Система управления персоналом в современной организации (на примере организации ООО «СИБЛОК»).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Персонал является важнейшим ресурсом любого субъекта экономики, независимо от отрасли, масштабов бизнеса и форм собственности. Стратегия функционирования и развития любого субъект хозяйствования невозможна без обращения к персоналу.

Современный подход к системе управления персоналом включает в себя не только традиционные приемы организации работы с кадрами (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), он должен использовать в сочетании с ними факторы социально-психологического, нравственного характера, к которым можно отнести внедрение демократического стиля управления, заботливого отношения к нуждам человека, учет личностных качеств и индивидуальных особенностей и др.

Сегодня приоритетное значение имеет наличие в организациях необходимых трудовых ресурсов, возможность их рационального использования, изыскание возможностей для повышения производительности труда, что в свою очередь будет способствовать увеличению объемов производства и продажи продукции, товаров, работ и услуг, обеспечивая повышение эффективности субъекта хозяйствования в целом.

Заставить действовать организационную систему управления персоналом для получения нужного результата, возможно лишь посредством воздействия на нее руководящего органа или лица.

Цель курсовой работы заключается в исследовании основных теоретических аспектов управления персоналом для диагностики систем управления персоналом в ООО «СиБлок», а так же разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели в настоящем исследовании необходимо решить следующие задачи:

• рассмотреть понятие и сущность управления персоналом организации;
• рассмотреть Современное состояние и перспективы развития управления персоналом;
• представить Общую характеристика ООО «СиБлок»;
• провести оценку кадрового состава ООО «СиБлок»;
• провести анализ управления персоналом в ООО «СиБлок»;
• разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ООО «СиБлок».

Объектом настоящей работы является процесс управления персоналом.

Предметом исследования является комплекс практических вопросов по разработке рекомендаций, связанных с совершенствованием применения методов управления персоналом организаций.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

Методы исследования: общенаучные методы исследований (диалектика, анализ, синтез, системность и другие), специальные методы и приемы экономического анализа.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие и сущность управления персоналом организации

На сегодняшний день в любой сфере экономической деятельности существенное внимание отводится человеческим ресурсам – как ключевому фактору эффективности функционирования компании. Таким образом, особое значение для организации любой сферы деятельности имеет управление персоналом [16]. Следует отметить, что существует много позиций исследователей на понятие «управление персоналом», рассмотрим основные из них.

Под управлением персоналом организации понимается систематизированный процесс, который оказывает управляющее воздействие при помощи определенного набора инструментов (приемов, методов и технологий), подбор которых осуществляется кадровой службой компании при помощи наблюдений и экспериментов. Таким образом, авторы данного понятия в основу управления персоналом возвели управляющее воздействие, организуемое при помощи специальных, свойственных только системе управления персоналом, инструментов.

Другим определением понятия управление персоналом является его понимание как области знаний, и сферы практической деятельности, которые направлены на организацию работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности [14, с. 50]. Таким образом, основываясь на данном понимании понятия, видим, что авторы выделяют управление персоналом в определенную область знаний, направленную на исследование и применение методик (инструментов, технологий и т.д.) с целью повышения эффективности труда сотрудников.

Следующим определением, встречающимся в научной литературе, является понимание управления персоналом как процесса эффективного использования и развития человеческих ресурсов компании для достижения организационных и личных целей персонала, путем применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления [13, с. 20]. Таким образом, в основу данного определения, исследователи возвели необходимость эффективного использования и развития персонала как стратегического ресурса различными методами воздействия на их личные цели.

Также управление персоналом понимается система идей и приёмов эффективного построения и управления организациями и проектами, целенаправленное воздействие на сотрудников организации, ориентированное на приближение к максимальному соответствию возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации [18, с. 189]. Таким образом, основываясь на данном определении, исследователи подчеркивают, что в основе управления персоналом должно находиться такое управленческое воздействие, которое способствовало бы приближению целей персонала к целям организации.

Следующим определением, представляющим важность для настоящего исследования, является понимание управления персоналом как практической деятельности, направленной на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, способным качественно выполнять возложенные на него трудовые функции, и оптимально использовать его потенциал [8, с. 87]. Таким образом, в основе данного определения находится необходимость подбора квалифицированного персонала, соответствующего выполняемым трудовым функциям, где система управления персоналом направлена на управление потенциалом данных работников.

Под управлением персоналом также понимают комплексную прикладную науку об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации [4, с. 33]. В основу своего понимания, исследователи возводят необходимость воздействия различных факторов на сотрудников, таким образом, чтобы данное воздействие способствовало достижению целей организации.

Нельзя не отметить, что под управлением персоналом на предприятии понимается деятельность, выполняемая в организации, и позволяющая реализовывать и обобщать широкий спектр вопросов учета личного фактора в системе управления предприятием [20, с. 215]. Таким образом, исследователи подчеркивают, что в управление персоналом, как в организационной деятельности, должны учитываться все вопросы личного характера структуры персонала (или мотивы трудовой деятельности сотрудников).

Часть исследователей под управлением персоналом понимают стратегическое и оперативное управление деятельностью предприятия, направленное на повышение эффективности использования человеческих ресурсов организации [2, с. 69]. Таким образом, согласно мнению авторов, в системе управления персоналом должны находиться стратегические и оперативные программы по эффективному использованию кадрового потенциала.

Следующим определением управления персоналом является его понимание как области знаний и практической деятельности, направленной на своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование [17, с. 21]. Таким образом, в основе данного определения находится необходимость соответствия планируемой численности персонала фактической, а также планирование изменений в его количественной структуре в будущем и эффективное использование его потенциала в соответствии с целями предприятия.

