Система коммерциализации технологий

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США, которые связаны с тройственной ограниченностью, описывающей баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством - качество было добавлено позже.

К настоящему времени в мире разработаны и активно используются стандарты управления проектами, объединяющие свод знаний из многолетнего опыта специалистов, сталкивающихся с проектной деятельностью. Наиболее распространенные в мировом сообществе и в России приведены в таблице.

Современный процесс управления проектами не может обходиться без соответствующих программных продуктов. И здесь для специалистов в данной области есть выбор: проекты создаются на базе таких технологий, как «MS Project», «Turbo EPM», «Clarizen», «Primavera», «Spider Project». Все они призваны стать платформой для реализации сложных проектов с ресурсным управлением и планированием.

В условиях кризисных явлений в экономике управление проектами без мощной системы управления рисками не представляется возможным. Риск-менеджменту как отдельной дисциплине в последние годы уделяется все большее внимание. И конечно, технологии и стандарты по управлению проектами не могли обойти этот факт. Разделы по управлению рисками регулярно подвергаются корректировкам, пытаясь помочь проектным менеджерам успешно реагировать на меняющиеся условия внешней и внутренней среды проекта.

Целью данной работы является анализ планирования рисков корпоративного проекта, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты планирования риском корпоративного проекта;

- провести оценку планирования рисков корпоративного проекта.

Объект исследования - инвестиционный корпоративный строительный проект.

Предмет исследования - планирование рисков корпоративного проекта.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области риск менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты планирования риском корпоративного проекта

1.1 Риск-менеджмент управления проектами

В последние годы одной из быстро развивающихся областей экономической науки становится так называемый event-менеджмент, предметом изучения которого является организация мероприятий.

Один из возможных подходов к данному предмету заключается в том, что проведение любого мероприятия (организация «события») является проектом, следовательно, к этому виду деятельности применимы общие принципы управления проектами.

Одной из важнейших задач управления событием (так же, как и для любого проекта) является риск-менеджмент.

Любое мероприятие, даже самое небольшое, — это сложный процесс, связанный со взаимодействием большого количества людей и техники, это «клубок интересов и обязательств» [1, с. 198]. Практически на каждом мероприятии что-то происходит не так, как было задумано. Слишком много видов деятельности приходится сводить к единому знаменателю, слишком много задач приходится решать одновременно. Всегда нужно помнить, что специальные мероприятия — это не только современный и крайне эффективный маркетинговый инструмент, но еще и сложный и максимально комплексный механизм, в котором от работы лишь какого-то одного компонента может зависеть конечный итог всего проекта.

Рассмотрим основные риски, с которыми могут столкнуться организаторы мероприятия:

• Невыполнение собственного плана. Может оказаться так, что замечательно разработанный сценарий, системы мер по предотвращению проблем и прочее просто не будут выполнены подчиненными. Для того чтобы этого не произошло, необходимо подтверждение (в некоторых случаях желательно письменное) от каждого члена организационной команды, что он ознакомлен с установленным порядком и правилами, а также с тем, какую ответственность он несет за их невыполнение.

• Риски, связанные с участниками мероприятия (с приглашенными). На мероприятии взрослые люди часто начинают вести себя как дети — не могут найти туалет, теряют собственные вещи, случайно забирают чужие и т. д. Для минимизации подобных рисков необходимо разработать четкую систему указателей, а также проинструктировать персонал, чтобы в случае чего посетителям была оказана помощь. Еще один часто встречающийся риск — очереди. Необходимо продумать и спланировать работу с очередью — самая важная задача: избавить людей от скуки и не допустить раздражения.
• Компьютерные риски. Технике, как известно, свойственно ломаться в самый ответственный момент. Например, может оказаться, что не установлена или не работает программа, которая необходима докладчику. Чтобы этого избежать, необходимо использовать дублирующее копирование.
• Риски, связанные с подрядчиками. Сюда можно отнести как неоказание услуг (не придет ведущий — стоит в пробке, сломал ногу и т. д.), так и риск быть обманутым со счетами (туда могут быть отнесены совершенно ненужные позиции).

Вообще, важнейший ресурс, имеющийся в распоряжении организатора мероприятия и в обязательном порядке нуждающийся в управлении, — это, конечно, персонал.

Для успешного осуществления проекта мероприятия сотрудники должны удовлетворять следующим требованиям:

• профессиональная компетентность;
• личностная и социальная компетентность;
• умение работать в команде;
• высокая мотивация к работе.

Помимо организации работы персонала, не менее важно планирование времени. Грамотный тайм-менеджмент позволит заблаговременно оценить ожидаемую длительность работы над проектом. Продолжительность этой работы зависит от продолжительности отдельных процессов/фаз и их соподчиненности (можно ли их проводить параллельно, или они идут последовательно один за другим). В сложных случаях планирование очередности этапов выполнения проекта, подобно производственным проектам, можно осуществлять при помощи сетевых графиков. Находя в них так называемый критический путь, следует опять же помнить о том, что в жизни редко удается сделать все в точности так, как это выглядит на бумаге. Необходимо отводить определенные запасы времени по крайней мере на наиболее трудоемкие операции, возникающие в ходе управления событием.

