Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты формирования мотивационных процессов и их роль в деятельности организации)

Содержание:

Введение

В современных условиях глобальной конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является основным фактором, определяющим ее успех в долгосрочной перспективе. Однако реальность такова, что большинство современных предприятий не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают требуемых организацией производительности, качества, изобретательности и не удовлетворяют самих работников.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Побуждение человека к эффективному труду использовалось всегда. Исторически первый и основной метод воздействия на людей – метод кнута и пряника. Он настолько укоренился в нашей культуре и сознании, что часто используется до сих пор и весьма эффективно. В начале XX века с зарождением научного управления появляются формы поощрения более производительного труда. Различные теории мотивации труда стали появляться позднее, начиная с 40-х годов, и развиваются в настоящее время.

О мотивации персонала сказано и написано много. Собственно, весь XX век в менеджменте прошел в поисках ключа к созданию «совершенной системы мотивации». В настоящее время существует большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению, используются различные методы повышения мотивации персонала. Современные авторы уделяют этому вопросу большое внимание, но в их трудах также нет единого подхода к данной проблеме. Это является отражением многогранности и нестандартности самого процесса мотивации и необходимости комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Данная тема интересна тем, что она относительно недавно получила свое развитие в нашей стране. Современные российские предприятия не достаточно уделяют внимания организации мотивирующей среды. А руководителям необходимо знать и уметь использовать мотивирующие факторы для повышения самоотдачи работников.

Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему управления персоналом.

1. Теоретические аспекты формирования мотивационных процессов и их роль в деятельности организации

1.1. Основные определения и общая характеристика мотивации

Мотивационный менеджмент – это вид управленческой деятельности, связанный с формированием и развитием системы мотивирования и стимулирования персонала организации, направленный на достижение индивидуальных, групповых и организационных целей. Основу мотивационного менеджмента составляют мотивация и стимулирование труда.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив (фр. motif – побуждение) – побуждение к активной деятельности личности, социальной группы, связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности^[1].

Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Именно мотивы, а не потребности отличают людей друг от друга, поскольку одна и та же потребность может быть реализована посредством разных мотивов.

Потребности – это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, внутренний побудитель активности.

Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремиться человек.

Интерес (лат. interest – имеет значение) – это конкретное выражение осознанных потребностей.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени

зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования^[2].

Выделяется два типа мотивирования:

внешнее воздействие вызывает определенные побуждения в человеке, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату;
формирование определенной мотивационной структуры человека, с целью развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

Также существует два вида мотивации:

внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, стремление к достижению, стремление к познанию, страх и т.п.;
внешняя, когда субъекты извне вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия, правила поведения и т.п.;

Стимулы (лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) – блага, возможности и пр., находящиеся вне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. В качестве стимулов могут выступать предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и др.

Стимулирование представляет собой процесс «применения» стимулов, которые призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо целенаправленность его поведения.

Стимулирование выполняет следующие основные функции:

Экономическую – способствует повышению эффективности производства.
Нравственную – создает необходимый морально-психологический климат.
Социальную – формирует доходы и расходы работников.

Стимулирование может быть актуальным (текущим), которое чаще всего осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным, с помощью перспектив карьеры, участия в собственности.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Обобщая приведенные выше определения, отметим, что человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к тому, что позволит это сделать. Таким образом, причины того или иного типа поведения людей упираются в их интересы^[3].

Однако наличия интересов еще недостаточно, чтобы люди стали активно действовать. Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы, то есть психофизические причины, побуждающие людей к действиям, направленным на ее удовлетворение.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образованием, воспитанием, уровнем благосостояния, потребностями, должностью, отношением к труду, работоспособностью и др. Мотивационная структура достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию и изменению, что приводит к изменению поведения.

Для успешного руководства подчиненными необходимо знать основные мотивы их поведения, способы воздействия на них и возможные результаты таких усилий.

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие характеристики деятельности как: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Человек может работать в полную силу или в полсилы, может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу. Это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек и зависит от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Руководство организации должно стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику.

