Система психофизиологического профессионального отбора и диагностики профпригодности (Теоретические аспекты профессионального отбора и профессиональной пригодности)

Содержание:

Введение

Актуальность исследования выражается в том, что эффективное функционирование деятельности каждого предприятия обусловлено двумя главными факторами. С одной стороны - это факторы квалификации персонала, с другой стороны – это факторы умелого использования кадров. Во втором случае речь идет об эффективности управления персоналом, притом эффективность управления обусловлена психофизиологическими аспектами.

Следует принимать в учет, что управление персоналом не является новой наукой, однако, не смотря на это, во многих современных организациях так и не уделяется должного внимания данному аспекту. Многие организации, главным образом, ориентированы на получение краткосрочной прибыли при минимуме затрат. В соответствии с логикой данного положения расширение человеческого капитала, является долгосрочным процессом, из-за чего не является приоритетным. Становление такой позиции, главным образом, детерминировано большим количеством рабочей силы.

Тем не менее, многолетние реформы, которые происходили в сфере экономики, показали, что данное положение ошибочно. В актуальных условиях высоко ценится репутация надежности. Доминирующим критерием хорошей репутации организации выступает профессионализм персонала. Стихийное управление человеческим ресурсом, без учета социально-психологических закономерностей развития, приводит к тому, что подбор кадров происходит случайным образом, в соответствии, с чем создается почва для конфликтов, снижается результативность трудового процесса, повышается текучка кадров.

Результаты многочисленных исследований показали, что многие коммерческие организации, как правило, главное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента, в то время как персонал, являясь объектом управления, остается на втором плане. В связи, с данным обстоятельством многие службы управления персоналом большинства предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Цель исследования: рассмотреть возможности и ограничения в практике управления персоналом психофизиологических методов.

Объект исследования – персонал предприятия.

Предмет исследования – специфика профессионального отбора и профессиональной пригодности персонала предприятия.

Задачи исследования.

1. Провести теоретический анализ профессионального отбора и профессиональной пригодности персонала.

2. Описать психофизиологические особенности профессионального отбора и профпригодности.

3. Провести практическое исследование профессионального отбора и профессиональной пригодности персонала.

4. Предоставить пути и способы повышения пригодности к работе и мотивации персонала.

Методы исследования: для решения поставленных задач в работе использован комплекс методов исследования: теоретические - критический анализ литературы по теме исследования, тестирование.

1. Теоретические аспекты профессионального отбора и профессиональной пригодности

1.1 Профессиональный отбор и определение профпригодности как важные направления работы с персоналом

Несмотря на интенсивное развитие экономических условий, на современном этапе, все еще наблюдается большое количество организаций, в которых отсутствует кадровая служба. Порой руководителям приходится решать многочисленные проблемы, связанные с управлением персоналом, из-за чего, часто сами растрачивают трудовую мотивацию, в силу чего бизнес не приносит должного уровня радости.

Для создания гармоничных взаимоотношений подчиненных с руководством, следует освоить простые и эффективные инструменты управления персоналом^[1].

1. Следует разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно совершенствовать такую систему формирования персонала, которая сможет обеспечить удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития предприятия. Наиболее типичными задачами, которые следует решать в ходе формирования персонала, является определение потребностей в кадрах, их поиск, отбор, оформление, адаптация. Формирование внутреннего и внешнего кадрового резерва, планирование карьеры, перемещение, увольнение. Психологические факторы развития персонала.

2. Необходимо разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно совершенствовать корпоративную систему эффективного управления персоналом. В данном случае управление персоналом рассматривается как направление работы отдела по работе с персоналом. В рамках данного направления необходимо решать следующие задачи: осуществлять разработку и внедрение в организационную жизнь предприятия документов, которые будут регламентировать процессы постановки работникам их трудовых целей и задач, при этом снабжая их необходимыми материалами и инструментами для благополучной трудовой деятельности, координирования, мотивирования и оценки работы.

3. Важно разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно совершенствовать такую систему профессионального развития персонала, которая будет способна обеспечивать удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации. В рамках данного направления решаются следующие задачи^[2]:

- осуществляется разработка и реализация адекватных инструментов определения организационных потребностей в профессиональном развитии персонала,

- создание организационных, мотивационных, методических условий для разных форм профессионального развития персонала,

- разработка и использование адекватных показателей результативности разных форм профессионального развития персонала,

- разработка и использование адекватных способов оценки экономической эффективности применяемых мер по профессиональному развитию персонала.

4. Необходимо создавать, поддерживать и развивать такую корпоративную культуру организации, которая будет соответствовать ее миссии, принципам деятельности, стратегическим и оперативным экономическим целям. На этом этапе решают следующие задачи:

- выявлять действительно существующие элементы корпоративной культуры, осуществлять их оценку с позиции соответствия формализованной Миссии и принципам деятельности компании,

- разрабатывать и реализовывать организационно-управленческие технологии, направленные на коррекцию или формирование социального мнения,

- способствовать созданию общественных настроений, морально-психологического климата,

- осуществлять разработку и способствовать внедрению в повседневную деятельность компании поведенческих стандартов и норм, соответствующих формализованной Миссии и принципам деятельности компании.