При планировании и при последующем управлении мероприятием крайне важно точно наметить сроки окончания всего мероприятия и его отдельных фаз, а также сроки выполнения конкретных рабочих пакетов.

Отдельная группа рисковых обстоятельств вытекает из неверного составления бизнес-плана управляемого события. Чаще всего компания-организатор забывает про такие статьи расходов, как уборка помещения, расходы на паркинг и мобильную связь, на срочную курьерскую доставку, работу грузчика, расходы на упаковку подарков и материалов и, что особенно важно, про штрафы за отмену заказа. Все эти «непредвиденные» статьи расходов, взятые вместе, могут составить в смете до 15 % общей суммы расходов.

1.2 Комплексный подход к планированию рисков корпоративного проекта

Как известно, процесс управления рисками, в том числе инвестиционными, состоит из нескольких этапов: идентификация рисков, оценка вероятности их наступления и размера возможного ущерба, выбор методов воздействия на уровень рисков, непосредственное воздействие на риск и контроль результатов примененных методов (приложение 1)

Наиболее важным является этап идентификации рисков. От него зависит эффективность всей системы управления рисками, существующей на предприятии. Без адекватного и корректного анализа рисков с учетом всевозможных факторов воздействия на их уровень, невозможно перейти на следующие этапы управления. Неучтенные виды ствиям на любой стадии инвестиционного про- риска могут привести к непоправимым послед- екта. Риск-менеджерам проекта или проектным менеджерам необходимо отнестись с должной серьезностью к данному этапу, привлекать как можно большее количество специалистов в области реализации проекта или смежных областях, опираться на собственный опыт и опыт практиков по управлению проектами.

На этапе идентификации рисков проекта важно выделить не только риски, присущие чисто проектной деятельности в области его реализации, но и риски, оказывающие влияние в целом на развитие предприятия и в то же время способные негативно отразиться на ходе проекта.

Часто в основу классификации проектных рисков лежит их разделение по направленности воздействия на внешние и внутренние. К внешним рискам, например, относят риски изменения общеэкономической ситуации в стране: повышение уровня инфляции, изменение курса валюты, кризисные явления в экономике. Все перечисленные факторы рисков способны неблагоприятно сказаться на развитии проекта, однако их нельзя отнести к проектным. Наступление указанных событий может оказать влияние на развитие всей деятельности организации, вплоть до ее реорганизации или ликвидации. Подобные риски можно отнести к стратегическим рискам компании, но в то же время оказывающим влияние на развитие проекта. Может существовать и обратная связь: неблагоприятный исход проекта, реализация которого входила в стратегический план предприятия (организация производства нового вида продукции, расширение объемов сбыта), приводит к необходимости пересмотреть стратегию компании.

Аналогичное взаимовлияние имеют проектные и операционные риски предприятия. Например, в случае увольнения квалифицированных сотрудников, которые могли привлекаться для реализации проектов, возникает нехватка рабочей силы в компании, эффективность деятельности организации снижается при одновременной угрозе срыва проектов, в которых уволившиеся сотрудники принимали участие, или возникают незапланированные расходы на необходимое привлечение сотрудников аналогичных профессий из сторонних организаций. В то же время отвлечение ценных сотрудников из операционной деятельности в проектную может повлечь за собой расстройство устоявшихся бизнес-процессов, недовольство руководителей функциональных отделов из-за недостатка кадров для выполнения операционных задач.

Возможная карта рисков предприятия представлена на рисунке 1, отражающем взаимовлияние трех уровней рисков компании, возникающих под воздействием факторов внутренней и внешней среды организации. Отметим, что проектные риски могут пересекаться с операционными и стратегическими рисками как одновременно, так и по-отдельности. Кроме того, проектные риски могут быть не связаны с рисками других уровней и не оказывать никакого влияния на их величину: ошибки в проектно-сметной документации, плохие условия на строительных площадках приведут к отступлению от запланированных сроков и стоимости проекта, но вряд ли повлияют на текущую деятельность организации.

Рис. 1. - Карта рисков проекта

При выявлении рисков, способных оказать влияние на развитие проекта, проектному менеджеру необходимо быть информированным о текущей ситуации и планах развития предприятия, разбираться в существующих бизнес-процессах компании. В этом случае подробный опрос руководителей и специалистов всех уровней, изучение управленческой документации организации может быть полезной процедурой, особенно если проект реализуется под руководством менеджеров, являющихся сотрудниками сторонней привлекаемой компании.

На рис. 2 приведен пример возможного перечня чистых проектных рисков предприятия при реализации инвестиционного проекта, а также стратегических и операционных рисков, которые, вероятно, могут повлиять на ход проекта. Отметим, что стратегические риски, безусловно, влияют также и на операционную деятельность предприятия.

