Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты управления мотивацией персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Тема исследования определяется значимостью мотивации персонала в организациях на данном этапе развития России. То, насколько эффективна организация, определяют ее сотрудники. Их поведение зависит от внутренней и внешней среды, но большее влияние на формирование установок и стремление к достижению определенного результата оказывает именно внутренняя среда.

Трудовое поведение сотрудников позволяет предприятию функционировать, добиваться необходимых экономических показателей. Однако, трудовое поведение может отличаться для разных людей: для одних характерна исполнительность и ответственность, для других – стремление минимального выполнения обязанностей вне зависимости от того, какого качества они будут, будет ли оптимальным результат.

Эффективность поведения определена тем, насколько точно и качественно сотрудник выполняет трудовые обязанности в соответствии с должностной инструкцией; стремится ли он к удовлетворению интересов коллектива, достижению целей организации.

Трудовое поведение определяют мотивы, в которых выделяются внутренние стремления, которые в итоге определяют степень активности работника, ее направленность. Значение мотивации в рамках современных систем управления неоспоримо велико, ведь именно мотивация заставляет работника трудиться к максимальной отдачей, что гарантирует эффективность деятельности организации.

Мотивация содействует развитию экономики страны, обеспечивает уровень благосостояния граждан, ведь любой человек работает для того, чтобы заработать, что позволит ему удовлетворить собственные потребности и нужды, и именно этот фактор оказывает существенное влияние проявление активности человека в трудовой деятельности.

Целью курсовой работы является исследование технологий мотивации в современной организации и разработка мероприятий по их совершенствованию.

Задачи курсовой работы:

• исследовать теоретические основы мотивации персонала на предприятии;
• проанализировать существующую систему мотивации персонала на предприятии «Связной Логистика»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии «Связной Логистика».

Объектом исследования является предприятие «Связной Логистика».

Предмет исследования – теоретические и методологические проблемы и практические вопросы, связанные с применением технологий мотивации в современной организации.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих отечественных и зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации, такие как Шахова В.А., Гусарова М. С., Бойко Ю. И., Исмагилов, Н.С. и т.д. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в организации АО «Связной Логистика».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией персонала

1.1. Понятие, сущность, виды и способы мотивации персонала

Мотивация относится к одной из функций менеджмента. Мотивация объединяет систему факторов, которые способствуют выполнению определенной задачи с помощью стимулирования психологических факторов сотрудников предприятия, которые, в свою очередь, позволяют задействовать побудительные силы, благодаря которым достигается выполнение целей и решение задач. Существует множество определений мотивации, а сведения о мотивации определяют её как процесс стимулирования деятельности сотрудника, который обеспечивается организацией и направлен на достижение определённых целей^[1].

Основой мотивации являются мотивы, рассматриваемые как импульсы, которые позволяют человеку поступать нужным образом. В жизни человека мотивы играют важную роль и возникают вследствие испытываемых человеком нужд и потребностей^[2].

Ключевым понятием здесь является именно потребность, которая побуждает человека действовать после осознания отсутствия чего-либо необходимого. Мотивация представляет собой совокупность движущих сил, которые побуждают человека осуществлять определённые действия. Данные силы имеют место быть либо вне, либо внутри человека. Именно они заставляют человека осознанно или наоборот неосознанно совершать большинство поступков. К тому же, связь между некоторыми силами и поступками человека опосредована некой довольно сложной системой взаимодействия, в последствие чего разные люди могут совершенно иначе реагировать на идентичные воздействия со стороны идентичных сил^[3].

Более того, поступки человека, его действия и поведение в свою очередь абсолютно также могут влиять на его реакцию на воздействия, что в итоге может привести к изменению степени влияния воздействия, направленности поведения, которое вызывается этим самым воздействием. На основе вышесказанного можно дать более конкретизированное понятие мотивации. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально может меняться под воздействием связи со стороны деятельности человека^[4].

Рассмотрим подробнее такие понятия, как мотив, потребность в самовыражении потребности в уважении и самоутверждении, социальные потребности, потребности в безопасности, физиологические потребности. Понятие мотив можно определить как систему целей для какого-либо действия. Каждый мотив человека включает в себя различные ценности, которые влияют на его поведение и отдельные действия. Мотивы более разнообразны, когда уровень социализации выше, а также система мотивации становится совершеннее при данном условии. В процессе жизнедеятельности человека формируется определённый стимул для выполнения действий, благодаря которому человек, так сказать, получает вознаграждение в виде важной для него ценности, а результатом становится удовлетворение потребности^[5].

Именно поэтому первоначальное формирование интереса ради получения вознаграждения можно объяснить как один из более важных моментов в реализации и применении мотивационных механизмов. Существуют различные виды вознаграждений, используемые в процессе трудовой деятельности, одни из них – это внешние и внутренние. Внешние вознаграждения – это, в основном, денежные выплаты работнику, а также возможность реализации стремлений для дальнейшего построения карьеры, что в результате формирует прямую зависимость результатов деятельности от определённой системы стимулирования, которая основана на заинтересованности сотрудника^[6].

В свою очередь, внутренние вознаграждения – это, в основном, психологические факторы, такие, как чувство удовлетворенности от работы, признание заслуг и чувство успеха. Виды мотивации персонала подразделяются на внешние и внутренние по источнику появления мотива^[7].

Работодатель вызывает извне внешнюю мотивацию, при этом имея возможность, прежде всего, руководить этой самой внешней мотивацией. Но, тем не менее, он также способен влиять и на появление внутренних мотивов. Так когда же образуется внутренняя мотивация? Она образуется в тот момент, когда человек формирует свои мотивы, занимаясь решением какой-либо задачи. К примеру, работник хочет обучиться новым навыкам, решить все задачи, поставленные перед ним его руководителем, достигнуть поставленной цели. Вышеуказанный вид мотивации считается более действенным, так как работник из своих личных побуждений выполняет свои задачи, действует более спокойно, рационально рассуждая и правильно расставляя приоритеты. Таким образом, создание внутренней мотивацией вызвано объединенными потребностями, имеющими свойство изменяться. Как уже описывалось выше, внешняя мотивация образуется от воздействия извне^[8].

