Роль мотивации в поведении организации (Теория иерархии по Абрахама Маслоу)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте наибольшее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является одним из важных средств обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую эффективность и прибыльность деятельности предприятия. В первое время сотрудник достаточно быстро и аккуратно выполняет свои обязанности, но со временем пыл утихает, и тут перед руководителями и возникает задача – замотивировать сотрудника так, чтобы он и дальше продолжал активно выполнять свою работу.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Фредериком Тейлором в начале XX века. Он утверждал о том, что каждому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача руководства, по Тейлору это нахождение способов, которые помогут заставить работников выполнять свою работу в полную силу.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов влияния на мотивацию конкретного человека, и диапазон их регулярно увеличивается. Основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других показателей, заставляющих человека работать. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном для него направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее важной функцией управления деятельностью организации, а также рассмотреть возможности совершенствования механизма мотивации и модели мотивации работников.

МОТИВАЦИЯ, КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Управление предприятием – это этап планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации посредством влияния на других людей.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивы – это побуждение человека к действия направленные на определённую цель.

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.[7]

Мотивацию, следовательно, можно определить как совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его направленность и активность. В общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Данные силы находятся как вне, так и внутри человека и убеждают его осознанно или не осознанно совершать определенные поступки.[9]

Мотивация как функция управления осуществляется через систему стимулов, т.е. любые действия работника должны иметь для него положительные или отрицательные результаты с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.[1]

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей. Она призвана стимулировать деятельность человека в следующих направлениях: активизация, старание, настойчивость, добросовестность.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности – это состояние человека, выражающегося нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.[1]

Виды мотивации

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация – это воздействие на сотрудников, основным стимулом которого являются материальные блага. Данная мотивация зависит от уровня личного дохода. Как правило, материальная мотивация персонала самая часто используемая в компаниях.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей предприятия, к продуктивному выполнению принятых решений или заданных работ. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних направляющих сил поведения, связанных с работой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в карьерном росте, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко.[7]

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом и пользоваться авторитетом.[10]

Также различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований и задач.

Стимулирование — воздействие не на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.[7]

Принудительная и нормативная мотивация – прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, стимулирование – косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.[9]

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется только тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит из вне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, так как в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, потому что эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но также принимать во внимание и возможное появление определенных внутренних мотивов.[10]

По направленности на достижение целей организации различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальные блага в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы.

Отрицательная мотивация — это материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех сотрудников и быть понятны.[7]

ХАРАКТЕРИСТИКА ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

Теории мотивации описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.[5]

• 1. Теория иерархии потребностей А.Маслоу

Из теории А. Маслоу можно сделать вывод, что есть возможность заставить людей работать, если давать им шанс больше зарабатывать денег, но так как иногда люди ощущают, что кроме денег должно быть что-то еще, нечто большее, чем просто желание заработать как можно больше, то в теории потребностей предложена иерархия, или шкала, потребностей, которые люди испытывают как правило последовательно. Маслоу понимал, что удовлетворение примитивных физиологических потребностей — основа основ. С его точки зрения идеальное счастливое общество — это общество сытых людей, у которых отсутствует повод для страха. Жизнь человека характеризуется тем, что люди почти всегда чего-то желают.[6] Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные и они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования.

1.Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе .

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в дальнейшем.

3. Социальные потребности включают в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих.