Рис. 2. Пример рисков предприятия на трех уровнях и их направленность в случае реализации инвестиционного проекта

Функции управления рисками инвестиционного проекта может выполнять не только проектный менеджер, но и специальный работник по управлению рисками, активно взаимодействующий с членами проектной группы топ-менеджерами организации. Если все члены рабочей группы инвестиционного проекта могут привлекаться как на постоянной (до завершения реализации), так и на временной основе (в рамках выполнения определенной задачи), то сотрудник, участвующий в процессе управления проектными рисками, однозначно, должен быть привлечен на весь период внедрения проекта. Причем немаловажным является наличие у него знаний не только возможных экономических методов управления проектными рисками, но и специфики деятельности, присущей этому предприятию.

Для успешного запуска и реализации инвестиционного проекта структура предприятия должна быть построена таким образом, чтобы существовало постоянное взаимодействие руководителей проектной группы и менеджеров компании на всех уровнях. Важно не допустить игнорирование или неприятие выявленных угроз для проекта или в целом для предприятия с обеих сторон. Проектный менеджер должен быть в курсе всех существенных событий в деятельности компании, способных повлиять на проект, и, возможно, менять ход проекта или его отдельные параметры, подстраиваясь под изменившиеся процессы текущей деятельности.

Руководители структурных подразделений также должны быть проинформированы о возможных последствиях реализующегося проекта для деятельности предприятия. Кроме того, серьезным шагом вперед будет являться их активное сотрудничество, разработка рекомендаций для избегания или снижения угрозы потери эффективности и текущих процессов, и процессов, связанных с проектом. Подобное сотрудничество возможно только при работе сотрудников в рамках единой идеи компании, что является одной из главных задач топ- менеджмента. С учетом вышесказанного, блок- схема управления проектными рисками может быть представлена так, как показано на рис. 3.

Рис. 3 - Блок-схема управления рисками инвестиционного проекта с учетом стратегии развития и операционной деятельности предприятия

Таким образом, современный подход к управлению рисками инвестиционных проектов необходимо выводить на новый уровень развития. Несмотря на широкий охват экономической литературы по данной проблеме, разнообразие методологий по управлению проектными рисками и наличие современных программных продуктов, при идентификации рисков проекта часто упускают из вида риски стратегического и операционного характера, способные оказать существенное влияние на проект, или идентифицируют их как проектные риски, в то время как воздействие на их величину чисто проектными методами является бесполезным. Управление рисками предприятия на всех уровнях должно носить комплексный характер, сопровождаться активным взаимодействием руководителей и специалистов проектной группы с менеджерами и работниками предприятия вне проекта. С этой целью вероятнее всего потребуются существенные изменения в организационную структуру большинства российских организаций, однако, на наш взгляд, этот путь развития является наиболее эффективным.

1.3 Идентификация рисков в корпоративном проекте

Для идентификации рисков, важное значение представляет надежность информационной базы, состоящей из структуры сбора и обработки необходимой информации.

Для того чтобы определить состав и суть, какого либо конкретного инвестиционного риска необходимо, прежде всего, определиться с его структурой. А потом, уже зная, какой из видов рисков наиболее возможен в том или ином проекте, мы сможем однозначно выяснить состав и содержание этого риска. Далее двигаясь от одного вида риска к другому, мы суммируем все возможные риски и в итоге получаем общее представление об уровне риска всего инвестиционного проекта.

Как мы уже выяснили первое, что нам потребуется это структура или классификация инвестиционных рисков. В общем случае все инвестиционные риски делятся на общие и специфические. Специфические же риски в свою очередь подразделяются на риски инвестиционного портфеля и риски объектов инвестирования. Рассмотрим эти элементы поподробнее.

В общий класс рисков входят такие риски, которые актуальны и возможны для любых инвестиционных проектов, не зависимо от формы и типа инвестиций. К их числу можно отнести различные внешние факторы, на которые участник инвестиционной деятельности повлиять не может. Наиболее значимые из них это внешнеэкономические и внутриэкономические риски, связанные экономической обстановкой внутри страны и в мире. Помимо экономической обстановки, огромное влияние на уровень рисков играет политическая и социальная обстановка.

К специфическим рискам относится наоборот такие виды рисков, на которые инвестор может повлиять, то есть их уровень, и возможность появления зависит, прежде всего, от выбранных объектов и способов инвестирования. Например, ухудшение качества основных фондов, приводит к росту капитальных рисков. А например, если ситуация в той или иной отрасли ухудшилась по тем или иным показателям, то растёт отраслевой риск.

Необходимо отметить, что при идентификации риска должна быть использована вся существующая проектная документация и практические источники информации. Это могут быть требования спецификаций, структура пооперационного перечня работ и рабочие инструкции [1].

В заключении хотелось бы отметить, идентификация рисков - первый шаг на пути к оценке степени риска. Без идентификации на этапе анализа рисков будут возникать проблемы с определением рисковых событий. Построив список потенциальных рисков, необходимо затем перечислить последствия, связанные с каждым из этих рисков. После оценки последствий рисков, разрабатываются методы контроля для смягчения рисков.

Глава 2 Оценка планирования рисков корпоративного проекта

2.1 Выбор методов анализа риска

При реализации любого инвестиционного проекта необходимо отчетливо понимать, что экономическая деятельность в настоящее время осуществляется не просто в условиях риска, а в условиях систематической, постоянно растущей неопределенности. Такое положение вызвано целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса и, как следствие, более быстрой сменяемостью экономических циклов. Именно поэтому добиться высоких результатов можно только при условии грамотно выстроенной системы риск-менеджмента.

