Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Действенность мотивационного процесса определяется степенью удовлетворения личных целей и решения задач, стоящих перед предприятием. Проблема мотивации к труду, ее интерпретации в системе стимулирования всегда является одной из самых актуальных для каждого предприятия.

Актуальность развития и совершенствования трудовой мотивации и ее механизма постоянно растет, хотя реалии создают не однозначное отношение к решению этих вопросов. Механизм мотивации обусловлен системой интересов и стимулов.

Мотивационный аспект управления персоналом широко применяется в странах с развитой рыночной экономикой. В России понятие «мотивация персонала» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в результате реформирования экономики. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной социологии, педагогике и психологии. До недавнего времени понятие «мотивация», в основном, заменялось понятием «стимулирования».

Такое узкое понятие мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании работника.

На сегодняшнем этапе развития экономики еще не сформирован слаженный механизм эффективной мотивации. В настоящее время, несмотря на ход реформ, осуществляемых правительством, человек остается незащищенным, особенно работники бюджетной сферы. Одним из путей решения проблемы является обоснование мотивационных механизмов, которые способны обеспечить активное участие человека в решении важных проблем развития национальной экономики.

Для формирования надлежащего отношения к труду нужно создать такие условия, при которых персонал воспринимал бы свой труд как сознательную деятельность, необходимую для нормального материального обеспечения себя и семьи, как источник самосовершенствования, основу профессионального и служебного роста. Система мотивации должна развивать чувство принадлежности к конкретному предприятию. Такое отношение к труду определяется системой качественных показателей работника, условиями труда и применяемыми стимулами.

Поэтому мотивацию трудовой активности персонала необходимо рассматривать как важный фактор роста производительности труда, повышения эффективности производства.

Цель исследования – изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения цели сформулирован ряд задач:

- исследовать теоретические основы управления мотивацией персонала в организации;

- провести анализ управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы управления мотивацией персонала предприятия ООО «Радоон-плюс».

Объектом исследования является ООО «Радоон-плюс».

Предметом исследования – мотивация персонала предприятия ООО «Радоон-плюс».

При подготовке работы были использованы такие информационные источники как специализированная профессиональная литература, материалы из СМИ, данные Интернет-ресурсов. Применены такие методы и приемы исследования как анализ, синтез, сравнение.

1. Теоретические основы управления мотивацией персонала в организации

1.1. Мотивация в системе управления персоналом

Система управления персоналом - совокупность подсистем, которые предназначаются для выработки и осуществления более эффективного воздействия для работы с персоналом [19, с. 45].

Существует несколько элементов системы управления персоналом в организации:

- определение принципов и целей управления персоналом;

осуществление общих функций управления и основных функций по управлению персоналом;

- определение способов управления и методов;

- подходы к определению эффективности управления персоналом.

Для наилучшего управления персоналом необходимы обеспечивающие подсистемы управления персоналом [7, с. 31].

В современных условиях предприятия должны обращать особое внимание на социально - экономические факторы активизации деятельности персонала, поскольку от этого зависит, как результат работы коллектива, так и конкурентоспособность субъекта хозяйствования на рынке. В этом значительную роль играет мотивация, которая является основой любого поведения человека и его усилий, направленных на достижение целей предприятия. Мотивация рассматривается как процесс создания условий, которые влияют на поведение человека или группы людей и позволяют привлечь их к активной работе на своих рабочих местах.

Мотивация - это побуждение человека к определенным видам деятельности, ее результатам, отношению к работе, качеству и прочее.

Мотивация определяется существованием потребностей и созданием условий их реализации [12, с. 37].

Среди экономистов нет единого подхода к определению категории «мотивация персонала», однако большинство имеют много общего. Ряд авторов, подразумевают под мотивацией сознательное стремление к удовлетворению потребностей, к успеху. Другие авторы считают, что мотивация это - все действия, которые влияют на активизацию деятельности людей. Также встречаются определения мотивации, как надежды на успех и страх потерпеть неудачу. В учебниках по менеджменту встречается определение категории «мотивация» как процесса побуждения других и себя к эффективной деятельности для достижения целей предприятия и своих личных [15, с. 75].

Широкое распространение в экономической литературе получило определение мотивации, как движущей силы поведения, желание индивида к активным действиям для удовлетворения собственных потребностей.

Ричард Л. Дафт в своих работах рассматривает категорию «мотивация», как силу, которая существует внутри индивида или вне его и пробуждает в нем желание и упорство для реализации определенных действий. Также он отмечает, что мотивация имеет высокое влияние на производительность труда, и деятельность менеджеров должна быть нацелена на повышение мотивированности работников в достижении целей предприятия [17, с. 119].

Таким образом, большое количество разнообразных определений подчеркивает многогранность и сложность категории «мотивация». При изучении сущности данной категории, необходимо понимать, что мотивация это в первую очередь процесс, который влияет на поведение человека и побуждает его к определенным действиям в определенных ситуациях.

Необходимо учитывать, что на поведение индивида имеет влияние целый комплекс факторов-мотиваторов, которые принято разделять на внешние и внутренние [19, с. 47].

X.Т. Грехем, Р. Беннет определяют мотивацию трудовой деятельности, как совокупность стимулов, влияния и побуждений, которые в комплексе оказывают воздействие на индивида и вызывают желание достичь установленной цели [3, с. 209].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности.

Целесообразно рассмотреть разницу между категориями мотивация и стимулирование [19, с. 48]:

- Направленность. Мотивация – внутреннее побуждение и заинтересованность, свойственная определенному человеку. Стимулирование – внешнее воздействие на субъект, побуждающее его к действиям.

- Содержание. Стимулирование может быть представлено как позитивным, так и негативным, мотивация же может носить лишь позитивный характер. Позитивное стимулирование – способствует повышению социального статуса, авторитета в глазах окружающих. Негативное стимулирование представлено в виде ущемления определенных потребностей в работе, что приведет к снижению авторитета и уважения.

- Существование. Стимулирование имеет место быть, пока оно не отменено, мотивация же, до тех пор, пока она не осуществлена.

- Принадлежность. Мотивация свойственна определенному человеку, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Для эффективного управления, менеджерам необходимо понимать мотивы трудовой деятельности работников и уметь влиять на них.

Каждый вид мотивации предполагает широкий выбор средств влияния на трудовую активность работников [7, с. 33].

Условно факторы мотивации работников можно разделить на два вида - финансовые и нефинансовые, или косвенные. Финансовые – денежная мотивация, нефинансовая – моральная мотивация.

В таблице 1 представлена матрица, которая отображает соотношение между типами работников и предпочтительными видами трудовой мотивации.

