выполнения подчиненным.

Преимуществами делегирования являются:

– высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

– расширение объема выполняемых организацией заданий;

– развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

– расширение уровня принятия решений.

Делегирование заданий и полномочий не освобождает от ответственности – это должен знать каждый менеджер. Делегирование – это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая максимально приблизиться к конечному результату путем повышения эффективности. [21].

Организационная структура менеджмента на предприятии определяется эффективностью или неэффективностью управления. Быстрота и экономичность принятия решения, результативность выполнения всех задач, а в следствии и вся эффективность зависит от правильного выбора организационной структуры. Необходимо внести какие-либо изменения в уже существующую структуру управления или полностью изменить ее для повышения эффективности.

Организационная структура формируется обычно с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д.

Департаментизация –это процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ.

В настоящее время существуют следующие виды организационных структур управления:

1. Линейная департаментизация – основывается на простотой, одномерной связи (только вертикальные связи) и возможности самоуправления. Действительна для выполнения организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)

2. Функциональная департаментизация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.

3. Департаментизация по продукту (продуктовая) – выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта.

Такой же принцип департаментизации строится по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется вокруг конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж.

4. Традиционная департаментизация заключена в комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

5. Девизиональная департаментизация – сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.

6. Матричная департаментизация - комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая – отвечает за выполнение работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей.

Матричная департаментизация применяется в организации, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом. [22].

Информационные системы обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями, играют важную роль в деятельности предприятия.

Имеется множество способов по созданию эффективности коммуникаций на предприятии, например:

– общая локальная (компьютерная) сеть;

– возможность общего доступа сотрудников к информационным базам данных, которые хранятся в предприятии по отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

– стабильная организация конференций и собеседований для персонала разных уровней;

– обмен опытом между специалистами компании с разных сфер и регионов и тд.

Чтобы создать эффективную информационную систему на предприятии нужно использовать различные способы, но при этом надо помнить, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы. [23].

Таким образом, на данный момент имеется достаточное количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, которые связаны в целом или по отдельности с каждой областью деятельности предприятия и действуют положительно как вместе, так и по отдельности.

Повысить эффективность управления можно увеличивая уровень квалификации, получения дополнительного образования и т.д. сотрудниками, а главное менеджерами.

Предприятия сами выбирают пути повышения эффективности менеджмента в зависимости от деятельности, задач и основных проблем предприятия, а так же системы управления предприятием.

Лучший результат всегда достигается при комплексном повышении эффективности разными способами, а не локальными. Это должны знать все руководители.

Заключение

Эффективность менеджмента организации – это умелое управление с минимальными издержками и максимальным результатом, учитывая экономический, социальный и социально-экономический эффект.

Так же для повышения эффективности необходимо оценить работу организации по критериям:

Внутренняя эффективность - оценивается с точки зрения возможностей управления внутренними ресурсами (затратами и капиталом)

Внешняя эффективность - характеризует адаптивность предприятия и гибкость системы управления

Общая эффективность - оценивается с точки зрения совокупных возможностей предприятия

Рыночная эффективность - показывает насколько полно удовлетворяются запросы потребителей и других заинтересованных субъектов

Оптимальная эффективность - характеризует рациональное использование всех ресурсов предприятия

Стратегическая эффективность - отражает степень достижения целей управления

Тактическая эффективность - характеризует экономичность решений по использованию ресурсов на предприятии

Коммерческая эффективность - оценивается путем соотношения финансовых результатов и затрат на их получение, характеризует решения по достижению требуемой нормы доходности

Бюджетная эффективность - определяется как превышение доходов над расходами при реализации проекта по совершенствованию управления предприятием

Экономическая эффективность - учитывает затраты и результаты деятельности предприятия, затрагивающие интересы всех участников

Интегральная эффективность - определяется путем произведения показателей, используемых для оценки эффективности предприятия и системы управления

Так же для повышения эффективности менеджмента используют улучшение в системы управления, работу с рабочими на всех уровнях и оптимальное использование времени.

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективный менеджмент, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

• 1. ( Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебник. Изд-во 6-е. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.).
  2. Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с.
  3. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
  4. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с.
  5. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2003. - 312 с.
  6. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.- сост. В.М. Гавриленко. – М.: Приор.-издат., 2004. – 160 с.
  7. Виханский О., Наумов А. Менеджмент М.: Высшая школа, 2010. - 514 с.
  8. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2012. - 722 с.
  9. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с
  10. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. – М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с
  11. Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с
  12. Федеральный образовательный портал Экономика. Социология. Менеджмент: http://www.ecsocman.edu.ru/
  13. Административно-управленческий портал http://www.aup.ru/ бизнес-портал предназначен для руководителей, менеджеров, маркетологов, финансистов и экономистов предприятий.
  14. Губин Б.В. Гальперин С.В., Бондарь Л.А. Планирование совершенствования управления в отраслях народного хозяйства. - М.: МНИИПУ, 2009. - 486 с
  15. Друкер П. Эффективное управление. - М.: Вильямс, 2008. - 448 с.
  16. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2011. - 326 с.
  17. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Авт. кол.: Э.М. Коротков, А.А. Беляев, М.Б. Жернакова и др.: ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА – М.,2003. – 224с
  18. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.: Изд-во РАГС, 2000. – 568 с
  19. Курс менеджмента. Учебник для вузов/ Уткин Э.А. – М.: Изд-во «Зеркало», 2001. - 448 с.
  20. Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления предприятием. - М.: Инфра, 2008. - 189 с.
  21. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2002. – 264 с.
  22. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 440 с.
  23. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2004. – 720 с
  24. Максимцов М.М. Менеджмент организации. - М.: Банки и биржи, 2002. 314 с.
  25. Парамонов Ф.И. Рационализация аппарата управления предприятием. - М: Экономика, 2011. - 114 с.
  26. Радченко Я.В. Тенденции развития и оценки структуры управления основного отраслевого звена. - М.: Экономика, 2009. - 117 с.