Направленность указывает на то, к чему человек стремится, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Сказанное позволяет рассмотреть понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий (Рисунок 1.)^[4]:

возникновение потребностей;
поиск путей устранения потребностей;
определение направления действия;
осуществление действия;
получение вознаграждения за осуществление действия;
устранение потребностей.

На первой стадии потребность проявляется в виде ощущений, что ему чего-то не хватает. Она появляется в конкретное время и «требует» принятия шагов для ее устранения. Условно потребности можно разбить на три группы: физиологические, психологические и социальные.

Если потребность возникла и создает проблемы для человека, то нужно искать пути устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Это вторая стадия.

На третьей стадии человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. У человека появляются такие вопросы:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;
что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
в какой мере я могу добиться того, что желаю;
насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Первая стадия

Возникновение потребностей

Вторая стадия

Поиск путей устранения потребностей

Третья стадия

Определения направления действия

Четвертая стадия

Осуществление действия

Пятая стадия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Шестая стадия

Устранение потребностей

Рисунок 1. Схема мотивационного процесса

На четвертой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка потребностей.

На пятой стадии выясняется то, насколько выполнение действия дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

На шестой стадии в зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности или осуществляет действия по устранению потребности.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы^[5].

В структуру мотива труда входят:

потребность, которую хочет удовлетворить работник;
благо, способное удовлетворить эту потребность;
трудовое действие, необходимое для получения блага;
цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются если:

в распоряжении общества или субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры (отрицательное подкрепление). Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Согласно теории менеджмента, чтобы развить трудовую активность посредством мотивации, необходимо устранить неэквивалентность отношений «работник – общество», добиться наиболее полного удовлетворения потребностей человека за счет высокопроизводительного труда. Потребности человека достаточно исследованы и представлены несколькими теориями мотивации, отражающими многогранность и неоднозначность этого процесса.

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Очевидно, что процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Их обычно разделяют на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать. Определяющей характеристикой этих теорий является их ориентация на изучение потребностей и построение классификации последних.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу^[6].

Разработанную в 1942 г. известным американским социологом Абрахамом Маслоу систему иерархии потребностей иногда называют «лестницей», или «пирамидой», Маслоу (Рисунок 2.)^[7].

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления. Однако жизнь показала, что в концепции есть ряд очень уязвимых моментов:

Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, пол, возраст и т.д.).
Не обязательно наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой.
Удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию.

5.Потребность в самовыражении.

II.Вторичные.

4.Потребность в признании

и самоутверждении.

3. Потребность в принадлежности к

социальной группе, причастности,

поддержке.

2. Потребность в безопасности и защите.

I.Первичные.

1.Физиологические потребности (в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д.).

Рисунок 2. Пирамида потребностей Маслоу

Теория ERG К. Альдерфера.

Клейтон Альдерфер так же, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы, которых насчитывает три:

Е (existence) – потребности существования – физиологические и потребности в безопасности.
R (relatedness) – потребности взаимосвязей – включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.
G (growth) – потребности роста – побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т.д.

В целом эти группы потребностей вполне сопоставимы с выделенными Маслоу. Но, в отличие от Маслоу, Альдерфер считает, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но и в обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. Движение с более высокого уровня на более низкий Альдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушением надежды на удовлетворение.

Теория Альдерфера, являясь относительно молодой, имеет небольшое количество эмпирических подтверждений ее правильности. Полезность его концепции заключается в обогащении представлений о процессе мотивации и расширении перспектив поиска его эффективных форм^[8].

Теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда.

Доктор философии Гарвардского университета Девид МакКлеланд анализирует потребности только высшего уровня, приобретенные человеком под влиянием жизненного опыта и обучения. Он выделяет их три:

1. Потребность в причастности – проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.

2. Потребность в успехе и достижении целей, выражающаяся в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление.

3. Потребность во власти – проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на поведение других людей.