Таблица 1

Типы работников и предпочтительные виды мотивации на ООО «Радоон-плюс»

Условное название психологического типа личности	Мотивы трудовой деятельности
Условное название психологического типа личности	Рационалистические Мотивы	Социальные мотивы	Мотивы само актуализации
«Человек рационалистический»	Принудительная мотивация в сочетании с подкрепительной	-	-
«Человек социальный»	-	Подкрепительная мотивация в сочетании с социально- психологической	-
«Человек самоактуализирующийся»	-	-	Социально - психологическая мотивация

Каждый вид мотивации предполагает широкий выбор средств влияния на трудовую активность [10, с. 429].

Условно факторы мотивации работников можно разделить на два вида – финансовые и нефинансовые, или косвенные [19, с. 53].

Важным является определение вида мотивации, которой является приоритетным для работника. Такую информацию необходимо узнавать у работника еще при проведении собеседования и найме на работу. Если потенциальный кандидат указывает основным стимулом возможность зарабатывать, то приоритетным для него является материальная мотивация, если же потенциального работника интересует карьерный рост и реализация своих творческих способностей, то для него приоритетной будет нематериальная мотивация [7, с. 35].

Необходимо отметить, что работники, которые интересуются только финансовой стороной работы, менее лояльны и привержены к предприятию, чем работники, которые интересуются не только деньгами. В обоих случаях необходимо развивать такие нефинансовые виды мотивации, которые являются наиболее интересными для работника.

Важнейшими составляющими материального стимулирования труда является формирование и управление системами материальных стимулов труда. Структура материального стимулирования представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 – Структура материального стимулирования работников [19, с. 55]

Материальная мотивация имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальная денежная мотивация использует денежные средства, для стимулирования (премии, разовые выплаты, бонусы, льготы, проценты от продаж). Материальная не денежная мотивация влияет на объект при помощи материальных благ, которые по каким-то причинам, сложно приобрести за деньги (путевки, жилье, продвижение по карьерной лестнице, авторитет среди коллег и прочие нематериальные блага), таким образом, предметом потребности выступает совокупность жизненно важных для объекта материальных благ [3, с. 211]. Формы материального стимулирования приведены на рисунке 2.

Основным компонентом материальной мотивации труда выступает система его оплаты, которая осуществляется в двух формах – повременной и сдельной [7, с. 37].

Премирование является очень важным способом материальной денежной мотивации. Фонд материального поощрения является источником повышения результатов труда, а премия стимулирует данный процесс.

Рисунок 2 - Формы материального стимулирования [19, с. 57]

При использовании финансовых видов мотивации, однозначно, нужно помнить о том, что хорошему специалисту лучше платить наибольшую возможную заработную плату, и он в ответ отблагодарит вас своей усердной работой на благо вашей фирмы. Данного принципа стоит придерживаться, даже из-за того, что воспитание «молодого» работника требует больших затрат, чем повышение заработной платы «старому» специалистам [1, с. 217].

Не менее важна нефинансовая, или косвенная мотивация. По мнению многих бизнесменов и специалистов по управлению этот вид мотивации важнее для успешного развития не менее, чем финансовая мотивация.

К видам косвенной мотивации относятся:

- подарки;

- социальный пакет;

- обучение;

- проведение совместных праздников;

- открытость и постоянный диалог руководства с персоналом, и другие виды мотивации [17, с. 145].

Каждому работнику нравится чувствовать уважение и свою значимость. Именно это вызывает потребность в подарках (часы, ручки, оргтехника). Такие подарки имеют большое значение, поскольку демонстрируют работнику оценку его достижений со стороны руководства. Необходимо понимать, что стоимость таких подарков должна быть соизмерима заслугам работника, однако они не должны быть банальными.

Другой вид мотивации - это социальные выгоды, которые включают бесплатные медицинские осмотры, бесплатный отдых во время отпуска, возможности для оздоровления и занятия спортом. Данный вид мотивации не требует больших финансовых затрат на одного работника, однако положительно влияет на имидж предприятия в глазах работников, поскольку так отображается забота руководства о них [5, с. 175].

Много предприятий практикуют косвенное финансирование работника, которое предполагает, что работнику в течении года начисляется определенная сумма на отдельный счет, но воспользоваться ей работник может через 5-10 лет, при условии работы на предприятии все это время. К данному виду стимулирования также относятся дополнительные пенсионные программы для работников [19, с. 59].

Использование в виде мотивации программ дополнительной социальной защиты, с одной стороны стимулирует работников (удовлетворении потребности в стабильности после выхода на пенсию), а с другой стороны позволяет предприятию экономить (работники привязаны к предприятию, нет затрат на поиск сотрудников, сокращаются затраты на повышение оплаты труда) [4, с. 95].

В современное время, часто работодатели практикуют такой вид стимулирования, как приобретение для работников программы страхования жизни. В качестве бонуса к этому финансового продукту многие страховые компании предлагают дополнительную защиту для семьи работника в случае его смерти в результате дорожно-транспортного происшествия, несчастного случая, болезни или в случае наступления постоянной инвалидности работника.

В результате предприятие сохраняет свои средства, перекладывая ответственность за выплаты на страховую компанию. А работник получает дополнительную мотивацию работать на предприятии [1, с. 153].

Важным видом мотивации выступает совместное проведение корпоративных праздников, что позитивно влияет на формирование психологического климата в трудовом коллективе. Обязательным условием проведения таких мероприятий является присутствие руководства, что дает возможность работникам чувствовать единство команды [7, с. 38].

Одним из важных видов мотивации выступает налаживание эффективного диалога между руководством и персоналом. Эффективность работы возрастает, когда работники испытывают к руководителю чувство уважения, а не страх.

Главной целью диалога между руководителем и персоналом выступает получение новой информации о потребностях персонала, проблемах организации и помощь в их реализации. Схема идеальной системы нематериальной мотивации в организации представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема идеальной системы нематериальной мотивации в организации [19, с. 61]

Современные предприятия применяют различные методы мотивации в зависимости от уровня экономического развития и ситуации.

Методы мотивации: экономические; социально-психологические; организационно-административные. Каждый из выше перечисленных методов по-своему эффективен. Все зависит от предпочтений коллектива. Если в организации нет возможности использования морального стимулирования, то и социально-психологический, и организационно-административный методы подойдут [7, с. 39].

Экономика находится на уровне, где преобладают материальные стимулы, поэтому предпочтение отдается именно этим стимулам. Для перехода к нематериальным стимулам необходимо организовать на достойном уровне материальное стимулирование. И для существования экономических методов применяются организационно-административные, обеспечивающие четкость, дисциплинированность и порядок работы.

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация - это процесс создания условий, которые имеют влияние на поведение индивида и позволяют заинтересовать его к активному добросовестному труду; это процесс осознанного выбора индивидом какого - либо типа поведения, которое определяется комплексным влиянием внутренних (мотивы) и внешних (стимулы) факторов [19, с. 63].

1.2. Теории и модели мотивации персонала организации

Изучение мотивационных процессов основывается на связи двух понятий: производство и потребление [15, с. 71].