5. Следует разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно совершенствовать такую систему измерения состояния человеческих ресурсов организации, которая позволит оценивать результаты в области ее работы с персоналом. В рамках данного направления решаются следующие задачи^[3]:

- разрабатывать конкретные параметры и критерии оценки человеческих ресурсов (ЧР) по указанным выше направлениям,

- разрабатывать и внедрять в повседневную деятельность компании оценочных процедур, которые будут обеспечивать контроль состояния ее ЧР (и отдельных ее подразделений) в соответствии с различными внутренними и внешними воздействиями на персонал,

- выбор и/или разработка программного обеспечения для реализации мониторинга состояния ЧР, анализ экономической эффективности различных воздействий на ЧР компании и различных изменений состояния ЧР, а также учет результатов мониторинга ЧР в планировании работы с ЧР. Психологические аспекты измерения состояния ЧР.

6. Важно разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно совершенствовать системы обеспечения работоспособного состояния персонала^[4].

В контексте данного направления решаются следующие задачи:

- создание необходимых для работы санитарно-гигиенических условий труда,

- обеспечение необходимых мер по охране труда, соблюдение техники безопасности,

- обеспечение необходимых мер по сохранению и укреплению физического здоровья персонала,

- проявление социальной заботы о сотрудниках и членах их семей, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе персонала.

1.2 Понятие «профессиональная пригодность» и ее основные компоненты

Понятие «профессиональная пригодность» рассматривается как взаимодействие профессиональных требований и индивидуальных особенностей человека со стороны «приспособления» его к объективным профессиональным требованиям.

Профессиональная пригодность является комплексом психологических и психофизиологических особенностей субъекта, необходимых и достаточных для достижения им заданной в профессии общественно приемлемой эффективности труда. Одновременно профессиональная пригодность обеспечивает высокую профессиональную эффективность труда специалиста при наличии у него специальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе профессионального обучения^[5].

Формирование профессиональной пригодности происходит в условиях выполнения работником реальной профессиональной деятельности фактически в процессе всего трудового периода его жизни. Важно обратить внимание на то, что в процессе длительного трудового стажа специалиста происходит формирование отдельных функциональных систем и психических процессов человека, которые позволяют ему достичь высоких результатов в своей профессиональной среде, а так же способствуют изменению его личности. Со временем происходит развитие профессионального мышления специалиста, конструируется профессиональный тип личности с определенными ценностными ориентациями, характером, особенностями профессионального поведения, общения и образа жизни. Как правило, профессиональная деятельность накладывает свой отпечаток и на внешний образ человека. К примеру, всегда можно узнать представителей таких профессий, как педагог, художник, артист, юрист и др^[6].

Формы и методы профессионального обучения, условия выполняемой профессиональной деятельности и индивидуальные способности человека оказывают существенное воздействие на время, необходимое для формирования его профессиональной пригодности.

Как правило, профессии классифицируют и объединяют в группы по ряду общих свойств и признаков. За рубежом чаще всего пользуются Словарем наименований профессий, в котором представлено более тридцати тысяч профессий, образующих следующие девять групп^[7]:

• Руководство, управление; научная работа, свободные профессии.
• Работа конторских и торговых служащих.
• Работа в сфере обслуживания.
• Профессии в области сельского хозяйства, лесоводства и родственные им.
• Профессии, связанные с технологическими процессами производства.
• Профессии, связанные с механической обработкой материалов.
• Профессии ручного труда.
• Строительные профессии.
• Прочие (смешанная группа).

Каждая из профессий помечена шестизначным кодом, последние три цифры которого обозначают способ получения данных, характер общения с людьми и выполняемые операции. Эти качества очень важны для составления профессиограммы, включающей, помимо того, квалификационный профиль, в котором необходимые работнику качества определены количественно.

Необходимые психологические качества и способности группируются по следующим 11 категориям:

• вербальная категория выражается в способности понимать значение слов, понятий, владение языком;
• числовая категория связана со способностью быстро и точно выполнять арифметические действия;
• способность представлять предмет в двух или трех измерениях;
• способность различать даже незначительные детали объектов, графических изображений;
• способность корректировать слова, буквы, цифры;
• способность быстро и точно координировать работу рук, пальцев и глаз в движениях - моторная координация;
• способность быстро и точно манипулировать небольшими предметами (ловкость пальцев);
• способность ловко действовать руками (ловкость рук);
• способность согласовывать движения глаз, рук и ног в соответствии со зрительными сигналами;
• способность воспринимать, сравнивать и различать цвета и оттенки;
• обучаемость - способность понимать, рассуждать, делать выводы (общий интеллект).

Перечисленные качества следует рассматривать с позиции их профессиональной значимости (как правило, их оценка осуществляется по пятибалльной шкале), затем составляется профиль необходимых психологических качеств. Но, следует заметить, что не только от способностей зависит успешность профессии. Так же важными выступают и другие личностные характеристики, обуславливающих уверенность человека в различных условиях. Так, различают 12 факторов «темперамента», адекватного различным трудовым ситуациям - понятие «темперамент» в данном случае использует как «социальный темперамент», обозначая энергетические возможности личности в сфере коммуникации с окружающими людьми^[8]:

• ситуации, связанные с большим кругом изменяющихся обязанностей;
• ситуации, связанные с повторяющимися короткими циклами, осуществляющимися в определенной последовательности в соответствии с установленными правилами;
• ситуации, не требующие самостоятельных действий и принятия решений;
• ситуации, связанные с управлением, планированием и контролем своей и чужой деятельности;
• ситуации, предполагающие необходимость установления контактов помимо предусмотренных инструкцией;
• ситуации, предполагающие работу в условиях относительной изоляции от людей;
• ситуации, требующие руководства людьми и оказания влияния на них;
• ситуации, связанные с неожиданными действиями и риском и требующие бдительности и самокритичности;
• ситуации, требующие быстрой сенсорной оценки положения и принятия решений;
• ситуации, требующие оценки информации при помощи измерительных приборов;
• ситуации, предполагающие интерпретацию чувств, идей или фактов;
• ситуации, требующие точных знаний о допусках и стандартах.

