Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы настоящей курсовой работы обусловлена следующими аспектами.

Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

В странах с развитой рыночной экономикой широкое применение получили мотивационные аспекты управления трудом. В России мотивация труда как экономическая, а не идеологическая категория появилась сравнительно недавно.

В менеджменте мотивация сотрудников играет важную роль, поэтому руководством периодически должны проводиться мероприятия по оценке уровня мотивации персонала. Оценка уровня мотивации может показать, что сотрудники получают недостаточное удовлетворение от работы, и имеют низкую мотивацию. Достижение оптимального уровня мотивации повышает производительность труда, эффективность производства, рост квалификации работников, улучшает отношения в коллективе.

Целью курсовой работы является проведение исследования значения и способов мотивации труда.

Исходя из цели, определим задачи работы:

изучение теоретических аспектов трудовой мотивации персонала;
проведение анализа системы управления трудовой мотивацией персонала ООО «ТандемПлюс» за 2016-2018 гг.;
разработка рекомендаций и предложений по совершенствованию системы мотивации труда персонала предприятия.

Объектом исследования является ООО «ТандемПлюс».

Предмет исследования – система мотивации персонала рассматриваемой организации.

Методы исследования: теоретические (аналитико-синтетический, сравнительно-сопоставительный, аналогии, моделирования); диагностические (анкетирование, интервьюирование, беседа, тестирование); обсервационные (прямое, косвенное наблюдение).

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка источников информации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Место и роль мотивации труда на предприятии

Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации. Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельностью. Что касается трудовой деятельности, то это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Здесь под работником понимается сотрудник как звено структуры организации.

В прошлом в печати регулярно отмечалась несообразность сложившейся ситуации. В тот период по известным причинам не могло быть найдено решения проблемы мотивации. В рыночной экономике уже невозможно довольствоваться просто выполнением решений. Руководитель творческого и предпринимательского склада обязан поинтересоваться тем, какими мотивами определяется готовность подчиненного к выполнению возложенного на него задания, что он думает по этому поводу. Возможно, он выполняет задание не потому, что считает его разумным и необходимым. Не исключено, что здесь доминирует стремление продемонстрировать свой профессионализм или избежать нежелательных последствий. В контурах традиционного мышления был важен продукт, а не размышления работника, занятого его изготовлением. Человека подгоняли под дело, а выяснять, согласуется ли дело с его мнением, считалось занятием если не праздным, то второстепенным^[1].

Наблюдения подтверждают, что в подобных обстоятельствах множество нынешних руководителей также полагают, что для делового человека подобное «умствование» ни к чему: главное дело сделано. Однако это ошибочная точка зрения. Подмена мотива исполнения в конечном счете оборачивается потерями.

Человек, работающий без личного интереса, не склонен проявлять инициативу и будет производить продукт в количестве не более предписанного и на уровне минимальных требований к качеству. Логичнее пробуждать у работника имманентное желание сделать дело, что в известном смысле существенно важнее, чем само исполнение. Иными словами, следует найти возможности мотивировать работника желанным образом. Мотивы могут быть сильными или слабыми в зависимости от того, насколько точно используются реальные потребности человека. Действия, ожидаемые от исполнителя, должны не только способствовать удовлетворению его потребностей (материальных и духовных), но и не противоречить его принципиальным убеждениям. Если его личные интересы не совпадают с интересами дела, то нужно выявить суть расхождения и найти оптимальное решение. Для познания связанных с потребностями и мотивацией проблем следует руководствоваться общими (универсальными) закономерностями социопсихологии.

При выборе форм мотивации, прежде всего, необходимо учитывать мотивы людей (рис. 1.1), т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

Сложность для работодателя заключается в том, что потребности нельзя непосредственно увидеть и измерить. Об их существовании окружающим можно узнать только по поведению людей, зачастую лишь в определенных условиях. Поэтому перед работодателем стоит задача - определить характер потребностей работника, которыми он руководствуется в жизни, в своей деятельности. Если потребности у молодого работника не четко оформлены, надо помочь их сформулировать применительно к условиям и возможностям организации. В этом состоит ключ к управлению работником.

Известно, что по содержанию потребности бывают материальными, социальными, духовными. Хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать^[2].

Рис. 1.1. Механизм мотивации персонала

Для того, чтобы потребность заработала, нужны мотивы, т.е. предрасположенность, психологические причины, изнутри побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение, стремление к благам^[3].

Никакие внешние цели не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели.

Синтезируя теории различных авторов, можно установить следующие потребности человека: потребность в деньгах, потребность в признании, потребность к уважению, потребность к общению. Соответственно мотивами выступают: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение. Однако, на практике зачастую встает вопрос выбора метода стимулирования эффективной деятельности работников.

Создание системы мотивации и управление ею посредством вознаграждения имеет стратегическое значение для эффективного функционирования и развития организации. В рамках каждой организации желательны максимальная адаптация этой системы к корпоративной культуре и ее нацеленность на достижение стратегических целей. Вознаграждение - то, что получает работник от организации в обмен на свой труд, может оказывать на него двоякое воздействие - мотивирующее и немотивирующее. Неразумные решения обычно провоцируют у персонала чувство неудовлетворенности как размерами, так и способами определения и распределения вознаграждения, могут привести к демотивации с далеко идущими негативными последствиями.

Практика свидетельствует, что в нынешних условиях функционирования отечественных организаций и в силу сложившихся традиций упрощенной трактовки проблемы мотивации всегда существует реальная опасность приверженности облегченным вариантам управления вознаграждением. Четко прослеживается нежелание или неспособность понимания проблемы мотивов и мотивации во всем ее многообразии и сложности, зависимости трудовой активности человека не от одной какой-либо потребности, а от их совокупности, к тому же зачастую не познаваемых и трудно познаваемых.

Для формирования правильной мотивации и стимулирования руководителю необходимо придерживаться четких правил: определить цель, для которой нужен конкретный сотрудник; сформировать долгосрочные и формировать краткосрочные планы мотивации и стимулирования, ориентируясь на внешние и внутренние факторы мотивации, выбирая верные методы стимулирования; сам руководитель обязан вести себя достойно, правильно настраивать и воспитывать сотрудников, избегать управленческих ошибок, связанных с управлением персоналом.

1.2 Потребности и мотивы как основа трудового поведения

Мотивы деятельности, в том числе и трудовой, еще недавно не были объектом системного экономического исследования. Их изучением занимались в первую очередь (и более всего) психологи, затем философы и, наконец, социологи. Экономическая наука объектом своего изучения сделала отдельные конкретные мотивы трудового поведения человека, такие, как «экономическая ответственность», «экономические привилегии», «заработная плата», «потребность в труде и самоуправлении».

