Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала)
Содержание:
Введение
Во время невероятной конкуренции на рынке, организации должны выделяться среди конкурентов. Но ведь только правильно организованная работа каждого сотрудника принесет ожидаемый результат для организации. Но как убедить каждого сотрудника следовать к цели? Как склонить работника к выполнению задач, стоящих перед ним в полной мере? Как внушить служащему двигаться к результату? Все люди — это абсолютно разные личности, которые воспринимают работу по-разному. Для некоторых — это место для общения, возможно, кто-то другой “унаследовал рабочее место по наследству” от отца и понятия не имеет что именно нужно делать, но для многих, работа — это средство для заработка на проживание. Как мы видим, различное восприятие порождает и различное поведение. Поведение в свою очередь напрямую зависит от реакций сотрудника на те или иные изменения, действия, приказы или поощрения. Мотивация персонала в организации играет огромную роль, так как от добросовестного выполнения своих обязанностей каждого сотрудника, зависит результат всей организации. Проанализировать деятельность и продуктивность организации невозможно без оценки деятельности и продуктивности работы каждого сотрудника. Одним из наиболее важных факторов, который отрицательно влияет на продуктивность и эффективность как компании в целом, так и отдельного работника, является низкая мотивация сотрудников. Для того, чтобы создать и поддерживать интерес сотрудников к тщательному исполнению задач и достижению общих целей организации, руководители используют различные методики мотивации персонала.
Мотивация трудовой деятельности — это совокупность движущих сил, побуждающих человека к труду. Стимулирование значительно отличается от мотивации труда. Отличие состоит в том, что стимулирование – это средство, при помощи которого может осуществляться мотивирование. Хотя, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия и не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия. Объектом исследования является мотивация персонала. Предметом исследования выступает роль мотивации персонала в организации. Целью работы является анализ теоретических и методологических подходов к роли мотивации в поведении организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Раскрыть понятия мотивации и стимулирования труда;
2. Провести обзор теорий мотивации персонала;
3. Охарактеризовать предприятие АО “Авилон” АГ, рассмотреть виды мотивации;
4. Описать виды современных методик мотивации персонала.
1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда персонала
1.1. Сущность мотивации
Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. [16, С. 398] Категорию мотивации принято считать одной из наиболее важных среди тех, что подходит для характеристики процессов и механизмов человеческой психики. Она объединяет все те психические процессы и явления, которые фигурируют в выполнении сложных форм человеческой активности, включая, функционирование в организации. Так как человек является саморегулирующиеся системой, то он включает набор регуляторов, внезапно направляющих процессы обмена. Одним из таких регуляторов является инстинкт.
Инстинкт — это исходная, врожденная форма побуждения активности и деятельности человека. Множественность инстинктов формируется в результате биологической эволюции, в начале которой лежит адаптация различных видов к естественной среде обитания. Наиболее важным назначением инстинктов считается выживание организма в условиях противостояния за существование. Из-за естественного отбора выживают исключительно только те организмы, инстинкты которых вызывают активность, соответствующую среде обитания. В этой системе противостояния фиксируется оптимальная множественность инстинктов. Лишь поскольку среда меняется, то и совокупность инстинктов точно также обязана меняться. Конкретная необходимость реализуется благодаря механизму наследственной изменчивости: динамичная цепь инстинктов закрепляется в генотипе, преобладающим особенности того или иного биовида, так же и людей, а, следовательно, работников какой-либо организации. Одним из главных инстинктов выступает инстинкт самосохранения - индивидуального (персонального) и видового. На уровне социального поведения и рабочей активности эти инстинкты высказываются в мотивированности поступления материальных ценностей или средств, для поиска партнера жизни и (или) благосостояния семьи, воспитания потомства, возможности дать высокий уровень жизни и в мотиве безопасности (личного, профессионального и т. д.), то есть для приобретения гарантий собственной безопасности и безопасности занимаемого рабочего места (угроза безработицы). Хотя, для сохранения динамичной деятельности человека, экономической деятельности, только биологической мотивации меньше, чем нужно. Особенно ее недостаточно для эффективной и для прибыльной работы в коллективе, в организации.
Биологическая мотивация объединяет только определяющую часть человеческой мотивации: человек не может что-то выбрать, корректировать. Он либо живёт, либо не живёт. Благодаря денежному стимулированию труда на предприятиях, так же, как и учет инстинкта самосохранения практически всегда останутся неотъемлемой частью стимулирования труда персонала. Например, экономический человек открыт для различных возможностей, и не во всем подчиняется биологической мотивации, тогда его активность определённо нуждается в добавочных импульсах. Именно так, нехватка либо избыток какого-либо вещества, информации, других элементов существования вызывает у человека субъективное ощущение, характеризуемое как нужда. [1, С. 98]
Основополагающим ответом человека на состояние нужды будет являться формирование потребности, а именно. уже определенного ощущения недостатка либо избытка чего-то. Потребность является практически последней ступенью мотивации, образующейся без участия сознания. На последующих этапах мотивации сознание подключается к данному процессу. Следующей ступенью мотивации выступает чувственность, которое выступает под воздействием потребности и высказывается в состоянии поиска метода удовлетворения такой потребности. Однако чувственность может быть как осознанным, так и бессознательным. Если влечение сознается, то оно трансформируется в желание. Желание направлено на конкретный предмет, выступающий стимулом. [2; С. 85] Стимул является как таковым образом предмета чувствования, опорой, негативным воздействием, вынуждающим реакцию, направленную на его достижение. При этом отношении стимул является одной из главных причин деятельности, потому что, пока он не сформирован, оказывается не до конца сформированной и соответствующая деятельность. Таким образом, не биологическая мотивация содержит следующие элементы: нужда, потребность, влечение, желание, стимул, следствие активности. Из выше представленного перечисления можно заключить, что одним из главных способов побуждения индивида к какой-то активности будет являться стимулирование.
Стимулирование может быть сказано, как предоставление специфических гарантий достижения в результате деятельности предмета влечения (например, пост директора) в совокупности с описанием, понятие образца данного предмета (описание льгот, которые могут быть положены работнику на этом посту и указание примера занятия аналогичного поста одним из сотрудников). [3; C. 110] Представляя, главный побудитель предмета деятельности сотрудника, стимул будет являться в одно и то же время и цель активности. Образ удовлетворения настойчивой необходимости побуждает сотрудника делать свою работу как можно более эффективно. Именно поэтому, в адекватном «узнавании» нужд сотрудников и их комплектование заключается одна из главных задач всех менеджеров, установивших своей целью увеличение производительности труда. Мотив должен быть раскрыт как единство в процессе причины активности (потребность), средств деятельности (привлечение недостающих деталей среды для работы) и цели деловой активности (получение премии). [4; C. 98] Именно существование мотива представляет собой вынужденное условие рабочей активности: совместно с мотивом возникает и необходимая работа. Сотрудник, в личности которого создался своеобразный мотив, уже не сможет не действовать. Хотя, точность и ориентация работы индивида может не совпадать с тем, что задано в мотиве. Поправка осуществляется ситуацией, внутренними факторами самой личности и фактором сохранения сил. Именно благодаря фактору сохранения сил мотив как главная движущая сила активности не будет являться несомненной гарантией творческого успеха человека.
Сотрудник принуждён искать компромисс между необходимостью удовлетворения потребности и необходимостью сохранения сил. Вдобавок, часто следует метод проб и ошибок. Любая ошибка, если она не обнаруживает лимита возможных творческих затрат умножает опыт достижения. Одним из главных итогов этого процесса может стать формирование так называемой «формулы успеха», так часто распространенный в высоко развитых странах. Таким образом мотив, назначающий оптимальный баланс удовлетворения потребности и сохранения сил, наилучшего баланса сил и средств. Этот мотив в функционировании индивида в организации устанавливается в качестве навыка (итога проявления активности, производимый ранее) и стереотипа (образца для работы в будущем) и превращается в мотиватор. [17; С.13-19] Мотиватор является максимально оптимизированный мотив, предусматривающий проявление относительно устойчивой реакции на определенный стимул. Реакцию, вызываемую мотиватором, принято называть условным рефлексом.
Условный рефлекс происходит у индивида при сближении во времени любого изначально индифферентного раздражителя с дальнейшим действием раздражителя, вырабатывающего безусловный рефлекс. В результате формирования условного рефлекса раздражитель, до этого не оказавший требующей реакции, начинает ее вызывать, наступая сигнальным раздражителем. Хотя, до этого не вызывавший в организации группового страха еженедельный отчет у директора, начинает вызывать страх при соответствующем поведении директора. Однако, до отчета раздаётся звонок, который был сначала индифферентным раздражителем, но, предшествуя всякий раз нервному совещанию, стал вызывать страх сам по себе. [18; C. 209]
В процессе мотивации сигнальный раздражающий фактор стал носить специфический характер: в качестве такого раздражающего фактора является воссозданная в психике модель оптимального способа поведения, включающая в себе соответствующий баланс и последовательность усилий. Приводя в исполнение это, работник предвидит, что наступит стабильный эффект - желаемый результат, к которому приложены усилия. Таким образом, предприятие, которое стало успешным хоть однажды становится предприятием как стабильно действующей организации по извлечению благ. Эмоциональное ощущение, проявляющее себя при ожидании сотрудником некоторого желаемого события и олицетворяющее предугадываемую вероятность его правдивого осуществления, есть надежда. Именно так, директор организации чувствует надежду, начиная новую организацию либо приступая к своим обязанностям впервые. Отсутствие надежды говорит либо о недостаточном желания достичь успеха в деле, либо об очень низкой оценке шанса наступления успеха. [5; C. 95] Если ожидание желаемого события не единожды оправдывается, то желание переходит в уверенность. В большинстве случаев мотиватор действует, как установка, то есть как готовность и предрасположенность сотрудника, появляющаяся при предвосхищении им возникновения определенного стимула и обеспечивающая устойчивый характер протекания активности по отношению к данному стимулу.