Определение профессионально важных признаков основано на экспертных оценках и представляет собой результат договоренности о том, какие характеристики наиболее важны, а какие - менее. Применительно к ряду профессий эта задача не может решаться однозначно: так, для видов профессиональной деятельности, имеющих монотонный характер, существенны качества, благодаря которым человек сопротивляется наступлению утомления, а для профессий, связанных с экстремальными ситуациями, важными являются способность выдерживать сильные раздражители, принимать решения и нести за них ответственность. Кроме того, многие профессии могут осуществляться как в повседневных, так и в особых условиях (например, участковый или военный врач), хотя действия и операции, составляющие содержание профессии, в общем, остаются теми же. Таким образом, описание профессии должно включать скорее границы типичных ситуаций и допустимых значений психологических качеств^[9].

Перечислим виды индивидуально-психологических качеств, которые значимы для успешного овладения человеком профессией^[10].

- Индивидуально-типологические свойства (сила, подвижность, динамичность и лабильность нервной системы), которые в случае неблагоприятных для профессии показателей могут компенсироваться посредством выработки индивидуального стиля деятельности.

- Сенсорные и перцептивные свойства, главным среди которых является уровень чувствительности анализаторов. Под влиянием опыта и профессиональных требований эта характеристика может изменяться: так, вырабатывается так называемый «технический слух», позволяющий распознавать неисправности в механизмах, уменьшается и дифференциальный порог цветоразличения, благодаря чему сталевары могут определять температуру мартеновской печи. Сенсорная основа деятельности предъявляет требования к сенсорным способностям человека и таким образом развивает их.

- Внимание человека (аттенционные свойства), среди которых наиболее существенными оказываются иногда распределение и переключение, иногда - устойчивость. Свойства внимания поддаются упражнению в незначительных пределах, однако, компенсируются благодаря эмоциональному фактору (заинтересованности) и выработке привычек.

- Психомоторные свойства, благодаря которым человек выбирает или вырабатывает систему операций, приводящих к достижению цели (к этим качествам относят особенности статики, например профессиональный тремор, а также скорость реакций). Поскольку содержание профессионального труда изменяется (на ранних этапах развития техники определяющим был силовой фактор, а в настоящее время более важными становятся временной и пространственный), то предъявляются новые требования к психомоторным свойствам. Показано, что они хорошо поддаются упражнению.

- Мнемические качества. Профессиональная память также может развиваться, для чего используют специальные мнемотехнические приемы, повышение профессиональной мотивации и активизацию запоминаемого материала в деятельности.

- Особенности имажинитивные (свойства воображения) и мыслительные.

- Волевые качества (имеют значение в разной степени для разных профессий), способствующие умению преодолевать внутренние и внешние сложности в процессе труда.

1.3 Профессиональный отбор и психофизиологическая адаптация персонала к условиям работы

Профессиональный отбор - система специализированных процедур изучения и оценки профессиональной пригодности человека к овладению определенной профессией или групповой профессий, достижению в них требуемого уровня мастерства и успешного выполнения профессиональных обязанностей в типовых и нестандартных профессиональных ситуациях.

Выделяются четыре аспекта профессионального отбора: медицинский, физиологический, педагогический и психологический^[11].

1. Медицинский профессиональный отбор производится на основе медицинских процедур измерения уровня развития и сформированности организма человека и его отдельных функциональных систем.

2. Физиологический профессиональный отбор учитывает конкретное функциональное состояние человека: степень его усталости и работоспособности, подверженности стрессогенным факторам, способности эффективно функционировать в условиях риска, ночных смен, информационной неопределенности.

3. Педагогический профессиональный отбор направлен на оценку сформированности специальных знаний у работника, развитости его конкретных умений и практических профессиональных навыков.

4. Психологический профессиональный отбор реализуется при помощи целого арсенала методических средств: вербальных тестов и опросников, аппаратурных методик, проективных тестов, собеседования..

Психологический профессиональный отбор целесообразен и эффективен при выполнении следующих условий^[12]:

- наличие объективной социально-экономической необходимости;

- наличие определенного круга профессий, в которых профессиональная пригодность работника имеет большое значение для достижения им высокой эффективности труда;

- наличие разработанной и апробированной системы отбора;

- наличие специалистов, подготовленных для проведения профессионального отбора и имеющих практический опыт в организации и реализации процедур профотбора.

Одной из главных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации, это адаптация новых сотрудников в коллективе.

Психофизиологическая адаптация является приспособлением работника к трудовым условиям, режимам труда и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе, лаборатории и т.п.). Данный вид адаптации в большинстве случаев зависит от общего состояния здоровья специалиста, защитных реакций организма на уровень и колебания внешних факторов (температура, освещенность, загазованность, вибрация, шум и т.п.)^[13].

В рамках психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. Среди них: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрации и т.п.).