На уровне предприятия речь могла идти, да и то лишь в самое последнее время, о прибыли и ее распределении, что было связано с попыткой преодолеть отчуждение работника от средств производства^[4].

Дадим следующую классификацию по трем видам способов формирования мотивов:

мотивы, заданные внешней средой — экономическо-правовыми и социально-правовыми факторами;
внутренние мотивы работника, сложившиеся в ходе его жизнедеятельности;
внешне формируемые мотивы социально-полезной трудовой деятельности.

Рассмотрим мотивы, заданные внешней средой — экономическими и социально-правовыми факторами. Среди экономическо-правовых факторов внешней среды, формирующих мотивацию работников, в первую очередь выделим отношения собственности, регулируемые Гражданским кодексом и другими законодательными актами.

В постсоветской России пытались сделать наемного работника хозяином на собственном производстве с помощью передачи ему части государственной собственности, но это не изменило ни материального положения работника на будто бы уже «своем» предприятии, ни возможности его влияния на процесс производства. Полученная работниками доля собственности бывших госпредприятий не стала мотивом эффективной деятельности. Личный интерес работников сконцентрировался вокруг их личной собственности. Важнейшим мотивом труда как наемного работника, так и собственника в России предрыночного периода была не собственность сама по себе, а тот доход, который можно было получить с ее помощью. Величина этого дохода для каждого предпринимателя определялась не только его трудом, но и правовой, политической стабильностью в обществе. А для наемного работника величина дохода определялась еще и работодателем. При этом здесь нельзя сбрасывать со счетов моральный аспект. Наемные работники могли согласиться на невысокий уровень дохода, если у предприятия (независимо от формы собственности) была перспектива, если работники понимали, что реально могут повлиять на ситуацию, если трудности временные, если примерно в одинаковом положении находится все общество и, наконец, если работодатели также будут в определенной мере их разделять. В противном случае и наемные работники, и предприниматели не заинтересованы в социально-полезном труде^[5].

Подчеркнем, что развитие отношений собственности является важнейшим фактором формирования мотивационного механизма деятельности в современной экономическо-правовой системе любой страны, поскольку частная собственность является основой рыночной экономики и заставляет работников — носителей рабочей силы заботиться о повышении квалификации, накапливать свой потенциал, приобретая интеллектуальную собственность.

Прежний механизм стимулирования трудовой активности, разработанный в условиях социалистической системы отношений, в известной мере устарел и неадекватен современным требованиям развития. Устарел именно потому, что был сориентирован на монополию государственной собственности и жесткую систему внеэкономического принуждения. Между тем более современный механизм мотивации трудовой деятельности основан прежде всего на внутреннем побуждении, сформированном под влиянием внешних стимулов. Правовому регулированию в первую очередь поддаются именно внешние стимулы.

Когда необходимо сочетать разноуровневые интересы (работника и общества, компании и общества), требуется вмешательство государства, которое проводит его с помощью определенной фискально-правовой политики.

Как это ни парадоксально, налоговая система является одним из важнейших внешних факторов формирования мотивации труда. Она представляется тем внешним стимулом, который, воздействуя на интересы индивида, заставляет его (или, напротив, препятствует ему) увеличивать свой вклад в общественное производство.

В связи с этим следует заметить, что в некоторых странах, в том числе в современной России, система налогообложения действует демотивирующим образом и имеет фискальный характер: даже если в компании нет прибыли, налог или сбор все равно взимается^[6].

Если труд как мотив деятельности вызывает интерес у наемного работника только с точки зрения величины материального вознаграждения за его результаты и государство устанавливает высокий маржинальный налог, то в этом случае мотивом для работника является не труд, а свободное время. Именно оно становится для работника большей ценностью: ведь за это время он сможет что-то сделать для удовлетворения своих потребностей. Другими словами, высокий уровень налогообложения в любом обществе влечет рост «теневого» сектора в экономике за счет легального. Плюс высокий размер налога, уплачиваемого с роста доходов, является демотиватором трудовой деятельности: работнику невыгодно работать сверхурочно. В связи с этим возможным стимулом для отдельных категорий работников является их свободное время.

На формирование личных трудовых мотивов работников безусловно влияет и социально-правовая внешняя среда. Ее можно определить как окружающее работников структурированное общение, которое как бы «удлиняет» радиус жизнедеятельности работника организации и охватывает его проявления за рамками организации. Выделим разновидности этой среды, влияющие на мотивы работников:

1. Среда проживания работников, т.е. регион, населенный пункт, где человек проживает. Здесь на устойчивость и приоритеты мотивов влияют территориально-географические факторы, структура населения и т. п.

2. Профессиональная среда, отражающая профессию, в рамках которой трудятся работники. Здесь встречаются разные научно-образовательные центры, наблюдается столкновение взглядов и позиций профессионалов, борьба концепций, особенности профессиональных мотивов и достижений в какой-либо отрасли.

3. Политическая (общегражданская) среда, позволяющая отразить гражданскую деятельность (или бездеятельность) человека: участие в выборах, участие в общественных объединениях (партиях, клубах, ассоциациях, фондах и т. п.), в обсуждении законов, внесении гражданских инициатив.

4. Этнокультурная среда — принадлежность к национальной общности, общение с людьми одной национальности, их обычаи, традиции, привычки.

5. Организационно-управленческая среда, показывающая, с кем и как непосредственно взаимодействует организация и ее работники, вышестоящие, контролирующие и налоговые структуры^[7].

Приведенные разновидности внешней среды отражают реальные социально-психологические роли, правовые интересы и индивидуальные мотивы каждого человека.

Обратим особое внимание, что мотивы и интересы могут быть отправным понятием в анализе противоречий и конфликтов между факторами внутренней и внешней среды организации.

В настоящее время особо актуально влияние на мотивацию работников институтов гражданского общества. К ним относятся:

местное самоуправление;
объединения на основе членства — партии, профсоюзы, общественные организации, профессиональные объединения, творческие союзы;
институты непосредственного принятия решений — выборы, референдумы, публичные обсуждения и слушания, народные собрания, ситуационные институты гражданской инициативы;
ассоциации — профессиональные, по интересам;
средства массовой информации; митинги, шествия, демонстрации, общественные движения;
фонды, центры;
смешанные институты — общественная палата, общественные советы при исполнительных органах, саморегулируемые организации, некоммерческие организации; семья и др.