Последним пониманием управления персоналом в рамках данной работы станет его определение как деятельности по руководству людьми, направленной на максимально полное достижение поставленных перед компанией целей [9]. Данное понятие предполагает использование таких ресурсов работников, как их труд, опыт, талант с учётом их удовлетворённости осуществляемой деятельностью.

Таким образом, основываясь на представленных выше десяти определений, выявим ключевые характеристики каждого из пониманий:

• систематизированный процесс, имеющий управляющее воздействие на персонал;
• организация работы с сотрудниками с целью повышения их профессиональной эффективности;
• эффективное использование и развитие человеческих ресурсов компании;
• обеспечение предприятия квалифицированным персоналом и оптимальное использование его потенциала для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;
• применение организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных методов воздействия на персонал с целью повышения эффективности их труда;
• учет личного фактора в системе управления предприятием;
• стратегическое и оперативное управление кадровым потенциалом;
• своевременное обеспечение организации персоналом и оптимальное его использование;
• руководство людьми, направленное на максимально полное достижение целей поставленных перед компанией.

Необходимыми условиями формирования эффективной системы управления персоналом являются следующие [11, с. 341]:

• эффективное взаимодействие между субъектом и объектом управления;
• понимание и организация отношений подчинения;
• распределение власти, прав и ответственности.

Таким образом, была выявлена тезисно сущность управления персоналом. Исходя из выявленной сущности каждого из определений, под управлением персоналом, согласно нашему мнению, необходимо понимать систематизированный стратегический и оперативный процесс, направленный на эффективное использование, развитие и управление человеческими ресурсами компании, при использовании системы идей, приёмов и технологий в рамках организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных направлений, преследующих повышение профессиональной эффективности сотрудников путем приближения их трудовых мотивов к целям организации. Объектом управления персоналом являются сотрудники организации, на которых направлено управленческое воздействие.

1.2. Современное состояние и перспективы развития управления персоналом

Самыми главными преимуществами при высокой конкуренции среди современных компаний являются производительность, мотивация и творческий потенциал сотрудником, именно эти параметры ведут организацию к успеху и повышают ее стоимость. В последнее время сильно изменилось отношение к кадровому обеспечению. Широкое применение таких процессов, как управление персоналом, кадровый менеджмент, управление человеческими ресурсами, говорит о том, что проблемы кадров входят в общую систему организационного управления, и взаимосвязана с другими управленческими элементами, такими как постановкой целей компании, выработкой стратегии, планированием, организацией, контроллингом и многими другими.

В современное время очень важное значение занимает вопрос -как с помощью функции кадрового управления возможно увеличить адаптационные способности компании, расширить его научную базу. При активных изменениях внешней среды эта способность для многих компаний станет ключевой проблемой уже в скором будущем.

Любая компания должна четко понимать, как ей увеличивать потенциал успеха, важной составляющей которого являются способности сотрудников.

Начиная с определение кадровой необходимости и заканчивая сокращением лишних сотрудников формируется непрерывный процесс, который представляет собой важнейшие функции по управлению персоналом [3, с. 44].

В будущем, как и сейчас, при планировании кадровых ресурсов необходимо будет учитывать количественные (сколько нужно персонала), качественные (его профессиональные способности), локальные (место применения) и временные (когда и как долго работать) аспекты. При процессе планирования должен решаться ряд сложных вопросов. Главная неопределенность в плановом процессе исходит от того, что стратегическая плоскость для многих компаний резко уменьшился, осложнилась планируемость общефирменного развития. Одновременно с этим усугубились и другие проблемы, которые достаточно обширно затрудняют калькуляцию потребностей компаний в персонале. Более предметно, речь идет, об отдельных группах сотрудников, в которых стало сложнее рассчитывать параметры важных изменений – времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и разных других. Достаточно трудно проводить оценку лояльности сотрудников по отношению к работодателю и точно также наоборот. Все это определяется увеличением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одной компанией и больше использовать другие шансы занятости.

В будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения. Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Компаниям необходимо более внимательно следить за своим имиджем, как на внешнем, так и на внутреннем рынке персонала. Одним из решающих факторов привлекательности компании является имидж. И именно он определяет ее шансы на получение высококвалифицированных кадров. Если у компании хорошая система стимулировали, то такие шансы возрастают.

Инструменты набора должны соответствовать различиям между целевыми группами рекрутируемого персонала. Ведется поиск управленца, либо рядового специалиста, молодой, либо зрелый работник и так далее. В связи с нарастающей популярностью электронных бирж труда среди молодежи, растут расходы компаний на пользование этим ресурсом при подборе персонала.

Основной целью как сейчас, так и в будущем, у функции развития персонала будет получение работника с максимальным соответствием его возможностей к требованиям компании. И конечно же для этого нужно будет создавать необходимые условия. Будет возрастать умение грамотно оценить потенциал работника с точки зрения его дальнейшего развития для его горизонтального и вертикального продвижения в компании.

В связи с этим и сама оценка требований к работнику будет становится гораздо сложнее, как раз таки из-за частых изменений в организационном процессе. Для компаний работающих масштабно рынок труда будет расширяться, однако ожидать увеличения его прозрачности не стоит. Подобная ситуация будет складываться и на рынке обучения. Крупнейшие компании не смогут его полностью изучить [5, с. 30].

