Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация уже на протяжении долго времени представляет особый интерес для ученых, так как она подразумевает под собой крайне сложный процесс, связывающий множество потребностей, внешних стимулов и мотивов, движущих поведением человека. В связи с этим, предсказать реакцию на стимулирование человека представляется крайне сложным заданием. Для современных HR-специалистов изучение мотивации человека также является важным аспектом работы, так как правильное построение процесса мотивации в компании стимулирует людей работать и превосходить свои возможности для достижение высокого результата.

Актуальность выбранной темы исследования систем мотивации в современных компаниях обусловлена следующими причинами. Во-первых, атмосфера в коллективе зачастую напрямую связана с эффективностью деятельности сотрудников. Поэтому компаниям необходимо создавать системы мотивации, способствующие положительному настроению вовлеченных в работу сотрудников. На сегодняшний день далеко не все компании уделяют этому достаточное внимание. Во-вторых, работу в ритейле можно назвать достаточно трудоемкой, так как по своему характеру она отличается от других рабочих мест графиком, подвижностью, высоким уровнем стресса и т.п. В связи с определенными особенностями такой работы, текучка кадров в отрасли ритейла остается неизменно высокой. В таких условиях компаниям необходимо иметь работающую систему мотивации, чтобы привлечь и удержать сотрудников. В-третьих, на сегодняшний день большое количество компании применяют в своей работе только материальную мотивацию, забывая о нематериальных стимулах, без которых мотивационная система компании не будет достаточно эффективной.

Целью данного исследования является анализ роли мотивации в современной организации.

В соответствии с поставленной целью, были выдвинуты следующие задачи исследования:

Изучить процесс мотивации и все его составляющие;
рассмотреть классические теории мотивации, предлагаемые учеными в области менеджмента и психологии;
рассмотреть систему мотивации на примере конкретной организации fashion-ритейла и дать рекомендации по поводу ее усовершенствования.

Объектом исследования в работе выступает один из магазинов российского филиала (ООО «Эйч энд эм Хеннес энд Мауритц») шведской компании H&M.

Предметом исследования является система мотивации, использующаяся в российском отделении компании H&M.

В первой главе рассмотрены теоретические аспекты процесса мотивации, а также классические теории мотивации.

Во второй главе подробно изучена и описана система мотивации компании H&M, а также разработано предложение по улучшению данной системы мотивации.

В качестве методов исследования были использованы анализ документации и отчетности компании, литературных источников по выбранной тематике, а также был проведен эксперимент в одном из магазинов исследуемой компании.

В качестве информационной базы исследования были использованы работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, психологии и социологии, данные с Интернет-ресурсов по проблеме мотивации персонала в современных компаниях, отчеты федеральной службы государственной статистики, российские порталы СМИ, работы современных специалистов в области HR.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Анализ классических теорий мотивации

Теория мотивация появилась задолго до того, как обрела свою письменную форму и ключевые положения, – примерно, когда человек начал действовать сознательно и когда появилась группа сознательных индивидов. Побуждение людей на то или иное действие обычно связано с двумя аспектами – наказанием и наградой. В истории одной из самых сильных мотивационных систем является религия. В большинстве всех религий мира существуют представления о Рае и Аде, о местах вечного блаженства за праведные поступки и вечного страдания за совершенные при жизни грехи. Проблема поощрения и наказания всегда пересекается с представлениями о справедливости, зле и добре. Тематика мотивации связана с легендами и сказками разных народов мира в разные времена. Все они были направлены на воспитание ребенка. Так, сказки обучали девочек быть воспитанными, дружелюбными, хозяйственными, терпеливыми и добрыми, чтобы затем в качестве награды выйти замуж за принца. А мальчики, в свою очередь, должны были быть сильными, храбрыми воинами. Воин, победивший всех своих врагов, становился королем, что являлось довольно весомой наградой.

На практике же призы были не столь велики. Например, в войске великого полководца Ганнибала стрелков-пращников каждый день тренировали особым образом: пращник, который попадет в лепешку камнем, съест ее. ^[1]Казалось бы, мотивация не столь велика, но для полуголодных воинов лепешка была важной и ценной наградой. Таким образом, самые меткие стрелки становились физически крупными и сильными, ведь они хорошо кушали в течение дня. Однако каждый день солдаты сдавали зачет, вчерашняя меткость не обеспечивала сытости на следующий день, поэтому воинам нельзя было расслабляться.

Прошло время, в современном мире ученые вывели и проанализировали основные положения мотивация в процессе труда, в том числе и наемного. Однако в мировой литературе до сих пор нет консолидированного мнения о значении таких понятий, как «мотив», «мотивация», «стимул» и «стимулирование». Для удобства мы в нашей работе будем придерживаться классического понятия мотивации: «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». ^[2]

Таким образом, мотив – это то, что способствует совершению определенных действий со стороны человека. Мотив носит внутренний, персональный характер и зависит не только от большого количества внешних и внутренних факторов, окружающих индивида, но и от других одновременно возникающих у него мотивов. Мотив не только толкает человека на действие, но и определяет то, как нужно его совершить. При этом человек находится в состоянии контролировать свои мотивы: приглушать их или избавляться насовсем. Человеком обычно движет не один мотив, а их совокупность, где мотивы взаимодействуют между собой.

Стимулы, в свою очередь, выполняют роль раздражителей, которые вызывают действия определенных мотивов. В роли стимулов могут выступать любые потребности (блага), которые человек может получить, осуществив трудовую деятельность. То есть, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. В данном случае мотив труда выражается как стремление работника получить благо, совершая трудовую деятельность. «Стимулирование труда – процесс использования различных стимулов для мотивирования людей». ^[3]Стимулирование труда является эффективным, если управленцы могут добиваться и сохранять уровень работы, за который они платят. Целью стимулирования является не побуждение человека вообще работать, а побуждение делать свою работу лучше и эффективнее.

Психологией, которая изучает механизмы и причины того или иного поведения людей, были выведены основные положения о мотивации, лежащие в основе теоретических подходов к ней. С точки зрения данной науки, мотивация – сила, которая движет человеческим поведением и в основе которой лежит связь между мотивами, потребностями и целями индивида. Для объяснения общей характеристики процесса мотивации дадим определение вышеуказанным ее составляющим.

Потребность – это состояние индивида, при котором он ощущает необходимость в чем-либо для его существования. Потребность является причиной совершения целенаправленного действия для человека.

Мотив является побуждением человека к совершению определенного действия, направленного на результат (достижение цели).

Цель – это желаемый объект или состояние объекта, к обладанию которым стремится индивид. ^[4]

На рис. 1 вы можете видеть общую схему мотивационного процесса, которая показывает взаимодействие потребностей, мотивов и целей. Следует отметить, что данная схема достаточно условна, так как в реальности человеком движет целый комплекс сложных мотивов, которые могут постоянно претерпевать изменения под влиянием целого ряда внутренних и внешних факторов: образования, материального состояния, положения в обществе, способностями и т.п. Поэтому предсказать поведение сотрудников в ответ на какие-либо системы мотивации представляется крайне сложной задачей.

Потребности

Мотивы

Поведение

Цели

Результат удовлетворения

Рис 1. Схема протекания мотивационного процесса ^[5]

В качестве одной из функции управления персоналом мотивация реализуется через определенную систему стимулов, то есть любое действие или бездействие со стороны сотрудника должно повлечь за собой положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения поставленных целей. Руководителям компаний необходимо изучать свой коллектив и его потребности для создания эффективной мотивационной системы, с помощью которой можно осуществить «воспитание» сотрудников в нужном руководителю направлении.

Значимость изучения мотивационного процесса вполне соответствует тому вниманию, которое было ему уделено со стороны теоретиков научного управления. Различными учеными в сфере менеджмента были сформулированы теории, в которых изучается процесс мотивации. Разделяют содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории направлены на выявление причин совершения действий определенным индивидом, отвечают на вопросы о том, что побуждает человека действовать определенным образом. Процессуальные теории не оспаривают положение содержательной теории о том, что человеком движут определенные мотивы, но сосредотачивает свое внимание на том, как индивид распределяет свои усилия для достижения определенной цели и как при этом себя ведет.

Наиболее известными из содержательных теорий мотивации являются теория потребностей А. Маслоу, теория мотивации К. Альдерфера, теория преобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда и теория двух факторов Герцберга, которые будут рассмотрены далее.