В процессе потребления товаров и услуг их потребительские характеристики либо принимаются в качестве необходимости, что приводит к развитию производства, либо нет, что приводит к сворачиванию производства данных товаров и услуг. Именно в такой взаимосвязи зарождается потребность, которая в дальнейшем побуждает к определенным действиям.

Потребность представляет собой осознанную необходимость в получении материальных, культурных благ, социальных и духовных ценностей.

Из выше упомянутого, можно сделать вывод о существующей взаимосвязи рисунок 4.

Рисунок 4 – Взаимосвязь потребностей [19, с. 65]

Таким образом, именно потребность выступает в роли действующей силы, которая стимулирует индивида действовать, производить материальные, социальные и духовные блага.

Субъективным отражением побуждения к деятельности, которое формируется у каждого индивида под влиянием факторов внешней среды, выступает мотив.

Мотив представляет собой особенность сознания, которая представляет собой осознанное побуждение к активной деятельности [17, с. 43].

Потребность, которая прошла осознание индивидом в качестве необходимости, под влиянием внешних и внутренних факторов, реализуется в мотив к действию.

Внешнее побуждение (способность товара или услуги удовлетворить потребность индивида) представляет собой стимул. Стимул задается человеку кем-то извне, а мотив возникает изнутри [8, с. 129].

Стимул является основным компонентом управления персоналом предприятия, поскольку выступает в роли внешнего фактора, побуждающего к действиям. Стимулы преобразуют потребности в мотивы, и являются основным двигателем предприятия [11, с. 103].

Взаимосвязь стимула и мотива имеет основные характеристики:

- мотив (внутреннее желание) превращается в активную деятельность только при влиянии стимула (внешнего фактора), который заставляет индивида поверить в возможность удовлетворения его потребностей;

- мотив и стимул являются двумя компонентами одного и того же процесса мотивации индивида;

- в процессе мотивации стимул играет роль не насильственную, а воспитательную по отношению к мотиву, с целью активизировать трудовую деятельность, поощряя инициативу индивида при поиске способов роста производительности, росту квалификации и профессионализма, а это не только гарантирует превращение мотива в действие, но и развивает мотивационные установки [3, с. 317].

Смысловые теории мотивации направлены на изучение факторов, которые влияют на поведение индивида, его активность. Внимание в смысловых теориях сосредоточено на изучении потребностей индивида и на их влиянии, на мотивацию деятельности. В смысловых теориях проводится описание потребностей, их структура и иерархия. Наиболее известными смысловыми теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей А.Х Маслоу, теория К. Альдерфера, двух факторная теория Ф. Герцберга, теория Д. Мак-Клелланда [19, с. 67].

Рассмотрим основные характеристики представленных теорий.

Теория иерархии потребностей А.Х. Маслоу предполагает, что все индивиды постоянно испытывают потребности. Все потребности можно объединить в пять групп, группы потребностей располагаются иерархически. Потребность, которая не удовлетворена, побуждает индивидуума к действию и при удовлетворении потребности на ее место приходит другая потребность. У индивидуума одновременно возникает несколько взаимодействующих потребностей разного характера. Удовлетворение потребностей осуществляется снизу вверх по иерархическим группам потребностей, самая нижняя неудовлетворенная потребность определяет поведение индивида, а потребности более высокого уровня оказывают влияние на индивида только после удовлетворения потребностей более низкого уровня [7, с. 375].

А.Х. Маслоу разработал пирамиду потребностей, в которой объединил потребности в пять групп и разместил их иерархически по отношению друг к другу (рисунок 5).

Рисунок 5 - Иерархия потребностей по теории А. Маслоу [19, с. 71]

К. Альдерфер модернизировал пирамиду А.Х. Маслоу и выделил три группы потребностей [4, с. 234]:

1. потребности существования;

2. потребности связи;

3. потребности роста.

Одной из теорий мотивации является двухфакторная модель Ф. Герцберга. Исследования ученого показали, что не всегда устранение сдерживающих факторов (факторы, которые вызывают неудовлетворенность) приводит к росту мотивации. И, наоборот: при устранении мотивирующего фактора (фактор, который повышал удовлетворенность) не всегда снижается уровень мотивации.

По мнению Ф. Герцберга процесс «удовлетворенность, неудовлетворенность» связан, в первую очередь, с внутренними факторами, которые вызваны содержанием работы. Именно внутренние факторы оказывают наибольшее влияние на поведение индивида и определяют уровень мотивации. Недостаток внутренних факторов приводит к сокращению уровня мотивации и вызывает неудовлетворенность.

По теории Ф. Герцберга все факторы поделятся на две категории [7, с. 41]:

- мотивационные;

- гигиенические (рисунок 6).

Рисунок 6 - Мотиваторы и гигиенические факторы по теории Ф. Герцберга [19, с. 73]

Большой вклад в развитие мотивации сделал Д. Мак-Клеланд.

Д. Мак-Клеланд разработал теорию приобретенных потребностей, которая предполагает, что потребности формируются у каждого индивида с раннего детства и делятся на три группы [10, с. 431]:

- потребность в успехе (достижениях);

- потребность во власти;

- потребность в соучастии.

Основным недостатком представленных теорий является то, что они не уделяют внимание индивидуальным особенностям человека и их влиянию на уровень мотивации [7, с. 48].

Также, смысловые теории не рассматривают процесс мотивации и удовлетворения потребностей. Эта сторона проблемы подробно исследуется в процессуальных теориях мотивации.

В рамках процессуальных теорий поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий. В процессуальных теориях не отрицается существование потребностей и их влияние на поведение, однако ракурс изучения мотивации смещен на сам процесс удовлетворения потребностей [19, с. 74].

Процессуальные теории направлены на изучение того, как индивидуум распределяет свои усилия в процессе достижения целей и что влияет на выбор того или иного поведения.

Наиболее известные процессуальные теории мотивации:

- теория ожиданий В. Врума;

- теория справедливости Адамса;

- концепция партисипативного (совместного) управления;

- модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий рассматривает зависимость поведения индивида от таких обстоятельств: чего индивид ожидает, что и сколько он хотел бы получить за свои усилия, сколько усилий он готов приложить для получения этого [3, с. 118]. Теория ожиданий показывает важность трех взаимосвязанных компонентов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (степень удовлетворения вознаграждением).

Принимая решение по поводу того, что делать и сколько усилий прилагать, индивид в первую очередь должен ответить на вопрос: зачем надо это делать, что он получит в результате успешного выполнения работы, насколько ценным будет вознаграждение. Модель мотивации по теории ожиданий показана на рисунке 7.

Рисунок 7 - Модель мотивации В. Врума [19, с. 77]

Согласно теории справедливости, основателем которой является Дж. Адамс, работникам свойственно постоянное сопоставление своих вознаграждений с затраченными усилиями и с наградами за аналогичную работу других работников [11, с. 57].