Огромный потенциал развития персонала присутствует на рабочих местах. В первую очередь изменения начнутся в планировании карьеры. В компаниях не должны быть ущемлены стремления работников продвижению вверх по карьерной лестнице. Они должны иметь несколько вариантов. Нельзя разделять развитие персонала и развитие компании в целом, это должны быть взаимосвязанные вещи. Менеджмент знаний дает большую возможность не допустить такую ошибку, сейчас его активно обсуждают и более продвинутые компании используют на практике.

Что касается рабочего места, то здесь сохранится тенденция усиления специализации. Именно она привела к мощному росту производительности труда. Однако не стоит забывать, что именно она отрицательно сказывается на мотивации и профессиональном использовании работников. Что потребовало в свое время принятие мер по разнообразию рабочего процесса и его обогащения.

Еще один этап, представляющий «усилении» труда, является предоставлением сотрудникам эффективных информационно-технологических средств. Повышение квалификации работников привело к тому, что они изучили новые возможности и получили способности подниматься на новый уровень требований к работе, за счет развития своих профессиональных навыков.

Одной из интересных возможностей использования персонала становится формирование частично автономных групп работников, которые несут определенную ответственность за выполнение конкретизированных задач и взаимодействие между собой [10, с. 48].

Так же распространенной тенденцией в использовании персонала является увеличение гибкости трудового процесса. Одновременно с традиционными формами, а именно со скользящими графиками, развитие будут приобретать развиваться более сложные концепции гибкой организации труда, а именно автономные группы работников со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и многое другое. Через новые формы труда появляется возможность наиболее полно раскрыть человеческий потенциал.

Одновременно с материальными стимулами на первое место выходят тщательно продуманные концепции поощрения работы, организация рабочего времени, расширение возможностей личного развития, увеличение участия коммуникационном процессе, взаимодействие в различных рабочих группах и другие.

Негативной считается система поощрения отдельных работников и подразделений независимо от успеха компании и участия вышеупомянутых в этом успехе. В то же время, необходимо больше внимания уделять способам стимулирования, которые увеличивают успех компании.

Современные тенденции внешней среды и частые изменения приводят к тому, что компании более внимательно прибегают к инструментам сокращения персонала. К массовым увольнениям прибегают в крайнем случае, пытаясь всеми возможными способами этого избежать. Гораздо распространёнными становятся процессы косвенного сокращения работников, а именно не продление временных трудовых договоров, сокращение применения лизинга, перемещение сотрудников внутри компании. Так же уровень занятости регулируется за счет гибких форм организации рабочего процесса.

Далее представлены формы улучшения профильных функций управления персоналом.

Контроллинг – используется для поддержания планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадровой службы. Как пример, для борьбы с прогулами производят фиксация не прихода сотрудника на работу. Такую же систему возможно использовать для улучшения организации рабочего времени, контроля систем стимулирования персонала, изменения планов по развитию работников, усовершенствования взаимосвязи сотрудников внутри компании [6, с. 70].

Расширение способов сбора данных увеличивает риск их обесценения. В связи с этим требуется более тщательное выявление взаимосвязи между критериями и целями кадрового персонала. Не следует оставлять без внимания, а даже усилить его на качественные параметры. Растет роль опросов внутри компании, они же в свою очередь помогают выявить удовлетворенность в том или ином вопросе персоналом. [9]

Маркетинг – способствует формированию положительных основ для увеличения лояльности к компании со стороны работников, как внутри компании, так и на внешнем рынке персонала. За счет маркетинга возможности приобрести, а так же удержать профессиональных сотрудников весьма увеличивается.

Информационные коммуникации – применение новых средств по использованию информации могут быть достаточно эффективными. Однако, нужно контролировать весь процесс, чтобы персонал не был перегружен ими, При этом нужно следить, чтобы персонал не оказался перегруженным ею, так как внутренние сети обеспечивают быстрый обмен данными, и в достаточно большом объеме. Необходимо также адекватное понимание информации партнерами по коммуникации.

Организация управления персоналом – регулирует связь сотрудников, которые несут ответственность за разрешение вопросов в сфере кадров, тем самым организовывает разделение рабочих процессов и их координирование.

Сюда возможно отнести сотрудников по управлению персоналом, а так же руководителей различных уровней и даже внешних специалистов, которые консультируют по набору, обучению, развитию, формированию рабочего времени и других.

Основной задачей по использованию специалистов компании по кадрам является их концентрация или распределение по иерархическим уровням, и здесь важное значение, чтобы они учувствовали в органах хозяйственного управления компанией.

Вопрос по самостоятельному решению определенных задач, а также по вопросам, которые необходимо вывести за рамки кадрового управления становится весьма актуальным для специалистов кадровой службы. Именно поэтому очень важно, чтобы моменты пересечения различных функций были четко определены в самой структуре компании [1, с. 47].

Большое количество задач управления сотрудниками необходимо пересмотреть, так как во внимание должны быть приняты перспективы увеличения внимания на потребителей компании. И тут появляется задача которая заключатся в решении вопроса создания сервисных центров, а возможно центров прибыли, на которые необходимо будет перенести часть внимания кадровой службы. Центры прибыли в свою очередь потребуют увеличение открытости компании. Такая организационная форма способствует стимулированию предпринимательской инициативы исполнителей. В масштабах компании это приведет к увеличению прозрачности издержек и производства в целом, а также повысится гибкость в отношении внутреннего спроса, будет создана база рациональных решений по выявлению отдельных функций из области управления персоналом.

Именно управление персоналом требует постоянного, тщательно продуманного воздействия в управленческом плане, так как сам персонал является ядром компании.

Можно сделать вывод, что важнейшим аспектом управления персоналом всегда будут его цели и задачи.