Предвкушение стимула при стабильной ситуации движет к предвосхищению результата. Данное предвкушение у работников формирует определенный скрытый интерес. В то время, когда осознание интереса приводит к формированию мотивации активности сотрудника. Мотивировка является преднамеренное объяснение и оправдание каких-либо усилий. Если же эти усилия входят в систему, оказывающую непосредственное влияние на состояние предприятия, то мотивировка становится идеологией. Отсюда чаще всего развиваются идеалы и нормы в организации. [6; C. 95] Именно так, групповые нормы представляют собой самые сильные факторы влияния на сотрудника, принадлежащего к определенной группе, и особенно это относится к формальной, то есть к предприятию. Только при условии согласования своего поведения с нормами группы личность сможет надеяться на ее поддержку и признание, а также на участие в группе. С точки зрения организации нормы могут иметь положительный характер, поддерживающий цели и задачи предприятия и одобряющие поведение, направленное на их достижение, и отрицательные - одобряющие негативное отношение и поведение группы на предприятии. Для производственных взаимоотношений чуждо прямой и полностью открытый характер взаимоотношений между собой. Практика указала, на работе каждый сотрудник отдает предпочтение для игры в определенной роли, наиболее близкую к чертам его характера. Несмотря на это, в организации часто встречается групповая мотивация. [7; C. 110]
Групповая мотивация является единым полем и представляет собой осознанную мотивацию (в разных степенях и группах), упорядоченной и развёрнутый. Это поле регулируется как внезапно, под воздействием внешней среды, так и организационно. Чаще всего выделяют несколько аспектов упорядоченной регуляции: регулирующий наличие в поле мотивации отдельных мотивов на некоторых уровнях: ощущений (чувств, влечений группы), представлений (образов, видения задач и потребностей), понятий (концепции и идеи в группе). При установлении возможны смещение мотива с одного уровня на другой (его активация), смягчения или нарастания мотива, разделение одного мотива на несколько более конкретных или сведение несколько неопределенных в один, регулирующий процесс превращения мотивов на каждой стадии: осмысление побуждения, принятие мотива, реализация мотива, закрепление мотива, актуализация побуждения. Главная задача регулирования - смягчения и нарастания формирование определенных мотивов в группе, регулирующий иерархию или структуризацию мотивации в группе и решение конфликтов между различными мотивами, побуждениями и целями. Хотя, группы в предприятии состоят из определённых индивидов, у которых создаются социальные необходимости, например, как было сказано, быть принятым и принадлежать к определённой группе. Тогда, таким образом, социальные необходимости являются доминирующими, индивид, сотрудник стремится к укреплению значимых отношений с другими. При этом рано или поздно человек начинает добиваться быть более, чем членом группы, у него возникает нужда в уважении, самоуважении и признании другими. [19; C. 367]
Большинство исследований подчеркивают, что во многих случаях люди стараются добиться причастности для подтверждения своих представлений. Сотрудники, которые имеют схожие убеждения, стараются сблизиться, тем более в тех случаях, когда более сильные соединительные ожидания не осуществились. Тогда они стремятся достигнуть некоторого понимания по поводу того, что же случилось и того, во что они не верили. Наблюдалось, что, когда сотрудники обижены, уставшие, несчастливы и ни с кем не связаны, они хотят оказаться рядом с таким же, схожими по состоянию. Эти исследования подтверждают и показывают, что сильные неформальные рабочие группы в индустриальной системе и есть реакция на скуку, угнетение, бесполезность. Поэтому, обогащая и добавляя работу на предприятиях, неформальные общения и влияя на высшие потребности можно добиться значительного снижения влияния агрессивно сплочённых неформальных групп на ситуацию на предприятии. Хотя, не следует стремиться к исчезновению неформальных групп совсем. Удовлетворение потребности в уважении вырабатывает ощущение собственной значимости, престижа и власти. Человек начинает чувствовать, что он может изменить всё вокруг, включая и внешнюю среду. Порой, такой мотив может спровоцировать к незрелому, разрушительному, агрессивному поведению (производственные конфликты). Шанс оказывать влияние и призывать к действиям и является еще одним мотивом деятельности - власти. Хотя сама власть бывает двух видов - власть положения и власть личности. Люди, которые могут оказывать влияние на поведение других используя служебное положение и реализуют власть положения, тогда как люди, чье влияние на других обусловлено их индивидуальными качествами и стилем поведения, обладают властью собственной личности. [8; C. 110] Мотив власти может выявляться у тех работников и сотрудников, которые чувствуют свою недосягаемость достичь уважения и весомости у других. Такие индивиды могут всю свою деятельность и жизнь посвятить желанию избавиться от слабости, которая чувствуется, но не распознается. Такие индивиды очень часто страдают комплексом неполноценности и, соответственно, вознаграждения. Именно поэтому, работник в организации обусловлен в своем поведении как биологическими мотивами, которые толкают его устанавливать в качестве цели своей деятельности сохранение рабочего места и получение минимально необходимого денежного вознаграждения, так и не биологическими мотивами, целью достижения которых является уважение со стороны окружающих, целью самореализации, власти (не ради денег, а для реализации возможности оказывать влияние на других индивидов). Для соразмерного регулирования поведения индивидов в организации или на предприятии менеджеры данной организации должны учитывать в своей деятельности оба вида мотивов сотрудников. При этом определённый механизм стимулирования персонала к труду или сам процесс мотивации, имеет теоретическую и методическую базы трудов ведущих ученых по этой проблеме, собственный опыт, собственные исследования потребностей работников. [9; C. 90]
1.2. Сущность стимулирования труда
Абсолютно все внешние импульсы и элементы трудовой обстановки, которые воздействуют на поведение человека в трудовой деятельности, в той или иной стадии могут быть обозначены стимулами в полном смысле. Различие от других компонентов трудовой ситуации – указаний, приказов, ценностей, распоряжений, и норм, напрямую влияющих на сотрудника, - особенностью этих стимулов является косвенное влияние. «Стимул – это стимулирующее основание, заинтересованность в совершении чего-нибудь». [20; C.345] При всех разнообразных стимулах человек выбирает именно такую форму поведения, которая отвечает его нынешним запросам, нуждам, интересам, ценностям, т. е. стимулы включают в себя так же и создание внешней ситуации выбора и надлежащее соотношение внутренней структуре работника. В новейших условиях, человек может выбирать тактику своего трудового поведения между тяжелой работой, создающей высокий заработок, и определённым участием в общественном производстве при среднестатистической заработной плате. Хотя управление трудового поведения отягощается, на первое место выходят не прямые, а косвенные способы управления, т. е. стимулирование труда. [21; C. 321] Специфика стимулов заключается в том, что выбранная сотрудником форма поведения отвечает целям субъекта стимулирования, целям тех, кто создал эту ситуацию. Функционирование работника направлено на получение от организаций явных социально значимых благ, а функционирование предприятия основано на вкладе, который вносит в него сотрудник или работник. [22; C. 432]
Таким образом, в полном смысле стимулы, воспринимаемые как особый вид сотрудничества работника и предприятия, являются обменом деятельностью. Стимулирование труда как метод управления рассчитывает использование всего разнообразия существующих форм и методов управления трудового поведения, что рассчитывает, в свою очередь, их систематика, выявления общего и различного между ними, выявления и решения разногласий между ними, предоставления их гармоничного сотрудничества. [26; C. 85] Как и всякая структура событий, стимулы могут быть разделены по разным основаниям. Следовательно, что начальным моментом в процессе стимулирования являются нужды и потребности, их состав и служит основной мерой классификации. Потребности сотрудника разнообразны, но они все могут быть сортированы на материальные и нематериальные. В связи с этим и сами стимулы делятся на материальные и нематериальные. Материальные стимулы могут выступать денежными и не денежными. К денежным могут относиться заработная плата, различные премии, доплаты и надбавки и бонусы. Не денежные стимулы — это путевки на отдых и лечение, улучшение условия бытового обслуживания в организации, выдача жилья, предоставление детскими учреждениями, обеспечение прав на приобретение дефицитных благ. В этой основе все эти блага включены в систему товарно-денежных взаимоотношений, так как они являются товаром для организаций и предприятий, переводящие за них существенные суммы денег. Хоть для определенного работника они выступают не в денежной форме или частично в денежной форме. Эта совокупность материальных не денежных стимулов вплотную связана с воспроизводством рабочей силы. Иная группа материальных не денежных стимулов напрямую связана с деятельностью работников в производстве. Это может быть как организация труда, так и санитарно-гигиенические условия труда. Своеобразием этой группы стимулов является то, что сами по себе они непосредственно прибавляют трудовую активность, но влияя на выбор места работы, играют роль дополнением этой активности. [23; С. 325]
Нематериальные стимулы наиболее разнообразны. Между ними можно выделить социальные, нравственные, социально-психологические. Социальные стимулы сопряжены с потребностями сотрудников в самоутверждении, а также с их тяготением занимать определенное положение в обществе с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в преимуществе участвовать в управлении производством, деятельностью и коллективом, принимать решения, которые могут повлиять на продвижения по социально-профессиональной лестнице, в преимуществе заниматься престижными на данный момент видами труда. [24, C. 46, C. 345] Моральные стимулы являются значительной особенностью социалистических стимулирующих сил трудовой деятельности. Их сущность определяется всем характером социального порядка. Моральные стимулы к труду вызваны из-за потребностей человека в уважении со стороны персонала, в признании его как работника, как добродетельно принимаемой личности. Моральные стимулы представляются в самых различных формах. Это может быть как устная похвала, предъявление благодарности, награждение грамотами, вручение медалей, орденов, помещение фотографии на Доску почета, присвоение различных званий, благодарственные письма, отправленные в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде. [25, C. 67, С. 325] Социально-психологические стимулы исходят из особой роли, которую играет общение в жизни индивида. Оно является первостепенной потребностью и условием нормальной функции человека. Трудовое функционирование в общественном производстве, дает возможность общения и самоосуществляется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение немедля становится практически самым главным стимулом участия в трудовой деятельности, общественном производстве. [20, С. 68] Заинтересованность к делам трудового коллектива, относиться к нему и способствуют удовлетворению нужд человека в стабильности и неуязвимости своего существования. Именно такова свойство стимулов труда в зависимости от тех личных нужд сотрудников, на удовлетворение которых они нацелены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.
1.3 Функции стимулирования труда персонала организации
Наиболее рассудительное выявление роли стимулирования в общем процессе управления трудового поведения требует определить его функции по отношению к этому нраву. Можно так же отметить экономическую, социальную, социально-психологическую и этическую, образовательную функции стимулирования труда. Экономическая функция состоит в том, чтобы сохранить рост результативность производства, решению определённых задач, которые стоят перед экономикой. Эта функция является объектом экономической науки. Экономическая функция полагает развитие распределительных отношений. Одна из наиболее актуальных проблем для более целостной осуществления этой функции — разграничение заработной платы в зависимости от глобальных отличий в труде и в его результатах. [10; - С. 30 - 39, С. 78] Главный смысл социальной функции стимулирования труда является то, что социально-экономическое расположение работников в отличительной степени обуславливается комплексом именно тех экономических и социальных благ, которыми обладает человек, занимая некую позицию в системе общественного разделения труда. Стимулирование труда через разграничение доходов оказывает воздействие на социальную конструкцию общества и производственно-хозяйственных комплексов. В дополнение, используя обширный набор материальных, духовных и социальных благ, оно является основой возмещением различных потребностей и нужд работника, формирования его личности, его способностей.
