Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема представленной курсовой работы достаточно актуальна в наше время. Стиль руководства, определяет результаты деятельности организации. Есть множество примеров того, как сильный руководитель, выбрав правильный стиль руководства, приводит отстающий коллектив к выполнению 100% планового показателя. А также зачастую и к перевыполнению показателей, за счет правильного выбора стиля руководства.

Также может быть и наоборот, при выборе неудачного стиля руководства организации, может погубить эффективность коллектива.

Исходя из этого, нужно постараться правильно проанализировать стиль руководства на примере данной компании и определить, насколько верно выбран путь управления.

В данной работе рассмотрена структура стиля управления организацией ООО «Парк» и несколько возможных типов, а именно авторитарный, демократический и либеральный.

На примере взятой организации ООО «Парк», проанализировав ее характеристики, основные задачи предприятия и их потребности в целом, как отдельно взятой организации определен стиль руководства и даны рекомендации по улучшению стиля и увеличению эффективности труда: по улучшению отношений между начальником и подчиненным во всех подразделениях; по улучшению производительности труда в связи с возможной сменой стиля руководства.

Объектом данной курсовой работы является − общество с ограниченной ответственностью «Парк».

Предмет исследования − стиль руководства в представленной организации.

Цель работы − определить стиль руководства организации, способствующий эффективной работе организации - ООО «Парк».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Рассмотреть, что представляет собой стиль руководства.
Рассмотреть различные классификации стилей руководства.
Рассмотреть стили руководства на конкретном предприятии.
Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.
Найти пути совершенствования стилей руководства

Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др. Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

ГЛАВА 1. Теоретические основы формирования стиля руководства в организации.

1.1 Понятие стиль руководства и факторы формирования

Для эффективного управления руководителю, менеджеру необходимо иметь представление о современных классификациях стилей лидерства и управления, различных возможных моделях поведения руководителя. Формирование и функционирование, как формальной структуры организации, так и неформальной, социально-психологической, структуры рабочей группы, коллектива непосредственно связаны с выдвижением руководителей в организации (ее подразделениях) и лидеров в малых группах и в целом в коллективе. Эти выдвижения необходимы как для самого коллектива, так и для высшего начальства. Поскольку на большом предприятии обязательно должны быть подразделения и разделения на отделы. На предприятиях где задействовано более 15-20 человек в смену, всегда есть старший по смене, это связано с диверсификацией задач.

Выбирая диверсификацию, вы должны быть уверены в персонале. Для того, чтобы сохранить господство в своей сфере, важно заранее иметь план делегирования обязанностей в каждой категории новых задач^[1].

Руководитель - это официальное лицо, облеченное полномочиями и связанное с организацией основной деятельности группы. Руководитель - тот, кто определяет людям работу в рамках данной ему власти. Основные функции руководителя:

Планирование - процесс постановки целей и поиска оптимального способа их достижения. Результат этого процесса – понятный и реалистичный план действий.
Оперативное управление: распределение задач, распоряжения - задания подчиненным с учетом их обязанностей и способностей.

3.Контроль - сверка того, что делается с тем, что было запланировано.

4.Формирование команды - подбор, обучение и воспитание кадров. 5.Организация работы и мотивация сотрудников.

Две главные стороны работы руководителя: Организатор процесса и Двигатель процесса. Важно понимать отличительные черты двух этих направлений, что бы правильно себя оценивать и принимать еры по улучшению так сказать «прокачке» собственных способностей. Без этого эффективная работа не возможна. Важно самостоятельно и возможно с критической точки зрения оценить себя. Решить какой именно Вы руководитель, а чего вам не достает, какие именно функции нужно прокачать. «Рыба гниет с головы», но и развитие организации определяет ее руководитель: если он действительно руководитель, а не исполнитель на роли руководителя². Один из первых вопросов – вы собираетесь развивать свою компанию как Аппарат или как Команду? Команда дает потрясающие результаты, создает атмосферу творчества и сотрудничества, хорошая команда работает сама, освобождая руководителя для реализации новых задач – а аппарат создавать проще, дешевле и реалистичнее. Второе – работа с лидерами. В аппарате лидеры не нужны, а команда лидера требует. Тут две проблемы. Первое – откуда брать людей с лидерским потенциалом, если их днем с огнем не отыщешь, второе – как из неуправляемых, а то и негативных лидеров делать людей, которые будут работать на вас и ваши задачи.