5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. [12]

Существует иерархия потребностей, в которой основные потребности низкого уровня находятся на нижних ступенях, а потребности высокого уровня - на самом верху.[5]

Рисунок 1. Иерархия потребностей по А. Маслоу

В качестве фундамента иерархии потребностей располагаются физиологические потребности в пище, воде, одежде, жилье. Это потребности выживания. Когда физиологические потребности удовлетворяются, появляются потребности в безопасности и социальные потребности. Люди нуждаются в защите от опасностей и неопределённости. Но не все потребности соотносятся с безопасностью и выживанием отдельной личности. Люди нуждаются также в общении, признании со стороны других и ощущении важности в обществе. Поэтому третий уровень иерархии Маслоу носит также название потребности в причастности. Далее следует потребность в уважении. Людям важно верить, что они делают, имеет смысл, нас принимают как друзей, как уважаемых коллег. Когда мы уверены в таком приеме со стороны других, наша потребность в уважении удовлетворена. На самой вершине иерархии находится потребность в самореализации. [12]В то время как остальные потребности удовлетворяются, немногие личности самореализуются. Причем важно, что самореализация – это цель, а не какое-либо определенное свершение. Всегда есть работа, которую надо сделать; отношения, которые надо улучшить; возможности, которые надо использовать.[6]

Использование теории Маслоу в управлении.

Для того чтобы замотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его самые важные потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.[9]

Российским менеджерам необходимо мотивировать подчинённых, используя все уровни потребностей. С помощью экономических стимулов удовлетворяются потребности низших уровней. Советы по удовлетворению потребностей высшего уровня приведу в таблице 1(см. приложение 1)

• 1. Двухфакторная теория удовлетворенности трудом Ф.Герцберга

В поисках нового подхода Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников, таких, как бухгалтеры и инженеры, на пяти разных предприятиях. Респондентов попросили рассказать о случаях, когда они были крайне удовлетворены или крайне не удовлетворены своей работой. Исходя от полученных результатов обнаружили нечто такое, чего не знали исследователи мотивации ранее, а точнее: факторы, вызывающие удовлетворенность работой, отличались от тех, из-за которых возникала неудовлетворенность. Было установлено, что одни факторы способствуют возникновению удовлетворенности работой, тогда как другие действуют только отрицательно. Факторы, которые усиливают удовлетворенность, были названы мотиваторами, другие же факторы, снижающие удовлетворенность от труда, получили название гигиенических.[5]

Результаты первоначальных исследований, вызвали большой интерес среди руководителей. Герцберг доказал, что определенные гигиенические аспекты труда необходимые, но недостаточные для мотивации. Гигиенические факторы не могут быть мотиваторами – они лишь повышают удовлетворенность человека условиями труда.[8]

Мотиваторы, положительно воздействующие на установку к труду, включают такие стимулирующие факторы, как возможность достижения цели и профессионального роста, признание хорошо выполненной работы, сознание ответственности. Подобные факторы удовлетворяют потребность персонала в труде как в источнике самореализации и личного совершенствования. По мнению Герцберга, ключ мотивации прост. Если Вы, будучи менеджером, советовал он, хотите мотивировать рядовых работников или других менеджеров, дайте им осмысленное задание, которое предполагает возможности достижения, роста и признания.[13]

Герцбергом была разработана система мероприятий, повышающих мотивационную насыщенность выполняемой работы. Эта система получила название «система обогащения труда». Идеология «обогащения» труда направлена на преодоление ситуации отдалённость сотрудника в организации, когда от него требуется выполнение рабочих обязанностей. В такой ситуации человек выступает не в многообразии своих мотивов и целей, а как функционал, которому не доступны ценности и цели организации. Конечно, идеальной была бы ситуация, в которой человек мог бы быть востребован. Но, к сожалению, это возможно только в отдельных видах профессиональных деятельностей. Такие профессии чаще всего называются творческими, и человек может полностью использовать свой творческий потенциал, самостоятельно планируя цели и достигая их. Тем не менее в большинстве других профессий также возможно включение не только исполнительских, но познавательных возможностей человека.[8]

Теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда

Другой теорией мотивации, давшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. К тому же Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.[11]

Потребность власти. Выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает между потребностями уважения и самовыражения. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.[5]

Потребность успеха. По отношению с иерархией потребностей Маслоу, потребность успеха находится между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязывать инициативу в решении поставленных задач, регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.[9]

Мотивация на основании потребности в причастности. Люди с развитой потребностью в причастности заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководители данных работников должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени.[1]

«Теория Х - Y» Д. МакГрегора

МакГрегор утверждает, что существует два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного («теория X») и принципиально положительного («теории Y»). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений, которые, детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.[14]

Мировосприятие менеджеров, руководствующихся «теорией X», базируется на следующих четырех утверждениях:

1. Работники генетически ненавидят работу и по возможности избегают ее.