В предпринимательской деятельности под «риском» принято понимать вероятность (угрозу) потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности [2].

Таким образом, когда в условиях рыночной неопределенности риску подвержено любое предприятие, независимо от формы собственности и сферы хозяйствования, возникает потребность в определенном механизме, который позволил бы наилучшим из возможных способов, с точки зрения поставленных предприятием целей, учитывать риск при принятии и реализации хозяйственных решений. Таким механизмом является управление рисками (риск-менеджмент). Как система управления риск-менеджмент включает в себя процесс определения вероятности наступления события, выявления степени и величины риска, анализа окружающей обстановки, выбора стратегии управления риском, выбора необходимых для данной стратегии методов управления риском и способов его снижения, осуществление целенаправленного воздействия на риск [2].

Анализ методов управления рисками позволил выявить 3 основные группы методов, ключевые характеристики которых представлены в табл. 1.

Таблица 1 - Сравнение методик анализа рисков

	Качественный анализ	Функционально-рисковый анализ	Количественный анализ
Особенности использования	Осуществляется, как правило, на самых ранних этапах разработки проекта	Данными для использо-вания метода являются результаты качественного анализа	Используется, как правило, на этапе реализации проекта
Достоинства	Используется для выявления необходимости проведения более подробного анализа рисков	Позволяет детализировать риски и выявлять элементы системы, оказывающие наибольшее влияние на величину риска	Используется для оценки последствий на основе моделирования результатов явлений и полученных результатов
Недостатки	Метод позволяет сделать только поверхностный анализ, предполагая использование дополнительных методов	Метод предполагает подбор экспертов, которые выставляют оценки на основе субъективных мнений	Метод требует больших затрат времени, при этом необходим анализ и обработка большого массива данных

Ключевые характеристики позволяют определить, какой вид анализа, в зависимости от этапа реализации проекта и глубины желаемых результатов, следует выбрать.

Управление рисками становится более актуальным при осуществлении инновационно- инвестиционных проектов, поскольку их реализация связана с неопределенностью больше, чем традиционных инвестиционных проектов.

В данном исследовании в качестве такого проекта рассмотрено строительство специализированного высокотехнологичного комплекса - установки подготовки природного и попутного нефтяного газа (УП- ППНГ). Наиболее общие виды рисков, которые могут проявиться при реализации инвестиционно- строительных проектов (ИСП), представлены на рис. 4. Вне зависимости от того, какой проект реализует компания, она не способна оказать влияние на все возникающие риски. Поэтому в силу бинарной природы риска целесообразно ввести разделение рисков по критерию управляемости и возможности воздействия на их источник. В любом случае постановка задачи риск-менеджмента сводится к определению «рискооб- ластей», на которые необходимо и нужно оказывать определенное управленческое воздействие, и «риско- областей», под которые необходимо вырабатывать адаптационные механизмы в силу невозможности управления ими. То есть разделение рисков на те, для которых должны разрабатываться механизмы воздействия, и те, под которые должны разрабатываться механизмы адаптации.

Виды рисков, приведенные на рис. 4, проанализированы с помощью дерева текущей реальности, предложенного Э. Голдраттом [3].

Рис. 4 - Взаимосвязь рисков в процессе реализации инвестиционно-строительного проекта

Дерево текущей реальности (ДТР) - логическое построение, которое позволяет наглядно передать текущее состояние дел. ДТР представляет собой цепочку связанных явлений, наиболее вероятных в данных конкретных обстоятельствах в данной системе, т.е. ДТР устанавливает причинно-следственные связи между видимыми проявлениями состояния системы и лежащими в их основе причинами. Эта диаграмма отражает скорее функциональную, чем иерархическую структуру проекта. Именно поэтому ДТР дает достоверную картину причин и следствий, проявляющихся в системе [3].

Дерево текущей реальности, составленное для рисков при реализации ИСП, представлено на рис. 5.

Дерево текущей реальности позволяет: разобраться в сложных системах, обозначить нежелательные явления (НЯ) в системе, связать нежелательные явления с истинными причинами (ИП) через последовательность причин и следствий.

Нежелательное явление - это событие, действительно существующее и являющееся негативным само по себе. Истинная причина - это начало цепи причин и следствий.

Рис.5 - Дерево текущей реальности рисков реализации ИСП

Следствием же задержки строительства являются, как указано на рис. 1, экономические потери, потери времени, загрязнение окружающей среды и репу- тационный риск. Следовательно, для предупреждения, снижения или полного устранения потерь нужно управлять рисками задержки сроков строительства. Для этого необходимо знать, задержки каких работ проекта являются наиболее продолжительными. Определение таких работ позволит сконцентрировать усилия на них и снизить задержки по проекту, что, в свою очередь, позволит избежать потерь.

