Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте значимую роль приобретает мотивационная система управления персоналом. Самым очевидным путём к результативному управлению компанией являются инвестиции достаточного количества ресурсов в развитие и стимулирование специалистов. С помощью правильного подхода к мотивации сотрудников организации появляется возможность повысить прибыльность предприятия.

Стоит отметить, что работников чаще всего побуждает к активным действиям материальное вознаграждение, нежели нематериальное. Однако люди могут быть заинтересованы не только в денежной компенсации, но и в духовной. По этой причине талант руководителя заключается в умении повышать интерес сотрудников к работе, используя самые различные методы мотивации, а не только финансовые обещания. Обладание лидера способностью настраивать персонал на выполнение задач компании таким образом, чтобы служащие вместе с тем удовлетворяли и свои собственные потребности – вот, в чём заключается один из главных принципов успеха организации.

Целью данной работы является определение и анализ мотивации, как актуального элемента для успешного управления деятельностью компании. Для достижения данной цели потребовалось реализовать следующие задачи:

1. Определить понятие мотивации.

2. Изучить теоритические основы мотивации сотрудников.

3. Рассмотреть традиционные и нетрадиционные методы мотивации.

4. Выявить механизм и недостатки мотивации персонала компании ООО ПК «Электромеханический завод».

5. Выбрать оптимальную систему мотивации.

В работе используются труды отечественных и зарубежных авторов по теории и практике управления персоналом организации.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией персонала

1.1. Понятие мотивации

Существует множество различных определений мотивации, так или иначе связанных между собой. В общем случае слово «мотивация» означает психологическое состояние человека, которое побуждает его к конкретному действию, т.е. психофизиологический процесс, который управляет поведением человека. Например, молодой человек, которому нужно отдохнуть после тяжелого трудового дня, испытывает желание выспаться, чтобы на следующий день вновь чувствовать себя бодрым. По этой причине он наверняка распланирует остаток дня таким образом, чтобы отдать сну большее количество часов. Стало быть, имея потребность и мотив, человек выполняет те действия, которые необходимы, чтобы эту потребность удовлетворить.

Теперь важно понять, чем является мотивация в менеджменте. Мотивация, по мнению Михненко П.А., – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.^[1]

Зная, что именно движет людьми, какие мотивы лежат в основе их действий, можно разработать эффективную систему, которая позволит включить людей в деятельность, способствующую их личностному развитию. А для этого необходимо располагать и другими знаниями. Например, нужно понимать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, каким образом возможно привести мотив в действие, как осуществляется мотивирование и стимулирования людей. Рассмотрим ключевые термины, которые особенно важны в процессе мотивации.

Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо.^[2]

Вознаграждение – это всё то, что человек считает ценным для себя.^[3]

Мотивы – это осознанные индивидом побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением определенных потребностей, отвечающие на вопрос: «Ради чего эта деятельность совершается?» Мотив предполагает знание о тех материальных и идеальных объектах, которые способны удовлетворить потребность, и тех действиях, которые способны привести к её удовлетворению.^[4]

Схема мотивации человека через его потребности

Рис. 1

Источник: Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 102

Исходя из схемы, можно сделать вывод, что результат подобной цепочки не замыкается. Почему же это работает именно так? Потому что результат может быть разным. К примеру, потребность может быть полностью удовлетворена и, в таком случае, появляется новая. А может случится и такое, что потребность будет только частично удовлетворена, поэтому придется пересмотреть задачу и выполнить её снова. В худшем случае, потребность может быть не удовлетворена вовсе, что, в свою очередь, потребует абсолютно нового цикла мотивации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это сознание человеком необходимости и целесообразности действовать. ^[5] Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – побудительная причина действовать.^[6] В зависимости от ситуации, может быть использован тот или иной вид мотивации.