Социально-психологическая функция стимулирования заключается в воздействии, которое предоставляет вся организация для системы стимулирования и на развитие внутреннего мира работника: его нужд, ценностей, нацеленности, установок, мотивации труда, на формирование какого-либо типа отношения к труду, понимания его как основополагающей социальной ценности. Социально-психологическая функция взаимосвязана и соединяется с этической и воспитательной функцией стимулирования, показывающий «вклад» стимулирования в формирование моральных свойств работника и в формирование трудовой морали. Выполнение этих функций на современном этапе предсказывает абсолютно новый метод к теории «от каждого - по способностям, каждому — по труду». Развитие распределительных отношений нацелено на более целостное утверждение социальной порядочности. Тогда механизм распределения искривлён, то совсем не обязательно, что больше зарабатывает и лучше живет тот, кто лучше работает и трудится. Труд в данном случае не относится к основным первоисточником благосостояниям и не выражается как социальная ценность. Увеличение значимости иных, в том числе и нетрудовых, источников ресурсов, работники осваиваются в некоторых случаях не на труд в общественном производстве, а экономическая ситуация не обуславливается этим трудом, уничтожается вера в социальную порядочность, подрывается и трудовая мораль. На стабилизацию социальной нравственности, трудового образа жизни и нацелена активная социальная и экономическая политика государства.
1.4 Стимулирование труда системой вознаграждения
При всем многообразии форм и методов улучшения стимулирования труда персонала организации сложность выбора удовлетворительной системы вознаграждения не теряет своею актуальность и необходимость. Эта результативность напрямую зависит от того, насколько целостно они принимают во внимание характер производства, специфику трудовых процессов, промышленный уровень производства, "возраст" и позицию предприятия на рынке, неумолимость конкуренции и этап жизненного цикла вырабатываемой продукции. Очень важно и то, как эта система усваивается работниками как, активно действуют профсоюзы. Даже при всей неповторимости каждой организации существуют своеобразные закономерности, приятие во внимание которых на практике построения систем вознаграждений и поможет обеспечить максимальную эффективность. А совместная из них взаимосвязанная с эволюцией понятий и представления "вознаграждение". Д.С. Синк определяет к вознаграждению денежные выплаты и условия труда, особенно выделяя потенциальность продвижения по работе, гарантированной безопасности и различные формы моральных поощрений. Он разделять внешние и внутренние виды вознаграждений. [26, C. 131, C. 341]
В то время как Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее и внешнее вознаграждение уже другим образом: "Внутреннее вознаграждение предоставляет сама работа; и то самое чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание содержательности и значимости выполняемой работы. Коммуникация, возникающая в процессе работы, точно также можно анализировать как внутреннее вознаграждение. Самый простой способ его обеспечения — это создание необходимых условий для работы и точная постановка задачи”. [11, C. 30 - 45, C. 145] Одним из главных условий приобретения работником внутреннего вознаграждения будет являться интересная, содержательная работа, хотя не менее важна и другая обстановка. Важно заметить, то, что в силах организации предусмотреть для работников не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение персонала — это все расходы, которые несет работодатель на основании трудового согласования. Вознаграждение — это то, что человек относит ценным для себя. Поскольку взгляд на ценности у людей напрямую зависит от своеобразия каждой личности, отличается и их оценка вознаграждения. Процесс изменения понятий "вознаграждение", "компенсация" и "заработок" вызывает к появлению совокупного показателя - компенсационного пакета. По мнению С. Мордовина, компенсационным пакетом может выступать как материальное и нематериальное компенсации, получаемое работником в качестве вознаграждения за предоставление организации своего времени и здоровья. Компенсации включают в себе базовую оплату, премии, льготы, комиссионные, командные вознаграждения и индивидуальные доплаты за знания и компетенцию. [12, C. 24]
Компенсация в обширном смысле слова — это возмещение сотруднику усилий, потраченных в процессе выполнения специфического объема работ. Компенсация трудовых затрат нераздельна от выполнения производственной функции заработной платы, т. е. функции, гарантирующий восстановление, поддержание и развитие способности работника к труду. Компенсация в кратком смысле слова — это покрытие работнику добавочных усилий и затрат, включая те, что связаны с неблагополучными условиями труда. Именно в этом смысле данный термин может использоваться для выражения компенсационных доплат и надбавок к заработной плате. Увлекательная работа и независимость в труде представляют собой формы побуждения, благоприятствующий усилению внутренней мотивации. Вознаграждение — это приспособление комплексного применения инструментальных стимулов, особенный механизм манипулирования трудовым поведением сотрудника в интересах компании для достижения целей организации. Система внешних вознаграждений, может быть систематизирована по нескольким признакам. По существу и формам управления на работников употребляемых стимулов, а также по характеру ублажаемых потребностей и нужд их можно комбинировать следующим образом: экономические; статусные; социальные; профессионально развивающие; нацеленные на развитие условий труда, обеспечение безопасности сотрудника; обеспечивающий занятость и реализацию трудовых прав. В подчиненности от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени повторяемости - на регулярные и эпизодические, а в зависимости от обширности применения - на массовые и эксклюзивные. Но обязательным условием эффективности почти всегда является отчётливое осмысление целей исполнение систем и определение конкретных показателей. Это может быть как достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности; стимулирование работников к наиболее производительному труду; увлечение организации и поддерживание высококвалифицированного конкурентоспособного персонала; стимулирование предпочтительных типов поведения работников; удовлетворение нужд сотрудников и на этой базе развития чувства преданности работников, их приверженности организации. Нестандартная роль в денежном стимулировании выделяется деятельности сотрудников в доходах. К этой форме экономического вознаграждения могут относиться не только доходы по акциям, которые принадлежат работникам, но и премии, которые выплачиваются из прибыли по итогам работы организации. Для конкретной формы ранжирования доходов характерно признание взаимных интересов работодателей и работников, которые напрямую заинтересованы в экономическом успехе компании. Участие в доходах организации дает многозначащий социальный эффект: удаётся перебороть отчуждение труда от собственности, формируется чувство участия наемного работника к процессу компании. Это выходит за границы обычного поощрения и несет мотивационное значение. [27, C. 465]
Одним из важных условий использования систем участия в доходах является финансовая прозрачность организации. Хотя, и этого часто бывает недостаточно. Изменчивость рыночной ситуации и инфляционные процессы могут полностью девальвировать усилия коллектива, а задержанный характер вознаграждения, обретенного по акциям, уменьшает его стимулирующий эффект. Именно поэтому главным компонентом системы экономических вознаграждений как правило является заработная плата вместе с ее главными функциями: репродуктивный и стимулирующей, также реализация первой — это условие реализации второй. Сбой этого условия не может привести к стабильному успеху. Политика прибыли на любом уровне должна учитывать создавшуюся стоимость рабочей силы. Так же можно сконструировать самые актуальные системы ранжирования заработка при условии трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если же сам уровень зарплаты снабжает только убогое существование. Конечно, так же бывают и моменты или этапа жизненного цикла организации, когда неблагополучные условия вынуждают временно отойти от рыночных принципов в политике вознаграждений. Но это только на время. Осуществление воспроизводственной функции системы вознаграждений является социальной функцией и обеспечивает увеличение стимулирующего эффекта, который обозначается в стремлении работать лучше, качественнее и с большей отдачей. Естественно, что для этого нужна и учетно-производственная функция на уровне предприятия, потому что для планирования издержек на персонал и разделение дохода между работниками и собственниками средствам производства нужен учет и не только заработной платы, но и социальных выплат. Процесс коллективно-договорного управления должен охватывать координирование интересов сторон по вопросам оплаты труда и по другим видам стимулирования. Политика вознаграждений, которой придерживаются организации, создаются с учетом факторов внешней среды, а также их внутренних возможностей. При этом всём рыночная стоимость труда и цена передачи рабочей силы предоставляют влияние на размер базовой оплаты, а их формы и системы соединены со спецификой технологии и организации производства и труда. Охваты и конструкция социальных выплат и льгот напрямую зависят от экономического состояния предприятия и необыкновенность модели регулирования персоналом. При построении системы вознаграждения очень важно принять во внимание нужды и интересы сотрудников. Ведь именно система вознаграждения побуждает оптимизировать структуру стимулов и нормализовать интересы работника и организации. Для этой цели должна быть подвластна и развитие необходимых документов, в частности, регулирующих организацию заработной платы. Очень важно, чтобы с этими документами был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документов, открытость и организация обратной связи — это и есть необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, а также для их взаимного доверия.
2. Теории мотивации персонала
2.1 Содержательные теории мотивации
Особенно широко распространенными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу; теория существования, связи и роста Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга.
2.2 Теория потребностей Маслоу
Абрахам Маслоу — это один из величайших ученых в сфере мотивации и психологии. Теорию иерархии потребностей Абрахама Маслоу, очень часто называют “пирамидой” или “лестницей” Маслоу, именно она и является основополагающей теорией, почтенной специалистами по менеджмент специалистами во всем мире. В этой теории Маслоу разделил потребности человека на пять главных уровней по авторитарному принципу, который и говорит о том, что человек при удовлетворении своих потребностей движется как по ступеням лестницы, двигаясь от низшего уровня к наиболее высокому. А. Маслоу, выделял только пять групп потребностей.