Стиль руководства способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива^[2]. Стиль руководства явление индивидуальное, определяется специфическими характеристиками личности, отражает особенности работы с людьми, технологию принятия решений.

Лидер − лицо в какой-либо группе, организации, команде, подразделении, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

Таблица 1. Отличие руководства от лидерства

Руководство	Лидерство
1. Официально регулирует отношения группы	1. Регулирует межличностные отношения в группе
2. Связано со всей системой общественных отношений и является элементом макросреды	2. Является элементом макросреды (как малая группа)
3. Целенаправленный процесс осуществляется под контролем	3. Возникает стихийно
4. Стабильность	4. Зависимость от настроения группы
5. Более определено санкциями	5. Менее определено санкциями
6. Процесс принятия решений не связан с группой и зависит от ряда обстоятельств	6. Решения принимают непосредственно по деятельности группы
7. Сфера деятельности руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе	7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа

Лидерство − процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели. Объяснение лидерства нашло отражение в нескольких теориях: ситуационной, функциональной, поведенческой и других, а также интегральной теории лидерства.

Лидерство − это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения^[3].

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива.

Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных. Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, можно сказать что, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей и задач. Каждый управляющий-это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является создателем того стиля управления, который он применяет на практике.

1.2 Классификация стилей руководства.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля управления:

авторитарный (или диктаторский);
демократический (или коллегиальный);
Либеральный (или попустительский).

Авторитарный стиль управления.

Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость^[4].

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к снижению инициативности,

самоконтроля и ответственности работников.

морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Особенности стиля

Преобладающие методы руководства: приказы, распоряжения, выговоры, угрозы, лишение льгот. Интересы и пожелания сотрудников во внимание не принимаются.
В общении с людьми преобладает четкий язык, неприветливый тон, резкость, нетактичность, возможно грубость.
Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей.
Характерны догматизм и стереотипность решения.

Недостатки стиля

Высокая вероятность ошибочных решений;
Подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;
Неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;
Неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Демократический стиль управления.

Демократический стиль управления - стремление менеджера к решению вопросов коллегиально, систематическое информирование подчиненных^[5].

Руководителю присуще вежливость, доброжелательность, доверие. Он требователен, но справедлив.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому.

Имеются две разновидности демократического стиля руководства:

Партисипативный или совещательный стиль предполагает, что большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается сообща. Руководитель, советуясь с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику.

Консультативный или участвующий стиль руководства предполагает максимальное вовлечение коллектива сотрудников в принятие решений и контроль за их использование. Полное доверие своим работникам. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов коллектива.

Либеральный стиль руководства.

Либеральный стиль руководства отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Работникам представлена полная самостоятельность, руководитель пассивен, готов отменить решение в угоду коллектива^[6].

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Основные методы влияния - уговоры и просьбы.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Можно и нужно смело говорить, что успешные топ-менеджеры всегда в правильном направлении ведут свою команду. Поскольку, как правило, у таких людей имеются свои собственные амбиции, которые они хотят реализовать в своих методах управления сотрудниками, как правило успешные топ-менеджеры сами могут показать «мастер-класс» по любому из задач которые они дают своим подчиненным, не будем говорить конечно о работниках IT технологий поскольку там могут быть свои требования и определенный набор знаний и умений очень важен.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По словам Ф. Тейлора, «управлять − это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом»^[7].

Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющего всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации. Для осуществления контроля руководителем над ситуацией определяют следующие три переменные.

Отношения руководителя с подчиненными. Данная переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю. Следует учитывать, что в условиях структурированный работы возникает более четкое понимание, что и как делать, и руководитель получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.

Должностные позиции руководителя. Данная переменная отражает уровень формальной власти руководителя, получаемой им на основе занимаемой позиции, т.е. должности^[8].

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном с радостью выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными .

Другую модель предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы^[9].