С точки позиции психо-физиологической адаптации можно выделить следующие четыре вида адаптации^[14]:

1. Отрицание, проявляется в том, что работник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, как правило, его ожидания находятся в значительном противоречии с реальностью. Чаще всего такой сотрудник увольняется в первые же месяцы.

2. Конформизм, выражается в полном принятии ценностей и норм организации, готовности подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

3. Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

4. Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Задача кадровиков заключается в интеграции новичка по второму или четвертому типу, в исследовании сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльности. Первый вариант возникает вследствие ошибки кадровой службы на стадии отбора.

В процессе адаптации работник проходит несколько стадий^[15]:

• стадия ознакомления
• стадия приспособления
• стадия ассимиляции
• стадия идентификации

В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитар­ногигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Данная форма адаптации наиболее важна для производственных предприятий и организаций, где используется сложная технология и существует опасность получения производственных травм. Условия труда в офисах и торговых фирмах, как правило, стандартны, но новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок. Каждый старается обустроить рабочее место по- своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду. Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами.

Критерии психофизиологической адаптации^[16]:

1. состояние здоровья

2. уровень тревожности

Тревожность - личностная черта, проявляющаяся в легком и частом возникновении состояний тревоги. Тревожность возникает при благопри­ятном фоне свойств нервной и эндокринной систем, но формируется при­жизненно, прежде всего в силу нарушения форм внутри и межличностно­го общения.

3. настроение

Настроение - эмоциональное состояние, которое характеризуется дифузностью, отсутствием четкой осознанной привязки к определенным предметам или процессам, и достаточной устойчивостью, которая позволяет рассматривать настроение в качестве отдельного показателя темперамента. Основой признак того или иного настроения - эмоциональный тон, положительный или отрицательный.

4. степень утомляемости

Утомляемость - временное снижение работоспособности под воз­действием неблагоприятных условий труда. О степени утомляемости судят по изменению физиологических функций по сравнению с дорабочим состоянием.

Утомление - в психологии - состояние временного снижения функциональных возможностей человеческого организма вследствие интенсивной или длительной деятельности.

5. активность поведения

Адаптация к условиям труда.

Элементы условий труда делятся на 4 группы^[17].

1. Первая группа- санитарно-гигиенические элементы (микроклимат, осве­щенность, механические колебания, излучение и др.), составляющие характеристи­ки среды рабочей зоны, создающейся в результате функционирования орудии и предметов труда, а также под воздействием технологических процессов. Эти элементы оцениваются количественно и нормируются. Их отрицательное влияние может быть снижено при использовании различных мер защиты.

2. Вторая группа - психофизиологические элементы (физическая нагрузка, нервно-психическое напряжение, рабочая поза и др.). Элементы данной группы, кроме динамической работы, являющейся составной частью физической нагрузки, не нормируются. Для них еще нет стандартных, общественно принятых единиц измерения. Количественно элементы данной группы оцениваются экспертным методом.

3. Третья группа - эстетические элементы, определяющие эстетическое отношение к труду и другим составляющим производственного процесса. Полный перечень эстетических элементов и их параметров выражает общую эстетическую составляющую условий труда, которая, будучи измеренной, позволяет более полно оценивать количественное состояние У. т. Для определения эстетического уровня отдельных элементов У. т. используются методы экслеряшои оценки.

4. Четвертая группа - социально-психологические элементы, составляющие характеристику психологического климата в коллективе, а также некоторые социальные характеристики трудового процесса. Элементы данной группы пока еще не имеют единиц измерения и не нормируются.

А теперь рассмотрим внешние факторов воздействия на работников.

Шум - беспорядочные непериодические звуковые колебания. В зависимости от положения максимальных составляющих различают шум особо низкочастотный, среднечастотный и высокочастотный.

Освещенность (О) - поверхностная плотность светового потока, падающего на единицу поверхности.

Режим труда и отдыха - это устанавливаемые для каждого вида работ порядок чередования периодов работы и отдыха и их продолжительность. Рациональный режим - такое соотношение и содержание периодов работы и отдыха, при которых высокая производительность труда сочетается с высокой и устойчивой работоспособностью человека без признаков чрезмерного утомления в течение дли­тельного времени.

Один из основных вопросов установления рациональных режимов труда и отдыха - это выявление принципов их разработки. Таких принципов три^[18];

• удовлетворение потребности производства;
• обеспечение наибольшей работоспособности человека;
• сочетание общественных и личных интересов.

Важными факторами, улучшающими психическую адаптацию в профессиональных группах, являются социальная сплоченность, способность строить межличностные отношения, возможность от­крытой коммуникации.

Выводы по главе 1

Для создания благоприятных психофизиологических аспектов работы с персоналом необходимо разрабатывать, внедрять, поддерживать и постоянно:

- совершенствовать такую систему формирования персонала, которая сможет обеспечить удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития предприятия;

- совершенствовать корпоративную систему эффективного управления персоналом;

- совершенствовать такую систему профессионального развития персонала, которая будет способна обеспечивать удовлетворение потребностей эффективного функционирования и развития организации;

- совершенствовать такую систему измерения состояния человеческих ресурсов организации, которая позволит оценивать результаты в области ее работы с персоналом;

- совершенствовать системы обеспечения работоспособного состояния персонала

2. Практическое исследование профессиональной пригодности персонала

2.1 Организация и анализ результатов исследования

Исследование проходило в мебельной компании.