1.2. Содержательные теории мотивации

Существует множество подходов к изучению мотивационной деятельности, однако имеется два основных: содержательный и процессуальный. Первый из них основывается на изучении содержательной стороны мотивации. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Рассмотрим несколько самых известных теорий. Первой изучим теорию иерархии потребностей американского психолога – Абрахама Маслоу. Идея этой теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники, а также сам Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека^[7]. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.^[8]

Иерархия потребностей по А. Маслоу

Рис. 2

Источник: Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 103

В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
• социальные потребности – необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.^[9]

Первые две группы потребностей первичные (лежат в основании пирамиды), а следующие три вторичные (лежат на вершине пирамиды).

Удовлетворение потребностей начинается с первой группы. При достижении определенной, приемлемой для человека степени удовлетворения он начинает испытывать необходимость в достижении потребностей следующего уровня.^[10] При этом человек может осуществлять переход от ступени к ступени как стремительно, так и достаточно долго, порой всю жизнь, останавливаться на удовлетворении потребностей какой-либо одной группы в зависимости от внешних условий и личностных особенностей. Таким образом, удовлетворение какой-либо потребности не приводит к обязательному возникновению необходимости удовлетворения потребности следующего уровня. ^[11]

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.^[12]

Следующей рассмотрим ERG – теорию мотивации Клейтона Альдерфера. Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей:^[13]

• потребности существования (existence)– еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности;
• потребности взаимосвязей (relatedness) – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;
• потребности роста (growth) – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. П.^[14]

Направление актуализации и удовлетворения потребностей в теории EDG

Рис. 3

Источник: Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С. 34

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей).^[15] В таком случае, для человека важны: рост (личный, творческий или производственный вклад индивида), родственность (значимые общественные и межличностные отношения), существование (еда, воздух, вода, зарплата, условия работы). ^[16]

Движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны, и неудовлетворенная потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий – это регрессивный процесс, связанный с разочарованием, который К. Альдерфер называет фрустрацией (от лат. frustration – обман, тщетное ожидание), т. е. крушение надежды на удовлетворение.^[17]

Статистика указывает, что из двух рассмотренных выше концепций потребностей, концепция Маслоу более известна и чаще применяется в организациях. Однако концепция Альдерфера обладает большим потенциалом по той причине, что обеспечивает более современное использование глубоких знаний о человеческих мотивах и их роли в организациях.

Далее изучим теорию трех потребностей Дэвида Мак-Клелланда. С развитием демократических процессов и утверждением гуманистических принципов управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям высших уровней. Психолог Д. Мак-Клелланд из Гарварда и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70-е годы разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует.^[18] Согласно утверждению Д. Мак-Клелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. ^[19] При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.^[20]

• Потребность в признании – потребность в общении, в эмоциональных контактах и дружественных связях, желании принимать помощь других и оказывать ее другим. Эта потребность проявляется в стремлении быть членом группы, участвовать в совместных действиях, целью которых является само общение.
• Потребность во власти – это потребность в достижении, прежде всего, личных целей (деньги, приоритеты и пр.), наличие авторитарных ценностей, стремление все решения принимать лично, не оставляя возможности другим проявить самостоятельность, инициативу и ответственность, порой дистанцирование и доминирование при взаимодействии. Стремление к власти – это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать.
• Потребность в достижении, в успехе – заставляет человека нести ответственность за свои удачи и поражения. Такие люди любят рассчитанный, умеренный риск, ситуации, в которых немедленно получают обратную связь о том, правильно ли они действуют, при этом хотят получить позитивные отзывы о своей деятельности. Обычно они имеют высокоразвитое чувство ответственности, ориентированы на дело, предпочитают решать сложные проблемы и задачи; сильно развито стремление соответствовать определенным стандартам.^[21]

Теперь рассмотрим двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию. Эту модель мотивации предложил во второй половине 50-х годов XX века американский психолог Фредерик Герцберг. Она основана также на потребностях людей. Группой исследователей под руководством Герцберга был проведен опрос 200 инженеров и служащих лакокрасочной фирмы о том, как они себя чувствуют после выполнения служебных обязанностей – хорошо или плохо и могут ли они это подробно описать. Выводы, сделанные Герцбергом, позволили ему выделить две большие категории, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации.^[22] 