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.
Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.
Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.
Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;
уровень требований, предъявляемых к решению;
четкость и структурированность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;
вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;
заинтересованность исполнителей в достижении целей.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя. Можно смело сказать, что на руководителе предприятия лежит большая ответственность как за выбор стиля руководства, так и за конечный результат в целом. Поскольку очень важно понимать сам коллектив и как бы это не было странно, но стоит обратить внимание на настроения коллектива и общие особенности каждой подгруппы в целом. Поскольку нет общепринятых критерий управления всеми коллективами, так как каждый коллектив это как «организм», все сотрудники разные и у каждого ест свои потребности и решающий фактор лежит на руководителе.

Можно смело сказать, что чем опытней руководитель (это может не зависеть от возраста и уровня образования), как и может зависеть напрямую. Можно только подсказать будущим руководителям для того, что бы иметь влияние на коллектив, нужно знать основные критерии и стили руководства.

Поскольку очень больше количество учебной литературы имеется в библиотеках, а так же в свободном доступе в интернете, сейчас можно изучить любую стратегию поведения, по отношению к своим подченным. Так же можно определенно четко узнать к какому типу относится ваш коллектив, характеризовать его по отношению (внутри) между собой и по отношению к сторонним предприятиям или по отношению к руководителю в целом. Это должно помочь выстроить правильную стратегию управления. Есть случаи когда проще сменить коллектив полностью или частично, что бы достичь определенных показателей, поскольку при смене руководителя, как часто бывает коллектив не всегда сразу, а иногда вообще не принимает нового управленца. Это может существенно мешать выполнению задач. Не всегда проще изменить коллектив, проще его по просто поменять, но это энергозатратный и долговременный процесс, на время которого ваша команда может выпасть из плановых показателей. Каждому руководителю необходимо адекватно оценивать шансы, что проще… поменять отношения внутри коллектива или сам коллектив, но для этого управленец должен быть не только грамотным сотрудником, но и своеобразным психологом. Необходимо тонко чувствовать настроения и настрой в коллективе, что бы сделать правильные выводы. Не поступать «с горяча». Это не самая простая задача, но если с ней справится то весьма вероятно, что коллектив ответит вам взаимностью по отношению внутри организованной группы. Крайне важно настроить коллектив как единое целое, что бы он работал организованно и четко. Такого менеджера-управленца можно смело называть успешным и добившимся своей цели, а это немало важно. Важно понимать ценность разных способов управления и умело ими пользоваться.

ГЛАВА 2. Анализ стиля управления, применяемого в ООО «Парк». 2.1 Характеристика организации ООО «Парк»

В данной курсовой работе мы рассмотрим общество с ограниченной ответственностью «Парк».

ООО «Парк» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2001 года. Права и обязанности юридического лица ООО «Парк» приобрело с даты его регистрации 14.10.2001 г^[10].

Общество имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может приобретать от своего имени имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть ответчиком и истцом в суде. ООО «Парк» несет ответственность по своим обязательствам. Учредитель несет риск убытков, связанных с деятельностью предприятия в пределах стоимости внесенного вклада, в том числе недовнесенной части.

Регион: Крым.

Юридический адрес: 295047, Республика Крым, г. Симферополь, улица Шмидта 29/2 3 этаж.

Почтовый адрес: 295047, Республика Крым, г. Симферополь, улица Шмидта 29/2 3 этаж.

Является частным предприятием.

Контактный телефон: (978)81-05-501

Основной целью ООО «Парк» является:

оказание услуг для физических и юридических лиц;
получение прибыли от основных видов деятельности.

Основными видами деятельности предприятия являются изготовление продукции(аксессуаров), реализация, ремонт, гарантийное и постгарантийное обслуживание клиентов.

Потенциальными потребителями продукции являются как юридические лица, бюджетные организации, так и самый широкий круг населения со средними доходами, поскольку сама организация имеет ряд скидок и предложений по приобретению своей продукции, т.е. скидки для клиентов по системе «накопительная скидка», а так же кредитование через банки партнеры. Для своих сотрудников так же имеется ряд скидок по приобретению продукции компании, а так же беспроцентное кредитование в счет заработной платы.