2. Если работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились и для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3.Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4.Работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Противоположный подход к природе человека «теория У» базируется на других основаниях:

1. Работники воспринимают труд как отдых.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и делает человека в противника организации. Креативность, то есть способность принимать неординарные решения, широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.[2]

Теория X - это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование, к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.[5]

Сам МакГрегор был убежден в большей действенности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать.[2]

 Выводы по содержательным теориям мотивации

Каждая теория мотивации старается найти универсальный подход, применимый к любому человеку в любой организации, но этим лишь приоткрывает новый пласт человеческой психики, доказывая ее не изученность.

Наиболее подробно мотивационные потребности изложены А. Маслоу. Все другие подходы умещаются в рамки, заданные его теорией, и мотивационные факторы, которые выделяют авторы этих теорий, не выходят из этих рамок, лишь устанавливают новые связи между ними. Например, потребность успеха в теории МакКлелланда сходна между потребностями самовыражения в пирамиде Маслоу и группе мотивационных потребностей Герцберга.

В каждой теории есть основа, которая позволяет сделать некоторые выводы о устройстве мотивации человека, но применение этих выводов будет действенным лишь для определенной категории людей, находящихся в определенном состоянии на определенном этапе развития. Плодотворность знаний о мотивационной сущности человека всегда находится в зависимости от фактических способностей руководителей.

Объективные и субъективные факторы и обстоятельства, влияющие на мотивационную структуру личности работника.

– реальные жизненные и производственные условия, которые предопределяют устойчивость или динамику доминирующих мотивов;

– структура и направленность жизненной позиции личности, ее мировоззрения, ценностных ориентаций и установок;

– многообразные социальные институты и организации, регулирующие и определяющие основные параметры жизненного и трудового пути личности на всех этапах;

– интеллектуальный потенциал, функциональные способности и энергетические возможности личности, определяющие вектор ее достижений;

– качественные характеристики производственно-экономических, материально-технических и организационно-нормативных условий труда;

– ситуативные обстоятельства, складывающиеся в пространственно-временных пределах и границах конкретной социально-производственной среды и системы общения.

Чтобы избежать неполноценности каждой теории, руководители должны быть знакомы со всеми содержательными теориями мотивации и применять их, исходя из своего опыта и эвристических выкладок.

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники достаточно хорошо выполняют свою работу, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Ниже предоставлены несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.[1]

17 способов повысить мотивацию сотрудников:

1. Признайте, что работники могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой.

Сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что ваш персонал — это живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими и что им интересно, помимо работы. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда. [15]

2. Научите работников измерять степень успешности проделанной работы.

Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и отмечают свои победы и поражения.

Как возможно этого достичь? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень мотивации.

В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводя в компаниях анализ степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, скорее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не зная данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить данный показатель.[7]

Периодически проводите измерения мотивации сотрудников. А также младшие руководители должны регулярно контролировать изменение уровня мотивации своего персонала.

4. Поинтересуйтесь у подчиненных, чего бы им хотелось.

У различных сотрудников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти своеобразный подход к каждому работнику. [9]

Например, одним из способов является делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Также можно предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Узнавайте у сотрудников о результатах их проделанной работы.

Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. [15]

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о выполненной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните персоналу принятую вами систему вознаграждений.

Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята из неоткуда, то работникам начинает казаться, что руководители их не уважают. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Предоставьте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. [7]

7. Усильте взаимодействие.

Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них практически нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сумеете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.[15]

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные?

У ваших работников могут быть хорошие идеи, но большинство из них уверены, что никому не важны их идеи. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими предложениями и свежими мыслями, так как руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или сразу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. [3]

Как можно избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять каждый день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями.

Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Заинтересованный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. [1]

Как же это лучше сделать? Существует множество способов. Например, направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание коллег. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор.

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы.

В эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю важно поощрять членов команд на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. [15]

Этого можно добиться, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными.

Личные позитивные оценки работы сотрудников являются действенным мотивирующим фактором. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. [3]

Как этого достичь на практике? Во-первых, вы можете выработать у персонала культуру взаимного одобрения заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда работники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит ли подчиненному его работа.

Попытки мотивировать сотрудника, которому не нравится его работа, не дадут результата. Сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.[9]

Прежде всего, убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае распределите работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным. [3]

13. Ищите людей с внутренней мотивацией.

Когда компании нанимают работников, они чаще всего интересуются уровнем их знаний, а не отношением к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Намного проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Принимайте на работу людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование, а также рекомендации с предыдущего места работы. [10]

14. Награждайте подчиненных в меньших объемах, но чаще.

Во многих компаниях распространена практика давать работникам ценные награды и выплачивать крупные премии по результатам завершения проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения. [15]

Спланируйте свои расходы на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В итоге связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде.

15. Мотивация контролем.

Руководители убеждены, что контроль — это их прерогатива. Но в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная концепция этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля. [3]

Предоставьте персоналу возможность самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим некоторых служб доставки разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости, конечно, в разумных пределах, вы можете достичь роста мотивации. [15]

16. Задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ.

В опросах и исследованиях чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители зачастую используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и работники почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится. [10]

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать полный ответ.

17. Сделайте задания более ясными.

Подчиненному должно быть понятно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Проанализировав данный способ повышения мотивации, оказалось, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер вознаграждений. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.[3]

ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ КАФЕ «ПИЦЦА ДЛЯ ДРУЗЕЙ»

Кафе общественного питания «Пицца Для Друзей» находится в городе Северодвинске. Данное кафе начало свою деятельность в апреле 2005 года на основе частного капитала. По своей организационно-правовой форме данное предприятие является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), что отражено в уставе предприятия и фирменном наименовании. Согласно Гражданскому Кодексу Российской Федерации предприятие имеет расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, товарный знак.

Кафе «Пицца Для Друзей» является обособленным подразделением общества с ограниченной ответственностью «ЦУМ – общепит» действует на основании свидетельства №3625. [17]

Предприятие предоставляет населению услуги общественного питания со спецификой итальянской и японской кухни. Кафе выпускает блюда сложного приготовления. Приготовление блюд происходит непосредственно перед подачей и по заказам гостей. Кафе расположено в центре города и пользуется большим спросом.

На примере кафе «Пицца Для Друзей» оценим систему мотивации.

Штат предприятия состоит из директора, заведующего производством, администратора, поваров, пекарей, сушистов, барменов, кассиров и официантов, мойщиков посуды.

Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству приготовляемых блюд, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику работников организации, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии.

Вопросы стимулирования работников в организации решает директор предприятия. Используются различные системы вознаграждения за труд, как важнейшее средство повышения производительности труда и качества работы. Администратор и заведующий производством по кухне, доносят до своих работников системы их поощрений или мероприятий на ближайшее время. [16]

В основном применяется такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения. Ежегодно увеличиваются заработная плата и премиальные выплаты. Также производятся доплаты работникам за работу в праздничные и выходные дни. Также, в предприятие для повышения улучшения качества работы сотрудников используются система скидок на продукцию кафе. В добавок всем сотрудникам начисляются проценты от выручки, то есть у работников появляется стимул больше предлагать и продавать, что улучшает выручки кафе.