Для оценки рисков задержки реализации рассматриваемого проекта УПППНГ принято решение использовать только количественные методы, описание которых приведено в табл. 2, т.к. они применяются для более детального расчета по сравнению с качественными, которые используются на начальном этапе идентификации рисков. Также количественные методы наиболее объективны по сравнению с функционально-рисковым анализом.

Виды количественных методов представлены на рис.6.

Рис. 6 - Количественные методы анализа рисков

Анализ группы количественных методов управления рисками позволил определить некоторые недо статки, присущие им.

Метод индексов было решено не использовать, т.к. при его применении, так же как и при функционально-рисковом анализе, центральной проблемой является подбор экспертов, согласование их мнений, а также субъективизм.

Марковский метод не был использован, т.к. всеобъемлющий учет всех факторов, влияющих на надежность и безопасность, делает этот анализ самым сложным и трудоемким.

Для использования исторического метода необходимо иметь в соответствии с требованиями применения данного способа не менее 250 значений по всем используемым в расчетах рыночным факторам, что в рамках исследования не представляется возможным.

С помощью Pert-анализа выявлена общая продолжительность проекта УПППНГ.

2.2 Анализ и планирования рисков корпоративного проекта

Для оценки задержки сроков реализации проекта УПППНГ предложено использовать Pert-анализ, т.к. он позволяет выявить общую продолжительность реализации проекта, и метод Монте-Карло, т.к. главным достоинством метода статистического моделирования является универсальность и прозрачность хода исследования.

Данный проект включает в себя 12 этапов, которые состоят из 1152 работ.

Здесь же представлены результаты вычислений оптимистического, наиболее вероятного и пессимистического путей реализации проекта, а также ожидаемое время выполнения t, по формуле

t, = (a, + 4m, + bj)/6, где, а, - оптимистическое время (наиболее благоприятные условия); т, - наиболее вероятное время (нормальные условия); b, - пессимистическое время (неблагоприятные условия).

С помощью указанных трех оценок рассчитана общепринятая статистическая мера неопределенности - дисперсия ст- времени выполнения работы j; ст? = vai'i = [(bi - aO/6]²

Этапы проекта и итоги расчетов представлены в приложении 2. Зная продолжительность работ, их предшественников, можно определить критический путь (рис. 7).

Рис. 7 - Критический путь реализации проекта

Критический путь для данного проекта включает работы A, B, C, H, I, J, L. Длина критического пути равна: 300,30+197,19+ 181,11+189,69+150,03+198+63,25 = 1279,57 дней.

Определим дисперсию времени выполнения всего проекта:

ct²(T) = 82,81+21,16+17,85+19,58+12,25+36+3,67= 193,32.

Учитывая, что ст (Т) = Vct ²(Т) , найдем ст (19 3 ,3 2) = ст (Т) = Vl 9 3,3 2 = 1 3,9 0 дней.

Таким образом, метод Pert позволил выявить общую продолжительность реализации проекта. Следующий количественный метод - Монте-Карло - было предложено применить для выявления того, какие отдельные работы задерживают реализацию проекта дольше всего.

Моделирование Монте-Карло осуществляется в 3 этапа:

1. Определение возможных случайных значений заданных факторов посредством использования математических функций.
2. Расчет возможных сценариев развития событий с учетом того, что факторы заданы как случайные числа.
3. Анализ полученного массива данных с помощью статистических методов [4].

Значения, которые анализируются для нахождения продолжительности реализации проекта, будут находиться в 90%-ном доверительном интервале нормального (гауссова) распределения. Это означает, что большинство возможных значений результатов группируется в центральной части графика и лишь немногие, менее вероятные, распределяются, сходя на нет, к его краям.

Длина отрезка 90%-ного доверительного интервала по оси Х получилась равной 1,645*2=3,29.

Для оценки риска задержки строительства по методу Монте-Карло рассмотрим работы, входящие в этап поставок оборудования для блоков 1-9. Работы представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Работы этапа поставки оборудования по блокам

Блок	Работа	Установленное время выполнения, дней	Кол-во входящих работ
Блок 1	АС-480	163	4
	V-1100	258	6
Блок 9	H-340	151	4
	H-800	151	4
	Скид 512	151	4

Данные этапы включают в себя различные работы: выбор поставщика, заключение договора, оплата, получение технической документации поставщика, изготовление оборудования, доставка на площадку, приёмка заказчиком на площадке, передача в монтаж.

Разработчики проекта установили, что работы по оборудованию концевого охладителя детандер-компрессора АС-480 займут 163 дня. Данные работы представляют собой 4 этапа и имеют установленные значения продолжительности (табл. 3).

Таблица 3 - Этапы работ по поставке оборудования АС-480

Этап	Продолжительность, дни
Изготовление	90
Доставка на площадку и таможенная очистка	71
Приемка заказчиком на площадке	2
Передача в монтаж	0

Смоделируем продолжительность изготовления, доставку на площадку и таможенную очистку, приемку заказчиком на площадке и передачу в монтаж на примере концевого охладителя детандер-компрессора АС-480.