Желание съесть лепешку или стать королем государства нашли свое отображение в пирамиде потребностей А. Маслоу. В настоящий момент она является самой популярной теорией потребностей. Согласно пирамиде ученого, сначала человек стремится удовлетворить свои физиологические потребности (такие, как сон, еда, вода), находящиеся в основании пирамиды, затем идут потребности в безопасности, и уже после этого человек удовлетворяет свои социальные потребности (любовь, уважение и т.п.). На вершине пирамиды стоит потребность к самоактуализации (развитие своей личности, реализация своих целей). Данная концепция говорит о том, что:

а) Человека побуждают к действиям лишь неудовлетворенные потребности, удовлетворенные же, в свою очередь, такого влияния не оказывают;

б) как правило, индивид имеет несколько различных потребностей одновременно, они комплексно взаимодействуют друг с другом;

в) если индивид удовлетворил одну потребность, то на ее место придет другая. ^[6]

Как и пирамида Маслоу, теория Альдерфера подразумевает под собой деление потребностей человека на определенные группы. Стоит упомянуть, что данная модель часто применяется к системе трудовых отношений. Согласно теории, самый нижний уровень потребностей для работника – существование (гарантированное рабочее место, оплата труда, безопасность, дополнительные социальные блага), далее идет потребность во взаимоотношениях (связях, образующихся на работе), и самый высший уровень – потребность роста (стремление к уважению, самореализации). Маслоу в своей теории утверждал, что переход возможен только от нижнего уровня потребностей к более высокому. Альдерфер же, наоборот, говорит, что переход от одной группы потребности к другой может осуществляться как вниз, так и вверх. Также ученый утверждает, что индивид может стремиться к потребности более высокого уровня, если не удовлетворена потребность более низкого уровня, и наоборот. Так, например, если сотрудник не может удовлетворить свою потребность в росте на данный момент, он начнет больше времени уделять своей потребности в связях. Если компания понимает, что пока что не может удовлетворить сотрудника в потребности роста, она может предоставить ему возможность общения с менеджерами и другими лицами, в которых он заинтересован. Наличие двух направлений движения создает у менеджеров дополнительные возможности для мотивации сотрудников.

В своей теории приобретенных потребностей Мак-Клелланд утверждает, что низшие потребности для человека в современном мире уже удовлетворены, поэтому описывает лишь три высших потребности – потребность к достижению (стремление достичь поставленной цели еще более эффективно, чем раньше), потребность к соучастию (стремление к дружеским отношениям) и потребность к власти (стремление контролировать имеющиеся ресурсы и процессы, которые происходят в окружении индивида). Приобретенными данные потребности считаются, потому что они обретаются человеком под влиянием жизненного опыта, обучения или складывающихся обстоятельств. Следует отметить, что все описанные группы потребностей не имеют иерархической структуры, однако важно принимать во внимание их влияние друг на друга. Допустим, если сотрудник находится на руководящей должности и на данный момент имеет сильную потребность во власти, то для успешного управления компанией, в соответствии с удовлетворением данной потребности, желательно, чтобы потребность к соучастию у человека сводилась к минимуму. (McClelland, 1982)

Двухфакторная модель Ф. Герцберга (Herzberg, 1959) говорит о влиянии гигиенических и мотивационных факторов на индивида. К первой группе относят условия труда, заработную плату, межличностные отношения, уровень контроля (низшие потребности по пирамиде Маслоу). Вторая группа включает в себя продвижение по карьерной лестнице, увеличение возможностей на работе, ощущение успешности, признание со стороны коллег, наделение большей ответственностью. По мнение В.П. Пугачева, исходя из теории Герцберга, менеджерам компаний необходимо дифференцированно использовать различные стимулы, и в моменты, когда высшие потребности удовлетворены в достаточной степени, не делать акцент на гигиенических факторах в качестве основных. (Пугачев, 2017) Модель Герцберга можно представить в виде двух шкал: первая идет от неудовлетворенности нейтральному состоянию, вторая – от нейтрального состояния до удовлетворенности. По мнению Герцберга, изменение гигиенических факторов может менять состояние человека от неудовлетворенного к нейтральному. Никакие улучшения данных факторов не смогут привести человека ко второй шкале. Для движения до удовлетворенности необходимо изменять вторую группу факторов – факторы мотивации. Важно заметить, что гигиенические факторы не способны влиять на мотивацию индивида, они могут изменить лишь его удовлетворенность до нейтральной позиции. На мотивацию человека и его отдачу может повлиять делегирование полномочий, рост уровня заданий, которые удовлетворяют потребности человека в росте (самоактуализация по пирамиде Маслоу). Такой подход называют «обогащением содержания работы», цель которого –повысить ответственность сотрудника.

Таким образом, содержательные теории мотивации основываются на выяснении факторов и потребностей, определяющих действия людей в различных ситуациях. Бесспорно то, что авторы вышеупомянутых содержательных теорий внесли большой вклад в изучения процесса мотивации, однако в своих исследованиях они не учитывали многие аспекты, которые были необходимы для описания самого механизма мотивирования: разнообразные аспекты поведения человека, а также действие изменений условий внешней среды.

Данные пробелы в содержательных теориях попытались восполнить сторонники процессуальных теорий мотивации. Рассмотрим наиболее известные из этих теорий: теорию ожидания В. Врума, теорию справедливости Дж. Адамса и модель Портера – Лоулера, теорию Х и У и теорию партисипативного управления.

Теория ожидания Виктора Врума гласит о том, что человека мотивирует не только возникающая потребность, но и ожидание того, что выбранный им тип поведения приведет к желаемому результату. Другими словами, человеку мало наличия только лишь одной потребности, ему необходимо ожидать, что все затраченные силы помогут ему удовлетворить эту самую потребность. В своей теории ученый выделяет три основных фактора ожидания, которые влияют на мотивацию:

а) Ожидание того, что все затраченные силы приведут к поставленной цели (желанному результату);

б) ожидание того, что достижение поставленной цели будет вознаграждено;

в) ожидание того, что полученное вознаграждение будет представлять определенную ценность для человека.

Механизм мотивации, по мнению Врума, представляет собой произведение трех вышеописанных факторов. Если хотя бы один из этих факторов будет отсутствовать (то есть будет равен 0), то мотивация будет полностью отсутствовать), а человек будет стараться сократить свои усилия. Соответственно, чем сильнее каждый из представленных факторов ожидания, тем сильнее мотивация сотрудника. (Vroom, 1964)

Концепцию Врума подкрепляет и теория справедливости Дж. Адамса, которая говорит о том, что человек не только соотносит полученное вознаграждение и затраченные усилия для его получения, но и сравнивает свои результаты и вознаграждения с результатами и вознаграждениями других. Если сотрудник видит, что его коллега за ту же работу получает, к примеру, бОльшую заработную плату, то происходит дисбаланс. В этому случае Адамс предлагает шесть вариантов поведения такого сотрудника:

а) Минимизация затрачиваемых усилий;

б) попытка увеличить свое вознаграждения за выполняемый труд;

в) понижение самооценки сотрудника;

г) попытка повлиять на количество работы других сотрудников (делегировать часть своих обязанностей другому человеку);

д) выбор другого человека в компании для сравнения;

е) попытка перевода в другой отдел или организацию. (Adams, 1976)

Суммируя все вышеперечисленные пункты, устранить дисбаланс возможно либо через увеличение вознаграждения, либо через снижение усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер вывели теорию, которая объединяет в себе теорию ожидания и теорию справедливости. Однако в данной модели на мотивацию влияют пять взаимосвязанных факторов: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. В соответствии с данной моделью, достижение результатов зависит от сил, затраченных сотрудником, его способностей и от понимания им своей роли. А уровень затраченных сил, в свою очередь, зависит от значимости и ценности вознаграждения и от того, насколько сотрудник уверен в стабильном вознаграждения за потраченные усилия.

Элементы теория Врума здесь прослеживаются в оценивании человеком адекватности вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями. Элементы теории справедливости можно увидеть в том, что, по мнению авторов, сотрудник имеет собственное субъективное суждение по поводу корректности или некорректности вознаграждения в сравнении с другими работниками, а соответственно, собственную степень удовлетворенности. Таким образом, именно результаты труда являются причиной удовлетворения работников, и никак не наоборот. В качестве основного вывода данной теории можно сказать, что результативный труд приводит к удовлетворению работника, и следовательно, способствует повышению результативности труда. (Miner, 2005)

Теория Х и У Дугласа Макгрегора несколько отличается от остальных теорий мотивации, так как в основном рассматривает поведение менеджеров в организациях. Сама теория представляет две взаимосвязанные теории:

Теория Х, которая полагает, что менеджмент считает работников ленивыми, безинициативными, не желающими брать на себя лишнюю ответственность, старающимися избегать работы. В данном случае менеджеры не доверяют своим сотрудникам, они жестко контролируют их действия, полагая, что единственное средство мотивации для них – заработная плата. Такое отношение со стороны менеджеров может подрывать моральный дух сотрудников, демотивировать их еще больше, что определенно скажется на производительности труда в компании. При данной модели поведения в компаниях используют авторитарный стиль управления, придерживаясь четкой иерархической структуры.