К первой группе относят внешние факторы по отношению к работе, которые снимают неудовлетворенность работой. Их еще называют факторами здоровья. Они связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним можно отнести такие факторы, как нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус. Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По Герцбергу, отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки.^[23]

Ко второй группе относятся внутренние факторы, присущие работе, которые называют мотивирующими факторами или «мотиваторами». Это такие факторы, как успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за выполняемое дело, возможности творческого и делового роста. Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.^[24]

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем, описанным выше. Факторы мотивации Герцберга сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу, то есть потребностями в признании и самовыражении. Однако между этими двумя теориями есть серьезное различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как нечто, вызывающее ту или иную линию поведения. Например, если руководитель дает работнику возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то работник в ответ на это станет лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.^[25]

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают. Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности.^[26]

Таким образом, содержательные теории мотивации основываются на исследовании потребностей и выявлении факторов, которые определяют поведение людей.

1.3. Процессуальные тории мотивации

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности. Рассмотрим несколько процессуальных теорий.^[27]

Первой из них будет теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом. Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание", которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста.^[28] Теория ожидания оперирует тремя факторами.

1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда. ^[29]

2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана - к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.^[30]

3. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой. Таким образом, согласно теории ожидания высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя.^[31]

Следующей можно рассмотреть теорию справедливости, которая была предложена в 60-е годы Джоном Стейси Адамсом. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания себя с другими и стараются изменять несправедливые отношения: а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного); б) по результату (оплата, льготы, престиж).^[32] Здесь речь идет о субъективных оценках. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение полученного результата к своему вкладу с отношением результат – вклад других людей, при этом возможны три варианта: недоплата; справедливая оплата, переплата. Люди, которым недоплатили, испытывают обиду, неудовлетворенность, раздражение. Те же, которым переплатили, испытывают чувство вины или неловкости. «Эталон», с которым работник сравнивает себя, представляет собой важную переменную в теории равенства.^[33]

Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Категория «Другие» включает коллег, занятых на аналогичных работах в той же организации, а также друзей, соседей и людей из других организаций.^[34] Иными словами, общаясь с другими людьми, читая газеты и журналы, работник получает информацию о заработной плате, трудовых соглашениях с профсоюзами и т. п., на основе которой он может сравнить свою заработную плату с заработной платой других людей. Выбор «эталонов» осуществляется работником на основе информации о них, а также уместности и целесообразности их использования. Согласно теории справедливости, у работника, которому кажется, что по отношению к нему поступают несправедливо, есть пять вариантов выхода из сложившейся ситуации: исказить собственный вклад и достигнутые результаты или вклад и результаты, достигнутые другими людьми; попытаться склонить других к тому, чтобы они изменили свой вклад или достигнутые результаты; попытаться изменить вклад или результаты, достигнутые другими людьми; выбрать другой «эталон» для сравнения; уволиться с работы.^[35]

Имеются и другие теории, не только зарубежных, но и отечественных авторов. Каждая из них заслуживает внимания и тщательного изучения.

Глава 2. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО ПК "Электромеханический завод"

2.1. Общие сведения о предприятии

Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью производственная компания «Электромеханический завод». Сокращенное наименование предприятия: ООО ПК «Электромеханический завод». Юридический и фактический адреса совпадают: 355000, Российская Федерация, Ставропольский край, г. Ставрополь, Старомарьевское шоссе, 16. Генеральным директором является Кильченко Сергей Анатольевич.