На практике довольно-таки сложно различить эти внешний и внутренний мотивы. Стимулы могут отличаться в зависимости от ситуации, они могут быть как и внутренними, так и внешними. Внешняя мотивация направлена на использование внешнего окружения, включающееся, к примеру, в участие в межрегиональном конкурсе, что относится к системе интересов организации. Внутренняя мотивация же наоборот, направлена на внутренние ресурсы организации, используя их по отношению к работнику, к примеру, вручение диплома за качественную работу^[9].

На самом деле, особенно на практике, руководители своей организации знают, что от мотивации сотрудников зависит множество фактов: развитие компании, прибыльность, производительность и многое другое. Тем не менее, даже самые целеустремлённые сотрудники нуждаются в стимулах для дальнейшей качественной работы, что принесёт пользу не только самому сотруднику, но и организации в целом^[10].

Стимулы бывают двух видов: материальные и нематериальные. К нематериальным относятся: социальные пакеты, карьерный рост, положительные отзывы. К материальным же относятся денежные премии, оплата за переработки, повышение заработной платы. Многие успешные бизнесмены считают, что сотрудники, которые с удовольствием ходят на работу и уважают свой труд, откладывают на второй план свои финансовые интересы. Первоначально важнее вдохновить работника изнутри, «разбудить» в нём его энтузиазм. В данном случае одну из главных ролей играет темперамент и склад ума сотрудника. Ведь кому-то какая-нибудь подсказка в работе покажется пустым звуком, а другому поможет свернуть горы^[11].

Совокупность методов мотивации имеет множество подпунктов и ориентирована в большинстве на психологические методы:

1. Методы экономической мотивации (заработная плата, премии, оплата переработок, пакет акций организации).

2. Методы социальной мотивации (благодарность, положительные отзывы, похвала, восхищение).

3. Методы властной мотивации (карьерный рост, дополнительные обязанности, присущие руководителю организации).

4. Методы психологической мотивации (ощущение собственной значимости на рабочем месте, безразличие, ненужность).

5. Социально-психологические методы (обмен опытом между вышестоящим сотрудником и новичком, личный положительный пример руководителя организации, самокритика, наставничество, деловая этика.

6. Методы моральной мотивации (похвала, критика, личное или публичное выступлению).

7. Метод, который основан на информировании об экономическом положении предприятия.

8. Метод, который основан на создании желаемых ситуаций.

9. Метод, который основан на участии в принятии важных решений судьбы организации.

10. Метод, который основан на установлении неких дистанций руководящего с подчинёнными. Главнейшим рычагом воздействия субъекта управления персоналом на персонал организации является система как материального, так и должностного стимулировании.

Существует семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных^[12]:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в "деловых связках" с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них)^[13].

Процесс определения материального вознаграждения сотрудника должен как учитывать его деятельность, так и мотивировать на то, чтобы он достиг желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение имеет свойство соответствовать социально-психологическим и организационно-административным факторам, таким как: увлекательная работа, рост по карьерной лестнице, соответствующие условия труда, совместное принятие решений коллективом, тимбилдинг^[14].

В современных организациях материальная мотивация представляет собой средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в защищённости. Размер зарплаты также представляет собой уровень занимаемого положения на предприятии, отражение степени уважения в коллективе. Если величина зарплаты отражает отличия сотрудника, то это считается показателем высокой оценки работника руководителем, а также репутации и положения в коллективе. Многие авторы статей и книг описывают зарплату как одно из средств удовлетворения потребности в чувстве собственного достоинства^[15].

Методы мотивации труда близки тем методам, которые используются в целом в управлении персоналом. В их числе есть общие методы, которые широко применяются в управлении иными объектами: административными, экономическими, социальными, а также большим количеством конкретных частных методов. Управление персоналом, а также мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа. Это означает полный охват сотрудников организации, согласование важных решений, влияющих на систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды^[16].

В организациях, где размер оплаты труды не способен достичь высокого уровня, логичнее и целесообразнее использовать такие методы управления персоналом, как административные либо социально-психологические. А на предприятиях, где главная роль отведена материальному стимулированию, руководство использует в основном экономические методы мотивации, хотя не стоит применять лишь этот метод, а стоит помнить и о социально-психологических методах воздействия. Должен использовать программно-целевой подход.

1.2. Состав и характеристика приемов и способов мотивации

На сегодняшний день создание действенной системы поощрения сотрудников компании остается наиболее сложной проблемой менеджмента.

Так же основными проблемами на предприятиях, основывающих на низкой мотивации сотрудников, остаются^[17]:

- высокая текучесть кадров, подразумевающая стихийный процесс прихода и ухода работников предприятия (измеряется отношением числа уволившихся рабочих и служащих, за определенный период времени, недовольных своим рабочим местом или предприятием, конкретной работой, к общей численности работников предприятия;

- высокая конфликтность, выражающаяся в противостоянии противоположно направленных организационных позиций сотрудника или групп сотрудников относительно целей друг друга. Обычно возникает в ситуации, когда нужно резко изменить привычный тип деятельности, перейти к новым организационным структурам, конверсии и пр.;

- низкий уровень исполнительской дисциплины (халатное отношение к труду) выражается в несоблюдение сроков и низком качестве выполняемых заданий в большей степени является результатом несправедливости, по мнению сотрудников, оплаты труда, недооценке заслуг сотрудника руководством, низкое качество должностных инструкций;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения выражается в снижении производительности труда и инициативности персонала. В итоге снижаются показатели деятельности компании;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников влечет увольнение сотрудника или переход к конкурентам, предоставившим сотруднику возможность в самовыражении и реализации своего потенциала;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных выражается в низком уровне качества управления, с одной стороны, а с другой- имеет низкие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности, что в свою очередь влечет к снижению качества выполняемой работы и увеличению брака^[18];

- не ясная картина движения по карьерной лестнице влияет на рабочий тонус персонала компании, негативно сказывается на работоспособности и инициативности сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала, выражающийся в недостаточном уровне внимания к обучению и повышения квалификации со стороны работы кадровых служб организации.