Теория У, напротив, утверждает, что менеджеры компаний считают работников вовлеченными в рабочий процесс, ответственными, желающими развиваться. При такой модели сотрудникам нравится работать (часто это касается творческих профессий), а удовлетворение от успешно выполненной работы уже является мощным стимулом. Менеджмент в таком случае склонен предоставлять сотрудникам большую свободу самовыражения, реализации поставленных целей для повышения производительности труда. Стиль руководства применяет либеральный, более гибкий, где сотрудники имеют больше возможностей и свобод. (McGregor, 1966)

Одной из современных концепций в мотивации сотрудников является теория партисипативного управления^[7], которая утверждает о необходимости привлечения сотрудников к управлению организацией. Удовлетворенность работой, по мнению данной теории, зависит от заинтересованности сотрудника принимать участие во внутриорганизационной деятельности. Обычно выделяют три степени участия:

Выдвижение собственных предложений по улучшению чего-либо;
создание временной или постоянной группы (комиссии), которая будет коллективно обдумывать возникающие проблемы, предлагать полезные решения;
создание специальных советов, решение которых может быть обязательно для руководителя компании. Обычно в такие советы входят младшие менеджеры.

Стоит заметить, что партисипативная концепция может быть внедрена только в организации, чье функционирование коррелируется с теорией У, где доля творческих, трудолюбивых сотрудников достаточно велика.

Отечественные ученые также принимали активное участие в разработке теорий мотивации, которые мы кратко рассмотрим далее.

Л. С. Выготский в своей теории говорит о наличии в психике человека двух не пересекающихся между собой уровней развития: высшего и низшего, которые объясняют высокие и низкие потребности, существующие у индивида и развивающиеся абсолютно независимо друг от друга. Из этого следует, что удовлетворение потребностей высшего уровня невозможно с помощью средств удовлетворения потребностей низшего уровня, и наоборот.^[8]

Ученик Выготского, А. Н. Леонтьев в качестве базового понятия своей концепции выбрал потребности, при чем мотив определяется им как некий предмет, который отвечает за потребность и, таким образом, за совершение действия. ^[9]Российский ученый А. В. Ядов разработал теорию диспозиций (или социальных установок), согласно которой каждый индивид обладает комплексной системой установок, отвечающих за поведение. Они появляются на стыке ситуаций со сложной структурой, интересов человека и его потребностей^[10]. Ученый предложил четыре уровня потребностей с относящимися к ним ситуациями и установками:

1. Диспозиции, объясняющиеся биологическими потребностями человека в простых бытовых ситуациях;

2. социальные установки, которые формируются посредством потребности в общении в повседневных условиях;

3. базовые социальные установки, которые определяют в целом направление интересов индивида в профессиональной сфере или досуге;

4. система ценностных ориентаций личности.

С точки зрения ученого, система социальных установок отвечает за регулирование поведения человека, а сами установки являются важнейшими мотиваторами, которые побуждают индивида на совершение определенных действий. Структура мотивации трудовой деятельности, по мнению Ядова, состоит из следующих аспектов:

а) Нравственные мотивы, которые связаны с отношениями в социальной группе;

б) материальный мотивы;

в) идейные мотивы, которые основываются на профессиональных идеях, принципах, взглядах человека;

г) содержательные мотивы, в основе которых лежит сама суть трудовой деятельности.

А. А. Литвинюком был разработан комплексный набор причин, которые мотивируют человека или группу людей к трудовой деятельности. Все мотивы, оказывающие влияние на поведение людей в процессе трудовой деятельности, ученый разделил на пять групп:

1) Мотивы приобретения, которые основываются на получении соответственного вознаграждения за достижение определенного результата;

2) мотивы безопасности, которые обуславливаются стремлением человека избежать штрафа или иных негативных санкций, если результаты его деятельности не соответствуют интересам организации;

3) мотивы энергосбережения отвечают за выбор той деятельности, которая будет требовать меньших физических, моральных сил и напряжения;

4) мотивы подчинения, основанных на зависимости сотрудника от норм и правил, установленных в социальной группе (в среде организации);

5) мотивы удовлетворения, базирующиеся на получении положительных эмоций от процесса трудовой деятельности и достижения определенных целей, результатов.

Важно заметить, что сила действия вышеописанных групп мотивов неодинакова в разные временные периоды и соответствует условиям внешней среды. Если же силы мотивов равны, то побеждает тот, который быстрее будет реализован. ^[11]

А. Я. Кибанов также уделял внимание проблеме мотивации, исследуя группы мотивационных факторов. Ведущие мотивы ученый выделил в качестве «мотивационного ядра», представляющего из себя сложную структуру и зависящего от конкретной ситуации в процессе труда. Мотив характеризует стремление сотрудника получить определенное благо, которое выступает в качестве стимула.^[12] Отметим, что стимул не сможет стать мотивом, если он будет требовать нереализуемых или неприемлемых, с точки зрения индивида, поступков, поэтому система манипуляции стимулами должна соответствовать механизму мотивации человека.

1.2. Внешняя и внутренняя мотивация

Многие современные ученые полагают, что для успешного мотивирования работников необходимо рассматривать мотивацию как внутреннюю и внешнюю систему.

Внутренняя мотивация – это мотивация, при которой все регулирующие и инициирующие процессы проходят «внутри» индивида и его поведения. Действиям, которые мотивированы «изнутри», не нужно никакое поощрение, кроме самой активности. То есть, человек сам вовлекается в деятельность и испытывает удовольствие от самого ее процесса. Деятельность в данном случае – и есть сама цель. Источником такого вида мотивации является потребность в независимости и самоопределении.

Внешняя мотивация – это мотивация, при которой на поведение индивида оказывают влияния факторы, находящиеся «вне» его личности. В условиях, когда регулирующие и инициирующие факторы становятся внешними, вся мотивация становится внешней.

Теориями о внешней мотивации чаще других занимались ученые-бихевиористы, в их числе – Э. Л. Торндайк. Ученый вывел закон, который говорит о том, что желательные и нежелательные последствия каких-либо действий влияют на частоту их повторения. (Thorndike, 1935) Соответственно, действия, приводящие к положительным последствиям для индивида, будут запоминаться и чаще повторяться, а действия, влекущие за собой негативные последствия, наоборот, со временем должны прекращаться.

На практике этот закон выражается в постоянном подкреплении руководителями (управленцами) действий сотрудников, которые являются желательными для них и для компании в целом. Стоит заметить, что внешняя мотивация чаще всего применяется для достаточно пассивных сотрудников, не вовлеченных в процесс трудовой деятельности. В современных компаниях внешняя мотивация может выражаться в качестве реализации системы оплата труда и различных видов материальных поощрений. Однако некоторые ученые, например Р. Шпренгер, утверждали, что внешняя мотивация сотрудников не может привести к возрастанию производительности труда. (Sprenger, 2012)

Для более детального понимания внутренней мотивации, а именно того, какие мотивы являются доминирующими, необходимо рассмотреть такое понятие, как мотивационная структура человека. «Мотивационная структура рассматривается в качестве одной из составляющей самосознания, совокупности мотивов, которые обусловлены смыслообразующими мотивами поведения, которые определяют ее общую направленность». (Мюллер, 2018) То есть, мотивационную структуру можно рассматривать как двухуровневую модель мотивации, где на первом уровне располагаются мотивы, связанные с внешними условиями, а на втором – смыслообразующие мотивы, которые отражают его интересы, мировоззрение, наклонности, в основе которых лежит воспитание. Именно этот уровень является мотивационным ядром, обуславливающий первый уровень. Чтобы успешно прогнозировать трудовую деятельность, нужно уделять большое внимание именно смыслообразующим мотивам, так как они определяют общую направленность и склонности человека в работе.

1.3 Стимулы и стимулирование трудовой деятельности

В предыдущих пунктах нашей работы мы рассмотрели основные теории мотивации, каждая из которых различным образом описала поведение индивида. Теперь рассмотрим механизмы стимулирования сотрудников, которые в настоящее время являются основой мотивационных систем в современных организациях.

Наиболее известными в сфере стимулирования считаются работы М. Мароши и Д. С. Синка. Стимулы, которые играют важную роль в процессе удовлетворения потребностей индивида, имеют четыре основных вида: принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение и самоутверждение. В качестве вариантов принуждения в компании можно рассматривать выговор, замечание, перевод в другой отдел, перенос отпуска или увольнение с места работы. К материальным стимулам относится заработная плата, награды по результатам работы, премии, компенсации и т.п. Моральное поощрение ориентировано на удовлетворение внутренней духовной составляющей и выражается в награждении почетной грамотой, званием, занесением на доску почета и т.п. Самоутверждение можно назвать самым стильным стимулом и может выражаться в качестве диссертации, авторского изобретения или подхода, создания фильма, музыки и т.п.

М. Мароши в своей работе классифицирует стимулы не только на материальные и нематериальные, но и в зависимости от их отношения к самому действию или к поставленной цели. Стимулы первой группы могут подразумевать как материальные, так и нематериальные аспекты. Их используют после совершения конкретного действия в качестве поощрения достижения результата или поставленной цели. Стимулы второй группы, наоборот, применяются до совершения самого действия и направлены на создание условий, приводящих к желаемым действиям. Если кратко обобщить, то стимулы, относящиеся к первой группе, определяются после стимулируемого действия, а стимулы, входящие во вторую группу, вызывают само стимулирующее действие.