Компания производит и продает офисную мебель и мебель для дома. Компания представляет собой организационную структуру, основанную на системе экономически самостоятельных, географически обособленных подразделений (бизнес-единиц) в рамках единого юридического лица, взаимодействующих между собой по правилам внутреннего рынка, которые максимально приближены к правилам рынка внешнего.

Ежегодно происходит целенаправленное расширение технологических возможностей компании, что позволяет постоянно обогащать модельный ряд актуальными новинками.

Выборку составили менеджеры производственных отделов в количестве 6 человек и рядовые работники в количестве 12 человек.

Для экспериментального исследования были выбраны следующие методики:

1. Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня.

2. Экспресс-диагностика барьеров в управленческой деятельности.

3. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой.

Описание методик:

№ 1. Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня.

Шкалы: уровень профессиональной компетентности руководителя

Назначение теста. Данный вариант предназначен для руководителей отделов, начальников цехов и других руководителей такого же уровня.

Инструкция к тесту

Процедура тестирования заключается в следующем. Прочтите вопрос и предлагаемые ответы на него. На листе бумаги запишите номер вопроса (римской цифрой) и соответствующий вашему мнению ответ (арабской цифрой). Ответив на все 14 вопросов вашего варианта, оцените результаты согласно таблице и интерпретатору, помещенным в конце методики.

Обработка и интерпретация результатов теста

Против номера вопроса в соответствующем варианте находится тот ответ, который вы подчеркнули. Определите его оценку о баллах. Просуммировав баллы, вы узнаете, к какой из четырех категорий относится ваше предприятие и правильно ли вы его оценили.

Баллы Вопросы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

3 3 1 2 2 1 1 3 3 1 3 2 2 1 3

2 1 2 3 3 2 2 2 1 2 2 3 1 2 2

1 2 3 1 1 3 3 1 2 3 1 1 3 3 1

№ 2. Экспресс-диагностика барьеров в управленческой деятельности.

Шкалы: соответствие требованиям управленческой деятельности

Назначение теста

Оцените частотность проявления каждого из 12 утверждений по указанной ниже форме.

Никогда Редко Иногда Часто Всегда

1 2 3 4 5

Обработка и интерпретация результатов теста

Суммируйте баллы по четырем блокам:

• 1 – 3 характеризуют конфликтность рабочей обстановки;

• 4 – 6 оценивают степень перегрузки в процессе выполнения своих обязанностей;

• 7 – 9 отражают неопределенность положения в организации;

• 10 – 12 раскрывают взаимоотношения с руководством.

Если сумма баллов по каждому блоку составляет 12 и более, то это свидетельствует о наличии препятствий, мешающих успешно решать проблемы.

Если общая сумма баллов превышает 36, то есть основания говорить о несоответствии личностных особенностей требованиям данной профессии.

№ 3. Диагностика личностной и групповой удовлетворенности работой.

Шкалы: удовлетворенность работой

Назначение теста: опросник для самооценки, а также выбор некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности. Он содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте свой выбор по каждому и этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

• 1- Вполне удовлетворен

• 2 – Удовлетворен

• 3 – Не вполне удовлетворен

• 4 – Не удовлетворен

• 5 – Крайне не удовлетворен

Обработка и интерпретация результатов теста

Итоговый показатель может колебаться от 14 до 70 баллов.

Если результат равен 40 баллам и более, то есть основания говорить о неудовлетворенности профессиональной деятельностью. И, напротив, если он меньше 40 баллов, можно судить об удовлетворенности работой.

Настоящая методика может также применяться для оценки удовлетворенности работой целого коллектива (группы). В таком случае используются средние величины показателей. При этом оценка результатов производится по следующей шкале;

• 15-20 баллов – вполне удовлетворены работой;

• 21-32 балла – удовлетворены;

• 33-44 балла – не вполне удовлетворены;

• 45-60 баллов – не удовлетворены;

• более 60 баллов – крайне не удовлетворены.

В рамках диагностики профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня были получены следующие результаты, представлены представленные в таблице 1 (тестовые данные представлены в Приложении 1).

Таблица 1

Показатели профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня

Шкалы	Деструктивное управление	Неблагоприятное управление	Адекватный уровень управления	Хороший уровень управления
Кол-во	1	3	1	1
%	16,7	25	16,7	16,7

Как видно из таблицы 1 у 25 % руководителей наблюдается неблагоприятный уровень руководства, у 16,7 % адекватное, у 16,7% хорошее и у 16,7% деструктивное.

На рисунке 1 проиллюстрированы показатели профессиональной компетентности и эффективности у руководителей.

Рисунок 1. Показатели профессиональной компетентности и эффективности у руководителей

Как представлено на рисунке 1 у большинства руководителей наблюдаются неблагоприятные показатели профессиональной компетентности и эффективности.

Неблагоприятный уровень руководства выражается в том, что подразделение постоянно лихорадит. Время работает против руководителя. В данной ситуации следует ускорить анализ сложившегося положения и разработать новую концепцию системы управления и развития данного отдела.

Адекватный уровень управления свидетельствует о том, что подразделение находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно – это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

Хороший уровень руководства указывает на то, что подразделение весьма стабильно, слаженно и хорошо управляется. Но это вовсе не означает, что уже нельзя ничего улучшить. Необходимо время от времени консультироваться у экспертов по организации производства, чтобы сохранить достигнутый высокий уровень.