На производстве используется новейшее импортное оборудование, позволяющее обеспечивать высочайшее качество обслуживания. Основные преимущества, ООО фирмы «Парк» - широкий ассортимент, оригинальные дизайнерские решения, гарантированное качество реализуемой продукции.

Также необходимо добавить, что у ООО «Парк» имеется большой рынок реализации своей продукции, за счет большого количества магазинов в разных городах, сеть крупная и постоянно развивается, открывая все новые и новые магазины, это обусловлено большой конкурентоспособностью ООО «Парк» поскольку сама фирма производит и реализует качественный товар, который может конкурировать не только с другими организациями но и с иностранными аналогами по качеству и внешним характеристикам. Это большой «прыжок» для развития собственной линейки аксессуаров в России. Поскольку намного проще и менее затратно производить аксессуары на своей территории, чем закупать их. Это обусловлено тем, что рынок сбыта очень динамичен и проще под него подстроится находясь на территории России чем делая заказы. Плюс намного проще контролировать производственную часть, когда ты ее постоянно наблюдаешь и вносить свои изменения и коррективы в нее, как говорится, не «отходя от кассы».

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления^[11].

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Или это может быть крайний случай когда вмешивается непосредственный начальник (например владелец).

Организационная структура организации ООО «Парк» является линейной. Положительные черты данной функции:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности руководителей подразделений;
оперативность принятия решений.

К отрицательным относятся:

необходимость разносторонних знаний и опыта по всем функциям управления и сфер деятельности руководителя;
перегрузка руководителя информацией.

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Так как ООО «Парк» занимается производством комплектующих(мобильные и компьютерные акссесуары) и оптово-розничной продажей, то данная структура как нельзя лучше подходит для данной организации.

2.2 Должностные лица организации

Собственник (1 человек) контролирует деятельность и порядок выполнения работы организации, но в то же время, параллельно сам принимает участие в поиске и принятии решений. Ставит цели и задачи директору для выполнения, чаще всего делегирует на исполнительного директора, поскольку сам не находится на территории своего бизнеса. Вносит коррективы, но чаще всего отдает предпочтение в выборе вектора направления в реализации бизнеса на исполнительного директора.

Исполнительный директор (1 человек) осуществляет общее руководство предприятием. На нем возложены обязанности решения финансово-экономических и производственных задач, также имеет полномочия руководить другими сотрудниками фирмы: главным бухгалтером, региональным директором, менеджером по продажам, и т.д. Все важные вопросы согласуются с директором, так как он несет всю ответственность за последствиями принимаемых решений. Следит за состоянием запасов сырья и товаров (за исключением складских помещений т.к. там полная ответственность возложена на товароведа и складских помещений магазинов т.к. там полная ответственность возложена на директора конкретного магазина (филиала). Директор подчиняется непосредственно Собственнику организации. Снять с должности директора или же назначить на неё может только Собственник.

Главный бухгалтер (1 человек) отвечает за начисление заработной платы, оплату поставок, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, расходов, имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, выполнения работ, финансовых результатов деятельности организации. Главный бухгалтер обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, формирования доходов и расходов. Также в функции главного бухгалтера входит оформление трудовых соглашений, составление баланса рабочего времени и все процедуры, связанные с трудовыми кадрами. Подчиняется непосредственно директору фирмы.

Ревизор (1 человек) занимается выявлением излишков и недостач на складах, проведением проверок финансово-хозяйственной деятельности, редко – проведение расследований, анализом рисков, анализом финансово-хозяйственной деятельности, контроль над денежными потоками (обычно под потоками подразумеваются расходы), внесение предложений по их оптимизации, контроль за составлением всех видов отчетности (бухгалтерской, налоговой, специальной внутренней), соблюдение правил по оформлению скидок и акций в магазинах, соблюдение регламента по возврату товара покупателями (это касается как и не ликвидного, так и бракованного товара), следит за выполнением предпродажных подготовок товара, правильно оформленными накладными на получение товара со склада и возврат товара на склад, следит за правильно оформленными внутренними перемещениями товара (как с магазина на магазин, так и с магазина на склад и обратно), так же в его обязанности входит полный контроль остатков в магазинах (не только склад),выдача акционных товаров, заполнений журналов по приходу товаров и не только, проверяет ведение некоторых кассовых документаций(для проверки остатков товаров и их дальней реализации), пересчет денежных средств в кассе (делается выборочно), проверка правильно хранящихся отчетов перед дальней проверкой бухгалтеру предприятия.