Д. С. Синк (Sink, 1985) в своей работе различает экономические стимулы, которые, в свою очередь, делятся на прямые и косвенные, и неденежные. Все вместе они подразделяются на групповые и индивидуальные. Более детально все методы стимулирования можно рассмотреть в Таблице 1.

Таблица 1.

Методы стимулирования сотрудников по Д.С Синку

Виды методов	Индивидуальные	Групповые
Экономические (прямые)	Сдельная заработная плата; Премии за достижение результатов; Плата за отсутствие прогулов; Плата за обучение;	Распределение прибыли между компанией и работниками;
Экономические (косвенные)	Льготное (бесплатное) питание; Доплата за стаж работы; Премии;	Дополнительные выплаты; Групповые премии;
Неденежные	Заработанные отгулы; Гибкий график работы; Оценка результативности; Продвижение по службе; Обучение	Охрана труда; Кружки качества; Информация от потребителей; Различные программы по повышению качества трудовой жизни и т.п.

Отметим, что Синк выделил несколько положений:

В любой организации существует определенная система стимулирования, которая оказывает определенное влияние на достижение необходимых результатов индивидуального или коллективного труда.
Экономические стимулы не имеют абсолютной силы влияния на результативность труда сотрудников. Для достижения необходимого уровня результативности работников необходимо комбинировать различные методы стимулирования.
Степень влияния одного и того же метода стимулирования может быть различной для разных работников или групп.

В настоящее время методы стимулирования, выделенные Синком, называют:

а) Материальными (выражающиеся в денежном или стоимостном виде);

б) социальными (предоставление определенного социального пакета сотруднику);

в) моральными (моральное признание результатов и достижений сотрудника);

г) организационными (выражающиеся в режиме труда и отдыха).

Последние два вида для удобство обычно называют в компаниях нематериальными, либо неденежными и объединяют в одну группу.

Важно заметить, что на сегодняшний день исследований, посвященных мотивационному отклику на различные вида стимулирования, крайне мало. Поэтому, в основном, на практике менеджеры могут оценивать ее разными способами: следить за показателями компании, личными KPI сотрудника, оценивать его обратную связь и т.п.

После рассмотрения всех основных теорий мотивации и стимулирования, можно сделать вывод о том, что, в основном, они не противоречат друг другу, а, наоборот, дополняют, тем самым показывая многогранность и разнообразность процессов мотивации. Поэтому при решении проблемы стимулирования сотрудников необходимо прибегать к комплексному подходу, используя различные стимулы.

Основной целью создания и использования системы мотивации в компании является обеспечение получения заданных результатов через вовлечение и сохранение профессиональных и замотивированных сотрудников в организации. Система мотивации, которая образуется путем комплексного подхода к стимулированию, должна представлять интерес для всех групп работников в компании. Под этим подразумевается вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для компании, которую можно измерить через их нынешний и потенциальный вклад в достижения организации. Более того, управленцам необходимо осознавать, что у каждого сотрудника есть свои потребности, цели и интересы, поэтому эффективно компания будет функционировать только тогда, когда заложенные в мотивационную систему методы стимулирования будут совпадать с профессиональными, психологическими, социальными и культурными характеристиками и ожиданиями сотрудников.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В КОМПАНИИ ООО «ЭЙЧ ЭНД ЭМ ХЕННЕС ЭНД МАУРИТЦ»

2.1. Краткая характеристика и история компании

Для анализа нами была выбрана компания H&M (Hennes and Mauritz, со шведского – «Для нее и для него»), относящаяся к H&M Group –шведской компании, являющейся вторым по величине ритейл-брендом одежды в мире после испанской компании Inditex. Штаб-квартира компании находится в Стокгольме. В H&M Group, помимо самого H&M, входят такие компании, как COS, Monki, &Other Stories, Cheap Monday, Weekday, Arket, H&M Home, Afound. Все компании отличаются по стилю и посылу бренда. В России на сегодняшнее время существуют только H&M, H&M Home, COS и Monki. (H&M.com, 2019)

Начало компании было положено в 1947 году Эрлингом Престоном, когда тот открыл магазин женской одежды Hennes (что в переводе означает «для нее») в Вестеросе. (H&M.com, 2019) В 1968 году он покупает магазин для охотников и рыболовов Mauritz Widforss, и, таким образом, в ассортимент добавляется мужская и детская одежда, а сам магазин получает название Hennes&Mauritz. Впоследствии в 1967 году открывается магазин в Лондоне, а в 2010 – в Нью-Йорке, что означало для компании выход за пределы Европы. На сегодняшний день компания присутствует в 71 стране и насчитывает 177 000 сотрудников в 4900 магазинах, ее выручка за 2018 год составляет 210,4 млн. шведских крон, а председателем совета директоров является внук Эрлинга Престона – Карл-Йохан Престон.

В настоящее время H&M крайне популярен благодаря своими ежегодным коллаборациям с такими известными дизайнерами и брендами, как Карл Лагерфельд, Balmain, Erdem, Moschino и т.д. Также H&M считается одним из самых экологичных современных брендов, так как он занимается переработкой одежды.

В России H&M Group начал свое существование в 2009 году (открыт первый магазин в ТЦ Метрополис), на сегодняшний момент бренд находится под управлением Support Office (офис поддержки), который подчиняется главному офису в Швеции. Глава офиса поддержки в России– country manager Саэд Эль-Ашкар. В России юридическое название организации звучит как «ООО Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц», однако мы для удобство обозначения далее в нашей работе будем называть российский филиал сокращенным популяризированным названием – H&M. Организационную структуру российского отделения H&M можно увидеть в Приложении 1. Она представляет собой линейно-функциональную структуру.

Кроме того, для удобства контроля за более чем 90 магазинами, вся страна разделена на 7 территориальных зон, в каждой из которых есть Area Office. Сотрудники представляют некоторые отделы Support Office’а для быстрой коммуникации с магазинами и удобным отслеживанием результатов. Схему Area Office можно увидеть в Приложении 2. Важно заметить, что Area Manager напрямую подчиняется Country manager'у. Таким образом, Area Office служат связующим звеном между Support Office и магазинами торговой сети. (GROW, 2019)

В российских магазинах H&M представлены следующие ассортиментные концепты: LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, HOME, SPORT.

В рамках нашей работы мы будет рассматривать систему мотивации в координатах локального магазина, так как именно там необходима постоянное мотивирование линейного персонала. Все данные были получены в ходе производственной практики, а также из внутренних ресурсов компании.

2.2. Материальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Рассмотрим основные материальные методы стимулирования сотрудников, на которых акцентирует внимание сама компания:

1. Ставка заработной платы

Компания полностью отказалась от концепции составления заработной платы в качестве фиксированной части с прибавкой процента от продаж. Каждый сотрудник в компании имеет определенную денежную ставку в час. Система достаточно проста: чем больше часов сотрудник работает, тем больше будет его заработная плата. Самая минимальная смена в день должна составлять 4 часа, максимальная – 8. За превышение максимальной по продолжительности смены сотруднику обязательно оплачивается переработанное им время. Доплачивается 20% от часовой ставки и за время пребывания на работе в ночное время (с 22:00 до 06:00). За работу в праздничные дни ставка сотрудника увеличивается в 2 раза. Всего для продавцов-консультантов существует три уровня ставки. Если сотрудник успешно выполняет все возложенные на него обязанности, укладывается в установленные стандарты компании, проявляет инициативу в процессе работы, то по истечении года пребывания на должности по решению менеджерского состава ему поднимают уровень ставки, соответственно, заработная плата увеличивается на определенную сумму. Такой вариант материального стимулирования должен вовлекать сотрудников в работу. Более того, такой же метод используется и для менеджерского состава магазина.

2. Белая заработная плата

В качестве еще одного метода стимулирования, касающегося материального аспекта, компания использует понятие «белой заработной платы». H&M активно пропагандирует среди сотрудников значимость такого вида зарплаты, который подразумевает полный объем и своевременность всех положенных сотруднику выплат. С помощью нее персонал также имеет возможность взять кредит, от суммы заработной платы H&M совершает все необходимые отчисления в пенсионный фонд и т.п. Все перечисления происходят на личную карту с целью избегания мошенничества. Официальная заработная плата также гарантирует работникам организации оплату больничных и отпускных. Стоит упомянуть, что первые 5 дней больничного компания оплачивает по полной ставке сотрудника.

Благодаря такому виду стимулирования, сотрудники могут быть спокойны и уверены в своей стабильности, что создает положительное настроение в коллективе каждого магазина сети.

3. Программа долгосрочного поощрения сотрудников (H&M Incentive Program, HIP).