Рассмотрим основные приемы и способы мотивации, ориентированные на работника направленные на поиск и достижение требуемого результата и снижение имеющихся проблем:

1. Применение новых форм оплаты труда. Система оплаты труда остается основным элементом воздействия на персонал, поэтому от нее зависит эффективность его деятельности.

В современных организациях система оплаты труда включает следующие основные составляющие материального стимулирования (мотивации) труда сотрудников предприятия^[19]:

1) заработная плата согласно тарифу- размер денежной выплаты (оклад, должностной оклад) в составе заработной платы, который выплачивается работнику за выполнение нормы труда (трудовых обязанностей), характеризующий вклад работника в деятельность организации.

2) система доплат и надбавок: по функциональному назначению доплаты и надбавки являются самостоятельными элементами заработной платы, которые предназначены для компенсации существенных отклонений от нормальных условий труда, не учтенные в тарифных ставках и должностных окладах, занимающие промежуточное место между тарифной системой и премиальными выплатами.

3) система премирования работников. Премия — это вознаграждение, выраженное в денежной форме, работника за трудовые достижения сверх нормы. Это наиболее изменчивая часть оплаты труда: в зависимости от усилий работника премии могут выплачиваться, но могут и не выплачиваться.

4) системы внутрифирменных льгот работникам предприятия включают:

- полное или частичное возмещение расходов работнику, понесенных на дорогу;

- предоставление льготного питания в столовой предприятия;

- предоставление скидки на продукцию, выпускаемую предприятием;

- страхование здоровья работников за счет предприятия^[20].

Материальное стимулирование хотя и является ведущим элементом в мотивации сотрудников, но без учета дополнительных факторов не имеет должно эффекта и должно учитывать следующее:

- характер и сложность выполняемой работы;

- роль труда каждого сотрудника в общем результате производства;

- эффективность трудовой деятельности.

В современных условиях заработная плата должна учитывать основные 3 принципа:

- заработная плата должна зависеть от трудового вклада каждого сотрудника, его стажа, опыта работы и уровня квалификации;

- заработная плата сотрудника должна устанавливаться с учетом конечного результата работы всего коллектива;

- размер заработной платы должен обеспечивать социальную защищенность сотрудников предприятия.

Не правильно подобранная материальная система стимулирования труда вызывает у сотрудников негативный эффект и приводит к отрицательным последствиям, таким как демотивация сотрудников, снижение трудовой активности, высокой текучести кадров, возрастание негативных отношений в коллективе. В свою очередь, правильно разработанная система стимулирования труда повышает уровень трудовой активности сотрудников, направляет их трудовую деятельность в нужное для предприятия русло.

2.Система социально-психологических факторов в управлении мотивацией.

В современной практике эту роль играет социальный пакет, предоставляемый работодателем^[21]. Социальный пакет будет иметь ценность в том случае, когда предлагаемые социальные льготы являются важными и значимыми для работников. Он выступает альтернативным механизмом, который способствует повышению общего вознаграждения работника вместо повышения заработной платы. Введение предприятием социального пакета способствует формированию положительной деловой репутации, позволяет строить с работниками партнерские отношения^[22].

3.Внутренние коммуникации. Внутренние коммуникации — это общение в компании персонала и менеджмента в ходе совместной деятельности: обмен информацией, идеями, мыслями, решениями, задачами. Внутренним коммуникациям, или как их еще часто называют – корпоративным коммуникациям, бизнес сегодня уделяет все больше внимания. Оно и понятно: это не дань моде, а растущая потребность и жизненная необходимость.

От качества системы внутренних коммуникаций в компании зависит многое. И уже стало вполне привычным, что крупные предприятия выделяют ее в отдельный функционал, создавая соответствующие подразделения и нанимая специалистов в данной сфере^[23].

Целями таких коммуникаций являются:

- информирование персонала о целях, состоянии дел в компании и планах развития организации;

- формирование корпоративной общности коллектива и создание мотивации сотрудников;

- получение обратной связи от персонала компании;

- создание позитивного информационного фона.

Для установления коммуникации с сотрудниками руководство компании прибегает к разным подходам: Нацеленный подход – внутренние коммуникации направлены на определенную целевую аудиторию. Сообщение составляется наиболее точно, исключая неправильное понимание и трактовку для более верного его восприятия. Ведь основной проблемой считается то, что передача информации происходит только с помощью слов, а исполнитель ее просто принимает.

Круговой подход – внутренние коммуникации выстраиваются на основе человеческих отношений в коллективе с учетом внесения изменений в работу коллектива, направленных на улучшение морального климата в коллективе. Данный вид коммуникации устанавливает долгое дискутированние имеющихся проблем. Суть данной коммуникации заключается в достижение взаимопонимания в коллективе. Подход активного действия – коммуникации выстраиваются путем активных действий, основываясь на принципе понимания общих правил. Качественно разработанная система внутренних коммуникаций оказывает положительный эффект, улучшая внутренний климата коллектива предприятия и, как следствие, мотивируя его сотрудников. Так же данная система незаменима как средство передачи информации от руководителя к подчинённому, а так же между сотрудниками предприятия^[24].