Д. МакКлеланд в отличие от Маслоу и Альдерфера не устанавливает в своей теории иерархии выделенных потребностей, считая, что они в принципе не исключают друг друга и находятся во взаимовлиянии. Основным моментом его концепции является положение, что при анализе поведения человека необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной из названных потребностей и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующей.

Мотивационно - гигиеническая теория Ф. Герцберга.

Изучая мотивацию, магистр здравоохранения Фредерик Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу он назвал «гигиеническими», а другую «мотивационными».

К первым Герцберг отнес те, что связаны с внешними условиями трудового процесса. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность. К ним относятся: условия труда, безопасность на рабочем месте, заработная плата, статус, правила, режим работы, отношения с коллегами, качество контроля со стороны руководства.

К «мотивирующим» в теории Герцберга относятся те, что связаны с содержанием и характером работы. Их наличие ведет к удовлетворенности работой, а отсутствие не обязательно приводит к обратному результату. К ним относятся: достижения, признание, ответственность, продвижение по ступеням карьеры, работа сама по себе.

Сформулированная Герцбергом во второй половине 50-х гг. концепция, в которой процессы удовлетворенности и неудовлетворенности разделены и определяемы разными факторами, расширила представление о мотивации. Основная ее критика сводится к тому, что гигиенические и мотивирующие факторы могут быть разными у различных людей и что трудно провести границу между результатами воздействия этих двух групп факторов.

Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Однако при этом, не смотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать некие выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу^[9].

Согласно процессуальным теориям мотивации поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией. Основное внимание эти теории уделяют тому, как человек распределяет трудовые усилия и выбирает ту или иную форму поведения. К ним относятся теория ожидания В. Врума, теория постановки целей Э. Лока, теория справедливости (равенства) С.Адамса, теория партисипативного управления и др.

Теория ожидания Виктора Врума.

Она исходит из того, что люди осуществляют свои действия в соответствии с ожиданиями возможных последствий, к которым эти действия могут привести.

Согласно данной теории мотивация определяется как взаимодействие трех факторов:

Ожидания того, что затраченные усилия дадут желаемый результат (соотношения затраченных усилий и полученных результатов);
Ожидания того, что полученные результаты повлекут за собой ожидаемые вознаграждения (соотношения полученного результата и вознаграждения за этот результат);
Валентности, т.е. ожидаемой ценности вознаграждения.

В теории ожиданий параметры каждого из факторов мотивации имеют свои модификации, зависящие как от личностных характеристик работника, так и от устоявшихся форм организации труда в фирме. Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентностью).

Роль теории ожидания в практике управления определяется тем, что она обращает внимание на неоднозначность взаимосвязи между вознаграждением и его восприятием разными людьми, заставляя задуматься над уникальностью мотивационной структуры каждого человека.

Теория постановки целей Эдвина Лока^[10].

В ней мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатом труда по их достижении.

Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек определяет для себя цели, задающие интенсивность и направленность его действий. Осуществив эти действия, он достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение.

Согласно теории постановки целей уровень исполнения работы и ее результаты в значительной степени зависят от четырех характеристик целей:

сложности;
ясности и определенности;
приемлемости (выгодности);
приверженности (готовности приложить усилия для достижения).

В теории постановки целей рассматриваются еще две группы факторов, определяющих качество исполнения работы: организационные и факторы способностей работника. Данные группы также оказывают влияние на цели и тем самым на мотивацию. Между ними, качеством исполнения работы, ее результатами и указанными характеристиками целей существует сложная взаимосвязь и взаимовлияние.

Согласно данной теории удовлетворенность работника результатом труда оказывается не только завершающей, но и исходной ступенью для процесса мотивации, свидетельствуя о его цикличности. Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:

внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;
внешние – оценка результатов труда работника окружающими.

Даже простое описание теории обнаруживает сложность ее применения в практике управления. Остаются неясными следующие вопросы:

применимость этой теории к различающимся по образованию и профессии группам людей, т.к. их целевая ориентация существенно различается;
кто должен ставить цели и как быть в ситуациях, когда цель работнику ставит руководство или когда речь идет о работе группы;
на что преимущественно должно быть направлено мотивирование работника – на достижение цели или на качество выполнения работы.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса.