В первой главе были изучены основы управления персоналом. Разобрано само понятие – что из себя представляет управление персоналом и его сущность. Подробно представлены цели, задачи и функции управления персоналом. Рассмотрены методы управления персоналом, различные их классификации. Обоснована важность применения различных методов управления, используя разные классификации. Подробно рассмотрели тенденции и перспективы развития персонала на современном этапе.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «СИБЛОК»

2.1. Общая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью (далее – ООО «СиБлок») находится по адресу 620043, г. Екатеринбург, ул. Черкасская 9.

График работы компании с понедельника по пятницу, с 8.00-17.00, суббота – воскресенье: выходной.

Основным направлением деятельности компании является оптовая и розничная торговля строительными материалами и изделиями.

Организационная структура ООО «СиБлок» приведена на рис. 2.1. Структура предприятия является линейно-функциональной структурой управления, она четко определяет права и полномочия каждого подразделения. При данной структуре сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности, а также присутствует четкость инструкций.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «СиБлок»

Компания ООО «СиБлок» работает на строительном рынке c 2010 года. За все это время сотрудничества с клиентами компания при любых обстоятельствах сохраняет оптимальное соотношение цены и качества на продукцию и услуги. Благодаря разнообразию спектра услуг и долголетним партнерским отношениям с производителями и соответственно прямыми поставками строительных материалов, компания учитывает интересы потребителя и удерживает ценовую политику на уровне, доступном широкому кругу населения.

Целями деятельности ООО «СиБлок»: максимизация прибыли; снижение издержек производства; повышение качества выпускаемой продукции; повышение производительности труда; повышение рентабельности производства; внедрение новой техники и технологий; модернизация и обновление производственных мощностей; обучение персонала.

В ассортименте ООО «СиБлок» имеются блоки и панели из газобетона всех видов торговых марок БЕТОЛЕКС и СИБИТ. Сопутствующие товары: сухие смеси, стеклопластиковую арматуру, инструменты такие как: шпатели, кувалды, миксеры, рубанки. Изделия из автоклавного ячеистого газобетона, которые производятся на заводе Бетолекс и заводе Главновосибирскстрой, зарекомендовали себя в работе, как качественный материал с выраженными характерными физическими и эксплуатационными свойствами.

Точность геометрии каждого элемента и высокая прочность продукции обеспечивает легкость кладки и надежность конструкции. Компания также предлагает услуги по строительству коттеджей из газобетона под ключ или готовы продолжить приостановленные строительные работы на любом этапе и завершить их оперативно и исключительно качественно.

Мастера выполняют внешние и внутренние отделочные работы в комплексе или любые конкретные опции. Немаловажным моментом в общении с клиентом является культура взаимоотношений и безупречная деловая репутация. Пунктуальность и ответственность в выполнении наших обязательств, доброжелательность и предупредительность в общении с заказчиком, понимание потребностей и уважение возможностей, а также достоверность информации о потенциальных альтернативных решениях поставленных задач – все это присутствует в политике ведения бизнеса.

Понимая, что эффективность деятельности компании и ее потенциал во многом зависит от слаженной работы команды, компания ориентируется на социальные вопросы. Создает благоприятные условия труда и справедливую систему оценки результатов в виде премирования, организации повышения квалификации специалистов, мотивируя, таким образом, персонал на личное развитие и совершенствование профессиональных навыков.

Далее дадим общую оценку эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «СиБлок» (табл. 3).

Таблица 2.1

Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «СиБлок»

Показатели	Ед. изм.	Отчетные данные на			Темпы %
		2016 г.	2017 г.	2018 г.
Выручка от реализации продукции (услуг, работ)	тыс. руб.	212410	516079	430224	202,54
Себестоимость реализуемой продукции (услуг, работ)	тыс. руб.	151479	333510	265644	175,37
Прибыль от реализации продукции (продаж)	тыс. руб.	60931	182569	164580	270,11

На основании проведенных расчетов в таблице 3 можно сделать вывод, о росте всех основных показателей деятельности ООО «СиБлок». Основной скачок показателей пришелся на 2017 г., который по сравнению с показателями 2016 г. произошел более чем в 2 раза. В 2018 г. по сравнению с 2017 г. наблюдается небольшой спад показателей, но в целом за период 2016-2018 гг. динамика положительная. Далее рассмотрим более подробно тенденцию основных показателей деятельности ООО «СиБлок». Начнем с финансовых результатов деятельности предприятия.

Выручка ООО «СиБлок» за 2016-2018 гг. выросла на 102,54% и на конец 2018 г. составила 430224 тыс. руб., что было вызвано расширением деятельности предприятия и увеличением объемов производства и продаж оборудования. Абсолютный рост объемов производства привел к росту себестоимости. Так наблюдается увеличение себестоимости на 75,37%. Положительной тенденцией является то, что темпы роста выручки (202,54%) превышают темпы роста себестоимости (175,37%).

Данная тенденция оказала положительное влияния на прибыль предприятия. Так, прибыль от реализации продукции (продаж) выросла за период 2016-2018 гг. на 170,11% и на конец 2018 г. составила 164580 тыс. руб. Прибыль (убыток) до налогообложения выросла на 116,69% и на конец 2018 г. составила 189821 тыс. руб. В свою очередь чистая прибыль за период 2016-2018 гг. выросла на 132,37% и на конец анализируемого периода составила 157492 тыс. руб.

2.2. Оценка кадрового состава организации

Структура персонала ООО «СиБлок» представлена в штатном расписании компании. Управление персоналом происходит согласно структуре по степени подчиненности. Дадим характеристику структуре персонала компании (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Структура персонала ООО «СиБлок» в 2016-2018 гг.