Каждый институт влияет на деятельность и работника, и организации, в которой он работает, по своим каналам. Это влияние может быть весьма сильным (например, в профессиональных объединениях), эпизодическим (в частности, у партий во время выборов). Оно может быть и очень слабым. Но в любом случае и руководители, и специалисты испытывают прямое или косвенное воздействие перечисленных институтов^[8].

Изучение практики свидетельствует и о другом характере влияния внешней среды, когда миграционный поток и безработица побуждают людей перемещаться внутри и вне страны и произвольно выбирать себе род занятий. Такая хаотичность деформирует трудовую мотивацию. Безусловно, этому нужно противопоставить активную деятельность местных и центральных органов по планомерному созданию новых рабочих мест.

1.3 Мотивация труда как фактор повышения эффективности

Российская экономика характеризуется непропорциональностью между изменениями отношений собственности и производственных отношений и производственной и управленческой организацией.

Отечественная экономика перешла к рыночным отношениям, основанным на инструментах спроса и предложения, без учета требований новых экономических условий к организации производственной деятельности и управления персоналом.

В результате этого возникла ситуация, при которой многие компании продолжают использовать устаревшие системы организации труда, уже переставшие выступать в качестве стимулов. Поэтому для российской экономики актуально реформирование системы оплаты труда с помощью новых механизмов стимулирования. Для этих целей необходимо решить следующие задачи: обеспечить работникам гарантию оплаты по результатам работы и исходя из текущих рыночных условий и стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по рыночной стоимости^[9].

Чтобы заинтересовать и работников, и работодателей, необходимо обеспечить повышение оплаты труда, при этом снизить ее затраты на единицу объема продукции, а также гарантировать вознаграждение за работу, в результате которой произошел рост эффективности деятельности предприятия. В этом заключен принцип мотивации и стимулирования работников, при котором увеличение оплаты возможно только в том случае, если повышается эффективность производства, и, наоборот, увеличение эффективности деятельности ведет к повышению оплаты. В этом случае у работодателя растет прибыль, а у работника улучшается материальное положение. На наш взгляд, чтобы достичь решения этих задач, государству следует рассмотреть условия реформирования в системе оплаты труда работников:

соразмерность вознаграждения за труд и его реального уровня;
зависимость между средствами, предназначенными для оплаты труда, и результатами деятельности предприятия;
развитие социального сотрудничества по вознаграждению труда.

В современных условиях компании самостоятельно выбирают механизмы вознаграждения за труд работников, государство только фиксирует минимальный уровень платы, периодически пересматривает и обеспечивает социальные гарантии работникам в оплате при выполнении работниками установленного объема работы на всех предприятиях, независимо от формы собственности. На наш взгляд, задачи по стимулированию сотрудников невозможно определить отдельно от остальных инструментов менеджмента и организации производства, поэтому реформирование системы оплаты труда необходимо выполнять в комплексе с другими функциями организации предпринимательской деятельности.

Особенно в этом комплексе важна такая функция, как анализ деятельности подразделений компании и каждого отдельно взятого работника. Эта оценка используется в процессе стимулирования, так как именно по достигнутым результатам определяется размер премиальной части в вознаграждении работника, причем этот размер устанавливается для каждого сотрудника, отдельно исходя из его вклада в результаты деятельности компании.

В целом, сформировать комплекс мероприятий для эффективного менеджмента персонала, где определяющим фактором станет система мотивации, представляется возможным. Для этого следует разделить труд сотрудников с целью распределения их должностных полномочий и функций подразделений, чтобы исключить выполнение одной функции несколькими структурами. Далее необходимо распределить сотрудников в зависимости от их деловых и личных качеств, а также ввести систему повышения квалификации. После этого следует внедрить эффективные инструменты осуществления функций в целях совершенствования трудовой технологической системы. Следующий процесс – это рационализация обеспечения рабочих мест как в целом по организации, так и по отдельным структурам в зависимости от занимаемой должности, потому что даже самая совершенная система мотивации без этого не может достичь эффективности и качества выполняемой деятельности. Здесь основным критерием является всестороннее обеспечение рабочего места всем необходимым для осуществления профессиональных или должностных функций. Вместе с вышеперечисленными мероприятиями необходимо создать нормальные условия труда (в соответствии с санитарными, техническими, физиологическими и социальными нормами). Следующий важный этап – внедрение организации нормирования труда с целью определения необходимого количества сотрудников и обоснования затрат времени на выполняемую ими деятельность. По мнению Р.Яковлева существует две разновидности нормирования труда:

тарифные нормы, характеризующие трудовую деятельность в разрезе сложности условий труда, профессиональных функций и должностных полномочий;
организационно-технические нормы, определяющие трудовую деятельность со стороны технического обеспечения труда, обеспеченности рабочих мест, технологии выполнения работ и др.^[10]

В реформировании системы оплаты труда также следует уделить внимание следующим вопросам мотивации и стимулирования: оценка эффективности деятельности сотрудников и определение методов материального и нематериального стимулирования. Оценка эффективности трудовой деятельности содержит в себе формирование показателей по определению конкретного работника с учетом осуществления им своих функциональных обязанностей, результативности и качества выполняемых действий, что необходимо для расчета вознаграждения. В результате выполнения всех перечисленных мероприятий решаются вопросы материального и нематериального стимулирования работников.

Стоит отметить, что определение стимулирования является более обширным, чем его обычно понимают. Это связано с тем, что при одинаковой оплате труда эффективнее будет работать тот сотрудник, которому обеспечены нормальные условия для результативной работы. То есть, можно отметить, что названные меры по управлению персоналом можно определить как косвенные меры стимулирования работников, а понятие стимулирования не заканчивается только мерами поощрения, а затрагивает более обширный круг вопросов.

В связи с этим, на государственном уровне необходимо сформировать перечень мер по управлению персоналом на предприятиях различных форм собственности, а также создать рекомендации по эффективному нормированию труда и системы мотивации сотрудников.

Безусловно, в современных экономических реалиях данные рекомендации не могут носить обязательный характер, но они могут значительно улучшить систему управления персоналом и стимулирования наемных работников.