Деструктивный уровень руководства свидетельствует о том, что в целом в подразделении неблагоприятная ситуация. Необходимы существенные перемены, главным образом, в самой концепции управления производством.

Результаты диагностики барьеров в управленческой деятельности представлены в таблице 2 (тестовые показатели представлены в Приложении 2).

Таблица 2

Показатели диагностики барьеров в управленческой деятельности

Уровни	Высокий уровень барьеров	Низкий уровень барьеров
Кол-во	8	4
%	66,7	33,3

Из таблицы 2 заметно, что у 66,7% респондентов выявлен высокий уровень барьеров, у 33,3% зафиксирован низкий уровень барьеров.

На рисунке 2 представлены показатели агностики барьеров в управленческой деятельности.

Рисунок 2. Показатели барьеров в управленческой деятельности

Как представлено на рисунке 2 у большинства работников наблюдается высокий уровень барьеров в управленческой деятельности. Как правило, это выражается в том, что у работников наблюдается перегрузка в процессе выполнения своих обязанностей, повышенные показатели конфликтности, у некоторых возникает неопределенность по поводу их положения в компании, а другие испытывают существенные трудности в контексте взаимодействия с их начальством.

Данные показатели свидетельствует о наличии препятствий, мешающих успешно решать проблемы.

В рамках измерения личной удовлетворенности трудом были получены следующие результаты представленные в таблице 3 (Тестовые показатели представлены в Приложении 3).

Таблица 3

Показатели удовлетворенности трудом персонала

Уровни	Удовлетворены	Не вполне удовлетворены	Не удовлетворены	Крайне не удовлетворены
Кол-во	2	3	5	2
%	16,7	25	41,6	16,7

Как представлено в таблице 3 удовлетворенность трудовыми условиями зафиксирована у 16,7%.

25% респондентов не вполне удовлетворены трудом. Отсутствие удовлетворенности наблюдается у 41,6% респондентов и крайняя неудовлетворенность трудовыми условиями зафиксирована у 16,7% испытуемых.

На рисунке 3 наглядно представлены показатели удовлетворенности трудом персонала.

Рисунок 3. Показатели удовлетворенности трудом персонала

Из рисунка заметно, что большинство сотрудников либо не вполне удовлетворены своей работой, либо крайне не удовлетворены. Многие сотрудники отмечали свое недовольство физическими условиями труда сильный шум, существенные перепады температуры в разные сезоны, токсичные материалы, с которыми приходится работать, выполнение большого объема работы в минимальные сроки. Так же многие отмечали, что отсутствует слаженность в коллективе и низкая профессиональная компетентность их начальства.

Таким образом, в рамках экспериментального исследования было выяснено, что у многих производственных руководителей низкий уровень профессиональной компетентности, в связи, с чем наблюдается неблагоприятное руководство персоналом. В соответствии с данным положением многие сотрудники компании обладают высоким уровнем барьеров в управленческой деятельности, которые выражаются в перегрузке трудовой деятельностью, повышенными показателями конфликтности, в неопределенности по поводу положения в компании, трудности взаимодействия с начальством, что существенно снижает их удовлетворенность трудовым процессом.

2.2 Пути улучшения пригодности персонала к работе

В рамках многочисленных исследований было зафиксировано, что мотивация существенно повышает базовую производительность трудовой деятельности. Специалист с высокой мотивацией намного лучше выполняет свою работу нежели, специалист, у которого низкий уровень трудовой мотивации. В компаниях, где сотрудники хорошо выполняют свою работу, в целом демонстрируют лучшие результаты, в то время, как изменение отношения работников к трудовой деятельности существенно повышает прибыльность компании.

Ниже предложены способы повышения мотивации и улучшения качества работы персонала.

1. Руководству необходимо признать, что сотрудники их компании помимо трудовой деятельности могут быть мотивированны еще чем-то, что не связано с работой.

Наиболее активные работники, которые обладают существенными ресурсами потенциального роста, часто увлечены спортом, хобби, путешествиями и т.д. Такие интересы сотрудников не должны вступать в противоречие с трудовой деятельностью. Стремление, связанное с достижениями высоких результатов в интересующей сфере можно использовать для стимуляции роста и мотивацию в профессиональных условиях.

Руководитель должен признать, что у его подчиненных могут быть личные интересы. Он может выяснить истинные мотивы своих работников. Окать, возможно, помощь своим работникам в их занятиях, при этом постоянно проявляя интерес к их достижениям. Со временем позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Таким образом, чем больших успехов добивается специалист в жизни, тем выше качество и производительность его трудовой деятельности.

2. Следует научить персонал измерять степень успешности проделанной работы.

Работники, постоянно наблюдающие и анализирующие результаты своей работы, могут замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они могут создавать таблицы оценок и самостоятельно отмечать свои победы и поражения.

Для того, чтобы этого добиться любая цель работы должна измеряться посредством простой оценочной системы. Когда задача не предполагает выражения результата в численной форме, можно создать шкалу оценки производительности трудовой деятельности.

3. Важно постоянно отслеживать уровень мотивации. Во многих компаниях руководители не в курсе реального уровня мотивации своих подчиненных. Те исследования, которые проводятся в организациях с целью определения степени удовлетворенности сотрудников работой, как правило, не включают мотивационную оценку. Умение измерять мотивацию способствует развитию способности управлять ею. При отсутствии данных уровня мотивации, невозможно улучшить данный показатель. Поэтому следует периодически проводить измерения мотивации персонала компании. К примеру, осуществлять постоянный контроль над уровнем мотивации подчиненных могут младшие руководители.