Работники постараются уменьшить интенсивность своего труда или захотят повышения вознаграждения, если сочтут, что им не доплачивают по сравнению с другими коллегами. Во избежание проблем необходимо, прежде всего, создать четкую и понятную систему оплаты труда.

Концепция партисипативного (совместного) управления. Термин «партисипация» означает привлечение наемных работников к принятию управленческих решений. Концепция совместного управления предполагает, что участие персонала в функционировании предприятия, которое выходит за рамки его обязанностей, содействует повышению вторичных потребностей индивида, что приводит к росту удовлетворенности, качеству работы и производительности труда.

Модель Портера - Лоулера представлена на рисунке 8. Авторы модели Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, которая включает в себя компоненты теории ожиданий и теории справедливости.

Данная теория включает пять ключевых категорий: полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения [9, с. 147].

Рисунок 8 - Модель Портера-Лоулера [19, с. 78]

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий; способностей; характерных особенностей человека(4); осознания им своей роли в процессе труда(5).

Основные положения этой модели свидетельствуют, что мотивация является не простым компонентом в цепи причинно-следственных связей.

Модель показывает, как важно объединить такие составляющие, как усилия, вознаграждения, результаты, способности, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы. Проектируя систему мотивации в организации, менеджер должен учитывать, что их элементы должны восприниматься как справедливые для всех [7, с. 59].

2. Анализ управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»

2.1. Общая характеристика ООО «Радоон-плюс»

Главным видом работы ООО «Радоон-плюс» представляется деятельность ресторанов и доставка продуктов питания.

Организационная структура организации может быть представлена в виде схемы (рисунок 9).

Рисунок 9 – Организационная структура ООО «Радоон-плюс»

Организационная структура ООО «Радоон-плюс» представляет собой совокупность главного и вспомогательных аппаратов управления, которые выполняют определенные функции, обеспечивающие ритмичную и непрерывную работу организации.

Для оценки главных экономических показателей организации нами исследовано их изменение за срок 2017-2019 годы. Данные показатели представлены в таблице 2.

Таблица 2

Основные экономические показатели работы ООО «Радоон-плюс»

Показатели	Годы			Изменение, +, -			Темп роста, %
Показатели	2017	2018	2019		2018 к 2017 гг.	2019 к 2018 гг.		2018 к 2017 гг.	2019 к 2018 гг.
Объем реализации услуг и продукции, тыс. руб.	20361	21540	22960		1179	1420		5,8	6,6
Работающих:	38	35	34		-3	-1		-7,89	-2,86
Обслуживающий персонал (официанты, кухонные работники, водители)	33	31	30		-2	-1		-6,06	-3,23
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	535,8	615,4	675,3		79,6	59,9		14,8	9,7
Среднегодовая выработка одного работника обслуживания, тыс. руб.	617	694,8	765,3		77,8	70,5		12,6	10,1
Фонд заработной платы, тыс.руб.	9234,7	9391,2	9350,4		156,5	-40,8		1,7	-0,4
Среднегодовая зарплата работающего, тыс. руб.	243	268,3	275		25,3	6,7		10,4	2,5
Среднегодовая зарплата работника обслуживания, тыс. руб.	279,8	302,9	311,7		23,1	8,26		8,8	2,9
Полная себестоимость услуг, тыс. руб.	11349	12473	13152		1124	679		9,9	5,4
Прибыль от реализации, тыс. руб.	9012	9067	9808		55	741		1,01	1,08
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,56	0,58	0,57		0,02	-0,01		1,04	0,99
Рентабельность, %.	44,26	42,09	42,72		-2,17	0,62		0,95	1,01

Из таблицы 2 мы видим, что количество реализации в 2019 году выросло по сравнению с 2018 годом и по сравнению с 2017 годом. Если в 2017 году реализация составляла 20361 тысяч рублей, то 2018 году она составляла 21540 тыс. руб., а в 2019 году этот же показатель составил 22960 тысяч рублей.

Таким образом, количество реализации возросло на 1179 тысяч рублей и 1420 тысяч рублей. Темп роста составил 5,8% и 6,6 %, что говорит о более значительном темпе росте за 2019 год. Число работающих в срок с 2017 по 2019 год наоборот уменьшалось.

2.2. Анализ эффективности управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»

Задачами и целями мотивации труда в практике управления служат побуждение и стимулирование сотрудников, более эффективное и качественное осуществление своей деятельности, согласно своим делегированными правам и обязанностям. Функция мотивации работников организации исходит от руководителя, который должен уметь выявлять потребности рабочего персонала и создавать такие условия, которые дают возможность удовлетворять данные потребности при качественно выполненной работе. Одновременно на мотивацию деятельности воздействует спектр факторов, не во всех случаях, зависящих от профессионального и личного опыта руководителя.

В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и дисциплина, для проведения анализа ООО «Радоон-плюс» была выбрана методология Уильяма Оучи. Он рассматривал систему управления американскими и японскими руководителями и пришел к выводу, что японская модель управления мотивацией более эффективна. Это связанно с тем что в японской модели управления мотивацией акцент ставится не на активном внедрении инноваций, а на командном духе, особом отношении к сотрудникам и совместном принятии решений.

Признаки дисциплины на ООО «Радоон-плюс»:

- на этом предприятии источник власти сосредоточен в руках руководства согласно должности;

- творческая интенсивность работников недостаточно проявляется;

- взаимоотношения в рабочем коллективе неустойчивые, возникают конфликты;

- рабочий персонал не допускается к управлению;

- рабочие данной организации не уверены в стабильности и безопасности, поскольку заработная плата не выплачивается вовремя;

- организованная и четкая последовательность выполнения работы.

В связи с этим, можно сделать вывод о том, что на этом предприятии присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической, поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это обусловлено тем особенностями данного заведения.

Наиболее детально рассмотрим каждую группу способов стимулирования.

В управлении рабочими ООО «Радоон-плюс» используются представленные группы способов:

Административно-организационные способы управления: регулирования работы персонала с помощью инструкций, применения властной мотивации (составление приказов, отдача распоряжений, применение административного наказания) при управлении текущей деятельностью предприятия;

Экономические способы управления: финансовое стимулирование работы персонала (основная, согласно трудовому договору оплата труда; ежемесячные фиксированные премиальные).

Главный акцент в концепции стимулирования работников предприятия сделан на финансовую методологию стимулирования. Согласно ТК РФ ООО «Радоон-плюс» самостоятельным образом устанавливает вид системы заработной платы, размеров окладов, в том числе формы материального поощрения и премирования, но не ниже норм, которые устанавливает орган государственного управления. Организация использует заработную плату в качестве главного инструмента стимулирования добросовестной и качественной работы. В оплату труда входит должностной оклад (абсолютный размер заработной платы в соответствии с занимаемой должность) и премии, которые самостоятельно определяются руководством. Зарплата персоналу выплачивается два раза в месяц.