Стейси Адамс, основатель теории равенства, считает, что работник сравнивает отношение полученного им вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносит его с вознаграждением других работников. Если проведенное сравнение не устраивает работника, он оценивает отношение к себе как предвзятое. Он ощущает неудовлетворенность, которая может вылиться в целый ряд негативных для трудовой деятельности последствий.

Теория справедливости подчеркивает, что свои усилия или вклад в трудовую деятельность работник может оценивать по ряду параметров. К ним относятся образование, трудовой стаж, квалификация, затраты труда, возраст, трудовые достижения и т.д. Вознаграждение также может рассматриваться комплексно и охватывать заработную плату, премии, дополнительные льготы, моральные поощрения и т.п.

Для практики управления теория справедливости делает следующие выводы. Так как восприятие равенства и справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину, должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать, что работники ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хотя и важную, но не единственную роль.

Модель Портера – Лоулера^[11].

Лаймон Портер и Эдвард Лоулер разработали модель мотивации, объединяющую элементы теории ожидания и справедливости. В этой модели процесс мотивации определяется посредством пяти переменных: затраченных усилий, ожиданий, полученных результатов, вознаграждения, степени удовлетворения.

Согласно этой модели полученные работником результаты зависят от затраченных усилий, способностей работника и сознания им своей роли в процессе труда. В свою очередь, уровень усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько работник уверен в вознаграждении. Вознаграждение же, оцениваемое как справедливое, положительно влияет на уровень результативности и на удовлетворенность работника. В свою очередь, уровень удовлетворенности, который в будущем снова станет определять ожидания работника и его результативность, является выводом из системы вознаграждений с учетом их справедливости.

Модель Портера – Лоулера внесла новые грани в изучение мотивации, показав, что последняя представляет собой не однолинейный процесс, а целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения. Один из наиболее важных выводов этой модели: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не следствием.

Концепция партисипативного управления.

Программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы, получили название партисипативного управления.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек, получая удовлетворение от участия в делах организации, не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

Партисипативное управление базируется на признании взаимных интересов всех членов фирмы, что способствует интеграции этих интересов и увеличению заинтересованности работников в результатах труда.

Итак, в XX столетии сложилось два основных подхода к проблеме мотивации. Сторонники содержательного подхода утверждают, что людьми движет исключительно желание удовлетворять свои потребности. Последователи процессного подхода считают, что этого недостаточно. Потребности могут дать толчок к активной деятельности только в том случае, когда человек будет иметь реальную возможность получить необходимые средства для этого.

Различные теории мотивации, в основном, не противоречат друг другу, а взаимодополняют друг друга, отражая многогранность и нестандартность самого процесса мотивации и предопределяя необходимость комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Каждая из рассмотренных теорий может что-то предложить руководителям, а различные их элементы во многих отношениях дополняют друг друга.

2. Использование отечественных и зарубежных теорий мотивации персонала в деятельности предприятия

2.1. Экономические и неэкономические способы мотивации персонала

Выделяют три основных вида трудовой мотивации:

экономическая (материальная);
морально-психологическая (социальная);
организационная (административная).

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, являются заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Их функциями являются: привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы^[12].

Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы. В свою очередь, в рамках форм выделяются системы заработной платы. Использование той или иной формы или системы заработной платы в целях стимулирования зависит от сферы деятельности работников, характера трудовых операций, технологических процессов и т.п.

Необходимо иметь в виду, что заработная плата как таковая мотивирует, если работник вообще заинтересован в деньгах, вознаграждение ощутимо повышает доход и выплачивается «по горячим следам».

Сам факт вступления человека в трудовые отношения говорит о том, что он обязуется за оговоренное вознаграждение выполнять определенный круг обязанностей. Здесь еще нет места для стимулирования. Последнее обеспечивается способами выплаты вознаграждения.