Помощник ревизора (1-3 человека) − эти сотрудники выполняют некоторую работу самого ревизора, но основная функция данного персонала, это замещения ревизора в выездных поездках, когда в городе более 1го магазина, помощники ревизора делят между собой эти обьекты и все сразу проводят проверку во всех магазинах, это необходимо для того, что бы предотвратить передачу товара после пересчета одного магазина другому. Так более четко можно знать картину остатков и самого магазина и склада магазина.

Так же помощники ревизора выполняют большую часть «бумажной» работы, такую как заполнение отчетов и подшивка архива. Так как данная информация хранится на предприятии до 3-х лет, то она должна быть датирована и разложена в хронологическом порядке, именно это и стоит в основе помощников ревизора. Так же эти сотрудники работают как «фрилансеры» на предприятии, их заранее оповещают о дате проверки и месте проведения. После выполнения проверки и архивации документов данные сотрудники получают оплату и не находятся на предприятии, до следующего вызова. Это очень удобно для предприятия поскольку это экономия средств из бюджета. Они имея сотрудников(которые числятся в штате), имеют возможность экономить на времени работы, оплачивая их работу по факту проведенного времени на предприятии.

Магазин оптово-розничной продажи (3 человека)

Управляющий магазином (1 человек) организует все рабочие процессы магазина, начиная с контроля открытия магазина заканчивая правильным закрытием. Имеет полномочия давать указания на проведение и подготовку магазина перед открытием. Выполняет указания вышестоящего руководства, решает вопросы с проблемными покупателями, с контролирующими органами, любыми родами проверки магазина. Занимается оплатой счетов( в случае если это не делает бухгалтерия). Выполняет функцию наставника для новых сотрудников, отвечает за сохранность денежных средств и товарного остатка(магазин-склад). Решает вопросы по доставке товара на свой магазин.

Менеджер по продажам (2 человека на каждый филиал) - организует розничную торговлю выпускаемой продукции, также подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Непосредственно ответственен за сбыт продукции. Обслуживает покупателей: выявляет спрос, знакомит с имеющимся ассортиментом товаров, консультирует покупателя по необходимым вопросам, производит расчет с покупателем. Задача менеджера по продажам: установить контакт с покупателем и побудить его к покупке. Подчиняется директору фирмы (в случае его отсутствия директору филиала или подразделения). Численность штата сотрудников 209 человек.

Для успешного функционирования данной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Различают два вида полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия − это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд^[12].

Штабные полномочия − это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями¹⁶.

В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:

рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
функциональные полномочия предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции). Для реализации штабных функций и полномочий в организациях формируют специальный-штабной (административный) аппарат. Для решения вопроса о делегировании используется матрица Эйзенхауэра.

Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.

Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.

Делегирование − это средство достижения целей организации^[13]. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:

I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов.
III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования. Возможны варианты распределения прав и ответственности в организации по системе «елочка» и по системе «матрешка».

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников для выполнение задач (планов реализации продукции, как готовой так и по предзаказу).

2.3 Стиль руководства ООО фирмы «Парк»

Стилем управления, который применяется на данный момент в ООО «Парк», является авторитарный или административный.

Авторитарный стиль это идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера. Зачастую автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. Нельзя сказать, что, применяя данный стиль, руководитель, не учитывает мнение своих сотрудников, он может выслушать рекомендации по решению каких-либо вопросов и задач, но возможность принять конечное решение остается за ним, так-же как и вопрос о наборе новых работников, осуществлении премирования или же взыскания за какие-либо проступки и т.д.

В управление сотрудниками наиболее важными являются вопросы, касающиеся трудовой мотивации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник − это высокомотивированный работник.

Набор персонала и его дальнейший отбор.

После набора персонала, происходит его отбор, который состоит из трех этапов.