Форма оплаты труда используется повременно – премиальная (устанавливается процентная надбавка к месячной заработной плате).

Вознаграждение состоит из двух частей:

- простой повременной оплаты;

- премиальной части вознаграждения.

Нормативом премирования служит исполнение установленных месячных планов. Главным условием начисления премий персоналу служит выполнение трудовых функций и обязанностей, согласно Трудовому Кодексу, правилам внутреннего распорядка, рабочими инструкциями. Премия, в организации фиксированная и это для рабочего персонала не достаточная мотивация и стимул, в связи с этим у них пропадает желание сделать что-то большее для предприятия, чем входит в их прямые служебные обязанности.

Для поддержания трудовой дисциплины, руководитель применяет административное стимулирование, при котором может вынести выговор, предупреждение или прибегнуть к взысканиям в виде лишения работника премии полностью или частично.

Это может произойти в случае, если:

- работник ненадлежащим образом исполняет свои служебные обязанности, в соответствии с рабочими правилами;

- работник не соблюдает трудовую дисциплину и трудовой порядок (опаздывает на работу или не приходит вообще);

- причинения финансового ущерба предприятия либо нанесение вреда его деловой репутации;

Данный вид мотивирования приводит к напряженному психологическому климату в организации, что влечет за собой конфликты.

Лишение премии определяется в процентном показателе и конкретный размер снижения премии устанавливается руководителем организации, выносится приказ, это зависит от тяжести проступка либо характера упущения и их последствий.

Социально-психологические способы управления:

- развитие у рабочего персонала чувства принадлежности к предприятию посредством формирования стандартов обслуживания;

- стимулирование труда персонала с помощью гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий, предоставление оплачиваемых отпусков и т.п.), различные мероприятия (праздники) для работников и их детей.

Среди способов социально-психологического стимулирования, применяемых на предприятии, в том числе необходимо осуществлять оптимизацию организации рабочего места соответствующей мебелью, обеспечивать всей необходимой оргтехникой и оборудованием, освещением. В ООО «Радоон-плюс» существует традиция – поздравлять работников с днем рождения либо прочими знаменательными датами в их жизни, им вручается денежное поощрение либо ценный подарок. В том числе, отмечать совместное празднование торжеств, особых событий компании.

Сотрудникам, у которых работа связана с разъездами, предоставляются подотчетные средства на топливные расходы и обслуживание личного авто - транспорта. Так же организация выделяет каждому работнику определенную сумму в месяц на питание. Это служит довольно значительным приложением к бюджету работника.

Организация приветствует стремление к обучению, к развитию своих знаний. Руководство фирмы оплачивает учебные отпуска, но к сожалению само обучение работнику, фирма компенсировать пока не готова.

Мы провели опрос на удовлетворенность трудом персонала компании. Необходимо было распределить 120 баллов по 12 сферам. Это означало, что чем больше баллов отдано одной области, тем больше именно эта сфера в компании удовлетворяет сотрудника. Если какая-либо сфера совсем не удовлетворяла, то нужно было отдать ей 0 баллов. В опросе принимало участие 21 человек, и были получены следующие результаты, которые представим в таблице 3.

Таблица 3

Результаты опроса персонала ООО «Радоон-плюс» на предмет удовлетворенности своей трудовой деятельностью

Сфера	Общее количество баллов	Доля, %
Коллеги	2010	46,5
Начальник	302	7
Деятельность	254	6
Условия труда	218	5
Организация и руководство	134	3
Мое развитие	118	3
Оплата труда	116	3
Защищенность рабочего места	330	8
Режим работы	320	7
Социальный пакет	246	5,5
Совместимость работы с личной жизнью	180	4
Оценка достижений	92	2
ИТОГО	4320	100

По результатам данных опроса, удовлетворенностью своей деятельностью в компании сотрудников ООО «Радоон-плюс», можно сделать вывод: что сотрудники считают, что хорошо выполняют свою работу, в ответ на это они ожидают справедливой оплаты их труда. Но основной мотивирующий фактор, как оплата труда, набрал всего лишь 116 баллов (3%), это говорит о том, что работники недовольны ее размерами, несмотря на то, что производительность их труда ниже, чем индексация заработной платы. На это следует обратить внимание в первую очередь при разработке новой системы материального стимулирования. Так же низкий балл получила сфера «мое развитие» – 118 баллов (3%), работники не видят своего развития в организации и возможности карьерного роста. Личность директора ООО «Радоон-плюс» удовлетворяет коллектив – 302 балла (7%), это в первую очередь связано с его личностными характеристиками, а вот организация и руководство (3%) в целом незначительно соответствует ожиданиям коллектива. Значительное количество баллов получили такие сферы, как «защищенность рабочего места» (8%), «режим работы» (7%).

На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала ООО «Радоон-плюс» можно сделать вывод о том, что система стимулирования работников требует дальнейшего развития, включая новые подходы и тенденции менеджмента.

Анализ действующего управления мотивацией ООО «Радоон-плюс» выявил основные ее недостатки:

- низкий уровень удовлетворенности размером премии;

- не учитывается индивидуальный вклад труда работника;

- действующая мотивация имеет малую систему социальных льгот для работников;

- неудовлетворенность взаимоотношениями в коллективе и коллектива с руководством;

- не уделяется внимание моральному стимулированию;

- не проводятся работы по укреплению трудовых отношений в коллективе.

Система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты, нет коллективной сплоченности, установившийся социально-психологический климат в рабочем коллективе не способствует эффективной деятельности, не сформирована корпоративная дисциплина, не организованы процедуры по ее развитию и усовершенствованию.

Данному предприятию необходимо принять меры по совершенствованию мотивации работников предприятия. Можно порекомендовать следующие основные тенденции развития мотивации работников в ООО «Радоон-плюс»:

- повышение роли организационно - административных способов управления;

- использование новых стимулирующих форм заработной платы;

- расширение применения социально-психологических методов в стимулировании персонала;

- учитывать интересы линейного персонала;

- разработать новую систему премирования;

- награды лучшему работнику месяца;

- процент от продаж.

Необходимо определить технологию мотивации труда в компании. В этом случае, необходимо изучать и отслеживать изменение потребностей рабочего коллектива в организации посредством проведения опросов либо анкетирования, наряду с этим внимание необходимо уделить подбору работников для формирования трудовых коллективов согласно складу характера и типом личности.

Соответственно, в результате исследования и оценки мотивации работников в ООО «Радоон-плюс» можно заключить, что следует развивать следующие элементы мотивации:

- организационно-административный подход организации (система общих для всех работников ценностных ориентаций и норм);

Главные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации фирмы, демократический стиль руководства, должностная инструкция, положение о премировании, положение о заработной плате. При использовании этого элемента можно достичь: понимания и признания целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между рабочим персоналом предприятия, стимул финансового характера.