Наименование категории работника	2016		2017		2018		2018 к 2016
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
1. Руководители	3	7,89	5	8,20	6	11,32	200,00
2. Служащие	7	18,42	11	18,03	11	20,75	157,14
3. Основной персонал	25	65,79	40	65,57	30	56,60	120,00
4. Вспомогательный персонал	3	7,89	5	8,20	6	11,32	200,00
Итого	38	100,00	61	100,00	53	100,00	139,47

Численность персонала на конец 2018 г. составляла 53 чел, что на 8 человек меньше в сопоставлении с 2017 г. Таким образом, можно наблюдать значительное уменьшение численности персонала за 2018 год, что было связано с кризисными тенденциями в стране, которые повлекли снижение размера оплаты труда на предприятии. За весь исследуемый период численность сотрудников выросла на 39,47% (рис. 2.2).

Рис. 2.1. Динамика численности персонала ООО «СиБлок» за 2016-2018 гг.

По функциональному составу всех работников компании можно разделить на следующие группы (таблица 2.2):

• персонал управления и служащие – это работники, выполняющие функции управления: директор, бухгалтеры, и др.;
• основные работники (специалисты) – работники, занятые реализацией основного вида деятельности предприятия;
• вспомогательный персонал – работники, обслуживающие процесс деятельности предприятия (кладовщики, водители, уборщики помещений).

Согласно данным рис. 2.3 на предприятии наблюдается стабильная структура персонала, в которой в основном трудовые ресурсы представлены основным персоналом, занимающимся непосредственно продажами строительно-отделочных материалов (в среднем около 57%), что характерно для предприятий данной отрасли.

Рис. 2.3. Структура персонала ООО «СиБлок» по категориям сотрудников в 2016-2018 гг., %

Состав персонала исследуемой компании по половому признаку представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Состав персонала ООО «СиБлок» по половому признаку в 2016-2018 гг.

Пол	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения, %
				2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
Мужской	29	47	43	162,07	91,49	148,7
Женский	9	14	10	155,55	71,43	111,11

Таблица 2.3 показывает, что за последние 3 года изменения структуры персонала по половому признаку незначительны. На предприятии на протяжении исследуемого периода наблюдается значительное превышение численности мужчин над женщинами, которое ежегодно увеличивается и, таким образом, предприятие в последние годы предпочитает набирать сотрудников мужского пола, что связано со спецификой производственной деятельности и сложностью выполняемых работ. Возрастной состав коллектива организации представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Структура персонала ООО «СиБлок» по возрастному признаку в 2016-2018 гг.

Возраст	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Отклонения, %
				2017 к 2016	2018 к 2017	2018 к 2016
<25 лет	13	22	17	169,2	77,3	130,8
25-30 лет	13	20	18	153,8	90,0	138,5
30-35 лет	8	13	11	162,5	84,6	137,5
35-40 лет	1	2	4	200,0	200,0	400,0
> 40 лет	3	4	3	133,3	75,0	100,0

Данные, представленные в таблице 2.4, позволяют сделать вывод о том, что персонал компании достаточно молодой, сотрудники до 35 лет составляют около 90% от общего числа и только чуть более 6% сотрудников в возрасте более 40 лет. Данное обстоятельство связано с тем, что компания при открытии предпочитала набирать выпускников вуза и выращивать их до профессионалов с теми навыками и знаниями, которые являются предпочтительными в компании. Этим сотрудникам в настоящее время еще не исполнилось 35 лет.

Выявленная тенденция в возрастной структуре персонала также характеризует с положительной стороны качественный состав сотрудников предприятия, т.к. молодой коллектив при эффективной системе управления – это дружный активный коллектив с интересными инициативами и массой предложений по улучшению работы предприятия. При этом образовательная база молодых сотрудников более современная чем, сотрудников старше 40 лет. Однако со стороны руководства компании возникают определенные трудности при управлении молодым коллективом, т.к. у молодых людей более высокие требования к уровню заработной платы, обучению, продвижению по карьерной лестнице и другим факторам мотивации. Ввиду этого таких сотрудников легко переманить в другую компанию, в том числе конкурирующую. Поэтому руководство ООО «СиБлок» должно выстраивать эффективную систему мотивации и развития персонала.

В таблице 2.5 представлена образовательная структура персонала анализируемой организации. Основная часть работников имеет высшее образование. Это свидетельствует о довольно выгодном качественном составе работников предприятия.

Таблица 2.5

Образовательная структура рабочих кадров ООО «СиБлок» в 2016-2018 гг., чел.

Уровень образования	2016г.	2017г.	2018г.	2018 к 2016, %
Высшее	28	50	46	164,29
Неполное высшее	2	3	2	100,00
Среднее профессиональное	5	5	3	60,00
Среднее	3	3	2	66,67
Итого:	38	61	53	139,47

Из таблицы 2.5 видно, что доля работников, имеющих высшее образование, ежегодно увеличивается и составила в 2018 г. 86,8%, что на 13,1% выше, чем в 2016 г. Также на предприятии сокращается доля сотрудников, имеющих среднее образование, так в 2018 г. она составила 3,77%, что на 4, 12 % меньше, чем в 2016 году.

Согласно представленным данным можно увидеть, что в ООО «СиБлок» работают студенты. Компания лояльна по отношению к ним и принимает в штат сотрудников 4 курса, что позволяет ей совместно с программой вуза более тщательно подготовить сотрудника к работе в компании, а также еще на этапе обучения заложить в него необходимые навыки и знания. Численность таких сотрудников за исследуемый период сократилась с 5,26% в 2016 г. до 3,77% в 2018 гг., что связано с получением части студентов дипломов о высшем образовании. Ввиду этого наблюдается рост сотрудников с высшим образованием.