1. Физиологические потребности. К этой группе принадлежат потребности в еде, питье, воздухе, убежище - те потребности, которые человек вынужден удовлетворять, чтобы выжить и для поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Те люди, которые работают по большей части на удовлетворение потребностей именно этой группы, практически не интересуются содержанием работы. Для управления людьми этой категории необходим самый минимум заработной платы, которая обеспечивала бы им необходимое выживание, а условия работы не особо обременяли существование. Естественно то, что физиологические потребности и являются самыми необходимыми изо всех нужд. Главным образом, это говорит о том, что для человеческого существа, не имеющего абсолютно ничего, основой и главной мотивацией будут прежде всего именно физиологические нужды, а не что-то иное. Человек, который лишен еды, безопасности, любви и уважения, вначале будет стремиться к добыче пищи. Стремление к написанию стихов, желание купить автомобиль и желание купить новый предмет гардероба в экстренных случаях абсолютно мелькнут или становятся второстепенными. Но для человека, который испытывает сильнейшее чувство голода, единственным интересом будет являться пища. Все мысли и мечты человека будут только о еде, он вспоминает ее и устремляться к приобретению пищи. Свобода, любовь, чувство равенства и немаловажное — это уважительное отношение к себе, — все они уходят на задний план, так как ими нельзя наполнить желудок. И в правду, этот человек живет только хлебом единым. [28, C. 373–374]
2. Потребность в безопасности. Потребности этой категории связаны с желанием людей к стабильности и безопасности: обладать хорошим жильём, быть защищенным от боли, болезней, а также других мучений. Человек, находящийся под воздействием этих нужд, крайне важны гарантии работы, пенсионное обеспечение и медицинское страхование. Для управления такими людьми нужно создавать прочную систему социального страхования и не мало важно применять достойные правила для регулирования их деятельности. Когда физиологические потребности будут удовлетворены, то возникают новые потребности, в данном случае, потребности безопасности. Маслоу описывает свою мысль о потребности в безопасности, на примере желания защищенности у ребенка и поведения уже взрослых невротиков или на грани состояния невротика, которые в большинстве случаев ведут себя так же, как и ребенок, который не ощущает себя в безопасности. Сытый человек не испытывает голода, человек, находящийся в безопасности, не ощущает особого беспокойства. [28, C. 378–379]
3. Потребность относиться к социальной группе. В случае, когда и физиологические нужды, и потребность в безопасности удовлетворяются в необходимой мере, то, по теории Маслоу, появляется необходимость в любви, привязанности и в ощущении собственной принадлежности к некоей общности людей. Именно так, человек начинает крайне остро ощущать отсутствие друзей, нехватку возлюбленной или жены, детей. Он нуждается в чувственных отношений с другими людьми, пытается занять конкретное место в некой группе и яро стремится к достижению данной цели. Он хочет этого больше всего и обычно абсолютно забывает о том, что тогда, когда он был голоден, любовь не являлась приоритетом. [28, C. 380–381] Потребность в любви, привязанности и принадлежности к некой социальной группе людей удовлетворить в современном мире гораздо сложнее, чем физиологическую нужду или потребность в безопасности. Как считает Маслоу, «невозможность удовлетворения этих потребностей обычно является причиной всевозможных расстройств и более серьезных психических патологий» [28, C. 381]. У человека появляется влечение к участию в совместных действиях, он ищет дружбы, любви, членства в некой группе людей, стремится участвовать в общественных мероприятиях. Неплохих результатов можно достичь при бригадной форме организации труда, при использовании групповых мероприятий, выходящих за рамки работы и немало важно напоминание работникам о том, как их ценят коллеги по работе.
4. Потребность в признании и уважении. Данная группа потребностей передаёт желание людей чувствовать себя высоко компетентными и уверенными в себе. Лица, подвластные сильному влиянию данной потребности, устремляются к лидерскому статусу или же к положению признанного авторитета при решении серьезных задач. Для успешного управления такими людьми необходимо использовать разнообразные формы и методы морального поощрения, а также признание их отличий. Для этого могут использоваться: присвоение званий и различных титулов, опубликование в прессе их заслуг и работ, а так же важно, что бы руководство отметило таких людей во время публичных выступлений об их заслугах. И вновь, при достаточном удовлетворении этих потребностей возникают нужды иного рода.
5. Потребность самовыражения. Последней и наивысшей стадией в иерархической пирамиде потребностей Маслоу считал самореализацию и самоактуализацию. Данная группа соединяет в себе потребности, отражающиеся в стремлении человека к употреблению своих знаний, талантов и умений для самоутверждения в бизнесе или менеджменте. Люди с этой потребностью крайне открыты к оценке себя и окружения и независимы. Для успешного управлении такими людьми необходимо максимально материализовать их способности, стараться давать им оригинальные задания, предоставлять наибольшую свободу при выборе средств для работы. Если физиологические нужды и потребности в безопасности, любви и уважении будут удовлетворены в достаточной степени, мы вполне можем ожидать, что у человека появится новая потребность. Музыкант должен играть музыку, художник — писать картины, поэт — писать стихи, если же этого не произойдёт, то они не будут чувствовать себя счастливыми людьми. Эту потребность принято называть самоактуализацией. Эта потребность состоит именно в желании становиться тем, кто вы есть, превращаться в того, кем вы являетесь и что определяется вашей способностью к развитию. [28, C. 382.]. Маслоу охотно соглашается с тем, что данная потребность может сильно варьироваться от человека к человеку. Он напоминает, что предпосылкой образования потребности в самоактуализации является удовлетворение потребностей предыдущих четырех уровней. Люди, удовлетворившие вышеуказанные потребности, мы вполне можем назвать, «в основном, удовлетворенными людьми». Получается, что мы можем предполагать от них наиболее глубокого и прекрасного творчества. [28, C. 385]
2.3 Теория существования, связи и роста Альдерфера
Невзирая на то, что группы потребностей в теории Альдерфера бинарные по отношению друг у другу, теория Альдерфера и теория Маслоу являются принципиально различны, а заключается это в том, что, по теории Маслоу, движение желания от потребности к потребности осуществляется исключительно снизу вверх. А вот с точки зрения Альдерфера, движение от потребности к потребности идет в обе стороны, как вверх, даже если потребность нижнего уровня останется неудовлетворенной, так и вниз, даже при условии, что всё ещё неудовлетворённая потребность наиболее высокого уровня. В дополнение тому, Альдерфер считает, что именно неудовлетворенность потребностей наиболее высокого уровня зарождает увеличение желания потребностей наиболее низкого уровня. Развитие движения вверх по ступеням потребностей Альдерфер называл этапом развития удовлетворения потребностей. Фрустрация является противоположностью удовлетворения потребностей, своеобразные неудачи в желании удовлетворить потребность. К. Альдерфер считал, что потребности человека могут объединяться в индивидуальные группы. Хотя, существуют значительные расхождения с пирамидой потребностей Маслоу, Альдерфер считает, что таких групп потребностей представляется только три: потребность существования, потребность связи и потребность роста.
Потребность существования по Альдерферу охватывает две группы потребностей пирамиды Маслоу такие как: потребность в безопасности и физиологические нужды.
Потребность связи по Альдерферу содержит в себе совокупную природу человека, его стремление быть членом семьи, частью коллектива, так же, как и иметь друзей, врагов, руководителей и управляемых им самим. Именно поэтому к этой группе можно отнести потребности относиться к социальной группе, жаждать признания и уважения, которые напрямую связаны с желанием человека располагаться на определенном положении в окружающем мире, и вдобавок именно ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая напрямую связана с коллективной безопасностью.
Что касается потребности роста, то они идентичны потребностям самовыражения по теориям Маслоу и охватывают также те потребности окружение признания и самоутверждения, которые непосредственно связаны со стремлением человека к развитию своей уверенности и к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие. Согласно Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх: лишь когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к потребности более высокого уровня. Скажем что, если человек не смог удовлетворить свои потребности профессионального роста, у него вновь "срабатывают" потребности связи. Так же, в теории Альдерфера выражена иерархия потребностей в сторону от наиболее конкретных потребностей к менее определёнными. Альдерфер считал, что всегда, когда потребность не удовлетворяется на верхнем уровне, то происходит переход на более конкретную и определённую потребность на нижнем уровне, это и определяет направление сверху вниз. [13]
2.4 Теория потребностей МакКлелланда
Теория потребностей МакКлелланда выражает основной акцент на потребности наивысших уровней. Д. МакКлелланд утверждал, что некоторым людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Вышеуказанные потребности по мнению МакКлелланда являются приобретенными и прогрессирует на базе обучения, а также жизненного опыта и заключается в том, что человек старается контролировать возможности и процессы, которые протекают в его окружении. Однако, потребность власти чаще выражается, как желание влиять на окружающих. Человек с потребностью власти — это не всегда рвущийся к власти индивид, в отрицательном значении этих слов. По этой теории при потребности во власти в чистом виде у людей, зачастую отсутствует тенденция к азартности, а самой основной является потребность к выражению своего влияния.
Потребность успеха удовлетворяется отнюдь не возглашением успеха данного человека, а исключительно процессом завершение работы до успешного заключения. Человек с интеллигентной потребностью успеха, чаще любит ситуации, в которых он сможет возложить на себя ответственность за исследование и решения проблемы, и хочет, чтобы приобретенные им результаты достаточно поощрялись. МакКлелланд сказал: «Совсем неважно на сколько сильно развита у человека потребность успеха. Он может вообще никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей и если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает». [29, С.371] Для того, что бы побудить человека с потребностью успеха, то необходимо расставить перед ним задачи с небольшой степенью риска, а так же вероятностью неудачи, дозволять ему значительную часть власти для того, чтобы выпускать на волю его инициативу, а так же систематически и конкретно поощрять его в соответствии с достигнутыми результатами. Человек с наиболее развитой потребностью причастности будет привлечен именно той работой, которая предоставит ему широкие возможности для социального общения. Менеджер также может организовать удовлетворение потребности этих людей, уделяя им побольше времени и иногда собирая их в классифицированные группы.
2.5 Двухфакторная теория Герцберга
От того, как происходит воздействие мотивирования человека, то его настроение может меняться из одного состояния в другое, у этого человека могут наступать стадии либо более удовлетворённого настроения, либо более неудовлетворённого. Но, не всё так однозначно.
На рубеже 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг вместе с рядом своих коллег проводил исследование, которое касалось рассмотрения того, какие именно факторы, которые оказывают мотивирующее и демотивирующее влияние на поведение человека и что вызывает его удовлетворённость или неудовлетворённость. Он провел исследование среди двумястами инженеров и бухгалтеров с главной целью о выявлении мотивационных факторов и их мощность. Ф. Герцберг выявил, что процесс приобретения удовлетворённости и процесс увеличения состояния неудовлетворённости со стороны, вызывающий их факторов – это два абсолютно разных процесса. То есть факторы, которые ранее вызывали прирост неудовлетворённости, в случае их устранения совсем не обязательно доставляли повышение удовлетворённости и, абсолютно наоборот, из-за того, что какой-то фактор благоприятствовал росту неудовлетворённости, это не являлось гарантией, что при уменьшении влияния этого фактора всё ещё будет расти удовлетворённость. Рассматривая мотивирующие факторы как самостоятельную группу потребностей, которую в целом можно назвать группой потребностей в росте. В эту группу будут относиться такие факторы или потребности, как достижение, признание, ответственность, повышение в должности и тому подобное. В случае, если данные потребности удовлетворяются, то человек испытает удовлетворение. Так как они могут осуществлять удовлетворение, то играют мотивирующую роль. Данная теория базируется на представлениях и восприятиях о том, что положено разделять гигиенические факторы и мотивацию. В то время, как гигиенические факторы напрямую связаны с окружающей средой, в которой и осуществляется работа. Полное отсутствие или недостаточное количество гигиенических факторов будет вызывать у человека абсолютное неудовлетворение работой. Хотя и достаточное количество этих факторов сами по себе не вызывают удовлетворения работой и никак не мотивирует человека на, что-либо. К данным факторам можно отнести как заработок, условия работы, политику менеджмента, уровень контроля, взаимоотношения как с коллегами и руководителем, так и подчиненными. Конструктивность теории Герцберга на практике была проверена многими организациями. Результаты данных экспериментов продемонстрировали, что для продуктивного и эффективного использования теории Герцберга нужно составлять перечень гигиенических и мотивирующих факторов, а также предоставлять сотрудникам шанс самостоятельно найти и отметить то, что они признают. [30] Отсюда, главными положениями теории Герцберга являются:
потребности можно разделить на гигиенические и мотивирующие факторы. Что касается гигиенических факторов, то они напрямую связаны с окружающей средой, в которой и осуществляется непосредственная работа. Если говорить о группе, к которой относятся факторы мотивации, то она связана с характером и сущностью работы. Создаётся сильное взаимоотношение между удовлетворением от работы и производительностью труда, а также замечено, что недостаток или отсутствие гигиенических факторов напрямую ведет к неудовлетворённости самой работой. В естественных условиях наличие гигиенических факторов чаще воспринимается как что-то привычное, что приводит только лишь к отсутствию неудовлетворённости и не сможет оказать мотивационного воздействия. Тогда, когда наличие или полное отсутствие мотивирующих факторов динамично воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости или полное отсутствия удовлетворённости. Для полноценной удовлетворённости сотрудников своим трудом следует организовать наличие факторов гигиены именно состояние отсутствия неудовлетворённости вначале, а только после этого снабдить наличием факторов мотивации состояние удовлетворённости. Тогда, когда отсутствие факторов гигиены можно только лишь отчасти и неполноценно восполнить наличием мотивирующих факторов, то для эффективного процесса мотивировать подчинённых, менеджер обязан сам разобраться, в сущности, работы. Герцберг считал, что 69% причин, приводящих разочарование персонала в своей работе, напрямую относится к группе гигиенических факторов, тогда как 81% условий, напрямую влияющих на удовлетворённость работой, напрямую связаны с мотивирующими факторами.