Главным принципом формирования системы мотивации в условиях современной экономики считается механизм индивидуального определения материального вознаграждения работников в зависимости от достигнутых результатов деятельности. Но принцип индивидуализации стимулирования сотрудников должен осуществляться не в случайном порядке в результате решений руководства и отсутствия каких-либо регламентов, а в систематическом порядке, в условиях четко обоснованной и продуманной оценки каждого работника, их функций и результатов деятельности. Поэтому для всех сотрудников нужно сформулировать четкий регламент обязанностей, что обеспечит адекватные требования со стороны руководителя к тому или иному сотруднику, который, в свою очередь, будет понимать, каких результатов ждут от его деятельности, и что включают в себя его функциональные обязанности. На основе профессиональных функций формируется соответствующий вид оплаты, а далее принимается решение о повышении уровня оплаты, степени участия в прибыли, карьерном росте. Кроме того, в ходе решения мотивационных задач работодатель должен брать во внимание текущую рыночную ситуацию, так как в большинстве случаев уровень вознаграждения формируется с учетом дефицитности той или иной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом перенасыщенности рынка данной специальностью. Стоит также отметить, что в целях удержания высококвалифицированных сотрудников работодатели должны оценивать уровень оплаты на конкурирующих предприятиях по данной специальности.

Целью механизмов стимулирования управленческих кадров организации считается:

стремление работодателя удержать на предприятии профессиональных управленцев и избежать их перехода в конкурирующие организации;
процессы стимулирования нацелены на мотивацию управляющего персонала в достижении личных успехов, а также в получении высоких результатов во всех структурах предприятия в целом;
система участия в прибыли определяет зависимость дохода менеджера от эффективности его деятельности, его профессиональных характеристик при осуществлении управленческих полномочий.

С карьерным ростом менеджера растет и его доля участия в прибылях компании, что также увеличивает объем его дохода, а с должностным повышением растет и базовое вознаграждение работника, и повышается размер выплат из общего объема прибыли.

Все эти факторы повышают привлекательность кадрового роста у управленческих кадров, который, в свою очередь, возможен только в случае постоянного роста эффективности управленческой деятельности менеджера.

Стимулирующий эффект от вознаграждения усиливается при выполнении следующих принципов:

зависимость оплаты от результатов и качества труда с целью формирования заинтересованности работников в результатах своей деятельности;
внедрение мотивационных систем оплаты труда, построенных на учете полученных результатов деятельности предприятия и личного вклада конкретного сотрудника;
устранение уравнительного принципа оплаты сотрудников;
создание системы вознаграждений, предусматривающей усиление ее объединяющей функции, устраняющей противостояние между работниками^[11].

Премиальная система, касающаяся как отдельного работника, так и группы складывается из эффективности деятельности, вклада в дальнейшее развитие предприятие, от принадлежности к категории высококлассных специалистов или от наличия других характеристик, определяющих повышенную ценность конкретного работника. Для обеспечения высокой эффективности и жизнедеятельности системы оплаты труда следует определить работников, обладающих талантами, а для этого необходимо проводить систематическую оценку профессиональных ресурсов. Такая оценка дает возможность выявить «горячие» вакансии, востребованные на рынке труда, а также четко выделить работников, обладающих высоким потенциалом.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАНДЕМПЛЮС» ЗА 2016-2018 ГГ.

2.1 Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «ТандемПлюс» зарегистрировано 14 ноября 2013 года в г.Москве. Основным видом деятельности компании является торговля оптовая неспециализированная. Основное направление деятельности ООО «ТандемПлюс» - торговля пресс-формами, резинотехническими изделиями, а также материалами верхнего строения пути.

ООО «ТандемПлюс» было зарегистрировано согласно федеральному закону Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании подписанного учредительного договора и утвержденного устава Общества. Деятельность компании регулируется законодательными актами и другими нормативно-правовыми документами, относящимися к деятельности юридических лиц на территории Российской Федерации.

Общим собранием Участников Общества было решено сформировать уставный капитал в размере 10 000 руб. путем внесения денежных средств, пропорционально долям Участников в Обществе. Также было принято решение о том, что органами управления Общества являются собрание участников и Генеральный директор.

ООО «ТандемПлюс» создано в целях извлечения прибыли за счет осуществления предпринимательской деятельности. Оно имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, предусмотренные законодательством. Для выполнения своих функций и задач компания обеспечивает свою работу за счет выполнения своих обязательств перед поставщиками и покупателями, государственными органами, банками и другими контрагентами таким образом, чтобы она могла обеспечить следующее: полный хозяйственный расчет, отраженный в бухгалтерском и налоговом учете; финансирование компании; окупаемость сделок; выполнение обязательств перед персоналом.

Для достижения поставленных целей ООО «ТандемПлюс» осуществляет следующую деятельность:

заключение сделок купли-продажи, займа, перевозок и других сделок как на территории Российской Федерации, так и за ее пределами;
оказание различного рода услуг, таких как: посреднические, услуги по сертификации, транспортные услуги и прочее;
организация различных мероприятий, участие в выставках и на конференциях;
поиск новых контрагентов для дальнейшего сотрудничества с возможностью открытия новых направлений для деятельности компании;
осуществление внешнеэкономической деятельности.

Организационно-управленческая структура ООО «ТандемПлюс» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Канцелярия

Служба по связям с общественностью

Бухгалтерия

Юридический отдел

Отдел кадров

Служба маркетинга и развития бизнеса

Отдел продаж

Отдел логистики

Договорной отдел

Рис. 2.1. Организационная структура управления ООО «ТандемПлюс»

Генеральному директору непосредственно подчиняются отдел продаж, служба по связям с общественностью, бухгалтерия, юридический отдел, отдел кадров, служба маркетинга и развития бизнеса, отдел логистики и договорной отдел.

2.2 Процесс мотивации труда персонала предприятия

Рассмотрим систему мотивации персонала ООО «ТандемПлюс», которая представлена как в материальной форме стимулирования труда, так и в нематериальной.

Заработная плата является основным источником дохода сотрудников ООО «ТандемПлюс», формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности. Поэтому правильная организация заработной платы непосредственно влияет на темпы роста производительности труда, стимулирует повышение квалификации трудящихся. Заработная плата, являясь традиционным фактором мотивации труда, оказывает доминирующее влияние на производительность. Организация не может удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах.

В компании установлена тарифная система оплаты труда, при которой заработная плата работника рассчитывается исходя из установленной твердой часовой тарифной ставки или месячной тарифной ставки (должностного оклада) за фактически отработанное время. Это соответствует повременной форме оплаты труда, когда заработная плата работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного рабочего времени.

Размер заработной платы работника, которому установлена месячная тарифная ставка (оклад), не зависит от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце. Оклад начисляется за полностью отработанный месяц. При этом не учитывается то, что в одном месяце может быть меньше, а в другом больше рабочих дней. Если месяц отработан не полностью, заработная плата начисляется пропорционально отработанному времени.

Часовая ставка работника, находящегося на окладе, определяется путем деления его оклада (месячной тарифной ставки) + персональная надбавка на количество рабочих часов в данном месяце по производственному календарю. В результате часовая ставка в одном месяце может быть больше часовой ставки в другом месяце и наоборот. Часовая ставка, рассчитанная таким образом, используется для осуществления всех видов почасовых доплат работникам, которым установлены оклады.