Программа является глобальной системой поощрения, в которую сотрудники вступают, проработав 5 лет в компании. Суть ее заключается в том, что после 5 лет работы каждому сотруднику во всех странах мира начинает начисляться определенное количество HIP Unit, стоимость которых зависит от цен акций H&M. Цена одного HIP Unit на 30 июня 2018 года составляла примерно 154 SEK. Устанавливается определенная дата, когда сотрудники могут обналичивать положенные им HIP Units. На сегодняшний день персонал, задействованный в программе, сможет получить свои средства в 2021 году. При этом накопления сохраняются даже после того, как сотрудник покинет компанию. Каждый участник программы может отслеживать состояние своих HIP Units в специальном приложении. Такая программа рассчитана на удержание высококвалифицированных и опытных сотрудников, которые представляют для компании особую ценность в силу глубоких знаний всех нюансов и особенностей их деятельности в компании.

4. Соревнования в магазинах

По случаю важных событий или праздников сотрудникам предлагается поучаствовать в различных соревнованиях. Например, в преддверии Нового года в компании проводился конкурс по продаже подарочных карт. Сотрудник, который предложил и продал покупателям наибольшее количество карт за определенных срок, награждался подарком стоимостью 10 000 тыс рублей, который он выбирал себе сам. Такой метод стимулирования, во-первых, способствует увеличению ежедневной выручки магазина, а во-вторых, создает атмосферу геймификации, которая, хотя бы в краткосрочном периоде, может повышать интерес и вовлеченность сотрудников в работу. В новогоднем соревновании в магазине в ТЦ Авиапарк, по нашим наблюдениям, активно участвовали около 50% от общего числа продавцов (63 человека). Победитель продал подарочных карт на сумму 170 000 руб. за месячный период. А в целом, в период акции, карт было продано на сумму около 500 000 руб.

5. Скидка для персонала компании

Каждый сотрудник по истечению одного месяца работы получает корпоративную скидку 25% на всю продукцию H&M и всех брендов, входящих в H&M Group по всему миру, а также в онлайн-магазине. Более того, сотрудник может оформить дополнительную скидочную карту для супруги(га) по истечении шести месяцев работы.

2.3. Социальные методы стимулирования персонала в компании H&M

H&M позиционирует себя как социально-ответственная компания, которая заботится о своих сотрудниках. В связи с этим, компания имеет возможность мотивировать сотрудников при помощи социальных стимулов, таких как:

1. ДМС

По истечении шести месяцев работы в компании каждый сотрудник получает ДМС (полис добровольного медицинского страхования), который включает в себя поликлиническое обслуживание в современных частных клиниках, различные обследования (ЭКГ, рентген, МРТ и др.), а также экстренную госпитализацию. После того, как сотрудник проработал в компании более 2-х лет, список услуг его ДСМ-полиса расширяется рядом стоматологических услуг, ведением беременности, родовспоможением и пр.

Корпоративная скидка в фитнес-клубы

H&M сотрудничает с различными фитнес-клубами, которые также предоставляют персоналу компании скидки и корпоративные предложения. Ежемесячно на информационном портале, который доступен для всех сотрудников компании «Store Information Portal», анонсируются новые скидки и предложения, которыми может воспользоваться любой желающий из компании.

3.4 Нематериальные методы стимулирования персонала в компании H&M

Естественно, что материальные и социальные виды стимулирования – это далеко не все, что входит в общую систему мотивации, существующую в компании. В случае H&M, компания скорее делает ставку на свои нематериальные аспекты, которые мы будем рассматривать далее. Все они направлены на вовлечение в работу сотрудников, которые осознают свою причастность к общему делу и достижению целей компании.

1. Корпоративная культура и ценности компании

H&M позиционирует на себя как ценностно-ориентированную компанию, которая заботится о своих сотрудниках, покупателях и окружающей среде. В каждой Staff-зоне магазина, на сайте, на обучающих тренингах сотрудники постоянно сталкиваются с описанием ценностей компании, которые должны направлять их. Компания требует, чтобы каждый сотрудник знал данную информацию наизусть и пользовался ею в своей ежедневной работе. Рассмотрим семь основных ценностей, провозглашенных в компании:

«Мы – одна команда»

Каждый работник должен чувствовать себя причастным к общему делу. Когда сотрудники делятся опытом, знаниями, они так или иначе становятся частью одной команды. Коллективная ответственность, как правило, снижает напряжение сотрудников при работе. Также при переходе сотрудника из одного подразделения в другое (например, из одного магазина в другой), сотрудник должен ощущать минимальное чувство дискомфорта, так как, согласно данной ценности, он уже является частью новой команды, знает их традиции, нормы поведения и пр.;

«Мы верим в людей»

H&M транслирует своим сотрудникам идею о том, что компания ценит их особенности, навыки, опыт и поощряет их применение в работе. При этом доверие, уважение, толерантность – основа общения и взаимоотношений в коллективе. Компания с самого первого дня наделяет работника достаточной ответственностью, чтобы показать ему свою степень доверия. Вклад каждого сотрудника, согласно этой ценности, бесценен для компании, которая будет успешна только в том случае, если каждый работник будет стараться привнести что-то свое в ее работу.

«Предпринимательский дух»

«Мы никогда не станем слишком крупной компанией, чтобы перестать пробовать новое». (GROW, 2019) Данная ценность подразумевает под собой стремление компании постоянно развиваться, расширять свои территории, увеличивать число потенциальных покупателей. То есть, компания поощряет своих сотрудников при выдвижении новых предложений, схем, принципов работы. Благодаря этой ценности, сотрудники могут самореализовываться в компании, предлагая новые принципы работы или решения каких-либо проблем, связанных с ежедневной деятельностью компании.

«Постоянное самосовершенствование»

Это еще одна ценность, стимулирующая персонал к самореализации, выдвижению своих предложений. Смысл ее заключается в том, что хоть компания и достаточно оптимизирована, она все еще остается далека от совершенства. Поэтому, если есть более удобные способы работы, то они должны быть обязательно обнаружены. Также здесь подразумеваются и постоянные изменения в работе с целью поиска лучшего варианта, к которому сотрудникам необходимо быстро приспосабливаться.

«Бережливость»

H&M позиционирует себя как одну из самых экологически ответственных компаний на fashion-рынке. Ценность «бережливость» призывает всех работников компании вести контроль за использованием ресурсов в повседневной деятельности. Во-первых, такой подход позволяет сокращать расходы компании, во-вторых, вопрос экологии, действительно, сейчас очень остро поднимается в обществе, (Корокошко, 2018) особенно активно он транслируется среди молодежи, представители которой могут приходить в H&M на работу из-за «eco-friendly» атмосферы в компании.

«Честность и открытость»

Инструмент так называемой «обратной связи» на сегодняшний день считается в компании одним из самых простых и удобных способов коммуникации. Компания поощряет постоянное оставление обратной связи между сотрудниками, находящимися на разных позициях в магазине. Например, продавец-консультант может предоставить обратную связь менеджеру, если он считает какое-либо действие менеджерского состава в чем-то некорректным. Обратную связь в компании подразделяют на положительную и корректирующую. H&M призывает своих сотрудников говорить открыто и напрямую, что позволяет избегать конфликтных ситуаций и дает возможность персоналу чувствовать себя комфортно на рабочей месте.

«Простые решения»

В сущности, придерживание данной ценности должно упрощать работу, способствовать избеганию лишней бюрократии и иерархии. Работа в ритейле по своей сути очень динамична, поэтому сотрудникам необходимо быстро принимать решения. Компания считает, что самые правильные решения должны находиться на поверхности, чтобы сотрудники чувствовали, что они в силах решить ее самостоятельно или быстро найти человека, поддержка которого им поможет.

В целом, все перечисленные выше ценности являются важным элементом корпоративной культуры компании и служат своеобразными мотиваторами: они призваны вдохновлять сотрудников, создавать позитивную и удобную рабочую среду. Так или иначе, сотрудник при работе оказывается вовлеченным в процесс, регулирующийся перечисленными ценностями, со временем привыкая к такому образу поведения на рабочем месте.

Тренинги

Еще одним распространенным видом стимулирования в компании является обучение, которое доступно для сотрудников в разных форматах:

а) Вводные тренинги на все позиции

Такой вид тренингов предполагает обучение в процессе работы совместно с наставником. Вместе со стажером наставник составляет план обучения, также он предоставляет все необходимые материалы для обучения и знакомит сотрудника с должностными обязанностями, объясняя все аспекты и правила работы. По окончании вводного тренинга происходит обратная связь, чтобы оценить результаты тренинга и понять, в каком направлении сотруднику следует двигаться, какие моменты в дальнейшем необходимо проработать. Такие тренинги, безусловно, снижают стресс человека, входящего в новую должность, помогают ему освоиться в новом коллективе и как можно быстрее ознакомиться со всеми нюансами работы.

б) Образовательный портал GROW

Для более простого способа передачи всей необходимой информации и создания более эффективного процесса обучения компанией был разработан специальный онлайн-портал GROW, где каждый сотрудник может познакомиться с архивом различных онлайн-тренингов, записаться на интересуюший его корпоративный тренинг, посмотреть информацию о компании, которая представлена в интерактивном виде. Зайти на портал можно с любого устройства с помощью логина и пароля, которые выдаются каждому сотруднику при устройстве на работу. Материалы, хранящиеся на портале регулярно обновляются. Большая их часть доступна на русском языке, однако существует большое количество информации на других языках мира. Для поколения Z такой диджитализированный формат обучения является очень удобным, так как в любом месте и в любое время сотрудник может ознакомиться с материалами сайта или пройти новое обучение, которое может повысить его уровень профессиональной подготовки.