4. Следует интересоваться у подчиненных, чего бы им хотелось. Так как все люди индивидуальны, и у каждого специалиста есть собственные цели и желания, следовательно, необходимо организовывать разные возможности для реализации трудовой деятельности и профессионального роста сотрудников. Не возможно мотивировать конкретного человека какими-то общими программами. Для повышения мотивации следует найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Одним из способов такого подхода может быть делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Еще один способ - предоставить рабочим возможность самостоятельной выработке собственных стратегических задач и планов.

5. Необходимо проявлять интерес к результатам деятельности сотрудников.

Чем большей информацией обладает руководитель, тем выше мотивация сотрудников. Поэтому хороший руководитель всегда стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Необходимо стараться меньше говорить о себе, и больше спрашивать других об их работе.

Подчиненному следует задавать вопросы, которые заставят задуматься его о проделанной работе и отчитаться о достигнутых результатах. К примеру, при помощи таких вопросов как: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» можно стимулировать повышение уровня самоинформированности персонала.

6. Нужно объяснить работникам принятую руководством систему вознаграждений.

Если в поощрениях и награждениях присутствует произвольность, то это может в итоге снизить уровень мотивации и повысить уровень цинизма. Когда работники не понимают откуда взялась новая программа, у них может сложиться впечатление, что руководство не уважает их.

В связи с данным обстоятельством, необходимо проявлять уважение к своим подчиненным и по мере надобности детально разъяснять им цели и задачи новой программы поощрений. Можно предоставить четкие ответы на вопросы подчиненных о том, каким образом данная система поощрений может оказать воздействие на их текущую деятельность.

7. Важно работать над усилением взаимодействия.

На многих предприятиях и компаниях наблюдается большая занятость как у руководства, так и у рабочего персонала, в связи с чем они редко пересекаются друг с другом. В результате исключается возможность прямого контакта. Поэтому, чтобы увеличить интенсивность контактов между руководством и подчиненными можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Необходимо организовывать деятельность в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще виделись с рядовыми сотрудниками, так как повысить мотивацию человека без прямого контакта с ним представляется достаточно сложной, а порой и не выполнимой целью.

8. Хорошим способом может стать создание банка идей подчиненных. У работников могут возникать хорошие идеи. Однако, так как в большинстве случаев специалисты уверены, что никому нет особого дела до их идей, они их тщательно скрывают. Как правило, руководители перебивают своих подчиненных, или с порога отвергают поступающие предложения. Следует отметить, что такие руководители лишают подчиненных уверенности в себе и сами не могут в должной мере добиться поставленной цели.

Наиболее простой способ, который позволяет решить данную проблему, является создание специального блокнота, или папки, а может файла, где будут заноситься идеи подчиненных. Когда руководитель Руководители, которые ставят перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, достаточно быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Следует работников мотивировать знаниями. Для достижения высокого профессионализма любому специалисту необходимо стремится к лучшим результатам в рамках своей специальности. Человек, который увлечен учебой непременно разовьет в себе дополнительные навыки и продвинется по карьерной лестнице. В связи с данным обстоятельством можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Для применения данной стратегии существует большое количество способов. Можно, к примеру, направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги работников, добившихся существенных результатов в труде, и чьи успехи получили подкрепление от других сотрудников. Можно предложить работнику самостоятельно выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание является мощным мотивирующим фактором. Если сравнивать с результатом, который получит компания в итоге, то можно сказать, что обходится достаточно дешево.

10. Отдельных людей следует награждать за совокупный вклад группы. На современном этапе командной работы специалистам часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Многие организации с наибольшей готовностью признают успехи группы в целом. Не следует при этом забывать и об индивидуальном поощрении. Только таким образом, руководитель сможет повысить личную мотивацию каждого сотрудника.

Успех в этой области обеспечен в том случае, если перед руководителем группы будет стоять задача предоставления еженедельного отчета о главных успехах отдельных специалистов. При помощи данных отчетов можно обобщить результаты в конце отчетного периода. Необходимо постоянно контролировать чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад определенных работников в общее дело.

11. Важно поддерживать позитивный обмен информацией между подчиненными. Действующим мотивирующим фактором являются личные позитивные оценки работы подчиненных. В практике было замечено, что высокий уровень мотивации и производительность труда зависят ото того, на сколько корпоративная культура, поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания.

Добиться такого результата возможно посредством выработки у подчиненных культуры взаимного признания заслуг, программы поощрений, которая будет предусматривать награждение работников по результатам опроса их коллег. Таким образом, уровень мотивации существенно повысится, когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи.

12. Необходимо узнать подходит ли подчиненному его работа. Данная рефлексия является необходимой, так как мотивировать работника, которому не нравится его работа, безрезультатна. Вместе с тем, сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Необходимо искать сотрудников с внутренней мотивацией. Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их компетенции, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Так же важно награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще.

В большинстве компаний распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Следует осуществлять мотивацию посредством контроля. Руководители убеждены, что контроль - это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

Выводы по главе 2

Эмпирическое исследование проходило в мебельной компании.

Выборку составили менеджеры производственных отделов в количестве 6 человек и рядовые работники в количестве 12 человек.