4.Признание и благодарность Признание и благодарность довольно мощный способ вознаграждения.В чём смысл программы признания и благодарности сотрудников? Вовсе не в том, чтобы просто сделать людям что-то приятное. Признание сотрудников – своего рода коммуникативный инструмент; он позволяет поощрять и стимулировать именно те действия сотрудников, которые особенно важны для компании. В каком случае система признания может считаться эффективной? Только если вы положили в её основу чёткие критерии оценки, постоянно используете их, и вам действительно удаётся стимулировать наиболее желательные формы поведения.

Наиболее распространенные формы признания и благодарности отдельной личности можно назвать следующие:

1) заседания, на которых отмечается деятельность работника;

2) награды, ценные подарки от организации;

3) специально отведенные места для стоянки машин;

4) заметки на доске объявлений;

5) фотографии сотрудника на плакатах, стендах^[25].

5. Корпоративная культура предприятия. Корпоративная культура предприятия — это формальная система, которая специально создается на предприятии для более эффективного достижения поставленных целей, адаптироваться к быстро меняющейся среде, приобрести мобильность, гибкость, повысить конкурентоспособность предприятия^[26].

Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности. При позитивной культуре сотрудник воспринимает себя частью предприятия, верит в то, что его деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия. Сознавая личную ответственность за общий продукт совместной деятельности, работник стремится добросовестно выполнять свои производственные обязанности, это формирует его норму поведения^[27].

Работники настроены на творчество, нахождение оптимальных способов осуществления своей деятельности. Формируется ответственность работника за качество выпускаемого им продукта, растет его заинтересованность в его повышении. Все это создает атмосферу увлеченности своим трудом. Успешность работника в результате становится основанием и для успешной деятельности предприятия. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности.

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала на предприятии «Связной Логистика»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

«Связной» (АО «Связной Логистика») – крупнейший в России мультиканальный ритейлер федерального масштаба. Свою деятельность начал в России в 1995 году с компании под названием «Максус». По всей России на данный момент открыто около 2800 салонов «Связной» и около 82 салонов по Беларуси, которые ежедневно посещают более 1,5 миллиона человек.

В 2002 году компания создала свой интернет-магазин, на данный момент являющийся одним из крупнейших игроков в онлайн-ритейле. В салонах связи «Связной» продаются не только мобильные телефоны, смартфоны, операторы сотовой связи, но также там можно приобрести следующие виды товаров: планшеты, ноутбуки, устройства для выхода в интернет (модемы и роутеры), фотоаппараты, видеокамеры, аксессуары, фитнес-браслеты и умные детские часы.

«Связной», к тому же, оказывает услуги по настройке телефонов, компьютеров и другой техники, в салонах можно осуществить денежный перевод, оплатить кредит любого банка либо штраф ГИБДД, заплатить за интернет или цифровое ТВ. Торговых точек в любом городе преимущественно много, что позволяет людям не искать то или иное предприятие для каких-либо услуг, а просто зайти в салон и осуществить нужную им услугу. Сеть салонов также оказывает финансовые услуги.

На торговых точках можно оформить кредит или рассрочку как на смартфон, ноутбук или планшет, так и на аксессуары, к примеру, на портативные колонки или умные часы; оформить кредитную или дебетовую карту некоторых банков, приобрести страховой полис для путешествия либо для мигрантов.

В 2014 году выручка предприятия «Связной» составила 111 миллиардов рублей, показатель EBITDA (аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по выплате процентов, налогов, износа и начисленной амортизации) – 4,42 миллиарда рублей. Онлайн-продажи принесли ритейлу более 20% товарного оборота. Компания «Связной» имеет свою бонусную программу. Каждый может оформить в салоне бонусную карту «Связной-Клуб», приобретать товары и услуги и получать с этого бонусные баллы, которые в дальнейшем можно потратить на покупки в салонах сети. Данная бонусная программа является одной из крупнейших программ лояльности по всей стране, она насчитывает более 20 миллионов участников.

В 2015 году проект «Связного» Cstore стал лауреатом премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Розничная торговля: специализированная сеть магазинов». Также компания вошла в топ 15 крупнейших ритейлов России (по мнению информационно-аналитического агентства Infoline).

Миссия компании «Связной». «Мы – команда, любящая своё дело и нацеленная на результат. В быстро меняющемся мире мы предвосхищаем потребности людей и создаём для них полезные и удобные продукты и сервисы. Наша цель – делать жизнь наших клиентов, сотрудников, партнёров интереснее и ярче. Наше предназначение – постоянный поиск лучших решений. Наше кредо – всегда отвечать за свои слова и действия. Нам доверяют миллионы людей».

Ценности компании:

1. Инновационность. Мы открыты новому и постоянно развиваем свои знания. В поиске лучших решений мы никогда не останавливаемся. Мы умеем использовать на благо бизнеса и клиентов самые современные технологии.

2. Ответственность. Мы принимаем решения. Мы реализуем их в интересах клиента и компании, используя ресурсы максимально эффективно. Мы готовы решать любые задачи. Мы не боимся признавать свои ошибки и и исправлять их немедленно.

3. Вовлеченность. Это 100% вклад в развитие компании в каждую минуту времени. Это вдохновение, которое каждый получает от общих амбициозных целей. Это твоя поддержка команде даже за пределами зоны твоих профессиональных компетенций. Это любовь к общему делу и драйв, который приносят нам улыбки клиентов.

4. Открытость и доверие. Нам нечего скрывать. Каждый день мы ведём конструктивный диалог друг с другом, с клиентами и партнёрами и учимся у них. Мы делимся информацией, знаниями, успехами и победами. Мы уважаем каждого участника нашей команды и каждого участника рынка.

Более двадцати тысяч сотрудников предприятия обеспечивают высочайший уровень качественного клиентского сервиса, что отражается в постоянном росте новых клиентов.