Другие юридические данные предприятия:

ИНН/КПП 2634072055/263401001

ОГРН 1062635128093

ОКТМО 07701000

ОКОГУ 49013

р/с 40702810800980030781 4

Филиал "Северо-Кавказский" Банк ВТБ (ПАО) в г. Ставрополь

БИК 040702802 к/с 30101810707020000802

Компания работает на Российском рынке, в странах ближнего и дальнего зарубежья уже очень много лет. Предприятие начало свою хозяйственную деятельность ещё на производственной базе бывшего участка Новой техники ОАО «Элеватормельмаш». Предприятие имеет высококвалифицированный персонал, свое конструкторское бюро, службу технического контроля, лабораторию, что позволяет выпускать продукцию высокого качества. Все изделия, произведенные на заводе, проходят контрольные испытания в лаборатории предприятия с обязательной выдачей протокола испытаний, подтвержденные сертификатами соответствия, входят в 100 лучших товаров России.

Основным направлением деятельности предприятия является разработка и производство электротехнического оборудования, с осуществлением полной комплектации строящихся объектов энергетики, промышленности, сельского хозяйства, жилых и общественных зданий низковольтным и высоковольтным оборудованием, производство технологического оборудования для перерабатывающей и комбикормовой промышленности, а также производство оборудования для портовых предприятий. ПК «Электромеханический завод» принимает индивидуальные заказы по предоставленной проектной документации заказчика.

Целями предприятия являются увеличение доли рынка, оптимизация технологических и рабочих процессов, получение прибыли с минимальными затратами.

В ходе изучения методов управления на предприятии ООО ПК "Электромеханический завод" выявилось, что данная организация пользуется всеми методами управления, в той или иной сфере затрагивая каждый из них.

Методы управления — это совокупность способов и средств воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения определенных целей. Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. Методы призваны развивать инициативу работников и их заинтересованность в достижении цели своей организации. ^[36]

В зависимости от способа воздействия на управляемую систему можно выделить:

• административно-распорядительные – это система воздействия на организационные отношения для достижения целей. Они базируются на обязательном подчинении нижестоящих руководителей вышестоящим, на дисциплинарной ответственности, на принципе единоначалия.
• экономические – подразумевают совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных задач.
• социально-психологические – примыкают к воспитательным методам управления, направленным на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению целей управления. Активное воздействие на сознание участников производства, регулирование характера взаимоотношений между членами коллектива, систематическая учеба кадров и повышение их квалификации — важные стороны положительного воздействия на повышения результатов производства.

Цель этих методов — формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, административные и экономические задачи. То есть поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы — человеческого фактора. Умение учитывать это обстоятельство позволит целенаправленно воздействовать на коллектив, создавать благоприятные условия для труда и в конечном счете формировать коллектив с едиными целями и задачами.^[37]

2.2 Недостатки организации ООО ПК "Электромеханический завод"

Анализ проходных данных показывает, что большую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата, а также работа, доставляющая удовольствие, а кроме прочего, желание заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания. Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным. Сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки кадров, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации. Достаточно хорошо заметно стремление к достижению уважения окружающих, реализации своих способностей, которые требуется поддерживать на определенном уровне и развивать. Однако величиной заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом не удовлетворены. Отсюда можно сделать вывод о том, что имеет место быть равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является самой важной отраслью в миссии предприятия. Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать тот факт, что персонал отдела напрямую не связан с производством продукции, а роль в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от должностных полномочий конкретного человека. Проведя беседы с сотрудниками данной организации можно прийти к выводу, что в условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих к работе, но при этом руководители данного предприятия в моменты кризиса, не всегда мотивируют и стимулируют свой персонал. Одним из примеров является понижение заработной платы, что, в конечном счете, приводит к недовольству всех членов трудового коллектива. Однако в целях оптимизации расходов компании возникает острая необходимость сокращения постоянных и переменных издержек производства. Мотивационным фактором для специалистов должны стать стабильность и повышение выплат.

2.3. Устранение отрицательных элементов мотивационной системы ООО ПК «Электромеханический завод»

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. В каждый момент человек может совершать лишь ограниченное количество определенных действий. Однако выбор действий, которые могли бы быть совершены в данный момент, почти неограничен. Чтобы объяснить поведение человека, мы должны понять, почему он совершает именно то действие, которое совершает, притом определенны образом, а не какое-либо иное действие и другим способом.^[38]

Если же выделить пути устранения недостатков, то их получится несколько.