2.6 Теория ожиданий связана с работами В. Врума
Данная теория базируется на том, что присутствие активной потребности — это не непревзойденное условие мотивации человека для достижения определенной цели. Человек, должен быть убеждён, что выбранный им тип поведения обязательно приведет его к удовлетворению или достижению желаемого. Ожидания — это чаще всего лишь оценка конкретной личностью вероятности специфического события. Во время анализа мотивации, теория ожидания выделяет важность только трех взаимосвязей:
1. Затраты труда – результаты; 2. Результаты – вознаграждение; 3. Вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
Ослабление мотивации будет происходить естественно, если человек не будет чувствовать прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами. Полное отсутствие взаимосвязи может случиться из-за неверной самооценки работника, его неполноценной подготовки или неверного обучения, из-за недостатка прав у работника для выполнения поставленной задачи. Из-за этого необходимо выделять вознаграждение исключительно за эффективную работу. Руководители должны сгенерировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которых они ожидают от подчиненных, и внедрить им, что они вполне могут их добиться, если будут усиленно работать. Помимо этого, менеджер должен знать, как каждый из его подчиненных оценивает какой-либо вид вознаграждения. Так же следует помнить и то, что работники смогут достичь уровня результативности, который требуется от них для обретения долгожданного вознаграждения, только если делегированных полномочий и их профессиональных навыков будет достаточно для выполнения поставленной задачи.
2.7 Модель Портера-Лоулера
Данная теория заключает все элементы теории ожиданий и теории справедливости. В этих моделях фигурируют следующие переменные: Затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение. Применительно к этой модели, все достигнутые результаты напрямую зависят от приложенных сотрудником усилий, а также его способностей и осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий часто определяется ценностью вознаграждения и уровнем уверенности в том, что эта ступень усилий и правда может повлечь за собой вполне размеренный уровень вознаграждения. Вместе с тем, устанавливается и соотношение между вознаграждением и результатами, человек старается удовлетворить свои потребности через вознаграждение за достигнутые результаты. Что касается результатов работы сотрудника, то они зависят от трех факторов: 1) способностей человека; 2) затраченных усилий; 3) осознания им своей роли в процессе труда. А вот непосредственно уровень расходуемых усилий, в свою очередь, зависит: 1) от важности вознаграждения; 2) от того, насколько человек верит в наличие крепкой связи между затратами усилий и предполагаемым вознаграждением. И заключительное достижение запрашиваемого уровня результативности может повлечь за собой: 1) индивидуальные (внутренние) вознаграждения, например, чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и чувство самоуважения; 2) внешние вознаграждения, например, похвала управляющего менеджера, премия, повышение по службе.
Наиболее важный вывод Портера и Лоулера заключается в том, что эффективный труд ведет к удовлетворению. Это абсолютная противоположность мыслей большинства менеджеров, которые полагали, что при удовлетворении потребности это напрямую ведет к достижению высоких результатов труда или же можно сказать, что более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагали, что, то самое чувство выполненной работы и ведет к удовлетворению, а также способствует повышению результативности. [31;14;32]
3. Виды современных методик мотивации персонала
3.1 Метод Ш.Риччи и П. Мартина
Во всём мире без остановки продолжается разработка практических и теоретических подходов к мотивации труда. Одним из последних и значительных шагов в этом направлении появившиеся разработка английских специалистов по персоналу (HR) Ш. Ричи и П. Мартина. Во время исследования они рассматривали факторы, которые были определены как мотиваторы во предыдущих исследований и опытом, а также прибавили к ним и новые мотиваторы, которые данного времени не учитывались в достаточной степени. Базируясь на эти мотивационных факторах, был выработан неповторимый мотивационный тест, который может выявить сравнительную ценность мотиваторов для каждого человека. [33, C. 196] 1. Достаточно высокий заработок. Потребность в наиболее высоком заработке и материальном вознаграждении, а также желание иметь работу с достаточно большим количеством и набором льгот и различных надбавок. Эта потребность определяет тенденцию к изменению трудовой жизни. Так же увеличение затрат является причиной повышения значения этих потребностей.
2. Физические условия работы. Четко выражена потребность в хороших условиях для работы и комфортной окружающей среде.
3. Структуризация работы. Ярко выражена потребность в точной структурировании работы, присутствии обратной связи и информации, которая позволяет судить о результатах своей работы, потребность в уменьшении неопределенности и установке правил и инструкций по выполнению работы.
4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах понимается под общением с достаточно широким кругом людей, а также простая степень доверительности и тесные связи с коллегами.
5. Взаимоотношения. Потребность сформировать и поддержать устойчивые и фундаментальные взаимоотношения, небольшое число коллег, существенная степень близости взаимоотношений и доверительности.
6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны окружающих людей в том, чтобы окружающие люди оценили заслуги, результаты и успехи индивидуума.
7. Стремление к достижениям. Эта потребность касается постановки для себя сложных целей и их достижения – это и есть показатель потребности следовать поставленным целям и быть ответственным.
8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности, власти и стремлении руководить другими, а также упорное стремление к конкуренции и авторитетности.
9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и активизации стремления избежать рутины.
10. Креативность. Одна из важных потребностей быть креативным, анализирующим, мыслящим работником и постоянно быть открытым для новых идей.
11. Самосовершенствование. Немаловажная потребность в прогрессе, росте и развитии как личности.
12. Интересная и полезная работа. Потребность в чувстве востребованности, а также интересной и социально полезной работе.
Применение соционических подходов к мотивации разрешает распределить некоторые из базовых понятий мотиваций. Первоначально, если исходить из понимания мотива как исключительно внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, то можно выделить мотиваторы и стимуляторы.
3.2 Современные методы стимуляции
Мотиваторами являются внутренние побудители, их причинами заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя специфическим образом. Примером типичного мотиватора, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности. Стимуляторы чаще являются внешними императивными и нередко принудительными причинами, которые заставляют работника выполнять свои обязанности. Примером стимулятора, который применяется в данный момент практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Крайне часто его и называют мотиватором работника, но углублённое анализирование этого вопроса чаще показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации чаще всего не стремятся получать хороший заработок ради самих денег. Достаточно большой заработок чаще связан с самой возможностью для удовлетворения других потребностей: материальные и потребность во власти.
Применение соционических подходов к мотивации труда помогло разделить психологические типы на 4 группы:
1. Сенсорные логики – промышленная сфера деятельности. Для них присуще
нацеленность на результат в деловой области.
2. Интуитивные логики – научная область деятельности. Для них присуще нацеленность на процесс в деловой области.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них присуще нацеленность на результат в человеческой области.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них присуще нацеленность на процесс в человеческой области.
Для различных групп свойственны различные мотиваторы. Анализирование психологии соционических типов и практический опыт даёт возможность использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, выбрав из них наиболее весомые и реальные.
1. Индивидуальный успех, карьера. 2. Общественные контакты, общение. 3. Взаимоотношения. 4. Признание. 5. Власть и влиятельность. 6. Креативность, разнообразие. 7. Интересная и полезная работа. 8. Конкретная помощь.
Е. Торндайк предложил закон аффекта, который популярно разъясняет действие влияния удовольствия и боли на предстоящее поведение человека. Исходя из этого закона поведенческой реакции, следующие непринужденно за приятным переживанием, укрепляются и с увеличивающийся вероятностью будут повторяться в схожих ситуациях. Конечно, если реакции следуют за тяжелыми переживаниями, то они тускнеют и повторяются в схожих ситуациях, но уже с меньшей вероятностью. Соразмерно с теорией сопровождения мотивов подкрепление поведения поощрением наиболее эффективно, чем попытки изменения поведения человека наказанием. Употребление наказания чаще имеет побочные эффекты такие, как разрушительную тревожность, антипатию, агрессивность и «уход в себя». Наказание может принудить человека прекратить комфортное поведение, но это никак не увеличивает вероятности, что наступит именно правильного поведения. Если же отрицательное поведение изначально было очевидно, то наказание чаще вынуждает индивида не отказываться от отрицательного поведения, а лишь изменить его в форму не на столько явную и как следствие не попадающую под наказание. Очевидно, что иногда наказание является исключительно необходимым средством для сдерживания социально опасного поведения, которое вполне может угрожать здоровью и жизни окружающих. Хотя, в большинстве случаев, наказание – это крайне малоэффективное средство воздействия на поведение индивидов, от которого следовало бы по возможности уклоняться. [42] Хотя, практика человеческого поведения демонстрирует, что данный вопрос глубже, чем мог казаться ранее, и вполне достоин более точного рассмотрения. В особенности, организационная теория предприятия, которая очень быстро развивается в последние годы, и занимается именно изучением конъюнктурным поведением людей, под которым принято понимать поведение, которое нацелено на погоню собственного интереса и не сокращено моральными соображениями, которое может быть связанно с применением обмана, хитрости и предательства.