Помимо основной заработной платы важную роль в системе стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Часто заработная плата может быть неявной, то есть существовать в виде различного рода льгот, на практике значительно увеличивающих доходы субъекта. К таким дополнительным стимулам относятся оплата транспортных расходов, субсидии на питание, оплата расходов на образование, медицинское обслуживание, поездки туристического характера, оплата расходов на страхование жизни работников и их иждивенцев, на страхование от несчастных случаев и т.п.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим, не менее важным элементом экономической мотивации – системой итогового вознаграждения, или премирования. Основанием для премирования служат экономия ресурсов, увеличение прибыли, различного рода научные достижения, успешное проведение мероприятий по предотвращению возникновения проблем, исключительные заслуги перед организацией.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф.Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.

Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании выплаты растут быстрее результата, а при нивелировании – медленнее. На практике существуют самые различные их комбинации.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения – участие в прибылях. Применяется с конца XIX века по отношению к лицам, обеспечивающим дополнительный прирост прибыли. До 75% дополнительной прибыли может распределяться среди персонала. Осуществляются такие выплаты ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же практикуются бонусы – крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста^[13].

Сущность системы «участия в прибылях» заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты, не облагаемые налогом. Во многих случаях участие в прибылях предусматривает выплату всей премии или ее части в виде акций. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству, верность организации и т.п.

Также современной формой стимулирования является участие в собственности, которое может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15% полной заработной платы. Для фирмы это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

Необходимо также сказать о косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

При создании системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд обстоятельств:

Человек никогда не будет удовлетворен вознаграждением, так как невозможно точно определить его величину. Рост выплат на ограниченное время вызывает трудовой энтузиазм, затем происходит адаптация к их уровню и возникают ожидания его дальнейшего повышения. Причем разные люди не одинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию.
Если в прошлом в определенной ситуации имело место вознаграждение, люди будут пытаться ее воссоздать искусственно любой ценой.
Вознаграждение действенно лишь до определенных пределов.
Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную рабочую силу^[14].

К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические (социальные).

Организационные способы включают в себя мотивацию привлечением к участию в делах организации, обогащением труда, предоставлением возможности приобрести новые знания и навыки.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация предоставлением возможности приобрести новые знания и навыки делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относятся также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечения возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика широкого распространения еще не получила.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрения разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр^[15].

Специфическими методами мотивации являются похвала и критика.

Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).

Критика, т. е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленная на их устранение и указывать на их возможные варианты. К правилам их осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Сегодня выделяют также социальные методы мотивации – предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.

Также необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которая дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.

Итак, мотивация как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющийся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, т.е. удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника, т.е. акцент делается на материальном стимулировании.

Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение у окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связанны с культивированием стремления работать на совесть.

В реальной практике руководитель сочетает каждый из обозначенных подходов, то лишая премии, то увеличивая зарплату, то взывая к совести, то объявляя благодарности и свою признательность за хороший труд. Но в зависимости от идеологических веяний в нашей стране нередко возникает иллюзорное представление о бесспорных преимуществах либо одного, либо другого из этих путей. Сегодняшний крен в сторону материального мотивирования – это последствие прежнего перекоса в пользу нематериальных стимулов.

В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях можно назвать следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатной или со скидкой благами фирмы.

В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы: лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы; на втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста; затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждение или наказание, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.

2.2.Современные зарубежные методы повышения мотивации персонала

Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Основные средства воздействия на мотивацию персонала, которые используются в самых различных организациях, приведены в Таблице 1^[16].

Таблица. 1.

Основные средства воздействия на мотивацию персонала

Средства воздействия

на мотивацию

Основные составляющие

Организация работ

Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; законченность выполняемых заданий; значимость и ответственность работы.

ПУНКТУАЦИЯ, развитие, развитие турнирная мотивация перспективы ухода в лес и вылез совершенно верно и никак, а там слабая жара или мороз или еще что-нибудь кока-кола вобла

Материальное

стимулирование

Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты; соотношение постоянной и переменной части зарплаты; связь оплаты и рабочих результатов; возможность дифференцировать оплату.