За 2018 год было уволено 12 человек (из них по сокращению штата – 8), 4 принято. Рассмотрим изменение численности персонала по годам (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Динамика изменения численности персонала с 2016-2018 гг.

Проведем расчет показателей движения сотрудников рассматриваемой компании (таблица 2.6).

Таблица 2.6

Показатели движения сотрудников ООО «СиБлок» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение,%
				2018 к 2016
Состояло работников на начало периода, чел.	29	38	61	110,34%
Принято всего, чел.	11	28	4	63,6%
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	2	5	12	600%
-по сокращению штатов	0	2	8	-
- по собственному желанию	2	3	4	200%
- уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	0	0	0	-
Состояло работников на конец периода, чел.	38	61	53	139,47%
Коэффициент оборота по приёму,	0.328	0.566	0.0702	21,40%
Коэффициент оборота по выбытию	0.0597	0.101	0.210	351.76%
Коэффициент текучести кадров,	0.0597	0.0606	0.0702	117,58%
Коэффициент общего оборота	0.388	0.666	0.281	72,42%
Коэффициент замещения	0.269	0.465	0.333	123.79%
Коэффициент постоянства	0.865	0.767	0.929	107.39%

Согласно таблице 2.6 движение работников предприятия характеризуется превышением коэффициента текучести кадров над коэффициентом оборота по приему (7,02% в 2018 г.). Но уровень текучести кадров на предприятии незначительный и соответствует тенденции на нырке труда. Ввиду ухудшения экономической ситуации в стране и снижения спроса на строительные материалы, компания была вынуждена сократить часть персонала, так как он был практически не загружен работой.

Рис. 2.5. Динамика коэффициентов движения персонала ООО «СиБлок» в 2016-2018 гг.

Таким образом, условия труда персонала можно охарактеризовать с положительной стороны. Предприятие уделяет должное внимания удержанию сотрудников. Далее проведем исследование кадровых технологий, используемых в управлении персоналом ООО «СиБлок».

2.3. Анализ системы управления персоналом организации

В ООО «СиБлок» подбор персонала производится на основании заявки на подбор персонала, заполняемой Руководителем. В заявке указывается вакантная должность, предполагаемый уровень заработной платы, возможный компенсационный пакет. Далее исполнитель анализирует полученную заявку, планирует необходимые мероприятия по привлечению кандидатов на открытую вакансию, в частности через поиск кандидата внутри компании, размещение объявлений о вакансиях на сайте, использования резервной базы резюме, использования личных контактов, размещения объявлений в сети Интернет, поиск резюме в сети Интернет, уведомление центров занятости об открытых вакансиях, участие в ярмарках вакансий, привлечение внешних рекрутеров к выполнению разовых заказов (при наличии бюджетных средств). Затем исполнитель проводит предварительный отбор резюме в соответствии с требованиями к кандидату, указанными в заявке и направляет руководителю резюме кандидатов, соответствующие требованиям, указанным в заявке для отбора кандидатов по резюме. В случае положительного ответа по отобранным резюме руководитель передает информацию исполнителю для назначения первичного собеседования с кандидатом, в случае отказа по всем предоставленным резюме передает информацию Исполнителю для возобновления поиска резюме.

Таблица 2.7

Показатели набора сотрудников

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение,%
				2018 к 2016
Состояло работников на начало периода, чел.	29	38	61	210,34%
Принято всего, чел.	11	28	4	36,36%
Обратившиеся в поисках работы	12	30	7	58,33%
Выбыло всего, чел, в т.ч.:	2	5	12	600,00%
-по сокращению штатов	0	2	8	-
- по собственному желанию	2	3	4	200,00%
Состояло работников на конец периода, чел.	38	61	53	139,47%
Коэффициент оборота по приёму	0.328	0.566	0.0702	21,40%
Коэффициент отбора	0,9	0,9	0,57	63,33 %
Конкурс	1,09	1,07	1,75	160,55%

На первичном собеседовании исполнитель производит оценку кандидата с помощью использования практических задач, тестов и иных заданий, разработанных совместно с руководителем для выявления профессиональной пригодности кандидата по соответствующей вакантной должности. В случае положительного решения по кандидатуре, прошедшей первичное собеседование, назначается собеседование с Руководителем.

Руководитель проводит оценку профессионального уровня кандидата, определяет перспективы дальнейшего сотрудничества, обсуждает с кандидатом должностные обязанности, условия работы, а также озвучивает предварительное предложение о работе.

Аттестация персонала в ООО «СиБлок» представляет собой проверку профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Предприятие проводит аттестацию с целью определения уровня квалификации работника и соответствие занимаемой должности. Аттестация проводится один раз в год. Сроки проведения аттестации 2 месяца. Положение об аттестации утверждает Генеральный директор.

Таблица 2.8

Аттестация персонала в ООО «СиБлок»

Наименование категории работника	2016		2017		2018		2018 к 2016
	чел.	прошедшие аттестацию	чел.	прошедшие аттестацию	чел.	прошедшие аттестацию
1. Руководители	3	3	5	5	6	6	200,00%
2. Служащие	7	7	11	11	11	11	157,14%
3. Основной персонал	25	25	40	40	30	30	120,00%
4. Вспомогательный персонал	3	3	5	5	6	6	200,00%
Итого	38	38	61	61	53	53	139,47%

Из таблицы 2.8 видно, что каждый год в ООО «СиБлок» все категории работников проходят аттестацию.