Однако, ущемление какого-либо из правил, если оно индивидуально выгодно и способно привести к отрицательным внешним эффектам, то существует возможность переложить на других индивидов дополнительные издержки, которые суммарно смогут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. А значит, что с точки зрения максимизации стоимости похожие нарушения излишни. Методом их предотвращения будут выступать санкции – некоторые наказания, которые следуют за нарушение правила, то есть действия, которые направленные на уменьшение пользы для этого объекта, например, путем препоручить на него одного или нескольких дополнительных издержек. Именно современная теория мотивации осуществляет упор именно на исключительно положительные мотиваторы. Хотя, в связи с вышесказанным нужно внедрять, исследовать и использовать на практике вместе с положительными в том числе отрицательные и нейтральные мотиваторы. Таким образом, если потребность к власти будет являться положительным мотиватором (чем больше власти, тем выше будет удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет как раз полное отсутствие власти, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше развивается чувство неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы – это потребности, которые безразличны для человека. Наиболее красочным примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может послужить потребность в социальных контактах и общении. Применение понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов и является существенно важным для теории мотивации и разработки на этой основе систем стимулирования, которые используют как поощрение, так и наказание.
Мотивация вполне может выполняться разнообразными методами: истолкованием, наставлением, личным примером, методами поощрений и наказаний и субординация организации и т. д. Эффективность мотивации будет оцениваться по результатам деятельности сотрудников и компании и по характеристикам, которые определяют отношение к работе и труду, например, усилие, упорность, внимательность, добросовестность, контактность, сосредоточенность.
Так же существует и несколько основных форм элементов мотивации: по результатам и по статусу. Мотивация по результатам чаще всего применяется там, где можно практически точно распознать и акцентировать результат деятельности одного сотрудника или группы. Хотя, при этом, вознаграждение соединяется с выполнением конкретной работы или сравнительно изолированного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на единой оценке деятельности сотрудника, которая учитывает его квалификацию, отношение к работе, качество труда и различные параметры, которые определяются особенностью деятельности человека и организации. Выбор какой-либо формы мотивации формулируется не столько содержанием работы, сколько самими принципами управления в этой организации, корпоративной культурой и национальными традициями. Поэтому, для предприятий США очень характерна мотивация по результатам, которая основана на развитой системе по разделению труда и традициях альтруиста. А вот в Японии превосходит ранговая мотивация, которая вполне соответствует традициям коллективности и взаимовыручке, горизонтальным связям между сотрудниками и полному спектру выполняемых ими функций.
А что касается России, то здесь не выделяется основной формы элементов мотивации. Формы элементов мотивации часто меняются как от предприятия к предприятию, так и участились такие случаи, когда на одном предприятии мы можем наблюдать обе формы элементов мотивации. Трудовая пассивность, получившая широкое распространение на государственных предприятиях вызвана как недостатками хозяйственного механизма, так и сложившегося в условиях командно-административной экономики и поддерживаемого социальными институтами, например, идеологией, культурой и мораль. Развитие трудовой активности часто предполагает снятие тех ограничений, которые сдерживают инициативу и находчивость. Административно-командная система основывалась на исполнительного работника, которые был ориентирован на коллективную ответственность, стремящийся к прогрессивным формам трудовой деятельности, не коммутирующий свой социальный статус с достижениями в труде. Необычной его чертой, кроме как низкой продуктивности, являлось и то, неразвитое подсознание и ориентация на “справедливого” начальника, который организует ему нужные блага при условии безоговорочного послушания. При этом, ответственность за собственное благополучие перекладывается на «верх». [34, С.83.]
Для эффективно работающей современной российской экономики нужен иной тип работника, который будет ориентирован на максимальные достижения в работе, инициативного, который берет ответственность на себя не только за свою судьбу, но и за успех общего дела, который знает свои права и полагается, прежде всего на собственные силы. Для развития такой трудовой активности, во-первых, нужно устранить неравноценность отношений между работником и обществом, которая практически не изменилась при переходе на новые условия хозяйствования. Образование и развитие экономической мотивации, которой доверяется столько надежд, чаще всего, будет ориентировать работников на реализацию экономических интересов вне сферы производственной деятельности в общественном производстве. Такой переход к новым для нас формам собственности при искривлённой трудовой мотивации сам по себе не способен дать и отношения к труду не изменит. Так же можно предположить, что экономическая независимость трудовых коллективов и в дальнейшем будет использоваться как для реализации нужд «для себя», особенно в их более важной для работников части - оплате труда.
Следующий сдерживающий фактор трудовой активности — это ограниченность зоны мотивированного поведения. Существенным недостатком действующей системы стимулирования можно считать ориентированность на закрепление работника за рабочим местом. Теперешний мировой уровень производства предполагает достаточно высокую степень социальной и профессиональной подвижности работника. Излишние значение стажа работы в одной компании способствует скромную производственную деятельность без значительных отклонений от средних величин, таким образом снимается необходимость повышения квалификации, чем и создаются застойные явления в производстве. Одним из таких средств присоединение работника к его рабочему месту стала являться очередь на получение каких-либо натуральных благ: жилья, автомобиля, интерьер, гарантированное место в детском саду. Эта зависимость от предприятия перешла в источник крайней социальной нервозности и напряженности. Поторопить процессы мобильности можно, для этого нужно убрать экономические и юридические связи, которые привязывают человека к рабочему месту, например, зависимость оплаты и пенсии от стажа работы на одном месте, непременную отработку определенного срока до момента увольнения по собственному желанию, а так же корреляция получения бытовых благ не от качества работы, а от отработанного на конкретную организацию определённого срока. В результате, этому будет содействовать отмена паспортного режима и прописки. [35, С. 317] Именно для развития трудовой активности нужна правовая основа отношений руководителя и исполнителя, при которых работнику будет предоставлено право самостоятельно выбирать трудовое поведение в границах четко установленных правовых норм. Это никак не противоречит принципу полновластия в организации. Наоборот, укрепление и использование правовых методов регулирование в сфере труда основаны на конкретном распределении прав и ответственности, это и является нужным условием неуязвимости работника от произвола, как администрации, так и коллектива. Служат наиболее точному разграничению зон наблюдаемого и мотивированного поведения. При этом натуральное внутриорганизационное разногласие экономических интересов руководителей и исполнителей часто становится источником развития, а через разрешение предоставляется повышение эффективности труда. При переходе на новые условия регулирования проявляются следующие мотивирующие функции оплаты труда:
1. Размер заработка каждого работника обязан определяться, изначально индивидуальным трудовым вкладом в конечный результат коллективного труда;
2. Усиление разделения в оплате труда в зависимости от сложности и качества, потребительских свойств вырабатываемой продукции то, что имеет принципиально важное значение для значительности мотивов социальной полезности труда и подходящего сочетания интересов «на себя» и «на других»;
3. Плавный отказ от денежных компенсаций за невзрачный труд и вредные санитарно-гигиенические условия, поскольку они закрепляют неблагоприятные условия труда, но ещё и снижают функцию мотивацию труда и оплаты;
4. Расширение активизирующей зоны оплаты труда путём установления приемлемых соотношений, а также гарантированного минимума зарплаты, снабжающий воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, покрывающие качественные различия в уровнях благосостояния работников с различным трудовым вкладом в организацию;
5. Изменение функций и роли сверхурочных систем, которые слабо стимулируют трудовую активность, потому что используются чаще всего для осуществления властных функций администрации, обычно в качестве санкций за невыполнение каких-либо просьб руководства. [36, С. 29]
В данной ситуации государству рационально будет взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда, потому что предприятия с их создавшийся системой внутри коллективных отношений к этому могут быть еще не готовы. Государство так же может влиять на овладение над кризисом труда, путем популяризации образцов высокой культуры труда и производства. Кроме зарплаты существует и иное средство мотивации - внутрифирменные льготы:
1. Оплата организацией медицинских услуг;
2. Страхование в случае длительной потери трудоспособности;
3. Полная или частичная оплата расходов на транспортировки работника к месту работы и обратно;
4. Снабжение своих сотрудников беспроцентными ссудами или ссудами с низким уровнем процента;
5. Предоставление права пользования транспортом фирмы;
6. Членство в клубах;
7. Оплачиваемый отпуск;
8. Консультации по юридическим, финансовым и многим другим проблемам;
9. Предоставление питания во время работы;
10. Другие расходы.
Именно нематериальные импульсы очень разнообразны и делятся на следующие группы: социальные, моральные, творческие. Пользуясь ими в комплексе, можно добиться достаточно высокой эффективности. Нужно как можно больше использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие из установленных извне цели не смогут вызвать заинтересованность человека в оживлении своих усилий, пока они не станут его «внутреннюю» целью и далее превратиться в его «внутренний» план действия. Поэтому для окончательного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и организации. Для решения этой задачи крайне необходимо создание механизма мотивации и повышения эффективности труда персонала. Под этим понимается как совокупность методов и приёмов, так и воздействия на работников со методом систем управления предприятия, которые побуждают их к определенному поведению в процессе труда для достижения главных целей. [37, С. 183]
3.3 Мотивационные приёмы для персонала в престижных зарубежных и российских организациях
Как сделать так, чтобы талантливые и энергичные сотрудники не превращались в серый офисный планктон? Чем вознаградить сотрудников и как уговорить их, что бы «вложили душу» в работу? Исследуя опыт престижных и одних из ведущих организаций, были выделены следующие новаторские решения для мотивации персонала:
1. Офис. Креативные офисы привлекают и отталкивают многих ваших клиентов и будущих сотрудников. Хотя, в то время как, компания Google, которая на протяжении четырех лет возглавляет рейтинг лучших работодателей мира, в реальной жизни прославилось, во-первых, своим необычайным офисом в Mountain View. Данный предмет вожделения и восхищения, Googleplex охватил в себе сразу несколько особенностей. Например, что касается непосредственно рабочих комнат, то спортивный блок, небольшая клиника, химчистка и парикмахерская находится прямо в офисе. Здесь так же можно прокатиться с горки со второго этажа на первый, проехаться на велосипеде или самокате, расслабиться в массажном кресле, покушать в замечательном кафе и, здесь, вас примут с вашим домашним животным. С позиции командообразования, хороший и комфортный офис – это тот, в который работник будет приходить с улыбкой. А идеальный – это тот, которым сотрудники гордится и хвалятся перед друзьями. [41]
2. Руководство. Исключительно от владельца компании в результате зависит то, какой стиль будет выбран и использоваться: неформальный или ярко выделенные корпоративный стиль или с портретами руководителя на стенах, вариация разнообразна. Главной целью должно являться стилевое единство всего, что находится вокруг сотрудников. Будь то интерьер, установленный дресс-код, организация пустого пространства, в том числе, канцелярские принадлежности играют здесь важную роль. Многие руководители делают брендированную полиграфию, а также сувенирную продукцию для своей организации, которую сотрудники будут дарить своим друзьям, клиентам и партнерам. Например, необычайные календари, карандаши и ручки, блокноты и ежедневники, пакеты и свои визитки.