Цель премий и доплат – стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия. Категория персонала, на которой распространяется доплата: все группы категории постоянных работников предприятия.

Все перечисленные выше средства стимулирования работников являются способами материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными.

Помимо материального поощрения применяется и система не материального стимулирования, например, организация совместных мероприятий. Администратор иногда организовывает по выходным коллективные походы в лес, катание на коньках, игры в боулинг. Все эти мероприятия необходимы с целью сплочения коллектива, поддержания благоприятного психологического климата в коллективе.

Ежемесячно проводятся собрания у всего коллектива, они нужны для того, чтобы руководство могло понимать проблемы или недовольства своих подчинённых в своей работе, а также, чтобы они хотели бы изменить в данной работе, к примеру, им может не нравится их форма и это мешает им ощущать себя комфортно на работе. Также администратор интересуется идеями своего персонала и старается учесть все пожелания работников.

Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы среди коллег, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы могут служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практическое отсутствие производственных жалоб, достаточно низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых предприятием.

Руководство отправляет своих сотрудников на обучение, различные форумы за счёт предприятия. Например, официанты были направленны на курсы повышение обслуживаний гостей в городе Архангельск. Также периодически приезжают в кафе специалисты по варке кофе, которые обучают барменов как правильно нужно варить кофе. Администратор проводит различные тестирование по знанию меню у кассиров.

Все выше указанные меры повышения производительности труда относятся к положительным методам воздействия на работников, но помимо поощрения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам, отсутствие на рабочем месте в рабочее время, невыход на смену (все эти пункты прописаны в трудовом договоре).[16] Но штраф как мера воздействия, в данном кафе практически не применяется, так как свою трудовую деятельность выполняют ответственные сотрудники, а не ответственных и нарушающих устав, как правило, выявляют еще на испытательном сроке и отказывают в принятие на работу.

Для более точной оценки системы мотивации, я создала анкету (см. приложение 2), по которой провела опрос у всех сотрудников кафе «Пицца Для Друзей». Работники ответили на 8 вопросов, касающихся об исследовании оценки мотивации среди персонала.

На 1 вопрос «Почему вы работаете именно в кафе «Пицца Для Друзей?» 20% анкетируемых ответили, что им нравится коллектив, 15% ответили, что они чувствуют уважение к себе. Лишь 5% ответили, что есть возможность себя реализовать. Также 20% ответили, что могут много научиться, а вот 40% (наибольшая часть) ответили, что они получают хорошую заработную плату. Это говорит о том, что персонал чувствует себя важным, но всё же основная часть замотивирована работать в кафе только из-за хорошего заработка.

На 2 вопрос «Что вы цените в своей работе?» Подавляющее большинство 60% ответили то, что ценят хорошую оплату труда. Для 38% ценно, что они чувствуют себя полезным и важным на работе. Но только 2% ответили, что они ничего не ценят, им просто привычно здесь работать. Исходя из этого можно сделать вывод, что персонал оценивает хорошую оплату своего труда, так как деньги являются наиболее важным фактором мотивации.

На 3 вопрос «Если ли у вас или ваших коллег конфликты с руководством, то по каким причинам?» Неудивительным результатом был ответ на данный вопрос, так как большинство опрошенных 72% ответили, что не удовлетворены распределение отпусков, уточнив в какое бы время вы бы хотели отправить в отпуск, был дан почти один и тот же ответ – летом. Конечно, руководитель не сможет отпустить большую часть персонала в одно время. Некоторые же, а точнее 10% ответили, что руководство невнимательно к персоналу, перерабатывают по мнению рабочих 3%. А вот 5% ответили, что достаточно часто сменяется коллектив.

На вопрос 4 «Как вы предпочитаете работать?» 82% анкетируемых ответили, что делают, всё то, что нужно для организации. Это говорит о том, что персоналу важна организация, в которой они работают. Другим 10% важно, чтобы в работе периодически появлялось что-то новое. А вот 8% нужно, чтобы было известно всё что нужно сделать и сколько им оплатят за выполненную работу.