На предприятии АО «Связной Логистика» присутствует линейно-функциональная организационная структура. Данная структура сочетает в себе преимущества как линейной, так и функциональной структуры, но преобладающим всё же являются вертикальные связи тип «руководитель – подчинённый».

Функциональные звенья управления не имеют административной власти в отношении к руководителям, которые стоят ниже их, функциональные руководители, которые стоят на уровень выше, занимаются только функциональным руководством стоящих ниже по рангу функциональных служб. Получается, что линейно-функциональная система создаёт форму разделения и кооперации труда в управлении организацией, при котором за управление принятием решений и управляющим воздействием отвечают линейные руководители, в то время как функциональные руководители занимаются информированием всех сотрудников и разработкой проектов решений.

Структура подчинения организации АО «связной Логистика» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура предприятия АО «Связной Логистика»

Существует несколько аспектов на предприятии АО «Связной Логистика», содержащих в себе группы методов стимулирования персонала:

1. Регулирование взаимоотношений коллектива в целом, опираясь на должностные инструкции сотрудников и их положение.

2. Использования метода властной мотивации, к примеру, создание приказов и распоряжений, делегирование полномочий.

3. Экономические методы мотивации. Иными словами, материальное стимулирование: различные премии по результатам труда, сдельная форма оплаты труда с учетом выполненных работ отдельного сотрудника.

4. Социально-психологические методы. Стимулирование сотрудников посредством социального пакета (больничный лист, выплата пособий, декретные выплаты), а также создание корпоративных мероприятий для всего коллектива.

В соответствии с Трудовым Кодексом РФ организация в праве сама устанавливать вид системы оплаты труда, форму материального поощрения и размер оклада, соответствующий определённой должности.

В соответствии с Положением об оплате труда, установленном в организации, основным источником, откуда выплачивается заработная плата сотрудникам, считается фонд оплаты труда, который включает в себя:

Оклад за норму выработанных часов, который указан в трудовом договоре; Сдельный заработок; Персональные надбавки (переработка); Премиальная часть.

Надбавка не выплачивается сотрудникам в следующем случае:

1. Лицам, которые находятся в отпуске по уходу за ребёнком.

2. Лицам, которые освобождены от занимаемой должности.

3. Лицам, у которых прекращён допуск.

4. Лицам, которые работают по гражданско-правовому договору.

Выплата надбавки заканчивается в тот день, когда он считается следующим за днём от прекращения допуска, освобождения от должности. Доплата за исполнение обязанностей, присущих сотруднику другой должности, который может временно отсутствовать на рабочем месте, преследуют за собой цель мотивировать работников в получении материальной премии, а также в получении некоего опыта и новых навыков. При совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата (ст. 151 ТК РФ).

Выполнение должностных обязанностей сотрудника, который отсутствует временно на рабочем месте, может осуществляться только в том случае, когда работник качественно и слаженно выполняет свои должностные обязанности, если сотрудник владеет нужными навыками, а также только с письменного согласия самого работника.

Сотрудники могут быть лишены премиальной части в полном объёме или частично в следующих случаях:

1. Причинение материального ущерба компании.

2. Нарушение правил техники безопасности.

3. Несоответствие должности.

Сотрудники лишаются премии в полном объёме в следующих случаях:

1. Прогул.

2. Приход на работу в наркотическом или алкогольном опьянении.

3. Распитие спиртных напитков на территории организации.

4. Совершение махинаций либо хищения товарно-материальных ценностей, принадлежащих организации.

Уменьшение премии в полном объёме или частично происходит в выплату текущего месяца. То есть, в тот период, когда было произведено упущение в трудовой деятельности. Премия сотрудникам выплачивается согласно фактически отработанному времени в текущем месяце на основании табелей учета рабочего времени.

Проведя анализ по оплате труда и премирования сотрудников, можно сделать вывод, что размер заработной платы персонала зависит от результатов их деятельности. За каждое несоблюдение должностных инструкций или нарушения заданной дисциплины происходит уменьшение премии в полном объёме или её части.

2.2. Оценка управления мотивацией персонала предприятия

Для выявления степени удовлетворенности сотрудниками условиями труда, которые обеспечивает организация, и определения методов совершенствования мотивации персонала было проведено анкетирование некоторых сотрудников разных должностей организации АО «Связной Логистика» в количестве 19 человек. Из которых 3 сотрудника (15,8%) – это руководители торговых точек, 11 человек (57,9%) – менеджеры по продажам непосредственно в салоне, 4 человека (21,1%) – сотрудники, работающие в офисе организации.

Проанализировав анкетные листы с ответами, необходимо было выделить три основные проблемы, которые больше всего влияют на стимулирование к трудовой деятельности и мотивацию персонала:

1. Высокая текучесть кадров, а именно опытных специалистов.

2. Негативная атмосфера.

3. Персонал недостаточно проинформирован об эффективности своей деятельности.

4. Трудовая деятельность вышестоящих людей оценивается негативно.

5. Ненормированный график, частые переработки.

Среди опрашиваемых по гендерному признаку было 10 человек мужского пола и 9 женского пола. По возрасту в структуре опрашиваемых в основном были сотрудники от 19 до 33 лет. Большая часть персонала (менеджеры по продажам или менеджеры по финансовым услугам непосредственно в салонах связи) – 57,9% - относится к категории 22 лет, а вышестоящие должности – к 28 лет.

Исследование степени удовлетворенности своей трудовой деятельностью показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Степень удовлетворенности своей трудовой деятельностью персоналом организации

Исследование степени удовлетворённости своей трудовой деятельностью в процентном соотношении распределилось следующим образом: Полностью довольны рабочими условиями 15% респондентов, средняя удовлетворенность получается 66%.

Также был проведён опрос о последующих планах сотрудников в компании, среди которых были следующие ответы:

1. 15,7% останутся работать на ныне занимаемой должности.