в) Корпоративные развивающие тренинги

Живые тренинги также популярны и проходят в компании для сотрудников, находящихся на совершенно различных позициях. Они могут проходить в Офисе поддержки или в любом магазине компании. Тренинги обычно касаются лидерства, наставничества, ценностей компании, обратной связи и т.п., а проводить их могут как приглашенные со стороны специалисты, так и менеджеры, директора магазинов, которые специально этому обучались. Такие тренинги часто носят мотивационный характер, они призваны воодушевить и настроить сотрудников на плодотворную работу, не исключая и получение новой информации, которая будет полезна для дальнейшего развития.

3. Карьерные возможности

Так как для многих соискателей важен карьерный рост и их потенциальные возможности развития, компания открыто говорит о карьерных преимуществах, которые имеют сотрудники. Важно заметить, что 80% сотрудников Офиса поддержки и Area Office начинали свою карьеру с позиции линейных продавцов и менеджеров, так как H&M придерживается позиции об эффективности внутренней ротации кадров. Для сотрудников компании существуют следующие варианты возможностей для развития:

а) Ежегодные диалоги с составлением индивидуального плана развития

Компания полагает, что для успешного профессионального роста и для удовлетворения своей работой каждому работнику необходима оценка его деятельности. Каждый год у продавца-консультанта проходит диалог с менеджером, на котором обсуждаются сильные и слабые стороны сотрудника, его цели и дальнейшие перспективы развития, выстраивается четкий план действий, который должен помочь сотруднику достичь желаемого. Также такие диалоги – это хорошая возможность для сотрудника обратить внимание на какие-либо проблемы, высказать свои эмоции по тому или иному вопросу. Таким образом, работники могут почувствовать, что их профессиональное развитие, мнение и обратная связь важны для менеджерского состава. Следует отметить, что годовые диалоги проходят не только у продавцов-консультантов, но и на всех других позициях в компании, включая Офис Поддержки и Area Office. Сотрудникам на более высоких позициях диалоги проводят их прямые руководители.

б) Программа талантов

Если сотрудник считает, что полностью овладел всеми знаниями и навыками на позиции, которую занимает в настоящий момент, и готов попробовать себя в новой роли, он может пройти собеседование и быть отобранным на программу талантов. Сама программа существует для всех позиций в компании, а участие в ней подразумевает достаточно долгосрочный характер, так как она проходит в несколько этапов:

этап отбора всех кандидатов, их знакомство с Area-командой;
разработка индивидуального проекта кандидата по улучшению работы магазина (или офиса, если сотрудник находится на позиции в Офисе поддержки), который должен быть утвержден Area-командой;
реализация проекта, подготовка презентации по итогам проекта;
презентация проектов, Area-команда принимает решение в отношении каждого кандидата.

В случае успешного прохождения сотрудником программы талантов и наличия желаемой им свободной должности кандидат вступает на полноценный вводный в новую должность тренинг, о котором упоминалось выше.

4. Подарки и корпоративные мероприятия

Компания ежегодно проводит два корпоративных мероприятия – летнее (в июне) и зимнее (в декабре). Они проводятся для каждого магазина торговой сети, у некоторых магазинов принято совместно организовывать подобные мероприятия. Место проведения коллективы магазинов выбирают сами, ориентируясь на положенный бюджет. Это хорошая возможность для тимбилдинга в нерабочей среде, где сотрудники могут свободно общаться и проводить время в расслабленной атмосфере. Также для H&M такие корпоративы – это своеобразная благодарность за усердную работу магазинов в пиковые месяцы продаж: май и декабрь.

Также на Новый год в качестве подарка каждый сотрудник получает сертификат H&M, который применим во всех компаниях H&M Group, на сумму 5000 руб, при этом сертификат суммируется со скидкой сотрудника.

5. Гибкий график работы

При составлении расписания менеджерский состав ориентируется на три следующих параметра: тип контракта сотрудника, производственный календарь, а также устойчивые и экстренные пожелания работников. Работа на частичной занятости подразумевает от 10 до 40 часов в неделю, полная занятость означает фиксированное время работы – 40 часов в неделю. Задача менеджеров – контролировать рабочий процесс таким образом, чтобы количество отработанных часов сотрудников соответствовало производственному календарю. Для сотрудников, находящихся на полной занятости, есть два вида смен: 07:00 – 16:00 или с 13:45 – 22:45 (время вечерней смены может варьироваться в зависимости от времени закрытия торгового центра). Сотрудники с частичной занятостью могут выходить на работу в любое время, в зависимости от нужд магазина, так как количество часов у них не фиксировано. Гибкий график направлен на предоставление сотрудникам возможности совмещать работу и учебу, иметь сокращенный рабочий день, более продолжительные выходные и т.п.

Если рассматривать все вышеперечисленные методы стимулирования, использующиеся в компании, в контексте поколения Z, то можно действительно сделать вывод о том, что на сегодняшний момент H&M активно апеллирует к их образу мышления. Особенно сильно это касается нематериальных методов стимулирования, которые стремятся вовлечь человека в отличную от других компаний атмосферу (сформированную корпоративной культурой и ценностями), которая поощряет инициативность, предприимчивость, дает возможность обучаться и развиваться (не только в офлайн, но и что важнее для поколения Z – онлайн), открыто высказываться о проблемах.

Суммируя все вышесказанное, H&M имеет достаточно многофункциональную систему мотивации, которая включает в себя материальные, нематериальные и социальные аспекты. Такие, достаточно разносторонние стимулы, способны оказать воздействие на мотивацию разных людей в зависимости от их целей пребывания в компании. Однако если рассматривать данную систему мотивации в общем, то она направлена на выращивание сотрудников, обладающих специфическими знаниями о работе в компании, мыслящих согласно ее корпоративной политике, и последующее их удержание в компании на как можно более долгий период.

Для более целостного восприятия мотивационной системы все вышеперечисленные методы стимулирования мы свели в единую схему, которая представлена в Приложении 3.

2.4. Рекомендации по улучшению системы мотивации компании H&M

Нами была изучена работа одного из магазинов торговой сети H&M в целью выявления нового способа мотивации, который мог бы помочь компании в ее дальнейшем развитии.

Для анализа был выбран магазин, находящийся по адресу г. Москва, пр. Вернадского, д. 6, ТЦ Капитолий. Магазин считается средним по размеру, в нем представлены такие концепты, как LADIES, MEN, KIDS, DIVIDED, ACCESSORIES, UNDERWEAR, SPORT. Отдел HOME в магазине не представлен. Магазин входит в ТОП-5 по конверсии среди магазинов всей AREA 3 (согласно внутренней отчетности компании, средняя конверсия магазина варьируется в пределах от 25% до 32%). Число сотрудников составляет 46 человек, в которые входят 7 менеджеров (в том числе и директор магазина), 4 визуальных мерчендайзера. Клиннинг и служба охраны являются частными службами, работающими по найму.

Организационная структура магазина отражена в Приложении 4 и представляет собой линейно-функциональную структуру. Директор магазина является главным ответственным лицом, ему, в свою очередь, подчиняются все остальные должностные лица. Менеджеры ответственны за всю основную деятельность магазина и за безопасность всех сотрудников, находящихся там. В зону ответственности мерчендайзеров входит визуальная презентация товаров в зале и все сопутствующие этому декоративные моменты.

Магазин работает с 09:00 до 22:00, однако, чтобы подготовить зал к открытию, утренняя смена начинается с 07:00. Менеджеры магазина и продавцы с режимом работы Full Timer всегда работают с графиком 5/2 в две смены: либо с 07:00-16:00, либо с 13:45-22:45 (40 часов в неделю) Мерчендайзеры всегда работают 5/2 со сменой 07:00-16:00 (40 часов в неделю).

Все исследование было поделено на несколько этапов:

Анализ и выявление проблем, связанных с мотивацией персонала в магазине

В период с января по февраль 2019 года увольнение некоторых сотрудников повлекло за собой ряд проблем, выражающийся в нехватке людей в утренние смены и пиковые часы продаж, слишком большой загруженности продавцов-консультантов.

В связи с этим, мы решили рассмотреть процесс флуктуации сотрудников в магазине. Данные были выбраны за 2018 год, так как изучение флуктуации за полный год может позволить более подробно понять проблему. На таблице 2 показана месячная и годовая флуктуация персонала в магазине.

Таблица 2.

Флуктуация линейного персонала в магазине H&M за 2018 г.