В рамках экспериментального исследования было выяснено, что у многих менеджеров достаточно низкий уровень профессиональной компетентности, в связи, с чем наблюдается неблагоприятное руководство персоналом.

В соответствии с данным положением многие сотрудники компании обладают высоким уровнем барьеров в управленческой деятельности, которые выражаются в перегрузке трудовой деятельностью, повышенными показателями конфликтности, в неопределенности по поводу положения в компании, трудности взаимодействия с начальством, что существенно снижает их удовлетворенность трудовым процессом.

Заключение

Главные функции в процессе управления персоналом, которые выполняются на различных иерархических уровнях системы управления компанией, связаны с выработкой и обоснованием управленческих решений, а так же контролем за их реализацией. В связи с данным обстоятельством, управление персоналом является, главным образом, информационным процессом, связанным с получением, анализом и обработкой, хранением, использованием и наращиванием информации.

Эмпирическое исследование проходило в мебельной компании.

В рамках эмпирического исследования было зафиксировано, что у многих менеджеров низкий уровень профессиональной компетентности, в связи, с чем наблюдается неблагоприятное руководство персоналом.

В соответствии с данным положением многие сотрудники компании обладают высоким уровнем барьеров в управленческой деятельности, которые выражаются в перегрузке трудовой деятельностью, повышенными показателями конфликтности, в неопределенности по поводу положения в компании, трудности взаимодействия с начальством, что существенно снижает их удовлетворенность трудовым процессом.

Главным образом, недовольство выражается по поводу физических условий труда, сильного шума, существенных температурных перепадов в разные сезоны, токсичности материалов, с которыми приходится работать, выполнение большого объема работы в минимальные сроки.

Для повышения мотивации персонала были предоставлены соответствующие рекомендации.

Список использованных источников

1. Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998.
2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010.-147с.
3. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7.
4. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005.
6. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2005.Денисов В. А., Филиппов А. В. Управление персоналом в корпорациях. - М.: 2000.
7. Герчиков В. И. Функции и структура службы управления персоналом / Учеб. пособие. Изд. 7-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2005.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с.
9. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998.-217с.
10. Здравомыслов А. Г., Ядов В. А. Человек и его работа в СССР и после.- М.: Аспект Пресс, 2003.-251с.
11. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-195с.
12. Информационные технологии управления: Учеб. пособие для вузов /Под ред. проф. Г. А. Титоренко. -2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-216с.
13. Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
14. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990.
15. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
16. Маслоу А. Мотивация и личность. – Спб.: Питер, 2016.-400с.
17. Матрусова Т. Н. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии //Проблемы теории и практики управления, 1995. № 5.
18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.
19. Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005.
20. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129.
21. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004-144с.
22. Система управления персоналом: Проспект БОСС-Корпорация. - М.: Система БОСС-Кадровик, 2001.-169с.
23. Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с.
24. Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18.
25. Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с.
26. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с.
27. Уткин Э. А. Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: АКАЛИС, 1996.-312с.
28. Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с.
29. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с.

Приложение 1

Тестовые показатели профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня

№ п.п.	баллы	Уровни
1	35	Адекватное управление
2	23	Неблагоприятное управление
3	11	Деструктивное управление
4	47	Хорошее управление
5	38	Адекватное управление
6	26	Неблагоприятное управление

Приложение 2

Тестовые показатели барьеров в управленческой деятельности

№ п.п.	баллы	Уровни
1	30	В
2	38	В
3	9	Н
4	28	В
5	37	В
6	6	Н
7	40	В
8	39	В
9	5	Н
10	35	В
11	3	Н
12	36	В

Приложение 3

Тестовые показатели удовлетворенности трудом персонала

№ п.п.	баллы	Уровни
1	20	Удов
2	39	Не вполне удов
3	47	Не удов
4	58	Не удов
5	40	Не вполне удов
6	65	Крайне не удов
7	49	Не удов
8	57	Не удов
9	69	Крайне не удов
10	25	Удов
11	38	Не вполне удов
12	56	Не удов

1. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. ↑

2. Герчиков В. И. Управление персоналом: работник – самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008. ↑

3. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-165с. ↑

4. Система управления персоналом: Проспект БОСС-Корпорация. - М.: Система БОСС-Кадровик, 2001.-169с. ↑

5. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2007.-127с. ↑

6. Столярский Я. О., Хаванский А. М. Практикум профессиональной компетенции. - Калуга: СЗАГС, 2004.-133с. ↑

7. Питерс Т. Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Вильямс, 2005. ↑

8. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998.-217с. ↑

9. 1. Фионова М. Р. Управление персоналом; методология анализа качества рабочей силы. - М.: Академия, 2004.-175с.

   ↑

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. ↑

11. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. - М.: Лика, 2007. С. 124-129. ↑

12. Балашов Ю. К., Коваль А. Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7. ↑

13. Управление персоналом организации / Под ред. А. И. Турчинова. - М.: РАГС, 2003.-184с. ↑

14. Бадоев Т. Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореферат диссертации кандидата экон. наук. – Ярославль: ЯрГУ, 1998. ↑

15. Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005. ↑

16. Кокурина И. Г. Методика изучения трудовой мотивации: Учеб.-метод. пособие. - М.: Изд-во Моск ун-та, 1990. ↑

17. Тютина О. Системы управления персоналом //Computerworld, 2000, № 18. ↑

18. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Пер. с нем. Т1. – М.: Педагогика, 1986.-217с. ↑