На вопрос 5 « Почему в процессе работы вы проявляете инициативу?» Самая большая часть опрошенных 88% чувствуют ответственность за свою работу, 7% стремятся реализовать свои знания и умения. Всего лишь 3% хотят завоевать положения начальства, а вот 2% хотят улучшить работу своей организации.

На вопрос 6 «Доступен ли вам ваш непосредственный начальник?» Как удивительно 97% опрошенных ответили, что они могут всегда обратиться к своему руководителю, а вот всего лишь 3% считают, что только в рабочее время. На оставшиеся два выбора по данному вопросу ответили 0%, так как персонал не считает, что они могут обращаться к своему руководству только в критических ситуациях или вовсе не имеют доступа. По данному вопросу, можно сделать некий вывод, что работники имеют контакт со своим руководителем, а это достаточно хорошо, для организации, ведь руководитель находится в курсе всего, что происходит в коллективе.

На вопрос 7 «Как вы оцениваете загруженность вашей работы?» Наибольшее количество опрошенных 85% ответили, что у них достаточно нормальная загруженность и их вполне устраивает график, 10% хотели бы побольше работать, а вот 5% считают слишком напряжённую загруженность.

На вопрос 8 «Считаете ли Вы, что мотивация способствует повышению эффективности вашей работы?» Как и требовалось доказать наибольшее количество сотрудников 93% считают, что мотивация способствует их эффективности в работе. Всё же 5% считают что мотивация никак не способствует на их качество работы, а вот 2% не смогли дать ответ на данный вопрос.

В целом, проводя опрос, можно сделать вывод, что эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в кафе «Пицца Для Друзей» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основной задачей управленческой деятельности является движение сотрудников к приложению усилий и участию в достижении целей организации. Так как менеджмент превратился в обособленный специализированный вид деятельности, очень важно убедить других людей предпринять необходимые усилия и принять на себя обязательства по участию в процессе труда. Только в этом случае могут быть получены запланированные результаты работы предприятия как единой организации.

Осуществляя совместную деятельность, менеджер должен организовывать процесс мотивации. Мотивация – это побуждение, заставляющее личность действовать определенным образом. Мотивация в менеджменте – это процесс побуждения себя и других к деятельности по достижению целей организации. Положительно мотивированные сотрудники пытаются найти наиболее лучший способ выполнения назначенной им работы.

Проанализировав данную курсовую работу можно сделать следующие выводы: человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, которая называется мотивацией, вызывает у людей достаточно разную реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить теорию Абрахама Маслоу, теорию X и Y Дугласа МакГрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и иные.

Так называемые теории содержания мотивации главное внимание уделяют тому, как разнообразные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Достаточно широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные различия этих концепций, они, всё таки, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к эффективной работе. Они дают руководителям ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сравнительное исследование мотивационных систем показало, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия.