Построим таблицу на основе доверительных интервалов 4 этапов (рис. 2.5). Создадим в Excel 30 000 строк-сценариев. Два последних столбца показывают результаты расчетов на основе данных первых 4 столбцов. В столбце «Общая продолжительность» показана продолжительность, рассчитанная для каждой строки. Например, в случае реализации сценария 1 общая продолжительность составит (86,7 + 67,8 + 1,8+0) = 156,2 дня. Столбец «Будет ли завершен проект вовремя?» включен для предоставления информации о том, будет ли работа завершена в установленный срок.

Рис. 8 Расчет сценариев методом Монте-Карло в Excel

Для подсчета срока выполнения работ решено взять однодневные интервалы, которые смогут наиболее информативно отобразить, в какой временной диапазон попадет наибольшее число сценариев выполнения работ. Для того чтобы выявить число однодневных диапазонов, необходимо из максимального значения времени выполнения работ вычесть минимальное. В ходе решения были получены максимум - 193,51 и минимум - 136,41. Число интервалов составит 193,51-136,41=57,10.

Далее было вычислено количество сценариев, приходящихся на каждый интервал. Результаты представлены в приложении 3.

Из таблицы видно, что этап поставки оборудования в наибольшем числе случаев 1759 будет завершен в пределах 161,45 - 162,45 дней.

В соответствии с моделью расчета риска работы, ее завершение вероятнее всего состоится на 163 - 162,453 = 0,547 дней раньше.

Такие же этапы были проведены для остальных работ этапа поставки оборудования. Результаты моделирования приведены в табл.4.

Таблица 4 - Результаты моделирования времени выполнения работ

Блок	Работа	Установленное время	Кол-во входящих	Раннее окончание	Задержка выполне
		выполнения, дней	работ	работы, дней	ния работы,дней
Блок 1	АС-480	163	4	0,547	-
	V-1100	258	6	0,750	-
	H-340	151	4	-	1,447
Блок 9	H-800	151	4	-	2,206
	Скид 512	151	4	-	0,935

Максимальное значение в последнем столбце «Задержка» говорит о наиболее «узком месте» выполнения работы - том проблемном месте, из-за которого продолжительность проекта увеличится на наибольшее значение. Максимальное значение в столбце «Задержка выполнения работы» равно 13,216, что соответствует этапу поставки оборудования Т-230 для блока 2.

Благодаря моделированию и поиску максимального значения можно найти продолжительность всех работ этапов. К примеру, поставка оборудования для блока 2 включает в себя 4 работы. Найдя этап, который имеет наибольшую задержку, можно найти ту работу, которая задерживает выполнение этого этапа на наибольший срок. Найдем такую работу этапа поставки оборудования Т-230. Данный этап включает в себя 4 работы. Смоделируем процессы выполнения каждой работы, представленные в табл. 5.

Таблица 5 -Результаты расчета продолжительности выполнения работ для блока 2

Этап	Заданное время	Задержка
Изготовление оборудования	91	5,635
Доставка на площадку	70	6,719
Приемка заказчиком на площадке	1	0,863

После того как выявлено максимальное значение задержки работы, компании необходимо сосредоточить усилия на устранении «узкого звена». Чтобы показать важность выявления рисков задержек реализации проекта и управления ими, необходимо указать последствия их возникновения. Главным последствием задержки реализации проекта, в данном случае строительства газоперерабатывающего объекта УП- ППНГ, будет его удорожание вследствие необходимости выделения дополнительных средств на оплату труда рабочим.

Для простоты расчета потенциальных потерь от затягивания сроков исполнения работ приведем средний уровень оплаты труда в час персонала, занятого строительными работами. В реализации газохимического проекта задействовано 1500 человек, из них 1307 рабочих осуществляют работы первого этапа объекта УПППНГ. Заработная плата работников с учетом районного коэффициента (трудовая деятельность осуществляется в районе Крайнего Севера) составляет 180 руб./час. Теперь, если соотнести величину задержек строительства с величиной оплаты труда, в дополнительном выделении которой может возникнуть потребность, то можно найти величину потенциальных потерь денежных средств. Рассчитанный размер потенциальных потерь денежных средств, например, для седьмой работы составит 163 216,68 руб. Приведем данные и результаты расчета в табл. 6.

Таблица 6 - Потенциальные потери от дополнительных выплат заработной платы в случае задержки

Блок	Работа	Кол-во человек, занятых в работе	Срок выполнения работы		Задержка/ раннее окончание работы	Потенциальные потери денежных средств на 1307 человек, руб.
			План	Факт, согласно расчетам модели
Блок 1	АС-480	36	163	162,453	(0,547)	(42 332,63)
	V-1100	45	258	257,250	(0,750)	(72 900,00)
Блок 9	H-340	27	151	152,447	1,447	84 090,72
	H-800	28	151	153,206	2,206	132 053,22
	Скид 512	31	151	151,935	0,935	62 229,21

Анализ табл. 6 показывает, что потенциально сэкономлено 546 078,40 руб., величина потенциальных потерь равна 5 840 695,81 руб. Итоговая величина потенциальных потерь равна: 5 840 695,81 - 503 745,77 = 5 294 617,41 руб.

Проект УПППНГ предусматривает выполнение 1152 работы. Приблизительные потери за время проведения всех работ составят 308,99 млн руб.