Должностные оклады установлены всем сотрудникам компании, для которых установлен следующий режим работы:

8-часовой рабочий день, пятидневная рабочая неделя, 40 часов в неделю с выходными днями в субботу и воскресенье;
неполный рабочий день (неполная рабочая неделя) для работников, которым такой режим работы установлен по отдельному кадровому приказу, а также совместителям;
скользящий график – 8-часовой рабочий день с выходными днями в субботу и воскресенье или воскресенье и один будний день.

Размер оплаты труда работника, для которого установлена часовая тарифная ставка, зависит от количества рабочих часов, фактически отработанных в течение расчетного периода (месяца). Размер часовых тарифных ставок устанавливается условиями трудового договора.

Часовая тарифная ставка установлена для работников, работающих по специальным графикам, составленных индивидуально для различных должностных категорий и утвержденных генеральным директором компании.

За нерабочие праздничные дни (Новогодние каникулы, Рождество Христово, День защитника Отечества, Международный женский день, Праздник Весны и Труда, День Победы, День России и День народного единства) работникам, работа которых оплачивается в виде часовой тарифной ставки, установлено дополнительное денежное вознаграждение. Данное вознаграждение выплачивается в размере 2/3 часовой тарифной ставки, установленной для каждой категории работников, из расчета 8-часового рабочего дня. В случае привлечения работников в вышеназванные праздничные дни к работе денежное вознаграждение выплачивается только за нерабочие праздничные дни, а отработанные праздничные дни оплачиваются в соответствии со ст.153 ТК РФ.

2.3 Вознаграждения и поощрения труда персонала на предприятии

В соответствии с Положением об оплате труда ООО «ТандемПлюс» в системе оплаты труда предусмотрены доплаты и надбавки. Все доплаты и надбавки относятся к элементам тарифной системы, так как устанавливаются в связи со спецификой вида труда отдельных категорий сотрудников и начисляются за условия труда, отклоняющиеся от нормальных. Указанные ниже доплаты и надбавки входят в систему оплаты труда:

1. Повышение оклада. По ходатайству руководителя структурного подразделения должностной оклад сотрудника может быть повышен за количественные и/или качественные успехи в работе.

2. Оплата труда за совмещение должностей (профессий) без освобождения от работы, определенной трудовым договором.

3. Оплата труда при временном исполнении должностных обязанностей отсутствующего работника с отрывом от работы, определенной трудовым договором.

4. Персональная надбавка. Может быть установлена при приеме на работу в фиксированной сумме по соглашению работодателя и работника как ежемесячная надбавка к окладу.

5. Надбавка за наставничество.

6. Доплата за работу в ночное время.

7. Оплата работы в выходные и нерабочие праздничные дни.

8. Оплата сверхурочных часов работы.

9. Вознаграждение за нерабочие праздничные дни.

В ООО «ТандемПлюс» разработано «Положение о ежемесячном премировании сотрудников». Положение разработано в соответствии с Трудовым кодексом РФ и определяет порядок и нормы выплаты ежемесячной премии работникам компании, сферу действия документа, источники премирования, размер ежемесячной премии, порядок выплаты и условия начисления. Требования данного Положения распространяются на все структурные подразделения компании.

Положение направлено на повышение материальной заинтересованности работников в своевременном и качественном выполнении трудовых обязанностей, а также призвано способствовать повышению эффективности их работы и улучшения ее качества. Премия выплачивается по итогам работы компании за месяц.

Источником для выплаты премий работникам является фонд оплаты труда.

Максимальный размер ежемесячной премии составляет 36% от должностного оклада каждого сотрудника. Ежемесячная премия выплачивается пропорционально отработанному времени в течение месяца. Конкретный размер ежемесячной премии для каждого работника определяет его непосредственный руководитель, который подает не позднее, чем за три дня до начисления заработной платы, в управление по работе с персоналом служебную записку с указанием размера премии по каждому работнику, размер премии которого составляет менее 36% и которым ежемесячная премия не будет выплачиваться.

Служебные записки на начальников отделов и управлений, размер премии которых будет меньше 36% и которым ежемесячная премия не будет выплачиваться, подписывает генеральный директор.

На основании поданных записок отдел кадров оформляет соответствующий приказ, который передается во внутреннюю бухгалтерию компании не позднее, чем за один день до начисления заработной платы. Премия всем остальным сотрудникам компании выплачивается в размере 36% от их должностных окладов без издания приказа.

Ежемесячная премия выплачивается в день окончательного расчета по заработной плате за текущий месяц. В случае увольнения работника до окончания месяца руководитель структурного подразделения, в котором он работал, по согласованию с уполномоченным вышестоящим руководителем компании на заявлении об увольнении делает заключение о размере выплачиваемой премии. Окончательный расчет с увольняемым работником производится с учетом этого заключения.

Ежемесячная премия работникам выплачивается при условии:

надлежащего исполнения обязанностей, возложенных на них должностными инструкциями;
своевременного и качественного выполнения заданий руководителей компании;
выполнения установленного плана продаж;
отсутствия претензий, выявленных при проверках фискальных органов, повлекших штрафы, пени или неустойки;
отсутствия обоснованных претензий и жалоб клиентов;
выполнения положений локальных нормативных актов компании.

Руководству ООО «ТандемПлюс» предоставлено право снижать работникам размер премий или полностью лишать их. Основанием для лишения (снижения) премий являются ненадлежащее выполнение либо невыполнение предусмотренных «Положением о ежемесячном премировании» условий премирования.

В случаях выплаты ежемесячной премии в размере менее 36% или невыплаты ежемесячной премии сотрудникам начальник отдела, в которых они работают, должен объяснить им причины сокращения размера премии или отказа в ее выплате в любой удобной для руководителя форме (устно или письменно) на основании выписки из приказа с ФИО сотрудников, которую начальнику отдела высылает отдел кадров.

Выплата премии производится одновременно с выплатой заработной платы. В соответствии с Положением об оплате труда, заработная плата выплачивается два раза в месяц – 15 и 30(31) числа каждого месяца. Если дата выплаты аванса выпадает на выходной или праздничный день, то выплата аванса производится в последний предшествующий ему рабочий день; заработная плата – в последний рабочий день каждого месяца.