В настоящее время достичь успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, не возможно. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат. Сложность заключается в том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, которая предназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств для дополнительных выплат. Именно работники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшего удовлетворения возможно только в том случае, если выгоду от труда сотрудника имеет и компания, и он сам. Для того, чтобы достичь наилучших результатов работы, компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является заинтересованность к его работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной для него работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек активизирует способности и реализует свой психологический потенциал.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее изменяется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для академического бакалавриата / Э. М. Коротков. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018, 566 с.
2. Теория мотивации МакГрегора [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://infomarketing.su/samorazvitie/teoriya-x-i-y-makgregora/ (дата обращения 01.02.2020)
3. 17 способов повысить мотивацию [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.klerk.ru/job/articles/437364/ (дата обращения 05.02.2020)
4. Виды мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа:
   http://infomanagement.ru/lekciya/Vidi_motivacii (дата обращения 01.02.2020)
5. Основные теории мотивации [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/3934148/page:2/ (дата обращения 1.02.2020)
6. Теория Иерархии по А. Маслоу [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_deyatelnosti/teoriya_ierarhii_potrebnostey_maslou/ (дата обращения 1.02.2020)
7. Мотивация как функция управления [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://spravochnick.ru/menedzhment/motivaciya_kak_funkciya_upravleniya/ (дата обращения 01.02.2020)
8. Двухфакторная теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://4brain.ru/blog/теория-мотивации-герцберга/ (дата обращения 1.02.2020)
9. Одегов, Ю.Г. Экономика труда: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 386 с. — Серия : Бакалавр. Академический курс. – 450с
10. Мотивация [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://4brain.ru/psy/psihologija-motivacii.php (дата обращения 30.01.2020)
11. Теория потребностей Мак-клелланда [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://studfile.net/preview/3649230/page:3/ (дата обращения 01.02.2020)
12. Мотивация личности. Теория Маслоу [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://fictionbook.ru/author/olga_vladimirovna_knyish/motivaciya_lichnosti_teoriya_maslou/read_online.html (дата обращения 01.02.2020)
13. Теория мотивации Герцберга [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://lifemotivation.ru/motivation/teoriya-motivatsii-gertsberga (дата обращения 01.02.2020)
14. Теория «X» и «Y» МакГрегора [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/41/12 (дата обращения 01.02.2020)
15. Способы мотивации персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/sposoby-motivatsii-personala/ (дата обращения 05.02.2020)
16. Устав организации
17. Определение реквизитов [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://service.nalog.ru/addrno.do (дата обращения 9.02.2020)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Таблица 1. Рекомендации по удовлетворению потребностей высших уровней.

Социальные потребности	Потребности в уважении	Потребность в самовыражении
1. Создание в коллективе чувства команды.	Предоставляйте работникам содержательную работу	1. Обеспечивайте работникам возможности для обучения и развития, которые позволили бы использовать их потенциал.
2. Стройте работу так, чтобы сотрудники могли общаться.	2. Обеспечивайте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.	2.Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Проводите с подчиненными совещания.	3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые вашими работниками результаты.	3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
4. Не пытайтесь разрушить неформальные группы, если они не наносят организации ущерба.	4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Создавайте условия для социальной активности работников вне ее рамок.	5. Поручайте подчиненным дополнительные права и полномочия.
	6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
	7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Приложение 2

Анкета для выявлении эффективности мотивации в кафе «Пицца Для Друзей»

1. Почему Вы работаете в кафе «Пицца Для Друзей»?
   - могу многому научиться
   - платят хорошую заработную плату
   - здесь я чувствую уважение
   - мне нравится коллектив
   - есть возможность реализовать себя
2. Что Вы цените в своей работе?
   - мне хорошо платят
   - я чувствую себя полезным и нужным
   -ничего не ценю, работа хорошо знакома и привычна
3. Если у вас или ваших коллег возникают конфликты с руководством, то по каким причинам?
   - невнимательность к подчинённым
   - переработка
   -неудовлетворительное распределение отпусков
   - частая сменяемость коллектива
4. Как вы предпочитаете работать?
   - готов(а) делать всё, что нужно для организации
   - чтобы было точно известно, что нужно делать и сколько заплатят
   - нужно, чтобы что-то в работе появлялось новое
5. Как вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу?
   - чувствуют особую ответственность за свою работу
   - из-за стремления реализовать свои знания и опыт
   - из-за желания улучшить работу организации
   - хотят завоевать положения начальства
6. Доступен ли вам ваш непосредственный начальник?
   - всегда
   - только в рабочее время
   - только в критических ситуациях
   - недоступен
7. Как Вы оцениваете загруженность вашей работы?
   - нормальная
   - слишком напряженная
   - могу взять дополнительную нагрузку
8. Считаете ли Вы, что мотивация способствует эффективности вашей работы?
   - да
   - нет
   - не могу ответить