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «СиБлок» проводится каждый год. На предприятии организуется обучение персонала на рабочем месте и вне рабочего места. Подробнее рассмотреть затраты на обучение можно в таблице 2.9.

Таблица 2.9

Затраты на обучение персонала

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, тыс. руб./ год
2016	5	22 000
2017	7	44 000
2018	10	65 000

Таблица 2.10

Профессиональное обучение кадров ООО «СиБлок» за 2016-2018 гг.

№	Наименование	2016 г.	2017 г.	2018г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	5	7	10
	из них – рабочие	5	5	8
	менеджеры среднего звена	0	0	0
	менеджеры высшего звена	0	2	2
2	Повысили квалификацию всего	5	7	10
	в том числе: в учебных заведениях	0	3	5
	на предприятии	5	4	5
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	3	6	8
	из них – рабочие	2	6	7
	в том числе: обучено первой профессии	2	3	6
	обучено другим (смежным) профессиям	0	3	1
	Переподготовлено	5	7	10

Из таблицы 2.10 видно, что на протяжении трех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

этап – повышение квалификации на 3-й разряд.

этап – повышение квалификации на 3-4 разряд.

этап – повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

В ООО «СиБлок» накладываются ограничения на пользование электронной почтой: сотрудник имеет право отправлять письма только на заранее согласованные адреса. Однако специалисты сходятся во мнении, что результат от этого очень мал. При этом, в таком подходе существуют и свои позитивные моменты. Организованное распределение информационных потоков не столько ограничивает «доступ» конкурентов к интересующему их кандидату, сколько экономит рабочее время самих сотрудников. Таким образом, на предприятии начиная с 2018 г. прикладываются усилия по противодействию переманивания сотрудников конкурентами. Руководство предприятия стремится создать такую атмосферу сотрудничества, в котором бы обе стороны слышали друг друга и ясно оценивали условия работы.

Рис. 2.6. Структура системы материального стимулирования

В структуре системы материального стимулирования ООО «СиБлок» (рис. 2.6) большую часть составляет постоянная часть (около 60%), включающая в себя оплату по тарифным ставкам, доплаты и надбавки за условия труда, а также периоды сохранения работнику средней заработной платы в соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ (отпуска, командировки и т.д.).

Базовая (тарифная) часть оплаты труда основывается на 20-ти разрядной единой тарифной системе (ЕТС) с дифференцированным отнесением структурных подразделений, должностей и профессий работников к профессионально-квалификационным группам, тарифным разрядам в пределах установленного тарифного диапазона, исходя из видов деятельности и выполняемых функций.

Применение ЕТС показало свою эффективность за счет наличия профессионально-квалификационных групп, определяющих степень значимости трудовых функций и обеспечивающих взаимосвязь между результатами труда и его оплатой. Система нематериального стимулирования включает в себя дополнительное страхование, а также меры, направленные на повышение уровня жизнеобеспечения и обеспечения работоспособности кадров (рис. 2.7).

Поддержка пенсионеров

Жилищное обеспечение

Пенсионное обеспечение

Система нематериального стимулирования

Охрана здоровья,

личное страхование

(ДМС, НС, страхование жизни)

Санаторно-курортный и детский отдых

Развитие массового спорта и здорового образа жизни

Рис. 2.7. Структура системы нематериального стимулирования в ООО «СиБлок»

Система оплаты труда в рассматриваемой организации для сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия представлена в виде системы должностных окладов. Пример расчета годового фонда заработной платы бухгалтера.

Система оплаты труда – окладная.

Заработная плата бухгалтера составляет 31 000 руб.

Также для оплаты труда сотрудников, не связанных с основной деятельностью предприятия, применяется система премирования. Размер премий (в процентах) для каждой должности четко определен. Он зависит от объема полученной выручки, от выполнения плана работы отдела и т.д.

Для сотрудников, связанных с основной деятельностью предприятия в ООО «СиБлок» используется система оплаты «оклад + премия». Например, для менеджера по продажам оклад составляет 15000 руб., а премия — 25% от оклада. Рассчитаем зарплату за сентябрь 2018 года при условии, что месяц отработан полностью. Поскольку сотрудник отработала в феврале все рабочие дни по графику, ему полагается полный оклад — 15000 руб. Рассчитаем сумму премии: 15000 руб. х 25% =3750 руб. Следовательно, за сентябрь 2018 года он должен получить такую зарплату: 15000. + 3750 руб. = 18750 руб.

Подробнее заработную плату по категориям работников можем пронаблюдать в таблице 2.11.

Таблица 2.11

Заработная плата по категориям работников

Наименование категории работника	2016	2017	2018	Отклонение,%
	з/п	з/п	з/п	2018 к 2016
1. Руководители	39000	40000	42000	107,69%
2. Служащие	28000	29000	32000	114,28%
3. Основной персонал	16000	17000	18750	117,19%
4. Вспомогательный персонал	15200	15700	16300	107,24%
Итого	98200	101700	109050	111,05%

Из данной таблицы видно, что зарплата 2016 года по отношению к 2018 года незначительно, но увеличилась. Среднюю заработную плату, можно увидеть в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Средняя заработная плата сотрудников

Должность	Средняя заработная плата	Средняя заработная плата г. Екатеринбурга	Отклонение, %
Руководитель	40000	45000	112,5%
Служащие	30000	32000	106,6%
Основной персонал	18000	21000	116,6%
Вспомогательный персонал	15000	16000	106,6%

Если сотрудник хотя бы один раз опоздал на работу или ушел с нее раньше времени и по его вине произошел сбой в работе предприятия или сотрудник предпринял какие либо другие действия, приведшие к недополучению компанией прибыли, то он полностью лишается премии. Наиболее ключевые сотрудники компании в качестве дополнительной системы мотивации могут получить помощь в приобретении недвижимости в виде беспроцентной рассрочки на длительный период времени. Пока сотрудник не расплатится с долгом, он не имеет права уволиться. Это также позволяет удерживать в компании довольно длительное время, не опасаясь за уход очень ценного сотрудника.