Заполнение резюме, в котором указываются общие данные (возраст, пол, наличие образования и опыта работы и т.д.). В случае если требуется работа с компьютером, то отбор производится на наличие высшего образования и опыта работы в данной сфере. А если это производственная должность, то решающую роль играют образование, опыт работы, навыки организации.
Это тестирование на определение IQ, работоспособности, психологического состояния, способности к обучению и профессиональной подготовки.
Третий этап включает в себя обучение и подготовку к дальнейшей работе в фирме, завершается он тестирование, которое проводит директор^[14].

Оценка трудовой деятельности и доведения ее до работника.

В современных условиях, сформировавшихся на рынке, основным фактором, влияющим на принятие решения о выборе работы, является уровень заработной платы. От ее уровня зависит, насколько эффективно сотрудники будут работать, степень мотивации, количество прогулов и т.д.

Заработная плата - это денежное вознаграждение, выплачиваемое организацией работнику за выполненную работу, степень и величина которой зависят от экономических результатов, сложности и длительности исполнения задания, качества и объема выполненной работы.Другие определения заработной платы:

Цена трудовых ресурсов, задействованных в производственном процессе.
выраженная в денежной форме часть совокупного общественного продукта, Поступающая в личное потребление трудящихся в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.
Часть затрат на производство и реализацию продукции, направляемая на оплату труда работников предприятия.
Право на оплату труда не менее минимального размера оплаты труда в России гарантировано Конституцией Российской Федерации.

ООО «Парк» производят выплату заработной платы два раза в месяц: 25-го числа каждого месяца сотрудникам на банковскую карту начисляется аванс (30% от общей суммы заработной платы), до 15-го включительно начисляется оставшаяся сумма заработной платы (70%). Заработная плата составляется из оклада (постоянной платы, не зависимой от качества и результата работы) и премии (зависимой от качества совершаемой работы). Также всем сотрудникам предоставляются: оплата отпуска, больничных листов и других дополнительных льгот.

Кроме классических определений, в экономике встречаются другие понятия, связанные с заработной платой.

Денежная заработная плата − заработная плата, выраженная исключительно в денежных показателях, то есть без учета инфляции. Таким образом, увеличение денежной заработной платы не всегда ведет к улучшению благосостояния трудящегося (из-за роста инфляции). Реальная заработная плата − заработная плата, выраженная в материальных благах и услугах. Рост реальной заработной платы определяется отношением номинальной заработной платы к индексу цен товаров и тарифов услуг. Эти понятия широко используются в теории занятости. Исследования зависимости зарплаты от различных факторов проводится в экономике труда, основателем современного этапа которой является Минсер. Ему принадлежит одно из наиболее широко применяемых в экономике эмпирически определенных уравнений, выражающих зависимость среднего размера заработной платы от уровня образования и стажа.

Условия труда.

Администрирование труда в ООО «Парк» заключается в должностных инструкциях, где прописываются определенные функции, которые должен выполнять сотрудник, составление и ознакомление с приказами, касающимися трудового процесса, графика рабочего времени, уровня подчинения и т.д.

Должностная инструкция − это документ, регламентирующие производственные полномочия и обязанности сотрудника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных. Должностные инструкции на должности, находящиеся непосредственно в его подчинении, утверждает руководитель организации. На другие должности инструкции утверждают соответствующие заместители по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй— у руководителя подразделения, третий − у работника. Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. Каждая должностная инструкция содержит однозначное определение того, чем данная работа отличается от всех иных работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на начальнике отдела кадров. Не существует стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностной инструкции, в связи с чем каждая организация имеет возможность самостоятельно формировать описание той или иной должности. Должностная инструкция содержит информацию, которая необходима в процессе управления персоналом:

Должностная инструкция − это руководство к действию для самого работника: она дает знание того, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представляет ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда.