3. Бесконфликтное рабочее место. Часто предлагается послабление в графике для сотрудников. В пятницу, сокращенный рабочий день. Предоставляется возможность работать удаленно. Каждый из работодателей может решить этот вопрос индивидуально по своему вкусу. Например, работа в российском подразделении Google начинается в 12 часов дня, а российское отделение Microsoft не имеет ничего против удаленной работы, и 90% тренингов с сотрудниками происходит именно в режиме онлайн. Создаётся «банк выходных». В зарубежных компаниях для ценных работников предлагается пакет дополнительных оплачиваемых отпускных дней, которые они могут использовать в любое время, когда понадобится. Сотрудник, который поддерживает или же ведет основной контакт с клиентами по телефону, имеет право, после одобрения начальства получить несколько раз в месяц день для работы из дома, но только при условии, что сотрудник непрерывно будет на связи. Данные приемы отлично срабатывают в непредвиденных обстоятельствах, например, в непогоду или другие обстоятельства. Лучший работодатель мира Google официально разрешает своим сотрудникам 25% рабочего времени уделять для личных проектов. Логика такого поступка абсолютно не сложна ведь именно тогда, специалист с широким профессиональным охватом знаний полезнее для организации. Кстати, даже маленькие компании, которые не в силах оплачивать достойную заработную плату, удерживают высококвалифицированные кадры точно так же, разрешая им совмещать работу или же отвлекаться на собственные проекты.
4. Правильно выстроенный перерыв. Иногда, даже взрослому человеку хочется поиграть. разнообразие банальных корпоративных выездов можно сделать обширнее. Кроме обыденных пейнтбола и шашлыки на берегу реки, теперь можно обратиться к специальным организациям, которые готовы организовать досуг для ваших сотрудников так, чтобы это запомнилось не на один день. Командообразования вполне можно осуществить путём кулинарии, коллективный театр, спортивные соревнования для работников и членов их семей, корпоративный мозговой шторм. Можно организовать, например, городские игры-лабиринты с поиском призов. Можно даже самостоятельно организовать турнир по армрестлингу. Ведь самое главное – это выбрать находчивую группу и вместе с ней выбирать вариант развлечений.
5. Повышение квалификации. Следующие после Google в рейтинге лучших работодателей мира перечислены четыре консалтинговые компании: KPMG, Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers и Deloitte. Как показал опрос, что вероятные сотрудники крайне высоко оценивают обучающие стратегии этих предприятий. Обучение, повышение квалификации и стажировки в разных странах мира и привлекают специалистов наиболее продуктивного возраста: уже не новичков, а именно состоявшихся профессионалов, которых заботит повышение уровня квалификации. Обучение за счет компании – один из самых мощных мотивационных инструментов. Работодатель вполне может застраховать себя специальным договором, по которому специалист, которые успешно прошел обучение должен отработать на текущем месте энное количество времени. Часто предлагаются и групповые обучения, например, иностранному языку. Самые смелые из работодателей предоставляют сотрудникам возможность заниматься йогой, медитацией и другими видами танцев. Некоторые организации создают «Банк идей» на внутреннем сайте компании, где каждый работник может высказать свои идеи и предложения по усовершенствованию работы. Руководители чаще всего слишком заняты, чтобы внимательно выслушать подчиненного и оценить значимость его задумок. «Банк идей» помогает работникам чувствовать свою значимость. [39]
6. Смена обстановки. Путешествие заграницу, вне зависимости по какому поводу. Будь то экскурсия или же просто обучение, приносит непередаваемые эмоции для каждого сотрудника. Работник со свежими мыслями и идеями может внести необыкновенный вклад в организацию. Данные мероприятия не могут быть частыми, но всегда оставляют глубокий след в душе сотрудника, которые присутствовал на данном мероприятии.
7. Забота о сотрудниках, которые в ней нуждаются. Уважительное и бережное отношение к подчинённым ярче всего проявляется, именно тогда, когда это касается пожилых людей или будущих мам. Верность организации сотрудникам — вот что так глубоко привязывает людей. Существуют не слишком дорогие, но крайне важные мелочи, например, прививки от сезонных заболеваний гриппом, комната для отдыха, душевая, условия или отдельная комната для приема пищи сотрудников. Поощрение сотрудников часто, но в небольшом количестве принесет вам результаты очень быстро. Хотя, даже перед вручением большого «приза» должна быть серия малых поощрений. Этот прием в разы эффективнее премий по итогам года, так как зарождает постоянное внимание сотрудников к качеству своей работы. [40]
8. Выделение важных событий и людей. В некоторых организациях существует специфическая система поощрений, например, поездки за границу, премии для лучшего сотрудника, лучшему новому сотруднику. Так же существуют и ордены, которые вручают за работу на организацию определённое количество лет или же за работу на одном и том же месте. Кто-то забирает эти ордена домой, чтобы хвастаться друзьям и родственникам, а кто-то, наоборот, хранит их на рабочем месте. Именно такие маленькие поощрения создают положительную атмосферу в коллективе и закрепляют командный дух. А вот борьба за приз для лучшего специалиста может стать отличным стимулом для амбициозного сотрудника. Чтобы это соревнование не переросло в склочность, то необходимо использовать для выявления лучших анонимные опросы, именно так советует поступать Александр Хайем, который работает корпоративным консультантом и разработчиком учебных программ для повышения квалификации сотрудников предприятия General Motors. Когда голосует именно коллектив, то обычно оценку труда лучшего специалиста дает руководитель подразделения, где работает сотрудник. Опросы сотрудников позволяют выделить и наградить именно тех, кто пользуется уважением у коллег. Темой опроса может быть не только трудовой результат, а даже личный аспект или же отношение к организации, можно так же оценить и изобретательность, доброжелательность, уравновешенность и внимание, которое уделяется клиенту.
9. Право выбора. Предоставление сотрудникам, которым предстоит поощрение, самим выбрать своё вознаграждение. Метод спонтанных вознаграждений позитивно воспринимается сотрудниками, так как он предусматривает личные подарки сотрудникам, в соответствии с их пристрастиями.
10. Материальное поощрение. Естественно, что достойная зарплата и отличный социальный пакет способны удержать большинство сотрудников. Рассудительное распределение зарплаты и премиальной составляющей напрямую будет подталкивать к активной деятельности. Но вот что бы добиться того, чтобы сотрудник воспринимал успех организации как свой личный, а это значит, получать полной отдачи, настоящей заинтересованности и полной отдачи от человека можно добиться именно материальными методами. Мировая практика показала, что самые дорогостоящие организации на рынке имеют и самую развитую систему для повышения мотивации у персонала. [38]
4. Характеристика предприятия АО “Авилон АГ” и используемые виды мотивации
4.1 Краткая характеристика предприятия АО “Авилон АГ”
Акционерное общество “Авилон Автомобильная группа” является лишь одним из огромного холдинга. ООО “СОЛТ” и ООО “Сельхозтранспорт” так же являются частью огромного холдинга. АО “Авилон АГ” является правопреемником ООО “Авилон Капитал”, который в свою очередь является правопреемником ООО “Авилон Плаза” и ООО “Техноплан”, но и это ещё не всё. Вышеуказанное ООО “Авилон Плаза” является действующей организацией на данный момент, но до этого ее правопреемниками были ООО “Азур”, ООО “Олимп”, ООО "Авилон Капитал” и ООО "Ерк Инвест”. Но и у ООО “Техноплан” был правопреемник как ООО “Авилон Капитал”. АО “Авилон АГ” было основано в 1992 году в Москве. Компания была одной из первый дилеров в столице. В 2002 году компания объявила об открытии автосалона «Авилон», являющегося официальным дилером автомобилей Mercedes-Benz, с этого же года «Авилон» — лидером по продажам и техническому обслуживанию автомобилей данной марки в России и в Восточной Европе. Организация занимается техническим обслуживанием и ремонтом автотранспортных средств. В 2010 году были открыты два дилерских центра BMW и Volkswagen, MINI и BMW Motorrad. Дилерский центр Volkswagen компании является одним из крупнейших в России. В 2012 году «Авилон» начал сотрудничество с Rolls-Royce Motor Cars, был построен самый большой в Европе демонстрационный зал дилерского центра. В апреле 2015 года «Авилон» получил дилерство Aston Martin, демонстрационный зал расположился на части офисных площадей в комплексе компании на Волгоградском проспекте. В начале 2017 года «Авилон» оформил первый заказ на самую дорогую и быструю в мире машину из числа предназначенных для дорог общего пользования — Bugatti Chiron стоимостью 2,3 млн евро.
Основным и главным направлением деятельности компании является продажа, гарантийное и послегарантийное обслуживание автомобилей, а также продажа оригинальных запасных частей и аксессуаров. Авилон является дилером таких марок автомобилей, как Aston Martin, Audi, BMW, Bentley, Bugatti, Cadillac, Chrysler, Ferrari, Fiat, Ford, Hyundai, Jaguar, Jeep, Land Rover, Maserati, Mercedes-Benz, MINI, Rolls-Royce, Volkswagen. В 2015 году «Авилон» стал российским лидером по числу люксовых брендов в портфеле. Основной поставщик автомобилей для УДП (Управление делами президента). Компания заключила более 1000 контрактов с госструктурами, а выручка увеличилась с 24 млрд руб. На 2015 год выручка компании составляет 45,5 млрд рублей, а активы компании — 17 млрд руб. В 2017 году выручка составила 70 млрд рублей. Главнейшим конкурентом АО “Авилон АГ” является Группа компаний “Рольф”, которая была основана в 1991 году. В 2018 году выручка АО “Авилон АГ” составила 60 млрд рублей в то время, как выручка ГК “Рольф” была 269 млрд рублей.
Структура управления АО “Авилон АГ” имеет вид линейно- функциональной организации управления. Преимуществами линейно-функциональной структуры являются быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям,
отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим; стабильность полномочий и ответственности за персоналом; единство и четкость распорядительства; личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; профессиональное решение задач специалистами функциональных служб. К недостаткам линейно-функциональной структуры можно отнести отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями, а также чрезмерное подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. На предприятии очень остро стоит вопрос текучести кадров. В данной фирме текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловлено тем, что люди, которые приходят устраиваться на работу, не соответствуют строгим критериям организации: недисциплинированность, систематическое невыполнение обязанностей без уважительных причин, появление на работе в неподобающем виде, опоздания и т.д.) - пассивная текучесть. Причины увольнения абсолютно различны, например, кто-то не проходит стажировку, другие - были уволены за невыполнение нужных обязанностей и нарушения рабочего графика, но и многие увольняются по собственному желанию. Руководству следует задуматься, как изменить данное положение в лучшую сторону и снизить уровень текучести кадров, а иначе руководство будет нести большие потери в связи с:
- оформлением приема и увольнения работников;
- излишними затратами на набор, отбор и подготовку персонала;
- потерями из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте;
- оплатой сверхурочных работ работнику, временно заменяющему отсутствующего.