- Система участия (участие сотрудников в распределении общего экономического результата, финансовом капитале организации и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в финансовом капитале, участие в прибылях, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: ориентация на кооперативность в поведении, ориентации на соотношение расходов и результатов, подготовка к риску.

- Защита сотрудников (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых сотрудникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, проявление заботы в отношении сотрудников, которые нуждаются в помощи (материальной либо моральной). Достигаемые цели: социальная защищенность и объединение с организацией, повышение рабочей активности;

- Предоставление любой информации, которые касаются деятельности сотрудников и о делах на предприятие в целом. Инструменты: производственная документация, собрание для работников, плановые совещания, отчеты о деятельности предприятия. Достигаемые цели: сведения о делах организации, деятельность в аспекте интересов организации, обратная связь;

- Повышение роли социально-психологических методов. Инструменты: обратная связь между руководителем и подчиненными, анкетирование, опросы, тестирование, корпоративная культура. Достигаемые цели: функциональное разделение труда, благоприятное влияние на поведение, ответственность за свои действия, устранение конфликтов в организации, сплоченность коллектива для эффективного функционирования.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «Радоон-плюс» было выявлено, что для более качественного функционирования небольшой организации, следует провести несколько мероприятий, которые направлены на развитие существующей системы мотивации.

Для более эффективного развития данной системы мотивации следует по максимуму использовать имеющиеся на предприятии положительные моменты и приложить все усилия, чтобы наиболее оперативно ликвидировать факторы, которые вызывают неблагоприятные для сотрудников и компании, в целом, последствия.

Цель проекта – разработать новую систему мотивации персонала ООО «Радоон-плюс».

Начало проекта 01.06.2020 – окончание проекта 01.12.2020.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что организационно административные методы управления персоналом используются не в полной мере и являются малоэффективными.

Организационное влияние базируется на действии утвержденных внутренних нормативных документов, которые регулируют деятельность сотрудников.

В него входит: штатное расписание; организационная структура; рабочие инструкции; правила внутреннего распорядка.

Данные документы введены в действие соответствующими приказами руководителя ООО «Радоон-плюс».

Распорядительные воздействия руководства ООО «Радоон-плюс» предусмотрены в виде: приказов; распоряжений; указаний; инструкций; нормировании труда; координации деятельности; контроля исполнения.

Инструктаж и координация деятельности рассматривается в качестве методологии руководства, которые основаны на изучении работниками правил выполнения своих обязанностей.

Следовательно, оценка организационно - административных способов управления рабочим персоналом применяемых в ООО «Радоон-плюс» в целом даст возможность сделать заключение о положительном воздействии. Однако следует отметить, что в ходе исследования было выявлено отсутствие локальных актов, устанавливающих все особенности оплаты труда персонала.

Для повышения роли организационно – административных методов были предложены разработки следующих положений: положение о заработной плате; положение о премировании и поощрении.

Благодаря положениям об оплате труда и о премировании можно будет избежать различных споров, которые зачастую возникают при расчете и выплате вознаграждений.

В ходе исследования материального стимулирования было выявлено, что в ООО «Радоон-плюс» используется повременно - премиальная форма оплаты труда, т.е. оплата производится за фактически отработанное время независимо от результатов работы. В основе расчета - оклад. Вызывает ли повременная заработная плата какие-либо проблемы и сложности? Да, к сожалению, вызывает. Стоит обратить внимание на то, что работники получают заработную плату не за сделанную работу, а за свое фактическое присутствие на рабочем месте. В том числе, не так много стимулов, которые воздействуют на повышение производительности труда.

Осуществление контроля качества уже не играет столь важную роль, однако существует необходимость в обеспечение контроля над самим персоналом. Разумеется, это подвержено значительными расходам. Также в отдельных случаях может не осуществляться контроль. Следовательно, нужно применять новую стимулирующую форму оплаты труда, а именно сдельно - прогрессивную.

Сдельная - прогрессивная система оплаты труда позволит руководителю полностью обезопасить себя от ленивых или малопроизводительных работников. Сам сотрудник заинтересован в как можно большем объеме работ, следовательно, сдельная оплата труда позволяет работодателю избежать недобросовестного персонала, который находится на рабочем месте не эффективно. Когда персонал будет, заинтересован в большем объеме работы прибыль предприятия будет расти.

Исследование социально – психологических методов стимулирования персонала в ООО «Радоон-плюс» показало, что не развита организационная культура, отсутствует система управления конфликтами, также было выявлено, что коллектив не сплочённый.

Таким образом, опираясь на все вышесказанное, руководству ООО «Радоон-плюс» необходимо придерживаться ряда направлений мотивации трудовой деятельности и управления рабочим персоналом:

- целесообразное соотношение организационно-административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала;

- определить четкие цели и задачи, нормативы, положение о премиальных выплатах, положение о заработной плате, положение о карьере;

- связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника;

- систематически проводить анкетирование среди работников предприятия, в связи с этим можно узнать их пожелания и потребности;

- гарантировать возможность дальнейшего роста работников и раскрытия их потенциала;

- возмещать затраты усилий работников хорошими и справедливыми поощрениями;

- заменить форму заработной платы сотрудникам с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную;

- предоставить работникам такой образец поведения, который способствует их объединению в достижении общих целей;

- создать положительный психологический климат в организации, повысить организационную дисциплину.

Таким образом, можно сделать вывод, что разработанный проект совершенствования мотивации и стимулирования труда ООО «Радоон-плюс», даст возможность решить некоторые проблемы в системе управления рабочим персоналом, модернизировать использование всех способов воздействия: организационно – административных; экономических; социально - психологических.

Разработка проекта, модернизации системы мотивации, будет реализовываться, согласно ряду принципов: ликвидация существующих проблем; оптимального совмещения организационно-административных и материальных способов; принципов компенсационной политики организации; экономической эффективности; результативности.

Данные принципы будут содействовать развитию таких качеств работников как: добросовестный труд; творческий подход к работе; предприимчивость интенсивный поиск дополнительных возможностей для развития организации; устойчивая позиция психологического климата.

После разработки главных элементов развития мотивации труда в ООО «Радоон-плюс», следующий этап - внедрение и реализация мероприятий. После чего будет дана оценка социально - финансовой эффективности, рекомендованной программы, и в итоге будет ясно насколько, достигли желаемого результата. В исходе эффективного внедрения, осуществления рекомендованных мероприятий будет возможность улучшить мотивацию работников и повысить эффективность их деятельности что, в конечном счете, приведет к значительному росту доходов малого предприятия и поможет наладить его деятельность.

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс»

Этапы	Название	Описание
1	Повышение роли организационно - административных способов управления	Положение о программе дополнительного обучения и профессионального развития; Положения о премировании и о заработной плате.
2	Рост использования социально-психологических факторов в мотивации персонала	Разработка социального пакета.
3	Создание положительного социально-психологического климата в рабочем коллективе	Проведение психологических тренингов 2 раза в год; Привлечение психолога 1 раз в год.
4	Применение новых стимулирующих форм оплаты труда	Введение премий; Введение новых форм оплаты труда

Рассмотрим этапы внедрения нового управления мотивацией персонала в ООО «Радоон-плюс» подробнее.