Месяц	Янв	Фев	Мр	Апр	Май	Июн	Июл	Авг	Сент	Окт	Нояб	Дек	Итог
FT,%	6,3	6,5	6,4	8,92	6,7	6,0	0	9,2	10	6,7	4,85	4,89	76,46
PT,%	6,8	6,9	7,2	8,0	7,0	6,5	5,0	9,0	12	7,4	6,1	5,9	87,8

В целом, средний показатель флуктуации между сотрудниками Full Time и Part Time равен 82,13 и является далеко не самым высоким показателем по отрасли.

Далее мы проанализировали анкеты, которые заполняются всеми сотрудниками в процессе увольнения. На диаграмме представлено распределение увольняющихся по продолжительности работы:

Рисунок 2. Распределение увольняющихся сотрудников за 2018 г. по месяцам.

Как видно из диаграммы, большинство сотрудников увольняется из компании, проработав в ней от 0 до 2-х месяцев. В целом, данный факт кажется нам весьма логичным, так как именно за это время сотрудники понимают процесс работы, осваиваются, осознают, нравится ли им характер работы и принимают решение оставаться или покидать компанию. Более тревожным, на наш взгляд, является показатель в 20% среди уволившихся после более года работы. При этом, 19% сотрудников уволилось проработав 9-11 месяцев, что тоже является довольно долгим периодом работы. Предполагается, что продавец-консультант, обладающий годовым опытом работы, полностью осведомлен об описании своей роли в магазине, имеет все социальные блага, предлагаемые компанией, знает о предложенных карьерных возможностях и способах развития в компании, посетил большое количество тренингов, является частью коллектива. Безусловно, у людей случаются различные жизненные обстоятельства, которые заставляют их покидать место работы, однако 20% уволившихся после года работы заставляют задуматься о предположении, что существующая система мотивации имеет свои недостатки. Подкрепляет это и тот факт, что в анкете в качестве причин увольнение сотрудники указывают следующее:

Рисунок 3. Распределение причин увольнения сотрудников за 2018 г.

Так как подавляющее большинство продавцов-консультантов являются студентами ВУЗов, нам кажется нормальным, что 45% сотрудников увольняются из-за снижения успеваемости на учебе. Однако стоит заметить, что 21% сотрудников уволилось по причине невидения перспектив и возможностей для своего развития в компании.

Далее мы изучили опрос сотрудников, который ежегодно проводится в H&M и называется People Engagement Pulses (PEP). Опрос содержит 12 вопросов по поводу удовлетворенности сотрудниками их деятельностью, коллективом, менеджерским составом, рабочим местом и т.п. и оценивается по 100-бальной шкале. Выделим некоторые пункты из этого опроса, которые показались нам наиболее интересными. В таблице представлены результаты по России в целом, по выбранному для анализа магазину и разница между ответами респондентов:

Таблица 3.

Результаты опроса PEP в компании H&M в 2018 г.

Тема	Россия	Магазин 738^[13]	Разница
Руководство проявляет ко мне интерес не только, как сотруднику, но и как к личности	76	75	-1
Руководство избегает фаворитизма	62	58	-4
Я чувствую, что мою работу признают и ценят	72	67	-5
Я чувствую, что могу повлиять на существующее положение дел в нашей компании	60	46	-14

Как видно, все показатели магазина меньше аналогичных показателей в среднем по стране. Особенно сильно отстает последний пункт таблицы, что может означать стремление, но невозможность сотрудников предложения или осуществления каких-либо инициатив.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать вывод о следующей проблеме: опытные сотрудники, которые обладают всеми специфическими знаниями и освоили все компетенции, связанные с их ролью в магазине, затем не находят отклика в своем желании расти, развиваться или же предлагать свои идеи в компании. На старом месте из-за довольно однообразной деятельности им становится скучно (что весьма характерно для поколения Z), поэтому они вынуждены искать новые места работы.

Естественно, что компания не может замотивировать всех сотрудников и удовлетворить их потребности в продвижении по карьерной лестнице. Поэтому нами был предложен способ, который, хоть и в краткосрочном периоде, но может удовлетворить потребности уже опытных сотрудников, стремящихся попробовать нечто новое или повлиять на ситуацию в магазине.

Магазину было предложено организовать проект «Коробка счастья». Его суть заключалась в том, что любой заинтересованный продавец-консультант мог из специальной коробки вытянуть наугад задание, которое обычно в магазине выполняют только менеджеры либо (в исключительных случаях) самые опытные продавцы. Если обратиться к теоретической части, то этот подход был придуман на основе теории партисипативного участия. То есть, амбициозные сотрудники могут на некоторое время попробовать себя в роли руководителя, выполнив определенное задание. По нашему мнению, такой подход может быть полезен, так как:

он исключает возможность фаворитизма в случаях, когда менеджеру необходимо передать часть своих заданий на продавца-консультанта. «Коробка счастья» сразу определит, кто должен это сделать;
он позволит сотрудникам узнать что-то новое о работе магазина и показать их готовность к выполнению более ответственных заданий, а также выявить, действительно ли они готовы к переходу на новую роль в компании;
коробка счастья поможет менеджерам освободить время для каких-либо других заданий, связанных с работой магазина;
сотрудники смогут почувствовать, что они в той или иной мере могут влиять на ситуацию в магазине.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе работы был изучен процесс мотивации, который соединяет в себе такие понятия, как потребность, стимул, мотив. Если человек имеет определенную потребность в чем-либо, то в какой-то момент появляется внешний стимул (раздражитель). Тот, в свою очередь, ведет к возникновению внутреннего мотива человека. Мотив заставляет человека действовать для достижения какой-либо цели, и если цель достигается, потребность человека считается удовлетворенной. В этом заключается суть процесса мотивации. Конечно, в действительности мотивация представляется гораздо более сложным механизмом, так как в реальности человеком движет не один мотив, а множество. Именно поэтому на сегодняшний день исследование мотивации сотрудников в компании представляет большой интерес для научного мира. В прошлом данный процесс представлял не меньший интерес для ученых, теории которых также были рассмотрены в главе. Все классические теории мотивации можно разделить на содержательные, сконцентрированные на выяснении причин мотивации, и процессуальные, уделяющие внимание непосредственно самому процессу мотивирования индивида.

В второй главе на практическом примере одного из самых известных fashion-ритейлеров в мире, компании H&M, была проанализирована система мотивации, включающая в себя материальные, нематериальные и социальные методы стимулирования персонала. Более того, для локального магазина данной торговой сети был предложен новый метод стимулирования, экспериментальное внедрение которого показало положительные результаты.

Суммируя все вышеперечисленное, хотелось бы сказать о том, что системы мотивации, существующие на данный момент в огромном количестве современных компаний, по своей сути все еще основываются на классических теориях. Однако под влиянием такого важного фактора, как приход на места работы нового покления Z, которое отлично по образу своего мышления от поколений Y и X, сдвинулся вектор направления стимулирования сотрудников. Если раньше для большинства работник самыми главными стимулами выступали заработная плата и стабильность рабочего места, то на сегодняшний день для молодых сотрудников работа является тем местом, где они могут развиваться в профессиональном и личностном плане, самовыражаться и пробовать делать нечто новое для них.