На реализацию проекта УПППНГ выделено 9 млрд руб. Потенциальные потери, высчитанные с помощью модели Монте-Карло, составляют 3,43% от величины инвестиций.

Величину возмещения потерь можно найти по формуле:

Возмещение = (Потери (%)/(100%- Потери(%))*100%)=3,56%=319,97 млн руб.

Таким образом, метод Монте-Карло позволил смоделировать вероятный сценарий развития событий. В результате моделирования было выявлено, что 26 из 35 работ первого этапа поставки оборудования будут задержаны. Потенциальные потери при этом составят 5,84 млн руб. Для всего проекта потенциальные потери со средней величиной задержки в 2,89 дня составят 308,99 млн руб., на возмещение которых необходимо будет привлечь 319,97 млн руб.

В зависимости от полученного с помощью моделирования сценария, компания сможет предпринять необходимые действия: если проект будет задержан, то следует, осуществив декомпозицию этапа работ, повторно провести анализ по методу Монте-Карло и определить ту работу, которая более всего задерживает реализацию этапа. Если же полученные сценарии имеют равную или меньшую продолжительность относительного установленного срока выполнения работ, то компании следует стремиться сохранить текущий темп выполнения работ или же стремиться и дальше сокращать сроки реализации проекта.

Заключение

Осуществляя ту или иную деятельность, всегда есть шанс, что не получится добиться желаемого результата. Чтобы этого избежать и максимально эффективно реализовать инвестиционный проект, необходима своевременная идентификация рисков.

В общем смысле под идентификацией понимается установление истины путем сопоставления и анализа неизвестных признаков с известными, в случае их совпадения установления их тождественности. В отношение же инвестиционной деятельности под идентификацией рисков понимается, прежде всего, определение состава и сути возможных рисков.

Идентификация рисков - представляет собой процесс по определению рисков, способных оказать влияние на проект, и фиксирование их характеристик документально [1].

Идентификация и оценка рисков выполняется членами команды проекта и экспертами в области управления рисками, в ней могут сотрудничать заказчики, другие участники проекта и профессионалы в определенных сферах бизнеса.

Это творческий развивающийся процесс, так как по мере движения и развития проекта в рамках его функциональности и цикличности могут выявляться новые риски.

Частота цикличности и состав участвующих в выполнении каждого цикла для каждого конкретного случая могут быть различными.

В процессе идентификации обязательно принимается участие всеми членами команды проекта, с целью появления у них стойкого чувства «собственности» и ответственности за возможные риски и выработки действий реагирования на них.

Список литературы

1. Голов Р.С. Управление инвестиционным риском в условиях проектного финансирования на предприятии // Организатор производства. - 2015. - № 4.
2. Гончаренко Л.П. Инвестиционные риски. – М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2013. – 14 с.
3. Завьялов Ф.Н. Риски в экономике: методы оценки и расчёта: учебное пособие / Ф.Н. Завьялов. – Ярославль: Издательство Ярославского гос. ун-та (ЯрГУ), 2012. – 150 с.
4. Инвестирование инноваций: монография / Ю.Н. Лапыгин, А.В. Колесников, С.А. Кузнецов, Д.В. Чайковский. – Муром: Издательско-полиграфический центр МИ ВлГУ, 2015. – 272 с.
5. Инвестиции: Системный анализ и управление / Под ред. Проф. К.В. Балдина. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К⁰», 2012. – 288 с.
6. Инвестиции: теория и практика / Ю.А. Корчагин, И.П. Маличенко. – Ростов н/Д: Феникс, 2012. – 509 с.
7. Инвестиции: учебное пособие / Г,П. Подшиваленко, Н.И. Лахметкина, М.В. Макарова [и др.]. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2012. – 200 с.
8. Кононова Н.П. Инвестиции: проблемы и перспектива: монография / Н.П. Кононова, В.А. Шаховой. – Омск: Издательский центр «Омский вестник», 2012. – 210 с.
9. Кузнецов Б.Т. Инвестиции. – М.: Юнити, 2014. – 411 с.
10. Лютова И.И. Инвестиции. Монография. – М.: Национальный институт бизнеса. 2012. – 432 с.
11. Максимова В.Ф. Инвестирование. Учебно-методический комплекс. – М.: Издательский центр ЕАОИ, 2016. – 190 с.
12. Марголин А.М. Инвестиции: Учебник. – М.: Издательство РАГС, 2012. – 464 с.
13. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. Официальное издание. – М.: Экономика, 2010. – 421 стр.
14. Мишин Ю.В. Инвестиции в конкурентоспособное производство: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 288 с.
15. Моисеенко Н.А. Инвестирование реконструкции действующих предприятий: Монография / ГУУ. – М.: 2012. – 170 с.
16. Нешитой А.С. Инвестиции: Учебник. – 5-е изд., перераб. и испр. – М.: Издательско-торговая компания «Дашков и К⁰», 2012. – 372 с.
17. Островская Э. Риск инвестиционных проектов. – М.: Экономика, 2012. – 270 с.
18. Подоприхин Н.М. Инвестиции и экономическая оценка инвестиционных проектов: Учебное пособие. Воронеж: Воронежский. Гос. техн. ун-т, 2012. – 113 с.
19. Риск-анализ инвестиционного проекта: Учебник для вузов / Под ред. М.В. Грачёвой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 351 с.
20. Риски на предприятии: классификация, анализ и управление / А.В. Лансков, Е.П. Фомин, В.А. Чумак. – Самара: Издательство Самар. Гос. экон. ун-та, 2016. – 120 с.
21. Риск-менеджмент / Ф.Н. Филина. – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012. – 232 с.
22. Рискология (управление рисками): Учебное пособие. – 2-е изд., испр. и доп. / В.П. Буянов, К.А. Кирсанов, Л.М. Михайлов – М.: Издательство «Экзамен», 2013. – 384 с.
23. Тебоева Т.Ф. Проблемы управления инвестиционными рисками в предпринимательстве на региональном уровне // Региональная экономика: теория и практика. - 2016. - № 11.
24. Уланов С. Анализ рисков при управлении инвестиционными проектами // РИСК. - 2015. - № 1.