2. У 21% в планах занять должность повыше.

3. 10,5% желают уйти работать в из салона в офис либо наоборот.

4. 26,3% желают покинуть компанию, но искать новую в этой же сфере.

5. 26,3% желают покинуть компанию и поменять сферу деятельности.

Следовательно, можно сделать вывод, что 42% из всех опрашиваемых сотрудников желают сменить своё рабочее место, покинув компанию. Это слишком высокий потенциальный уровень текучки.

Если разбирать факторы, которые воздействуют на степень удовлетворённости трудовой деятельностью в организации, можно сделать следующие выводы:

1. Мотивации, подразумевающие под собой материальное вознаграждение, повышает активность персонала у 80% опрашиваемых;

2. Моральная мотивация увеличивает моральное стимулирование у 9% респондентов, но 2% никак не снижается от этого их трудовой деятельности;

3. Трудовая атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию у 60%, а в обратном случае, уменьшает у 10%, никак не влияет у 30%.

У 75% респондентов бытует мнение, что мотивация персонала способна повысить эффективность трудовой деятельности, по мнению 10% напротив, мотивация никак не влияет на эффективность, а 15% затруднились ответить на данный вопрос.

По результатам анкетирования можно сделать несколько выводов. К факторам, которые больше всего не удовлетворяют сотрудников рассматриваемой организации по критериям, относятся:

1. У группы сотрудников торговых точек факторы, понижающие мотивацию к работе, определены следующими критериями:

Маленькая заработная плата (60,1%);

Санитарно-гигиенические условия (42,6%);

Взаимоотношения с руководителем торговой точки (20%).

2. Группа работников, занимающих должность управленцев, выделил следующие недостатки организации:

Маленькая заработная плата (56,2%);

Карьерный рост (35,6%);

Маленький социальный пакет (12%).

3. Группа руководителей торговой точки выделили следующие упущения компании, которые понижают уровень мотивации к работе:

Отсутствие разнообразия трудовой деятельности (36,4%);

Маленький социальный пакет (18,5%).

Проанализировав ответы сотрудников компании в анкете, можно отметить два основных фактора, которые негативно влияют на мотивацию персонала, если рассматривать это со стороны самих сотрудников. Маленькая заработная плата (60,1% от общего количества опрашиваемых). Маленький социальный пакет (45%). Средний уровень удовлетворённости всего персонала составляет 36%, что говорит о низком уровне, который влияет недостаточно эффективно на персонал и их трудовую деятельность. 78% респондентов дали положительную оценку влияния различных мотивация на их трудовую деятельность. Притом, из более значимых стимулов они выделили: Доплату за стаж (74%); Корпоративные мероприятия (20%); Обучение и тренинги (6%).

Важным фактором для организации в целом является высокая текучесть кадров. Любой компании, как бы грубо это не звучало, невыгодно отпускать опытных специалистов. К тому же, новеньких сотрудников нужно обучать, а это отдельные затраты. Наглядно текучесть кадров за последние два года в АО «Связной Логистика» по г. Санкт-Петербург можно увидеть в таблице 1.

Таблица 1

Текучесть кадров в АО «Связной Логистика» за 2016 и 2017 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	Темп роста, %
Количество работников, нанятых на начало года	96	100	104.17
Количество работников, нанятых на конец года	100	108	108.0
Принятые сотрудники	42	36	76.19
Уволенные сотрудники	34	24	70.59
В том числе: -по учёбе	0	0	0
-по выходу на пенсию	4	6	150.0
-по собственному желанию	20	16	80.0
-по судебным разбирательствам	1	0	0
-по инициативе руководства	8	2	25.0
Среднегодовое количество сотрудников	104	108	103.8
Общий оборот, чел	76	56	73.7
Коэффициент приёма на работу	40.38%	29.63%
Коэффициент увольнений	32.69%	22.22%
Коэффициент текучести в целом	28.8%	16.6%

С помощью коэффициента текучести кадров в целом можно определить, насколько организация конкурентоспособна на рынке труда и насколько она удовлетворяет потребности персонала.

Из таблицы 1 видно, что коэффициент текучести в 2017 г. меньше, чем в 2016 г. (16,6% и 28,8%), хотя общий оборот рабочей силы уменьшился на 20 человек или на 23,6%. Основной причиной увольнения является увольнение по собственному желанию, что говорит о неудовлетворённости персоналом своей трудовой деятельностью. Коэффициент текучести в данной организации считается высоким, так как нормальным считается тот, который не превышает 10%, даже несмотря на то, что он снизился в 2017 г. Также важно отметить тот факт, что персонал увольняется с предприятия, проработав там недолгое время. Это говорит об отсутствии замотивированности персонала в своём дальнейшем развитии в компании.

Таким образом, проведя анализ деятельности рассматриваемой организации по итогам второго подпункта, можно выделить следующие выводы:

1. По результатам проведённого анкетирования среди сотрудников организации АО «Связной Логистика» разных должностей видно, что существующие на предприятии на данный момент мотивации не в полной мере удовлетворяют материальные и нематериальные потребности.

2. Разобрав за 2016 и 2017 гг. текучесть кадров на предприятии можно определить то, что сотрудники компании не задерживаются на своём рабочем месте ввиду отсутствия стимулов к дальнейшей деятельности, что свидетельствует о высокой текучести кадров.

3. Наиболее эффективным нововведением для предприятия может послужит новый материальный вид мотивации – доплата за стаж, что позволит избежать высокой текучести кадров.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией

На основе проведённого анализа были выявленные следующие проблемы:

1. Маленькая заработная плата.

2. Неперспективный карьерный рост.

3. Отсутствие разнообразия трудовой деятельности.

Для устранения этих проблем предлагаются следующие мероприятия.