Более того, в условиях экономического кризиса ритейлерам необходимо удерживать опытные и обученные кадры, поэтому при формировании систем мотивации компании вынуждены уделять большое внимание именно тем нематериальным методам стимулирования, которых требует на сегодняшний день молодежь. Выгодно ли это в настоящий момент для компании, вопрос спорный, так как даже нематериальные методы стимулирования, такие как, например, корпоративные мероприятия и тренинги, подразумевают в некоторых случаях весьма значительные затраты для компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Артемов О.Ю., Овчинников С.А., Овчинникова Н.В. Партисипативная модель менеджмента как эффективная форма привлечения работников к управлению современными организациями // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». - 2019. - №3. - С. 36-46.
Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналов. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 696 с.
Барановская С.О. Особенности управления персоналом в розничной торговле или как сделать покупателя счастливым на примере сети магазинов Эльдорадо // Бизнес-образование в экономике знаний. 2016. №2 (4). – С. 4-6.
Борохов Э. А. Социальный пакет как инструмент мотивации персонала // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 45. – С. 7–12.
Выготский, Л.С. Педология подростка, т.1 и 2, задания 1-8. М.: Издательство БЗО 2 МГУ. – 1929. - 438 с.
Гулько Е. Ю. Проблемы экологического сознания и поведения студенческой молодежи // Социологический альманах. 2017. №8.
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 584 с.
Корокошко И.О. Особенности экономического сознания студенческой молодежи с разными ценностными ориентациями // ИТС. 2018. №4. – С. 89-93
Корпоратив — это мощный HR-инструмент, а не просто праздник // Acenter.ru URL: https://acenter.ru/article/korporativ-—-eto-moshchnyi-hr-instrument-ne-prosto-prazdnik (дата обращения: 15.05.2019).
Корпоративная культура – как метод мотивации персонала // Международный центр делового образования Линк URL: http://mcdo-link.ru/korporativnaya-kultura-kak-metod-motivatsii-personala/ (дата обращения: 15.05.2019).
Кулакова А.Б. Поколение z: теоретический аспект // Вопросы территориального развития. 2018. – №2 (42). – С. 2-10.
Леонтьев А.Н. Потребность, мотивы и эмоции. –М., - 1971. - 285 с.
Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. - 403 с.
Лишь 13% ритейл-компаний считает важным создание привлекательного HR-бренда // HRPuls.ru URL: http://hrpuls.ru/2018/11/lish-13-riteyl-kompaniy-schitaet-vazhnyim-sozdanie-privlekatelnogo-hr-brenda/ (дата обращения: 15.05.2019).
Мароши М. Организация. Стимулирование. Эффективность. . - М.: Экономика, 1981. - 208 с.
Мотивация персонала: тернистый путь от "совка" до "профи" // Trademanagement.ru URL: http://www.trademanagement.ru/component/k2/item/228-motivatsiya-personala-ternistyj-put-ot-sovka-do-profi (дата обращения: 15.05.2019).
Мюллер Е.В., Гагаринский А.В., Беляев Е.А. Особенности формирования системы мотивационных нормативов на промышленных предприятиях // Кадровик: Кадровый менеджмент. –М., 2018. – №2. –С.124-129.
Обзор и прогноз для рынка розничной торговли России в 2018-2019. // Promdevelop.ru URL: https://promdevelop.ru/obzor-rynka-roznichnoj-torgovli-v-2018-2019-v-rossii/ (дата обращения: 15.05.2019).
Оборот розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/# (дата обращения: 15.05.2019).
Образовательный портал GROW // Hm.com/grow URL: https://hm.csod.com/client/hm/default.aspx (дата обращения: 15.05.2019).
Почему в fashion-ритейле не работают стандартные решения // New Retail.ru URL: https://new-retail.ru/tehnologii/pochemu_v_fashion_riteyle_ne_rabotayut_standartnye_resheniya2311/ (дата обращения: 15.05.2019).
Пугачев В.П. Руководство персоналом в организации. - М.: Аспект-Пресс, 2017. - 387 с.
Рынок одежды: итоги 2018 года // Retail Life.ru URL: https://retail-life.ru/rynok-odezhdy-itogi-2018-goda/ (дата обращения: 15.05.2019)
Сведения о наличии объектов розничной торговли // Федеральная служба государственной статистики URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/enterprise/retail/# (дата обращения: 15.05.2019).
Стуканова И.П. Менеджмент. - М.: МГИУ, 2005. - 224 с.
Тренды мотивации сотрудников в 2019 году // Executive.ru URL: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1989756-trendy-motivatsii-sotrudnikov-v-2019-godu (дата обращения: 15.05.2019).
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017. - 563 с.
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования мотивации. –М.: Омега-Л, 2007. - 567 с.
Adams, J. S., Freedman, S. Equity theory revisited: Comments and annotated bibliography // Advances in experimental social psychology. – 1976. - Vol. 9.- P. 43-90.
Akhmetshin E. Motivation of Personnel in an Innovative Business Climate // European Research Studies Journal. - 2018. - №Vol. 21 (1). - P. 352-361.
Alderfer C. Theories Reflecting My Personal Experience and Life Development // The Journal of Applied Behavioral Science. - 1989. - №25(4). - P. 351-365.
Coulson-Thomas С. The Competitive Pressures of Globalization and the Motivation Crisis // Effective Executive. - 2018. - №4 . - P. 56-69.
Denison G. T. A History Of Cavalry From The Earliest Times: With Lessons For The Future. Kessinger Publishing, LLC, 2014. - 502 p.
Dimock M. Defining generations: Where Millennials end and Generation Z begins // Pew Research Center. - 2019. - P. 1-7.
Guerrero S., Bruno S. Motivation to train from the workers' perspective: example of French companies // The International Journal of Human Resource Management . - 2010. - №Vol. 12. – P. 988-1004.
Guo Brian H.W. Does company size matter? Validation of an integrative model of safety behavior across small and large construction companies // Sciencedirect. - 2018. - Vol. 64. - P. 73-81.
Herzberg F. Work and motivation // Behaviour science concepts and management application: Studies in personnel policy. - 1959. - №216. - P. 268-290.
Kehr Hugo M. Motivation and Volition in the Workplace // Motivation and Action. - 2018. - P. 819-852.
Maslow A. Motivation and Personality. Harper&Row, Publishers Inc., 1954. - 370 p.
McClelland D. Leadership motive pattern and long-term success in management. // Journal of Applied psychology. - 1982. - №67(6). - P. 167-184.
McGregor D. The human side of enterprise // Classics of Organization Theory. - 1966. - P. 179-183.
Mescon M. H. Michael Albert, Franklin Khedouri Management. Harper & Row, 1998. - 777 p.
Miner John B. Organizational Behavior: Essential theories of motivation and leadership. - New York: M.E. Sharpe, 2005. - 302 p.
Sink D. S. Productivity Management: Planning, Measurement and Evaluation Control and Improvement. - London: John Wiley & Sons, 1985. - 518 p.
Skudiene V. The contribution of corporate social responsibility to internal employee motivation // Baltic Journal of Management . - 2012. - №7(1). - P. 49-67.
Sprenger Reinhard K. Radikal Führen. Frankfurt am Main: Campus, 2012. – 351 p.
The history of H&M Group // H&M.com URL: https://about.hm.com/en.html (дата обращения: 15.11.2019).
Thorndike E.L. The Psychology of Wants, Interests, and Attitudes. New York: London:D. Appleton-Century Company, 1935. - 474 p.
Vroom V. Employee attitudes // The Frontiers of Management Psychology, New York. - 1964. - P. 127-143.
Welcome to H&M Group // H&M.com URL: https://about.hm.com/en.html (дата обращения: 15.11.2019).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Организационная структура офиса поддержки в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

Структура Support Office H&M Russia

Логистика

Мерчендайзинг

Визуальный мерчендайзинг

Маркетинг

Связи с общественностью

Store Operations

Персонал

Деловые поездки

Административная поддержка офиса

Безопасность

Информационные технологии

Бухгалтерия

Строительство и эксплуатация

Лизинг и экспансия

Отдел развития магазинов

Приложение 2. Организационная структура Area Office в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

Area Manager

Area Facility Responsible

Area Administrator

Area Controller

Area Security

Area HR

Area VM

Store Manager

Приложение 3. Система мотивации сотрудников в ООО «Эйч энд Эм Хеннес энд Мауритц»

Корпоративная культура и ценности:

«Мы – одна команда»;

«Мы верим в людей»;

«Постоянное самосовершенствование»;

«Предпринимательский дух»

«Бережливость»;

«Простые решения»;

«Честность и открытость»

Тренинги:

Вводный тренинг;

Онлайн-портал GROW;

Корпоративные тренинги

Карьерные возможности:

Программа талантов;

Диалоги с менеджером

Подарки и корпоративные мероприятия

Гибкий график работы

Ставка заработной платы в час

Белая заработная плата

Программа поощрения сотрудников HIP

Соревнования в магазинах

Скидки для персонала

ДМС

Корпоративные скидки

Нематериальные стимулы

Материальные стимулы

Социальные стимулы

Приложение 4. Организационная структура магазина H&M в ТЦ Капитолий, пр. Вернадского, 6.

Store manager

Department manager (Ladies)

Department manager (Man)

Department manager (Kids)

Department manager (Divided)

Cash office responsible (cor) manager

Visual manager merchandiser

Sales advisers

Visual merchandiser

Denison G. T. A History Of Cavalry From The Earliest Times: With Lessons For The Future. Kessinger Publishing, LLC, 2014. - 502 p ↑
Mescon M. H. Michael Albert, Franklin Khedouri Management. Harper & Row, 1998. - 777 p. ↑
Стуканова И.П. Менеджмент. - М.: МГИУ, 2005. - 224 с. ↑
Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2017. - 563 с ↑
Базарова Т.Ю. Еремина Б.Л. Управление персоналов. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007. - 696 с. ↑
Maslow A. Motivation and Personality. Harper&Row, Publishers Inc., 1954. - 370 p. ↑
Артемов О.Ю., Овчинников С.А., Овчинникова Н.В. Партисипативная модель менеджмента как эффективная форма привлечения работников к управлению современными организациями // Вестник РГГУ. Серия «Экономика. Управление. Право». - 2019. - №3. - С. 36 ↑
1. Выготский, Л.С. Педология подростка, т.1 и 2, задания 1-8. М.: Издательство БЗО 2 МГУ. – 1929. - 438 с.
↑
1. Леонтьев А.Н. Потребность, мотивы и эмоции. –М., - 1971. - 285 с.
↑
Ядов В.А. Стратегия социологического исследования мотивации. –М.: Омега-Л, 2007. - 567 с. ↑
Литвинюк А.А. Мотивационный комплекс трудовой деятельности. - М.: МГУК, 1997. - 403 с. ↑
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 584 с. ↑
Цифровое обозначение анализируемого магазина, принятое в компании. ↑