1) Повышение разнообразия умений и навыков; Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества. 2) Повышение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет определенный видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми. 3) Повышение важности работы. При условии, что работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что, в свою очередь, стимулирует его к скорейшему выполнению работы, учитывая и качество её выполнения. 4) Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности и сложности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект – концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Они начинают чувствовать, что им больше доверяют, их круг обязанностей увеличивается, и, таким образом, повышается мотивация к труду. 5) Усиление обратной связи. Бывает внутренней – то есть идущей от самой работы и внешней – в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Мотивация подразумевает под собой активизацию работников, побуждение их эффективно работать ради достижения целей организации с помощью экономического и морального стимулирования. Для того, чтобы сделать правильный выбор относительно формы и метода стимулирования рассмотрим зарубежный и отечественный опыт стимулирования деятельности персонала предприятия. Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти факторы являются реципрокными, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма. Исходя из этого, для повышения мотивации труда в ООО ПК «Электромеханический завод» разработаны рекомендации по развитию персонала и изменению системы оплаты труда.

Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Однако уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к выпуску продукции, наиболее пользующейся спросом, выпуск которой, в свою очередь является важнейшим направлением в стратегии предприятия. Создаваемая программа по возможностям продвижений в ООО ПК «Электромеханический завод» должна включать в себя следующие услуги:\

1) распространять информацию о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы занять объявленные должности;

2) указывать методы собеседования, которые будут использоваться, и в соответствии с которыми квалифицированные работники смогут претендовать на эти места;

3) оказывать помощь в установке цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Что касается повышения квалификации и мотивации предлагается проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: а) квалификация; б) профессиональный опыт; в) стаж работы; г) ответственность; д) овладение смежной профессией; е) психологическая нагрузка; ж) физическая нагрузка; з) условия труда. Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и совокупность мер для обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате нарушения правил, хищения, брака, прогулов. Для повышения морального стимулирования труда работников могут быть приняты следующие меры:

• стимулирование свободным временем (по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены отгулы или дополнительный выходной день);
• трудовое стимулирование (получение работником возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки);
• предоставление возможности дополнительного обучения или повышения квалификации тем, кто хорошо проявил себя в результатах работы сотрудникам;
• предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей;
• воспитание в сотрудниках чувства гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо;
• предоставление работнику возможности участия в процессе принятия решений, в управлении предприятием.

Также стимулирующими факторами могут являться следующие пункты: а) материальны побудители — деньги ил товары; б) возможности для отличия, получение наград, завоевание престижа и личного влияния; в) желаемы физические условия работ — например, чистота, спокойная обстановка или отдельный кабинет; г) гордость за своё мастерство, возможность помочь семье или другим людям, патриотизм или религиозные чувства; д) личный комфорт и удовлетворенность отношениям с коллегами по организации; е) соответствие привычному для человека образу действий и взглядам, т. е. знание привычек и стереотипов поведения, приняты в организации, и согласие с ними; ж) чувство сопричастности к большим и важным событиям. ^[39]

Для предупреждения деструктивных конфликтов в организации может быть составлена определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, а также стимулирования позитивных последствий при решении конфликтов. Такая система может включать в себя ряд таких мероприятий как: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех отделов и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного климата в организации, постановка и развитие организационных целей.

2.4. Выбор оптимальной системы мотивации

Программы развития для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

• регулярно предлагаться;
• быть открытыми для всех работников;
• модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации. Широкое использование социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

Развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации, и особенно для организаций работающих в информационной сфере. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако, конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Материальные факторы и фактор профессионального роста являются существенными для работников ООО ПК «Электромеханический завод», поэтому возможен сильный мотивационный сдвиг при изменении системы стимулирования.

Анализ мотивирующих факторов трудовой деятельности выявил, что возможность улучшить свои жилищно-бытовые условия является ведущей. Высокая заработная плата и благоприятные условия труда на втором месте.

Наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального роста. Эти два фактора взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда, а повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма.

Несмотря на своевременность для ООО ПК «Электромеханический завод» использования премии за профессионализм и премии за выслугу лет, основная цель системы мотивации – стимулирование производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были изучены теоретические материалы основ управления мотивации персонала в организации, а именно: содержательные и процессуальные теории, благодаря которым уже долгое время руководители предприятий способны анализировать работу сотрудников и составлять собственную, подходящую под их личное предприятие, систему мотивации работников компании.

На основе изученных теорий выявлено, что в основе мотивации лежит неразрывная связь с биологическими и социальными потребностями человека. Таким образом, повысить отдачу от работников возможно, удовлетворив их потребности. А ещё больше замотивировать сотрудников предоставляется возможным в том случае, если они заинтересованы в конечном результате. Разумеется, на протяжении всей трудовой деятельности, у одного и того же сотрудника не может быть одна и та же мотивация, поскольку жизненные условия меняются, а значит и потребности человека – тоже. По этой причине мотивационная система требует тонкой настройки и внимательного последующего наблюдения для будущих корректировок. Также, для выполнения всех поставленных перед организацией задач, недостаточно просто заняться набором квалифицированных кадров. Необходимо организовать трудовую деятельность таким образом, чтобы каждый сотрудник прилагал максимальное количество усилий, при этом понимая, с какой целью и для чего он это делает.

В работе также было проведено исследование на предприятии ООО ПК «Электромеханический завод», в ходе которого было выявлено, что организации следует улучшить систему мотивации, а это значит: стимулировать производительности труда с помощью повышения профессионализма сотрудников, а в последствии и при помощи повышения заработной платы. Таким образом, нематериальные и материальные блага являются решающими в мотивировании персонала организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – 640 с. 

2. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

3. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие – Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – 304 с.

4. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала / М.: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

5. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой, проф. М. А. Чернышева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н /Д: Наука-Пресс, 2006. – 256 с.

6. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 1995. – 337 с.

1. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 102 ↑

2. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. С. 102 ↑

3. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. С. 102 ↑

4. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. ↑

5. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 103 ↑

6. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. С. 103 ↑

7. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 9 ↑

8. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 103 ↑

9. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 9-10 ↑

10. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С. 34 ↑

11. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С. 34 ↑

12. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 10 ↑

13. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. С. 12 ↑

14. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 12-13 ↑

15. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие — Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015. – С. 34 ↑

16. Данилюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. С. 34 ↑

17. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 13 ↑

18. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. С. 19 ↑

19. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. С. 19 ↑

20. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 19 ↑

21. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. С. 20 ↑

22. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала / М.: ГроссМедиа, 2005. – С. 30 ↑

23. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала. С. 30 ↑

24. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала. С. 30 ↑

25. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала / М.: ГроссМедиа, 2005. – С. 30 ↑

26. С.А. Шапиро. Мотивация и стимулирование персонала. С. 30 ↑

27. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 24 ↑

28. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 106 ↑

29. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. С. 106 ↑

30. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. – 2-е изд., переработано и дополнено – М.: Московоский финнансово-промышленный университет «Университет», 2014. – С. 106 ↑

31. Михненко П. А. Теория Менеджмента. Учебник. С. 106 ↑

32. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 26 ↑

33. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. – СПБ.: ООО «Книжный Дом», 2007. – С. 26 ↑

34. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. С. 26 ↑

35. Бавина П. А., Василенко Н.В., Линьков А. Я., Панфилова П. П., Пашкус Н. П., Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицына. С. 26 ↑

36. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой, проф. М. А. Чернышева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н /Д: Наука-Пресс, 2006. — С.105 ↑

37. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой, проф. М. А. Чернышева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°»; Ростов н /Д: Наука-Пресс, 2006. — С.105 ↑

38. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 1995. С. 43

    ↑

39. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 1995. С. 50 ↑