Должностная инструкция— основа для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке (повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).
Должностная инструкция содержит информацию для проведения обоснованного отбора работников при найме, оценке уровня соответствия кандидатов на вакантные должности.
Должностные инструкции используются при ранжировании работ/должностей и последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

Верное решение на каждом предприятии составлять свои собственные должностные инструкции. Вносить свои коррективы и дать возможность вносить коррективы при принятии на работу своим сотрудникам (не говорится, что коррективы могут быть глобальными). При возможности корректировать свои должностные инструкции вы дадите возможность потенциальным работникам, хорошо изучить инструкции и в случае отклонений сможете с лихвой указать на ошибки. Предприятия, которые четко обсуждают с соискателями их будущие обязанности, в меньшей мере могут столкнуться с непонимание и отклонением от намеченного курса работы. При обсуждении можно понять, насколько новый работник готов выполнять ту или иную работу. И решить подходит ли он на ту должность, на которую претендует. Это очень удобно для обеих сторон. И есть возможность на этом этапе сблизиться с подчиненным и узнать их лучше. Также не лишним будет проводить различные мероприятия (юбилей компании, дни рождения сотрудников, различные праздники и др.), которые способствуют сплочению коллектива.

ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию и повышению стиля руководства организации - ООО «Парк»

3.1 Формирование стиля руководства

Различные рассмотренные ситуационные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину, задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных. Исходя из вышесказанного, хотелось бы пожелать и посоветовать директору больше внимания уделять работе подчиненных сотрудников и стараться мотивировать их для лучшего качества выполнения работы. Также быть более демократичным и прислушиваться к мнению и идеям своих сотрудников, особенно если это касается каких-либо трудовых моментов, способствующих улучшению производительности и качеству работы. Ведь директор ООО фирмы «Парк» возлагает на себя все полномочия и оставляет за собой решающую роль в принятии решений, это несет за собой большой груз информации и ответственности, что не всегда действует хорошо и даже может привести к ухудшению самочувствия и здоровью руководителя. Советуясь со своими подчиненными, директор показывает не то, что он не способен решить данную ситуацию самостоятельно, а то, что ему важно и нужно мнение его сотрудников, это способствует ощущению сплоченности коллектива и принадлежности к одной единой команде. Надо стараться держать дистанцию между директором и сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали руководителя. Такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом. Таким образом, можно сказать, что из всех стилей управления организацией идеально выбрать смешанный стиль, то есть тот который заключает в себе элементы демократического стиля, который будет поддерживать эффективную работу всех сотрудников, и авторитарного, так как этому способствует специфика работы.

3.2 Мероприятия по повышению уровня стиля руководства ООО фирмы «Парк».

Безусловно, в любой организации должна быть система поощрений и наказаний. И система эта должна быть объективной и действовать непосредственно на каждого сотрудника компании. При поощрении или взыскании на определенного сотрудника, необходимо чтобы это отражалось на всем коллективе и способствовало улучшению работы или же предостерегало от подобных ошибок в будущем. Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

Формулировать задание в виде просьбы или пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения.

Для того чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека.
Формулирование критической оценки.
Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.
Выстраивание позитивной перспективы на будущее.

Имеет так же большое значение и самоорганизация сотрудников, необходим дать им чуть больше власти в рамках их должностных обязанностей это замотивирует их на работу, практически любой сотрудник «болеющий» за командную работу способен работать лучше если его работа будет оценена как самостоятельная в рамках одного коллектива. Это поможет сблизится с работниками непосредственному начальству, возможно стоит иногда принимать демократический стиль управления как и высшему начальству так и управляющим на местах. Большую роль играет заинтересованность коллектива в конечном результате работы, поскольку это и есть выполнение плановых показателей, а может и перевыполнение, что положительно скажется на всей компании в целом. Так же поощрение сотрудников за проделанную работу не будет лишним. Это не обязательно должны быть денежные выплаты. Это может быть, как и вручение грамоты, так и дополнительный выходной. Как показывает практика не всех работников можно замотивировать деньгами. Для этого руководителю необходимо знать своих работников, что бы иметь подход к каждому лично, тем более в рамках не большой компании это сделать куда проще чем на заводе, например, где могут работать тысячи, а то и десятки тысяч сотрудников. Важно внести общение, возможно скайп конференции, в которых будут участвовать сотрудники и смогут задавать вопросы и привносить предложения по улучшению чего либо (как пример).