4.2 Используемые методы мотивации
При управлении персоналом на АО “Авилон АГ” применяются следующие группы методов:
Организационно - административные средства мотивации. Иногда их называют никак иначе, как «должностными» требованиями. Стимулы этой группы выражаются в приказах, распоряжениях, системе норм и правил поведения, должностных требованиях и других административных средствах поддержания дисциплины и порядка. Они включают требования поведения сотрудников, контроль за их выполнением, а также санкции за нарушение норм и правил. Эти стимулы обеспечивают организационный порядок, четкость и дисциплинированность в отделе продаж. Благодаря этим стимулам работник ориентируется в желательном и нежелательном организационном поведении: определяет, что хорошо и что плохо в действиях, акцентируя при этом внимание на недопустимое поведение и предусмотренных за это санкциях. Денежные стимулы. Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования работы. В соответствии с Трудовым кодексом РФ Компания самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников АО “Авилон АГ”, утвержденным приказом Генерального директора. АО “Авилон АГ” ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда. Заработная плата работников складывается из должностного оклада, премий, бонусов по выполнению плана не только одного работника, но и всего отдела. Оплата в зависимости от эффективности групповой работы основывается на коллективной, групповой мотивации. Также оплачивается дополнительно занимающая должность в отделе. Социальные льготы. Эти стимулы представляют собой блага, направленные на удовлетворение конкретных потребностей работника. Льготы, как и зарплата, могут предоставляться в денежной форме. Однако они отличаются от прямого денежного вознаграждения (зарплаты) тем, что направлены на удовлетворение определенных потребностей: повышение качества жизни и уровня комфорта работников, привлечения на предприятие ценных работников, снижении текучести кадров, создание положительного психологического климата в трудовом коллективе и т.д. В данном отделе предоставляются льготы не только в денежном вознаграждении, но и льготы в форме услуг и подарков (предоставление служебного автомобиля, сотового телефона и т.д.), льготы по предоставлению сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия (оказание медицинской и психологической помощи, предоставление права бесплатно пользоваться обучающими курсами и т.д.) Индивидуализация и разнообразие предоставления льгот повышают их мотивационное влияние. Снижение премии допускается в случаи невыполнения плана. Для того, чтобы выяснить какие именно факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, можно провести опрос, в котором надо выбрать 3 фактора, которые лично значимы для работника в данный момент времени: Возможность карьерного роста, гибкий рабочий график, материальная мотивация сотрудников, психологическая атмосфера в коллективе, надежность, конкурентоспособность предприятия, уважение со стороны руководства, условия труда, комфорт и интересная деятельность. Большинство менеджеров выбрали «Возможность карьерного роста» и «Материальную мотивацию сотрудников» — это значит, что это специалисты высокого класса, которым нравится их вид деятельности. У этих специалистов большое будущее по карьерной лестнице. А что касается тех работников, которые выбрали «Материальную мотивацию сотрудников" и "Условия труда, комфорт" относятся к рядовым работникам, например: автослесари, кладовщики, охранники и т.д. Итак, выяснилось, что на разных уровнях управления, важными являются разные факторы мотивации. Для рядовых работников это финансовые вознаграждения, условия труда, комфорт. Для работников более высокой должности это возможность карьерного рост, психологическая атмосфера в коллективе. Таким образом, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.
4.3 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации
Что бы изменить имеющуюся систему и построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять какие цели они перед собой ставят. Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", как это наблюдается в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Работники начнут работать с энтузиазмом и вносить новые предложения. В результате этого на предприятии может сложиться команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы. В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия. Анализ организации системы мотивации труда персонала предприятия АО “Авилон АГ” показал, что в основном, работники предприятия не довольны системой материального стимулирования, а это является негативной тенденцией, так как материальное стимулирование играет важнейшую роль в трудовой мотивации персонала. Многие сотрудники признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатом работы, квалификацией и профессионализмом. Между тем, это очень важный резерв роста эффективности деятельности организации, использование, которого является одной из главных функций управления персоналом. Причем основные направления использования этого резерва состоят в изменении системы оплаты труда, поскольку большая часть работников отдела считает ее основополагающим стимулирующим воздействием. Именно этом аспекте и следует предложить изменить существующую систему материального стимулирования работников. Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет: упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия и повысить управляемость.
Заключение
Успешная работа организации — это, прежде всего действенная работа персонала, которая начинается от руководителя до рабочего, и потому, для достижения целей организации мотивационный фактор играет очень важную, если не критическую роль. В данной работе были успешно раскрыты теоретические вопросы по данной теме: понятие, методы и способы мотивации. Так же были проанализированы основные параметры производственной деятельности предприятия. Индивид выполняет определенные действия соразмерны с давлением, которое производится на него в наборе внутренних и внешних сил по отношению к нему. Совокупность данных сил, которую принято называть мотивацией, чаще всего и вызывает у людей всегда разную реакцию. Именно поэтому практически невозможно определённо описать процесс мотивации. Но на этой базе прагматических исследований и было разработано несколько концепций, которые описывают факторы, которые влияют на мотивацию и содержание развитие мотивации.
Всё основное внимание теории содержания мотивации уделяют тому, как именно разнообразные группы нужд и потребностей влияют на поведение человека. Повсюду признанными концепциями данной группы являются теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, В.Врума, Л.Портера и Э.Лоулера. Вопреки принципиальным отличиям этих концепций, они имеют нечто совместное в своей основе то, что отражает определенную совокупность в мотивации человека к действиям.
А значит, можно сделать вывод о том, что мотивация играет крайне важную роль в функционировании компании, так как в главном она направлена на удовлетворение разнообразных потребностей сотрудников. А как широко известно - работник и является ключевым звеном в функционировании предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Учебники и учебные пособия
1. Инструкция о составе фонда заработной платы и выплат социального характера // Действие. - 2005. - №14. - С. 98.
2. Катков, В.М. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях / В.М. Катков // Управление персоналом. - 2004. - №10. - С. 85.
3. Кабанов, В. Управление дополнительным уровнем кадров на предприятии / В. Кабанов // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С. 110.
4. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2008. - №1. - C. 98.
5. Крюкова, Е. Награждение: и стимул, и тормоз / Е. Крюкова // Служба кадров. - 2000. - № 12. - C. 95.
6. Никулина, И. Доплаты и надбавки / И. Никулина // Действие. - 2004. - № 19 (спецвыпуск). - C. 95.
7. Куликов, А. Мотивация и производительность труда персонала / А. Куликов // Консультант директора. - 1997. - № 19. - C. 110.
8. Луговой, А.В. Учет доплат / А.В. Луговой // Бухгалтерский учет. - 2007. - № 9. - C. 110.
9. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / Человек и труд. - 2006. - № 4. - C. 85.
10. Мазалькова Т.В. Аспекты стимулирования труда в России / Управление персоналом, 2005 № 11 - С. 30 - 39, С. 78.
11. Терехова Н.А. К вопросу об оптимизации стимулов к труду // Человек и труд, 2006. № 3. - C. 30 - 45, C. 145.
12. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / Человек и труд, 2006 № 4. - C. 24.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.; Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 1997.
14. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях //Персонал-МИКС. -2002.-№ 3(10).
15. Солдатов А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда / Человек и труд. - 2006. - № 4. - C. 85.
16. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента / H. Мескон., М. Альберт., Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2002. – С. 398, С. 800.
17. Корниенко, В. Стиль управление как мотивирующий фактор / В. Корниенко // Управление персоналом. - 1999. - № 5. - С.13-19.
18. Лафта, Дж.К. Менеджмент: Учебное пособие / Дж.К. Лафта. - М.: ТК Велби, 2008. - C. 209.
19. Основы менеджмента: учебник / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2009. - C. 367.
20. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учеб. для вузов/ В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина – М.: ЮНИТИ, 2000. - C.345.
21. Владимирова Л.П. Экономика труда: учеб. Пособие / Л.П. Владимирова – М.: Дашков и К, 2002. - C. 321.
22. Ромашов О.В. Социология труда: учеб. Пособие. / О.В. Ромашов – М.: Гардарики, 2003. - C. 432.
23. Егоршин А.П. Стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - С. 325.
24. Дикарева А.А. Социология труда. / А.А. Дикарева - М.: Экономика, 2005. - C. 46, C. 345.
25. Егоршин А.П. Стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие. / А.П. Егоршин - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - C. 67, С. 325.
26. Социология труда. / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.Н. Кравченко. М.: Инфра-М, 2003. - C. 131, C. 341.
27. Белокрылова О.С., Михалкина Е.В. Экономика труда: конспект лекций. – Ростов-на-дону: Феникс, 2002. - C. 465.
28. Maslow, 1943, - C. 373–374, C. 378–379, C. 380–381, C. 382, C. 385.
29. Столяренко А.М. Психология менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2005, С.371.
30. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. М., 1986.
31. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2002.
32. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.: Евразия, 1999.
33. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2003. - C. 196.
34. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - С.83
35. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - С. 317.
36. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: Инфра-М, 2000. - С. 29.
37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. - С. 183.
38. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. – М., 2003.
39. Пугачев В.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие –
ИНФРА-М Москва, 2011. – 394с.
40. Шапиро С.А., Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности:
учеб. пособие М.: Инфра-М, 2018. – 235с.
41. Алямкина Е.А. Мотивация и стимулирование персоналом. Лекции:
М., 2018 г.
Периодические издания
42. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность: СПб.: Питер, 2010 г.
Интернет- ресурсы
43. Электронная библиотека университета [Электронный ресурс]. - http://e-biblio.ru
44. Официальный сайт компании АО “Авилон АГ” - https://avilon.ru
- Законодательные органы государственной власти (Понятие законодательной власти и ее место в системе органов государственной власти)
- Понятие и границы суверенитета государства»
- Централизация и децентрализация управления в организации
- Формы правления в прошлом и настоящем (Понятие о форме государственного правления )
- Пенсионная система в Российской Федерации (Правовые основы деятельности пенсионной системе в РФ)
- История и развитие методологии объектно-ориентированного программирования. Сферы применения. (Исторические аспекты появления и развития программирования)
- Построение организационных структур (ООО «Меридиан Тревел»)
- Управление конфликтами в организации (ОАО «Ростелеком»)
- Корпоративная культура в организации
- История развития средств вычислительной техники
- Соотношение права и закона («Закон», признаки закона)
- Отладка и тестирование программ: основные подходы и ограничения (Стратегии тестирования программного обеспечения)