Удержания с заработной платы персонала ООО «ТандемПлюс» производятся из общей суммы начисленной за месяц заработной платы. Это подоходный налог (13%), взыскания по постановлению судебных приставов, алименты, удержания по заявлению сотрудника (благотворительные взносы и т.п.) и другие. Удержания с заработной платы должны составлять не более 50% от общей суммы начисленной заработной платы (в соответствии со ст. 138 ТК РФ).

Следующей по значимости составляющей в структуре механизма материальной мотивации ООО «ТандемПлюс» является социальная поддержка работников компании. Социальная поддержка осуществляются на основе разработанного в компании «Положения о социальных гарантиях». Социальными гарантиями являются дополнительные к установленному денежному вознаграждению, формы социальной поддержки сотрудников компании.

Цели предоставления социальных гарантий:

сокращение социально-экономических потерь, снижение текучести кадров, удержание и привлечение высококвалифицированных сотрудников;
обеспечение социальной «безопасности» сотрудников компании.

Социальные гарантии распределяются среди сотрудников согласно их статусу и достижения определенных результатов в работе.

Формы коллективной поддержки (распространяются на весь персонал):

периодическая индексация заработной платы;
предоставление путевок в оздоровительные учреждения по квотам Фонда социального страхования на основании решения Комиссии по социальным вопросам;
предоставление путевок в детские оздоровительные учреждения по квотам Фонда социального страхования (сотрудникам, имеющим детей в возрасте от 4 до 15 лет) на основании решения Комиссии по социальным вопросам;
оказание материальной помощи (согласно Положению об оказании материальной помощи сотрудникам ООО «ТандемПлюс»;
денежное вознаграждение ко дню рождения;
предоставление новогоднего подарка;
предоставление подарка мужчинам ко дню защитника отечества, женщинам – к международному женскому дню;
материальная помощь сотрудникам, дети которых посещают образовательные учреждения полного среднего образования (накануне нового учебного года).

Социальной поддержкой пользуются все сотрудники ООО «ТандемПлюс», принятые на работу на постоянной основе. Социальные гарантии предоставляются в соответствии с нормативно-правовыми актами, действующими на территории Российской Федерации и внутрифирменными документами.

В рамках материального механизма мотивации в ООО «ТандемПлюс» разработаны и используются: Положение об оплате труда, Положение о ежемесячном премировании сотрудников, Положение о социальных гарантиях, Положение о материальной помощи сотрудникам ООО «ТандемПлюс».

Отношение человека к работе не ограничивается теми возможностями, которые он при этом получает для удовлетворения своих важнейших биологических потребностей: в пище, одежде, крыше над головой и др. У человека в процессе жизни образуется достаточно большой набор потребностей, связанных с жизнью в обществе, которые дополняют биологические и на которые может ориентироваться система морального стимулирования. В первую очередь это: потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др. Практика использования широкого набора средств морального стимулирования показывает, что умелое обращение к этим, как их называют, социальным, потребностям оказывается в высшей степени эффективным.

В ООО «ТандемПлюс» используются средства морального стимулирования и разработано «Положение о порядке моральной мотивации персонала». Действие данного Положения распространяется на весь штатный персонал компании. Контроль над исполнением Положения осуществляется Управлением по работе с персоналом.

Средствами моральной мотивации персонала являются формы поощрения сотрудников, применяемые в не денежной форме.

Основными методами морального стимулирования персонала в ООО «ТандемПлюс» являются:

1. Благодарность за трудовые достижения (объявленная приказом с вручением копии сотруднику).

Номинанты: сотрудники компании, проработавшие в ней не менее 1 года, добившиеся высоких результатов в работе.

Объявляется на совещании у генерального директора. Не реже одного раза в полгода.

2. Благодарственное письмо родителям (либо в учебное заведение, которое закончил молодой сотрудник).

Номинанты: сотрудники в возрасте до 25 лет, работающие в компании от 1 года до 3-х лет, добившиеся высоких результатов в работе.

3. Награждение «Серебряным знаком».

Номинанты: сотрудники, показавшие высокие результаты в работе, активно участвующие в общественной жизни компании и соответствующие корпоративному духу компании. Награждение может быть произведено к юбилейной дате со дня рождения сотрудника, но не более одного раза.

Награждение производится на ежегодной церемонии, посвященной Дню рождения компании, но не более одного раза.

Дополнительными формами нематериального стимулирования сотрудников ООО «ТандемПлюс» являются:

награждение сотрудников билетами в театр, филармонию, на спортивное мероприятие;
предоставление сотруднику подарочного сертификата (ценного подарка).

Дополнительные формы нематериального стимулирования могут применяться как комплексно, в дополнение к методам морального стимулирования, изложенным ранее, так и отдельно, как самостоятельный вид поощрения.

Рассмотренная система мотивации в ООО «ТандемПлюс» представлена как в материальной, так и нематериальной форме. Осуществляется данная система на основании следующих положений: Положение об оплате труда, Положение о ежемесячном премировании сотрудников, Положение о социальных гарантиях, Положение о материальной помощи сотрудникам ООО «ТандемПлюс», Положение о порядке моральной мотивации персонала.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Предложим следующие мероприятия по развитию системы мотивации трудовой деятельности в ООО «ТандемПлюс»:

I. Внедрение коллективного страхования жизни.

Мотивированный персонал – важнейшая составляющая успеха современного бизнеса. Размер заработной платы по-прежнему является ключевым фактором мотивации. Однако ни один работодатель не в состоянии постоянно повышать оклады, увеличивать размеры бонусов. Фонды заработной платы и премирования предприятий небезграничны. Между тем, существуют эффективные инструменты мотивации, несвязанные напрямую с денежными выплатами. В частности, такими инструментами являются программы коллективного страхования жизни сотрудников.

Коллективное страхование от несчастных случаев и болезней – самый доступный способ для работодателя обеспечить надежную финансовую защиту для своих сотрудников от непредвиденных обстоятельств.

Наличие страхового полиса для сотрудника – это защита интересов его и его семьи при наступлении неблагоприятных событий.

Для работодателя – выполнение социальных обязательств ООО «ТандемПлюс» перед сотрудниками, минимизация налогооблагаемой базы и отсутствие внезапных финансовых затрат на восстановление здоровья ценных кадров.

Каждый человек хочет быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага. А поскольку все, чем он обладает, он покупает на заработанные деньги, то потребность в защищенности есть не что иное, как гарантия, что в будущем сотрудник будет получать доход, что бы ни случилось.

Страхование жизни, как ни что другое, может гарантировать доход вне зависимости от того, как сложится жизнь. К основным ежемесячным расходам человека относятся расходы на удовлетворение базовых потребностей: в еде, жилье, одежде, отдыхе. Удовлетворение базовых потребностей возможно при наличии постоянного источника дохода, а именно – заработной платы.