Сами руководители, которые будут общаться с менеджерами тоже должны давать «обратную связь» по тем предложениям, которые вносят рядовые сотрудники, это поможет наладить общение с ними, скажем так, свяжет руководителя и менеджера одной идеей, возможно руководитель сможет черпнуть из предложенных идей, что-то интересное, а у работника сложиться впечатление взаимосвязи с руководителем. Поскольку фундаментально все держится на простых продавцах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги проделанной работы можно отметить главные моменты каждой главы. Первый раздел является теоретическим, где дается общее представление о таких понятиях как: стиль управления, который понимается как предпочитаемый метод использования способностей.

Во второй главе была рассмотрена фирма ООО «Парк». Была дана характеристика этой организации, изучена ее структура, стиль управления. Также было изучено, как осуществляется качественный набор кадров. Узнали о необходимости, образования, но также личные качества, способствующих к осуществлению деятельности, и умение грамотно вести себя в коллективе, не создавая конфликтных ситуаций.

В третий главе на основе анализа характерных черт, принадлежащих ООО фирме «Парк», было предложено несколько рекомендаций для улучшения эффективности труда и повышению стиля руководства; отмечено, какими качествами должен быть наделен руководящий состав фирмы.

Хочется так же добавить, что работая с коллективом, а именно с подчиненными важно не только уметь говорить, но и слушать своих сотрудников, поскольку они и есть именно то звено, которое приносит прибыть компании. Не стоит откидывать все идеи и предложения, так как именно простые продавцы видят все несовершенства (если такие имеются) в компании, так как именно через них продукция уходит конечному потребителю, зачастую менеджеры-продавцы больше всего общаются с покупателями. Поэтому высшему звену управленцев стоит прислушиваться к мнению, изучать предложения по улучшению (качества, количества ассортимента). В конце хочу отметить, что не только подчиненный зависит от руководителя, но и руководитель от подчиненного. Можно сказать, что они делают одно дело − заботятся о процветании фирмы. В целом, цели и задачи курсовой работы считаю выполненными.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдулова Т. П. Менеджмент. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. – 339с.
Веснин В. Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2012. – 564с.
Камынина Н. Н. Островская И. В. Пьяных А. В. Менеджмент и лидерство. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. – 590с.
Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М.: Финансы и статистика, 2013.
Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г.
Глухов В. В. Менеджмент. – М., 2010.
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013
Иванов А.Е. Анализ работы руководителя. //Российский экономический журнал.-2011.- №3. – 112с.
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - 2013
Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. Феникс, 2008.
Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М. : ЭКСМО, 2009.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2012.
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.
Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебное пособие. - М.: Экономика, 2009.
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013.
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010.
Столяренко Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 2012. №6. с.16–22.
Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 2010.
Тысленко А. Г. Менеджмент. Организационные структуры руководства. М.: Альфа-Пресс, 2011. – 509с.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012.

ИНТЕРНЕТ-ИСТОЧНИКИ:

1. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/rukovodstvo.html
2. http://www.elitarium.ru/stili-upravlenija-rukovodstvo-lider-rukovoditel-kollektiv-gruppy-vzaimootnoshenija-otvetstvennost-klassifikacija/
3. http://infomanagement.ru/lekciya/Stili_upravleniya

Гапоненко А.Л. Теория управления. М.: Издательство РАГС, 2014 г. ↑
Коротков, Э.М., Солдатова, И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - 2013 ↑
Авдулова Т. П. Менеджмент. М.: ГЭОТАР-Медиа, 2011. – 339с. ↑
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. ↑
Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. ↑
Основы менеджмента: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. - М.: Издательский центр «Академия», 2013. ↑
Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. Феникс, 2008. ↑
Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011. ↑
Веснин В. Р. Менеджмент. М.: Проспект, 2012. – 564с. ↑
Информация взята из открытого источника на сайте организации https://park-mobile.ru/about/ ↑
Денисов В., Холодкова В. Структурирование управленческих функций компании в зависимости от особенностей ее коммерческой деятельности. // Менеджмент сегодня, 2013 ↑
Коргова, М.А. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие / М.А. Коргова. Феникс, 2008. ↑
Столяренко Н. Умение руководить. // Эксперт – Урал. 2012. №6. с.16–22. ↑
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. ↑