1 этап. Повышение роли организационно-административных способов управления. Недостаток административных способов управления состоит в том, что они направлены на достижение определенной результативности, а не на ее безграничный рост, одобряют исполнительность, а не инициативу.

Немаловажным условием служит целесообразное соотношение организационно - административных и экономических способов стимулирования рабочего персонала.

Для этого следует разработать следующие положения и программы:

1) Положение о программе дополнительного обучения и профессионального развития должно быть направленно на улучшение обслуживания клиентов, а также повысить заинтересованность персонала в работе в данной организации и конечном результате своей деятельности. Обучение персонала проходит за счет организации.

Цель обучения - научить персонал взаимодействовать с гостями и максимально слаженно работать.

Можно перечислить ряд основных требований, которым должна подчиняться разработка программы обучения рабочего персонала:

- программа должна иметь конкретные цели;

- программа формируется так, чтобы цели могли быть достигнуты с минимальным приложением усилий и в кратчайшие сроки.

В конечном счете, в программе должен присутствовать механизм, с помощью которого ее результаты можно будет измерить и объективно проанализировать.

Помимо этого, в содержании учебных программ будет учитывать следующее:

- Место определенной учебной программы в общем комплексе запланированного на тот либо иной срок, или для определенной аудитории работников, должно быть конкретно определено (цель, задачи, роль, уровень необходимых учащимся знаний и умений, последующие ступени обучения и т.д.).

- системный подбор материалов, его пошаговое и обоснованное изложение;

- способы и формы обучения должны быть подобраны с учетом целей программы, интересов и потребностей всех затронутых сторон особенностями содержания обучения.

Так же было выявлено, что в ООО «Радоон-плюс», организация обслуживания проходила ненадлежащим образом и, были выявлены такие недостатки, как:

- при предложении блюд не используется метод «убеждения»;

- персонал не использует психологические методы;

- персонал плохо располагает гостей к себе.

Причиной всему этому является недоработанная система обучения персонала, поэтому предлагается проведение тренингов и обучающих семинаров. Во время обучения официанты и работники зала узнают, как легко и эффективно вступать во взаимодействие с гостями и, как правильно вести беседу для выявления предпочтений гостя и рассказывать о предложениях данного заведения, не относящихся к данному визиту гостя включительно.

2) Положения о премировании и о заработной плате, которые должны быть доведены до каждого работника и отражать индивидуальные формы заработной платы, применяемые для тех либо иных специалистов организации (суммы и проценты премиальных поощрений, годовые выплаты и др.).

Положение о премировании и положение, о заработной плате должно включать в себя: общие положения; коэффициенты форм начисления зарплаты; премирования (виды премий); условия начисления зарплаты; регламентированный порядок расчета и утверждения размера формы зарплаты и премии; назначения и начисление зарплаты и премии; источники зарплаты и премирования; свод показателей, из-за которых премия не назначается.

Обозначая ту, либо иную форму премии, не нужно руководствоваться общими фразами. Определенные коэффициенты премирования должны быть детально перечислены, разграничены по категориям сотрудников, выполненной работы. Премия служит возмещением не просто за выполнение своих каждодневных служебных обязанностей, а за более профессиональную и результативную работу, за лучшую организацию процесса, что дает возможность сотруднику достигнуть дополнительных производственных результатов. Размер премии будет зафиксирован в твердой денежной сумме либо как процентное отношение к отдельной базе.

2 этап. Рост использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Достаточно часто руководители организаций воспринимают социальную политику как финансовые затруднения. Данная ситуация складывается в связи с тем, что социальная политика превосходит развитие самой организации.

Основные направления работы:

- отслеживание и учет потребностей персонала (проведение анонимного анкетирования с целью выявления потребностей персонала);

- согласование целей рабочего персонала с целями организации.

Одним из главных итогов деятельности предприятия в направлении социальной политики служит наличие социального пакета как визитной карточки предприятия. Работнику предприятия добросовестно и качественно выполнять свои служебные обязанности, а за это руководство предоставляет работнику определенный набор социальных благ.

В ООО «Радоон-плюс» в социальный пакет включен самый необходимый перечень, который достаточно небольшой, в него входит лишь медицинская страховка и оплачиваемый отпуск. Поскольку предприятие не имеет пока возможности финансово расширить данный перечень, в связи с недостаточной прибылью. Для увеличения экономической отдачи от социального пакета ООО «Радоон-плюс» должен постараться связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника. В связи с этим, чем больше производительность труда каждого сотрудника, тем появляется значительная возможность создания дополнительного фонда для формирования нового со значительным объемом услуг социального пакета. Мы предложили новый социальный пакет, который отражен в таблице 5.

Таблица 5

Структура социального пакета работников ООО «Радоон-плюс»

Социальные выплаты	Размер (руб.)
Медицинская страховка	до 15000
Предоставление ссуды на неотложные нужды (не более, чем раз в три года)	до 15000
Оплата спортивно-оздоровительных заведений	1000
Оплата курсов по повышению квалификации, семинаров, тренингов	10 000
Корпоративные вечеринки	2000
Поздравления с днем рождения	2000
Оплата учебных отпусков	1500
Бесплатное питание	до 1000
Оплата мобильного телефона	до 1000

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО «Радоон-плюс» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим, при формировании дополнительного премиального фонда от участия работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный пакет.

3 этап. Создание положительного социально-психологического климата в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего персонала в ООО «Радоон-плюс» в обязательном порядке требуют и развития социально-психологических систем управления рабочим персоналом.

Порекомендуем две основные тенденции развития психологических способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления, конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной дисциплины.

Как видно из проведенного в ООО «Радоон-плюс» исследования конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и доволен таким положением. Руководителям ООО «Радоон-плюс» при развитии концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с этим можно использовать следующие группы способов:

- ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий между сотрудниками);

- способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им общие цели;

- способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения;

- улаживанию существующего конфликта и т.д.

В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в своем развитии две стадии:

Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения, немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).

Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии – это объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и, в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.

Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае, если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).

Для решения данной проблемы было предложено:

- проведение психологических тренингов 2 раза в год;

- привлечение психолога 1 раз в год.

В ООО «Радоон-плюс» достаточно, не высокая организационная и корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые могут быть использованы в ООО «Радоон-плюс».

Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к делу, поведения, которые подразумевается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные устои и порядки. Организационная дисциплина закрепляется и транслируется в условиях и порядках, которые существуют на предприятии, наряду с этим на организационную дисциплину могут воздействовать даже разовые отступления от установленного (либо декларируемого) порядка. Например, если внезапно, по каким-либо причинам, руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы, с поздравлением и поощрением лучших сотрудников. Это является не только несоблюдение установленных правил, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, соответственно снижает энтузиазм и желание рабочего персонала прикладывать еще больше усилий в целях развития предприятия.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ООО «Радоон-плюс» ведется в качестве обязательных предписаний (приказов, распоряжений) не всегда вовремя поступают. В целях решения данной проблемы важно обеспечение своевременным информированием всего рабочего персонала. Это происходит или непосредственно через собрания, или персональными звонками.

Важно, систематическое провидение собраний, например, один раза в месяц, на которых бы обсуждались все текущие дела.

Необходимо усовершенствовать горизонтальные связи, которые обладают как формальным, так и неформальным характером, это будет компенсировать недостаток сведений и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:

- создание комнаты отдыха;

- выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;

- проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;

- организация корпоративных мероприятий по праздникам.

4 этап. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Например, арт-директор помимо получения ежемесячной премии может получить хорошую премию в конце года. Организация будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно организованные вечеринки и привлечение новых клиентов, а также проведение тренингов по обучению и сплочению персонала. Заработная плата арт-директора представлена следующим образом:

Должностной оклад составит 12850 рублей; стаж работы в организации – 6 лет; стимулирующий показатель 30%, количество отработанных дней – 21, ежемесячная премия 20% от оклада, премия за участие в прибыли – (новый привлеченный клиент, креативное предложении в сервировке) 5% от каждого произведенного заказа. Зарплата 1 месяц (по итогам календарного года) составит:

- оклад = 12750 рублей;

- стимулирующий показатель: * 30% = 3825 рублей;

- ежемесячное премирование в твердой денежной сумме: 20% от оклада = 2550 рублей;

- премирование за участие в прибыли: по 5% = 15000 рублей;

Выплачено: 12750 + 3825 – (13% подоходный налог 2652) + 2550 + 15000. В результате на руки в конце года он получит 31473 рублей.

Что касается работников зала (официантов), должностной оклад составляет 7800 рублей, плюс премия 30% ежемесячно, что является не целесообразным, так как не все работают с одинаковой продуктивностью. Логичней ставить официантам каждый месяц норму выработки, а что с выше нормы 5% плюс к заработной плате. Это поможет замотивировать работников зала на продвижение блюд и более качественному обслуживанию и приведет к повышению прибыли предприятия.

В связи с этим, при изменении формы заработной платы с повременно - премиальной на сдельно – прогрессивную, определилось и изменение темпов роста оплаты труда. Темп роста оплаты труда не будет превышать темп роста выручки от продажи, как это было, в анализируемых в базисных годах.

Разумеется, изменение формы зарплаты благоприятно отразится на прибыли малого предприятия, поскольку персонал будет заинтересован увеличивать свою норму труда, чтобы получать зарплату с повышенным показателем, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Следовательно, кроме существующих способов управления рабочим персоналом следует разработать и ввести дополнительные меры, такие как:

- разработать положение о премировании, положение о заработной плате;

- систематическое проведение плановых собраний;

- финансовая заинтересованность работников в годовых прибылях организации.

Согласно представленными выше задачами и организационной структурой, составим матрицу ответственности выполнения работ проекта (таблица 6).

Таблица 6

Матрица ответственности выполнения работ проекта «Совершенствование мотивации на предприятии ООО «Радоон-плюс»»

Работы	Руководитель	Психолог	Зам. Директора	Организация по обучению и повышению квалификации	Юрист
1.Разработка положения о карьере	И	С	К	-	И
2.Разработка программ обучающих семинаров	К	-	С	И	-
3.Разработка обучающих тренингов	И	-	К	И	-
4.Анкетирование работников	И	-	С	-	-
5.Формирование социального пакета	И	-	К	-	-
6.Создание положения о премировании работников	С	-	К	-	И
7.Создание положения об оплате труда	И	-	К	-	К
8.Оценка индивидуального вклада каждого работника	К	-	-	И	-
9.Проведение психологических тренингов	С	-	И	-	-
10.Привлечение психолога 1 раз в год	И	-	К	С	-
11.Создание комнаты отдыха	И	-	-	К	-

С – согласование;

К – контроль;

И – исполнение.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление мотивацией трудовой деятельности представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности.

ООО «Радоон-плюс» - это кафе-ресторан, главным видом работы ООО «Радоон-плюс» представляется деятельность ресторанов и доставка продуктов питания.

В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и дисциплина, для проведения анализа ООО «Радоон-плюс» была выбрана методология Уильяма Оучи.

В связи с этим, был сделан вывод о том, что на этом предприятии присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической, поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это обусловлено тем особенностями данного заведения.

Руководству ООО «Радоон-плюс» необходимо придерживаться ряда направлений мотивации трудовой деятельности и управления рабочим персоналом:

- определить четки цели и задачи, нормативы, положение о премиальных выплатах, положение о заработной плате, положение о карьере;

- связать социальные услуги с производственными результатами сотрудника;

- провести анализ индивидуального вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия на основе регулярной обратной связи;

- систематически проводить анкетирование среди работников предприятия, в связи с этим можно узнать их пожелания и стремления, в том числе учет их потребностей;

- гарантировать возможность дальнейшего роста работников и раскрытия их потенциала;

- возмещать затраты усилий работников хорошими и справедливыми поощрениями;

- заменить форму заработной платы сотрудникам с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную;

- создать положительный психологический климат в организации, повысить организационную дисциплину.

После разработки главных элементов развития мотивации в ООО «Радоон-плюс», следующий этап - внедрение и реализация мероприятий. В исходе эффективного внедрения, осуществление рекомендованных мероприятий будет возможность улучшить мотивацию работников и повысить эффективность их деятельности что, в конечном счете, приведет к значительному росту доходов малого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 544 с.
Богачев О. Внутрифирменное обучение / О.Богачев // Служба кадров и персонал. - 2018. - № 4. - С. 55-58
Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2015. - 528 с.
Дейнека А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А. В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2017. - 320 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2016. - 624 с.
Захарова Т.И. Мотивация трудовой деятельности / Т.И. Захарова. – М.: ЕАОИ, 2016. – 216 с.
Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2017. - 508 с.
Касьяненко О.А., Мельникова М.Н., Потемкин В.К., Спивак В.А. Слободской А.Л. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Под ред. д-ра экономических наук, проф., чл-кор. РАЕН В.К.Потемкина. - СПб.: Изд-во СПб УЭФ, 2015. – 245 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 312 с.
Минева О.К., Арутюнян С.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник. - М.: Альфа-М, 2015. – 140 с.
Мишурова И.В., Кутелов П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. – М.: Март, 2015. - 240 с.
Озерникова, Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. – 2018. – № 3. – С. 24–29
Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 109 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2017. – 279 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2017. - 224 с.
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. - СПб: Питер, 2017. – 326 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 512 с.