Человек может лишиться такого источника дохода в двух случаях: увольнении по той или иной причине, либо при возникновении серьезных проблем со здоровьем. В первом случае человек если и теряет доход, то лишь временно, пока не найдет новое место работы, в этом случае необходимости в страховке нет. Во втором же случае получение дохода может прекратиться совсем или на определенное время. Но именно в этот период сотруднику могут понадобиться дополнительные немалые траты на лечение, при этом у него остаются в прежнем объеме расходы на удовлетворение базовых потребностей. А ведь сотруднику может потребоваться срочно сделать дорогостоящую операцию. При этом не отпадет необходимость расходов на еду, жилье, одежду и др. Именно в таких случаях сотруднику и нужна будет финансовая и медицинская помощь.

Сегодня на рынке существует два вида страхования: добровольное медицинское страхование (ДМС) и страхование жизни. Главное отличие программ коллективного страхования жизни от программ ДМС состоит в том, что если в последнем случае страховая компания возмещает расходы на лечение сотрудника медицинскому учреждению, то при коллективном страховании жизни страховая компания производит выплату непосредственно самому сотруднику, который может распорядиться этой выплатой по своему усмотрению.

Договор коллективного страхования жизни и здоровья предусматривает страхование сотрудников за счет средств предприятия во время:

пребывания на работе;
пребывания на работе, включая проезд к месту работы и обратно.

По данному виду страхования сотрудников страховыми случаями признаются внезапные непредвиденные и непреднамеренные для застрахованного лица несчастные случаи, происшедшие в период действия договора страхования и приведшие к временной или постоянной утрате сотрудником предприятия общей трудоспособности в результате несчастного случая, болезни или его смерти.

Страховая сумма при страховании сотрудников от несчастного случая устанавливается работодателем в зависимости от заработка работника или характера его профессиональной деятельности. При страховании сотрудников от несчастного случая возможно установление различных страховых сумм по каждому риску и различным категориям персонала.

Взносы на страхование от несчастного случая не облагаются налогами на прибыль, что позволяет работодателям существенно экономить на мотивации персонала.

Страхование от несчастного случая является дополнительным элементом мотивации для персонала. Наполнив социальный пакет страхованием сотрудников от несчастного случая, работодатель приобретает дополнительное преимущество на рынке труда.

Страхование жизни повышает престижность компании для новых кандидатов, делает ее привлекательной для высококвалифицированных специалистов.

Изучив ряд предлагаемых страховыми компаниями программ страхования жизни, для внедрения в ООО «ТандемПлюс» была выбрана программа страхования жизни и здоровья работников предприятий «Корпорация-защита», предоставляем ООО «СК СОГАЗ-ЖИЗНЬ». Эта программа дает возможность компании сформировать полный и эффективный пакет социальной защиты своих работников. Программа позволит через страховую компанию решать вопросы и проблемы, связанные с материальной помощью сотрудникам ООО «ТандемПлюс» и их семьям в случае наступления чрезвычайных или трагических событий.

Основной риск (обязательный) по данной программе – это смерть застрахованного лица в результате несчастного случая или болезни. Под несчастным случаем подразумевается внезапное воздействие внешних факторов на застрахованное лицо, приведшее к телесным повреждениям, нарушившим функции жизнедеятельности человека или к его смерти. Внешние факторы – это стихийные явления природы; взрыв; ожог; обморожение; удар молнии; противоправные действия третьих лиц; травмы, полученные при движении транспортных средств и др. При смерти застрахованного выгодоприобретатель или наследник получит выплату в размере страховой суммы.

Программа «Корпорация-защита» обеспечит застрахованному работнику материальную помощь в виде страховой выплаты при получении им травмы в результате несчастного случая; инвалидности; профессионального или иного заболевания, впервые диагностированного в течение действия договора; временной утрате общей трудоспособности при наступлении несчастного случая или внезапном заболевании, наступившем по причине отравления или получения инфекционного заболевания; а также при получении угрожающего жизни заболевания.

Страховые выплаты производятся независимо от выплат по социальному страхованию.

Договор заключается сроком на один год. Программа «Корпорация-защита» действует в течение полных суток как во время исполнения человеком своих служебных обязанностей, так и в быту.

II. Создание корпоративного портала.

Информированность является важнейшим элементом управления мотивацией персонала. Если люди, работающие в организации, плохо информированы по вопросам, имеющим для них первостепенное значение, это резко снижает их настрой на работу с высокой отдачей. Потребность в том, чтобы быть информированным, в том, чтобы преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых для себя вопросов, является одной из базовых потребностей человека. Из этого на основании выявленной неудовлетворенности сотрудников ООО «ТандемПлюс» в информировании следует, что в рассматриваемой компании необходимо развитие информационной политики.

Для реализации информационной политики в ООО «ТандемПлюс» целесообразным будет создание корпоративного портала. Такое средство информирования персонала при его внедрении в наибольшей степени будет соответствовать основным требованиям информационной политики.

Интранет портал (корпоративный портал) - в отличие от Интернет портала, это внутренний сайт организации для обмена и совместного использования некоторой информацией внутри организации.

Цели и задачи интранет сайта:

1. Создание единого источника необходимой информации и документов для сотрудников всех офисов и филиалов организации:

Список сотрудников с контактной информацией позволяет оперативно находить необходимую информацию о коллегах, при помощи интранет портала.
Постоянный доступ к проверенной и актуальной информации о компании и необходимым документам: приказам, заявлениям или инструкциям.

2. Организация эффективных коммуникаций и совместной работы:

Коллективная работа над проектами внутри компании. Позволяет группе сотрудников эффективно взаимодействовать при создании проекта или даже отдельного документа.
Возможность формального и неформального общения сотрудников.
Публикация новостей, объявлений, календаря, совместный доступ к файлам (с контролем версий), обсуждение различных вопросов и материалов, опубликованных на веб-страницах.

3. Сокращение времени на поиск необходимой информации:

Благодаря корпоративному поиску, компания повышает производительность работы и снижает загруженность информацией, предоставив своим сотрудникам возможность находить нужный контент в различных хранилищах и форматах.
Сокращение издержек за счет оптимизации работы с документами и ускорения коммуникаций.