Приложение 1

Наиболее распространенные стандарты управления проектами и оценки компетенции менеджеров проектов [1] - [3]

Наименование стандарта	Разработчик	Год первой публикации	Суть стандарта
«PMBoK» (а Guide to	Международная	1996 г.	содержит обобщенные принципы и подходы,
the Project Management	ассоциация «PMI»		используемые в области проектного менеджмента,
Body of Knowledge)	(Project Management Institute), США		формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Документ содержит детальное описание 9 областей знаний управления проектами. Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные
«PRINCE2» (Projects	агентство «CCTA»	1989 г.	определяет организацию, управление и контроль над
In Controlled	(Central Computer and		исполнением проектов. Изначально ориентирован на
Environments)	Telecommunications Agency), Великобритания		управление IT-проектами, в настоящее время применяется в основном в государственном секторе, в финансовой, телекоммуникационной и электронной отраслях. Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based)
«Р2М» (Project and	опубликован Япон	2001 г.	ориентирован на внедрение инновационных
Program Management	ской ассоциацией		технологий на уровне предприятий в нестабильной
for Enterprise	развития инжи-		среде. Суть методологии Р2М сфокусирована в
Innovation)	ниринга ENAA, поддерживается Ассоциацией по управлению проектами Японии «PMAJ» (Project Management Association of Japan)		основной идее «реализовать сложное» в сфере бизнеса. Рамочная методология Р2М строится на базе «трилеммы» - трех основополагающих понятий: сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), составляющих так называемый «железный» треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность
«ICB» (International	«IPMA»	1999 г.	Международные требования к компетенции
Competence Baseline)	(International Project Management Association), Швейцария		специалистов в области управления проектами. Содержат 42 элемента, определяющие знания и опыт в управлении проектами (28 основных и 14 дополнительных элементов), а также 8 аспектов, касающихся личных качеств кандидата и 10 аспектов, определяющих общее впечатление о сертифицируемом
«НТК»	«СОВНЕТ»	2001 г.	НТК разработаны в соответствии с требованиями
(Национальные	(Российская		IPMA, на основе ICB, и учитывают национальные
требования	ассоциация		особенности культуры, экономики и достижений в
компетенции)	управления проектами)		области проектного менеджмента в России. В основу НТК заложена системная модель управления проектами, которая опирается на три основных блока: субъекты управления, объекты управления и процессы управления. Каждый блок имеет иерархическую структуру, которая в свою очередь соотносится с разделами НТК
«MSF» (Microsoft	Microsoft	1994 г.	методология ведения масштабных IT-проектов.
Solutions Framework)			Состоит из принципов, моделей и дисциплин по управлению персоналом, процессами, технологическими элементами и связанными со всеми этими факторами вопросами, характерными для большинства проектов

Приложение 2

Этапы выполнения работ

Работа	Содержание работы	Непосредственно предшествующие работы	Оптимистическое время ai	Наиболее вероятное время mi	Пессимистическое время bi	Ожидаемое время выполнения ti	Дисперсия
Поставка оборудования для блоков
A	Блок 1	-	273	300,30	328	300,30	82,81
B	Блок 2	A	184	196,88	211,60	197,19	21,16
C	Блок 3	B	169	180,83	194,35	181,11	17,85
D	Блок 4	C	68	71,40	76,84	71,74	2,17
E	Блок 5	D	11	11,55	12,43	11,61	0,06
F	Блок 6	E	25	26,25	28,25	26,38	0,29
G	Блок 7	F	15,5	16,28	17,52	16,35	0,11
H	Блок 8	C	177	189,39	203,55	189,69	19,58
I	Блок 9	H	140	149,80	161,00	150,03	12,25
Подготовительные работы и сдача готового объекта
J	Монтаж УПППНГ и работы нулевого цикла	I	180	198,00	216	198,00	36,00
K	Обучение персонала	-	352	387,20	422	387,20	137,67
L	Сдача объекта заказчику	J, L	57,5	63,25	69	63,25	3,67

Приложение 3

Результаты вычисления количества сценариев