Мероприятие 1. Надбавка за выслугу лет. Для того чтобы повысить материальную заинтересованность у сотрудников предприятии АО «Связной Логистика», в том числе достичь цели закрепления опытных специалистов на рабочем месте во избежание большой текучки кадров, предлагается ввести процентную надбавку за выслугу лет в размере от 2 до 13% (в зависимости от длительности рабочего стажа на предприятии на конкретной должности) от размера заработной платы сотрудника. Если у работника рабочий стаж в компании составляет 3 года – доплата будет составлять 2% от заработной платы (оклад плюс премиальная часть).

Соответственно, за каждый следующий год она будет увеличиваться на 2%. То есть, к примеру, при стаже работы 4 года доплата будет 4%, 7 лет – 10%. Максимальный размер надбавки, который составляет 16%, будет начислен при непрерывном стаже работы в организации 10 лет. При стаже работы свыше 10 лет размер надбавки остаётся фиксированным.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет идёт в зачёт в любом случае исчисления среднего заработка. Когда возникают такие случаи, как необходимость изменить или назначить размер надбавки не с начала текущего месяца, то выплата или её изменения происходят с начала следующего месяца. При самом первом назначении данного вида премии, выплата происходит исключительно на основании приказа руководителя по представлению отдела трудовой деятельности и заработной платы. Отдел кадров и организация труда и заработной платы занимается отслеживанием непрерывного трудового стажа всех сотрудников организации, а также при введении новой мотивации пересмотров надбавки к заработной плате. Если сотрудник увольняется по собственному желанию с предприятия АО «Связной Логистика», то премиальная надбавка за выслугу лет не выплачивается в текущем месяце.

Надбавка за стаж работы, которая является также премиальной частью заработной платы, может быть удержана частично или в полном размере, в зависимости от вида нарушения сотрудником дисциплинарных и общих правил. В связи с тем, что у организации на данный момент есть некий лимит финансовых средств, то увеличение фонда оплаты труда посредством введения надбавки за выслугу лет может столкнуть организацию с какими-либо трудностями. Чтобы осуществить задуманное мероприятие по усовершенствованию мотивации управления персоналом, а именно выделить часть финансовых средств компании на данные надбавки с учётом особенностей деятельности организации и частыми случаями неисполнения своих должностных обязанностей, что называется несоответствие должности, предлагается также ввести в дополнение к системе доплаты за стаж систему оценки качества работы сотрудников.

Мероприятие 2. Оценка качества работы сотрудников на предприятии. По итогам этой системы премиальная часть сотрудников может быть как увеличена, так и уменьшена. Проверка качества работы сотрудников будет проверятся вышестоящими должностями по чек-листу, а также согласно нормативным документам.

К примеру, менеджеров по продажам будет оценивать руководитель торговой точки, а самого руководителя непосредственно оперативный менеджер. Оплата данной мотивации будет совершаться в зависимости от пройденных баллов сотрудниками в процентном соотношении. Данная проверка на соответствие должности будет проводиться один раз в две недели, а удержание либо премия будет рассчитываться следующим образом:

Сотрудник набрал менее 85% - уменьшение премии; 85-95% - нет ни удержания, ни премии; Свыше 95% - премия. Внедрение данной системы позволит положительно повлиять на сотрудников тем, что они либо смогут получить выгоду от эффективности своей работы, либо потерять часть своей премии вследствие неисполнения своих должностных обязанностей и несоответствия должности.

Система оценивания основывается на стандартах качественного сервиса компании, распространяющая свою деятельность как на руководителей торговой точки, так и на его подчинённых, менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым продуктам. Основная цель внедрения системы оценки качества трудовой деятельности сотрудников организации – это обеспечение качественного сервиса для каждого клиента салона и своевременного выполнения своих должностных обязанностей.

Размер материального стимулирования будет устанавливаться на предприятии АО «Связной Логистика» в соответствии с коэффициентом качества труда каждого сотрудника.

Величина ККТ сравнивается с общими показателями и вместе они образуются в таблицу 2.

Таблица 2

Оценка ККТ АО «Связной Логистика»

Коэффициент качества труда	Размер удержания или повышения премии	Сдельного приработка
Свыше 1,0	В соответствии с ККТ, но не выше 30%	В соответствии с ККТ, но не выше 30%
0,75-0,85	-15%	-15%
0,5-0,75	-25%	-25%
Ниже 0,5	-60%	-60%
При нарушении трудовой дисциплины на рабочем месте	-100%	-100%
При нарушении трудовой деятельности внерабочее время на территории предприятия	-100%	-60%
При жёстком нарушении трудовой дисциплины	-100%	-100%

Зная про опыт внедрения системы надбавки за выслугу лет, а также оценки качества трудовой деятельности в других организациях города Санкт-Петербург, можно предполагать, что именно благодаря этим системам совершенствования мотивации управления персоналом, текучесть кадров сократится до обычного естественного уровня – с 15% до 5% за год. Очень важным фактором является то, что эффективная система мотиваций и премирования должна положительно влиять на сотрудников, ради которых она применяется.

Заключение

Для совершенствования управления мотивацией персонала организации существует множество методов. К примеру, повышение оклада сотрудников предприятия, комфортные условия работы, корпоративные мероприятия, организованные руководством для персонала, выезды лучших сотрудников заграницу либо по России с экскурсионной программой, различные мотивационные конкурсы и так далее. В первую очередь, для совершенствования управления мотивацией персонала необходимо выяснить, какие упущения имеет система мотивации и оплаты труда. А для того, чтобы решить данные проблемы, необходимо систематически и регулярно проводить оценку и анализ системы мотивации.

Для исследования была выбрана крупная и известная по всей России компания, федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже сотовой техники и других услуг АО «Связной Логистика» в городе Санкт-Петербург.