4. Развитие корпоративной культуры и внутрикорпоративный PR:

Информирование сотрудников об основных событиях в компании. Публикация новостей, приказов, распоряжений и т.д.
Адаптация и обучение новых сотрудников. Размещение информации, которая поможет новичкам быстрее начать эффективно работать. Возможность публиковать обучающие и справочные материалы любого формата: тексты, картинки, документы, видео- и аудиофайлы.
Привлечение к участию в корпоративных мероприятиях всех сотрудников организации. Публикация фотоотчетов с прошедших мероприятий. Поддержание корпоративной активности сотрудников и вовлечение их в социальную жизнь компании. Формирование представления об имидже компании и правильного видения корпоративной политики у сотрудников.

Корпоративный портал является одной из реализаций концепции управления знаниями - интеллектуального анализа и служит для организации разнородных неструктурированных данных (Internet, почта, рабочие документы, голосовые и видеоданные, презентации, сводки новостей, котировки акций, курсы валют и т.д.). Защищенный портал обеспечивает универсальную интеграцию всех корпоративных приложений, единую точку входа и прозрачный доступ к различным корпоративным информационным ресурсам:

- данные систем планирования ресурсов (ERP-Enterprise Resource Planning-систем);
- данные бизнес-приложений;
- данные систем управления документами;
- прикладные системы управления базами данных и хранилищами данных;
- системы групповой работы и управления деловыми процессами.
- новости, адресные книги, календари и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотив трудовой деятельности представляет собой субъективную сторону потребности, внутреннее побуждение к деятельности. Основными видами мотивов являются следующие: мотивы, заданные внешней средой — экономическо-правовыми и социально-правовыми факторами; внутренние мотивы работника, сложившиеся в ходе его жизнедеятельности; внешне формируемые мотивы социально-полезной трудовой деятельности.

Различные виды факторов оказывают влияние на формирование системы мотивации персонала практически в любой организации, проявляясь с различной степенью и в разнообразных формах. Для каждого сотрудника степень влияния и значимость каждого фактора также могут быть разным. Некоторые компоненты в ряде случаев способны не оказывать никакого стимулирующего воздействия, а иногда могут нанести вред, снижая уровень удовлетворенности работой, и, как следствие — уровень мотивации труда работника. Максимально учесть все потребности каждого члена коллектива в формируемой системе мотивации и стимулирования труда практически невозможно, что предполагает ранжирование выделенных факторов по степени значимости для большинства членов каждой конкретной организации.

Главная цель, которая достигается посредством формирования эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в организации — привлечение и сохранение самого ценного ресурса — персонала — путем сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплекса стимулов, значимых для всех целевых групп.

Основным видом деятельности ООО «ТандемПлюс» является торговля оптовая неспециализированная. Основное направление деятельности рассматриваемой организации - торговля пресс-формами, резинотехническими изделиями, а также материалами верхнего строения пути.

Анализ системы мотивации работников ООО «ТандемПлюс» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Были выявлены следующие недостатками в действующей системе мотивации работников организации: отсутствие в социальном пакете работников ООО «ТандемПлюс» такого инструмента мотивации персонала, который способен обеспечить надежную финансовую защиту сотрудников от непредвиденных обстоятельств; низкий уровень информационной поддержки персонала.

На основании анализа можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации персонала ООО «ТандемПлюс»: внедрение коллективного страхования жизни и создание корпоративного портала.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.). // РГ - Федеральный выпуск №4831 от 21 января 2009 г.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (с изменениями и дополнениями).

Учебники, монографии, брошюры

Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 357 с.
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. – М.: Инфра-М, 2017. – 218 с.
Веснин В.Р. Основы управления. – М.: Проспект, 2017. – 404 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник. – М.: Инфра-М, 2017. – 472 с.
Кибанов А.Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: Проспект, 2017. – 378 с.
Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016. – 175 с.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2016. – 354 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2016. – 319 с.
Пихало В.Т. Управление персоналом организации. Учебное пособие. – М.: Форум, 2016. – 442 с.
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление персоналом. Учебник. – М.: Магистр, 2016. – 516 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособ.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 360 с.

Периодические издания

Акулинина Ю.Е., Пацук О.В. Особенности мотивации труда // Приоритетные научные направления: от теории к практике. - 2017. - №15. – С. 42-46.
Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - №12. – С. 56-59.
Дривольская Н.А. Мотивация к труду: опыт теоретического анализа // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). - 2017. - №1. – С. 71-77.
Ерохина Ю.С., Френкель К.А., Крутикова А.С. Механизм формирования мотивации трудовой деятельности // Аллея науки. - 2017. - №6. - С. 293-298.
Измоденов Д.И. Мотивация труда как фактор повышения эффективности работы организации // Молодежь и наука. - 2018. - №7. - С. 84-87.
Исмагилов Н.С. Механизм мотивации персонала // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. - 2017. - №4. – С. 32-35.
Кромов С.А., Кожанов Н.Т. Проблема мотивации персонала и пути ее решения // Научные исследования и разработки молодых ученых. - 2017. - №3. – С. 95-98.
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. 2018. - №2. - С. 3-18.
Лобанова Т.Н. Социально-правовые механизмы трудовой мотивации // Журнал российского права. - 2017. - №2. - С. 80-91.
Цветкова И.И. Факторы, оказывающие влияние на формирование системы мотивации персонала // Бюллетень науки и практики. - 2018. - №11(12). - С. 210-214.
Фищук Е.Н. Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. - 2017. - №1. – С. 60-63.
Хагур Ф.Р. Роль мотивации труда в процессе управления персоналом // Вестник Майкопского государственного технологического университета. - 2018. - №4. - С. 126-130.

Фищук Е.Н. Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. - 2017. - №1. С. 60. ↑
Хагур Ф.Р. Роль мотивации труда в процессе управления персоналом // Вестник Майкопского государственного технологического университета. - 2018. - №4. - С. 127. ↑
Фищук Е.Н. Теоретические аспекты создания мотивационного механизма управления персоналом в современных условиях // Современные проблемы науки и образования. - 2017. - №1. С. 62. ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. – М.: Инфра-М, 2017. С. 53. ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб. пособ.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. С. 78. ↑
Леонтьев Д.А. Понятие мотива у А.Н. Леонтьева и проблема качества мотивации // Вестник Московского университета. Серия 14: Психология. 2018. - №2. С. 5. ↑
Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Учебно-практическое пособие. – М.: Дело, 2016. С. 89. ↑
Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - №12. С. 58. ↑
Измоденов Д.И. Мотивация труда как фактор повышения эффективности работы организации // Молодежь и наука. - 2018. - №7. - С. 85. ↑
Измоденов Д.И. Мотивация труда как фактор повышения эффективности работы организации // Молодежь и наука. - 2018. - №7. - С. 86. ↑
Измоденов Д.И. Мотивация труда как фактор повышения эффективности работы организации // Молодежь и наука. - 2018. - №7. С. 87. ↑