Таким образом, в области управления персоналом ООО «СиБлок» решает следующие задачи:

• создание рабочей обстановки, основанной на открытости и взаимном уважении и способствующей раскрытию способностей каждого сотрудника;
• развитие системы мотивации персонала, позволяющей сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании;
• социальная защита сотрудников;
• предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «СИБЛОК»

Основными направлениями совершенствования системы управления персоналом в ООО «СиБлок» являются:

– совершенствование системы оплаты труда;

– разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации. Далее более подробно рассмотрим эти направления.

1) Совершенствование системы оплаты труда

Основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают стимулирование и заработную плату в ООО «СиБлок» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы ООО «СиБлок» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы, что будет удерживать сотрудником ООО «СиБлок».

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат, таких как:

• введение системы выплат месячных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
• установление премий за перевыполнение плана;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании ООО «СиБлок» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Годовая константная часть оплаты труда-дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически – переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

2. Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

• премиальная система для исполнительских звеньев – бонус
• премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.)

Бонус – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

В ООО «СиБлок» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника.

Руководителям отделов предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере оклад + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджерам – фиксированный оклад в размере + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

ИТР – фиксированный оклад + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Специалистам по снабжению – фиксированный оклад в + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки – разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап – издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап – разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап – внедрение новой системы материальной мотивации – издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

2) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Руководству ООО «СиБлок» следует разработать для своих сотрудников три социальных пакета.

В первый пакет входит:

• добровольное медицинское страхование – работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 15 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
• компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
• оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

• оплата посещения фитнес-клуба – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;
• оплата обедов – организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

• оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 10 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
• оплата времени болезни – организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
• оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Исходя из анализа в пункте 2.4, разработанный соцпакет обеспечит конкурентоспособность ООО «СиБлок» и даст возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с персоналом; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Другими словами, управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Проведенный в работе анализ ООО «СиБлок» показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО «СиБлок»:

– совершенствование системы оплаты труда;

– разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев. – М.: ИНФРА, 2014. – 117 с.
2. Адамчук В.В. Экономика и социология труда / В.В. Адамчук, О.В. Романов, М.Е. Сорокина. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 324 с.
3. Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2017. – 333 c.
4. Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учебное пособие для студентов вузов/ О.В. Баскакова. – 2-е изд., испр. – М.: Дашков и К, 2016. – 54 с.
5. Виханский, О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: учебное пособие / О. С. Виханский. – М.: МГУ, 2013. – 499 с.
6. Гординенко, Ю.Ф. Управление персоналом. Серия Высшее образование. / Ю.Ф. Гординенко, Д.В. Обухов, С.И. Самыгин. – Ростов н/Д: Феникс, 2015. – 184 с.
7. Дегтяренко, Е.А. Управление персоналом как ключевая роль в развитии бизнеса предприятия / Е.А. Дегтяренко, Д.О. Труфанова, В.И. Рой // Новая наука: Стратегии и векторы развития. – 2017. – Т. 1. – № 4. – С. 69
8. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: Уч. / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева. – М.: Инфра-М, 2019. – 311 с.
9. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2015. – 281 с.
10. Кафидов, В.В. Управление персоналом / В.В. Кафидов. – М.: Трикста, Академический Проект, 2018. – 228 c.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Уч. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова. – М.: Риор, 2016. – 555 c.
12. Комиссарова Т.А. – Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т.А. Комиссарова. – М.: Дело, 2015 – 58 с.
13. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплект: Учебное пособие /Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова – М.: Риор, 2017 – 27 c.
14. Лукьянченко Н.Д., Бунтовская Л.Л., Шаульская Л.В., Еськов А.Л. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления» (для студентов экономических специальностей вузов) – Донецк: ДонНУ, 2015 – 88 с.
15. Махметова, Б. Эффективное управление персоналом организации/Б. Махметова/Уральский научный вестник. – 2016. – Т. 3. – №-1. – 28 с.
16. Мумладзе, Р.Г. Экономика и социология труда. Учебник / Р.Г. Мумладзе, Г.Н. Гужина. – М.: КноРус, 2018. – 295 c.
17. Никитина М.Г. – Теоретические подходы к применению технологии ассесмент – центра // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2016. № 4 – 33 с.
18. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю. Г. Одегов, М. Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 444 с.
19. Петрюкова, К.А. Разработка и реализация эффективной стратегии по управлению персоналом / К.А. Петрюкова // Проблемы современных интеграционных процессов и пути их решения. 2017. – №2 – 85 с.
20. Руденко, А.М. Управление персоналом: Учебное пособие / А.М. Руденко. – Рн/Д: Феникс, 2018. – 321 c.
21. Сперанский, В.И. Современные технологии управления персоналом / В.И. Сперанский. – М.: Альфа-Пресс, 2015 – 128 с.
22. Спивак, В. А. Деловые коммуникации. Теория и практика. Учебник / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2018. – 512 c.