Во время написания курсовой работы было проведено анонимное анкетирование работников предприятия различных должностей, которое показало многие факторы неудовлетворенности своей трудовой деятельностью персоналом.

Проведя анализ деятельности рассматриваемой организации по итогам второго подпункта, можно выделить следующие выводы:

1. По результатам проведённого анкетирования среди сотрудников организации АО «Связной Логистика» разных должностей видно, что существующие на предприятии на данный момент мотивации не в полной мере удовлетворяют материальные и нематериальные потребности.

2. Разобрав за 2016 и 2017 гг. текучесть кадров на предприятии можно определить то, что сотрудники компании не задерживаются на своём рабочем месте ввиду отсутствия стимулов к дальнейшей деятельности, что свидетельствует о высокой текучести кадров.

3. Наиболее эффективным нововведением для предприятия может послужит новый материальный вид мотивации – доплата за стаж, что позволит избежать высокой текучести кадров.

Для совершенствования существующей системы управления мотивацией персонала на предприятии были предложены следующие мероприятия, которые направлены на материальное стимулирование работников:

1. Мероприятие по введению процентной надбавки за выслугу лет, которая зависит от рабочего стажа сотрудников розницы, в размере от 3 до 16% от зарплаты в целом. Таким образом, появляется возможность закрепить на рабочем месте опытных специалистов и понизить процент текучести на 6%.

2. Мероприятие по введению оценки качества сотрудников на предприятии. Данное мероприятие позволит выявить сильные и слабые стороны сотрудников, повысить клиентский сервис и повысить продажи в рознице, соответственно, увеличив тем самым прибыль предприятия.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с.

Деркачев Б.С. Зависимость уровня достижения от силы мотивации / Б.С. Деркачев. – Изд-во: Проспект, 2016.

Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.

Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / C.В Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 238 с. -

Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71.

Особенности мотивации персонала в России. Маслова Н.В., Богомолова О.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015.№ 7

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25)

Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25)

Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432.

Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с.

Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669.

Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: Монография/ М.Б. Флек, Е.А. Угнич, И.В. Богуславский, Ю.Б. Слюсарь. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014 – 208 с.

Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134138.

Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития, 2016. № 28-1. С. 167-175.

Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие /— 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2015. — 256 с.

Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 19.08.2018

Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 19.08.2018

Компетенции персонала в современной организации.А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 20.08.2018 г.)

Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 20.08.2018

Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 20.08.2018 г.).

Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018

Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 20.08.2018 г.)

1. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации : учебное пособие /— 2-е изд., стер. — М. : КНОРУС, 2015. — 256 с. ↑

2. Мотивация персонала 2016: что движет россиянами при выборе места работы? [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.kellyservices.ru/RU/About-Us/News/2014/14082014/ дата доступа 20.08.2018 ↑

3. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] / К. С. Крячко // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2014 г.). — Чита: Издательство Молодой ученый, 2014. — С. 65-71. ↑

4. Флек М.Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход: Монография/ М.Б. Флек, Е.А. Угнич, И.В. Богуславский, Ю.Б. Слюсарь. – Ростов н/Д.: ИУИ АП ДГТУ, 2014 – 208 с. ↑

5. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

6. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116. ↑

7. Трапицын С. Ю. Мотивация персонала в современной организации: учеб. пособие. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2014. – 240 с. ↑

8. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. ↑

9. Удовиченко А.А. Проблемы совершенствования системы мотивации персонала в ресторане // Science Time, 2016. № 5 (29). С. 665-669. ↑

10. Хизриева С.К., Джамалудинова М.Ю. Управление мотивацией к труду работников организаций // Евразийский союз ученых, 2016. № 4 (25). С. 134138. ↑

11. Цевелев В.В., Шенцев М.С., Давлетбаев Р.Р. Мотивация как фактор управления персоналом // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития, 2016. № 28-1. С. 167-175. ↑

12. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с. ↑

13. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления: настольная книга менеджера по персоналу/ О.В. Викулина. – М.: Litres, 2017 – 2431 с. ↑

14. Деркачев Б.С. Зависимость уровня достижения от силы мотивации / Б.С. Деркачев. – Изд-во: Проспект, 2016. ↑

15. Иванова, С. 50 советов по нематериальной мотивации [Текст] / C.В Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 238 с. - ↑

16. Особенности мотивации персонала в России. Маслова Н.В., Богомолова О.А. // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015.№ 7 ↑

17. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

18. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2015 —№ 6(25) ↑

19. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018 ↑

20. Система оплаты труда и дополнительные формы стимулирования.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://studopedia.ru/13_30970_sistema-oplati-truda-i-dopolnitelnie-formistimulirovaniya.html дата доступа 19.08.2018 ↑

21. Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст] / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с. ↑

22. Тай Б. Экономические и социально-психологические факторы в управлении стимулированием персонала // Молодой ученый. — 2014. — №21. — С. 430-432. ↑

23. Внутренние коммуникации компании. Е. Рудавина [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://delovoymir.biz/2013/12/25/vnutrenniekommunikacii-kompanii.html дата доступа 19.08.2018 ↑

24. Внутренние коммуникации. HR-Portal Сообщество и публикации.[Электронный ресурс]– Режим доступа: http://hrportal.ru/varticle/vnutrennie-kommunikacii дата доступа 19.08.2018 ↑

25. Современные программы признания заслуг персонала в обеспечении высокого качества. Е.Шубенкова [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html?712(дата обращения: 20.08.2018 г.) ↑

26. Понятие корпоративной культуры [Электронный ресурс]. URL: https://studfiles.net/preview/4242432/page:7/ (дата обращения: 20.08.2018 г.). ↑

27. Компетенции персонала в современной организации.А. Блинов.[Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.executive.ru/community/magazine/694102-andrei-blinov-kompetentsii-personala-vsovremennoi-organizatsii(дата обращения: 20.08.2018 г.) ↑