Моральное

стимулирование

Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия.

Индивидуальный

подход к работнику

Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности.

Постановка целей

Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время.

Оценка и контроль

Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем

Информирование

Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.

Организационная

культура

Ценность и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации.

Практика управления

Качество управления, доминирующий в организации стиль управления.

Меры

дисциплинарного

воздействия

Своевременность дисциплинарного воздействия; соразмерность строгости наказания тяжести проступка.

Убеждение

Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения.

Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?

Получение ответа на этот вопрос было целью исследования, проведенного весной 2015 года в Санкт-Петербурге. В ходе исследования было выявлено:

какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях;
предпринимаются ли со стороны руководства действия по повышению мотивации сотрудников;
какие методы стимулирования являются наиболее действенными?

На вопрос, какие методы стимулирования предпринимаются в российских организациях, были получены следующие ответы.

Привязка зарплаты к результатам труда – 21%;

Мероприятия по сплочению коллектива – 17%;

Другое – 14%;

Повышение зарплаты – 13%;

Создание возможности карьерного и профессионального роста – 11%;

Улучшение условий труда – 9%;

Предоставление большей свободы и полномочий – 8%;

Устные похвалы, вручение грамот – 6%;

Смена отдельных сотрудников – 1%^[17].

Как показал опрос, в качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, ответы были следующими.

Повышение зарплаты – 39%;

Создание возможности карьерного и профессионального роста – 13%;

Улучшение условий труда – 11%;

Мероприятия по сплочению коллектива – 11%;

Другое – 9%;

Привязка зарплаты к результатам труда – 6%;

Смена отдельных сотрудников – 5%;

Предоставление большей свободы и полномочий – 5%;

Устные похвалы, вручение грамот – 1%.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, 84% респондентов ответили положительно, 16% затруднилось ответить. Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.

Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.

Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.

Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов.

Разработка системы стимулирования является одной из важнейших задач в вопросах управления персоналом и в эффективности работы предприятия.

Важным моментом в управлении является учет национальных особенностей, национального своеобразия и национального менталитета. Учет национального своеобразия в вопросах управления экономическими, социальными и политическими системами в плане государства и предприятия позволил в середине XX века сделать Японии крупнейший в истории экономический скачок, а слепое копирование японского, американского, европейского управления привело к системному экономическому, политическому, социальному кризису в России.

Также характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты, и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур^[18].

Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожиданное поведение для того, кто давал рациональный стимул.

Западная стимуляция по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно, без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности.

По мнению приведенного выше автора, российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Нерационален, а более точно – аттрактивен, что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов.

Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.

Что такое неиндивидуалистичен? Индивидуалистический стимул не мотивирует российского работника к самоотверженности, а, наоборот, побуждает его уклониться от норм (технологических, этических и т.д.) выполнения работы и ориентирует достичь не ожидаемый руководителем, давшим задание, результат, а получить описанные руководителем такие признаки результата, которые можно проконтролировать.

Итак, стимул, направленный на рациональную оценку и самоответственность (индивидуализм), не пробуждает в сознании российского работника ни того, ни другого. А значит, это не тот «ключик», который может открыть «секретный замок» российской мотивации. А использование чужих ключиков, которые пусть и прошли апробацию во всем мире, очень часто дает парадоксальный результат.

В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:

В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не являются фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть оказывается не важно, какая у человека зарплата, большая или маленькая, не важно насколько ее задерживают, или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату.
Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факторы воровства – не усиливают и не снижают его.
Не найдены основания, подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.
Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.
Вместе с тем анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот.
Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.
Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:
- возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;
- «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата»;
- очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства» - способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента^[19].

Существует так же мнение, что на практике система мотивации сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.

Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами.

Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.

Рассмотрев публикации современных авторов на страницах различных журналов, приходим к выводу, что все эти работы объединяет стремление к разработке наиболее эффективной системы трудовой мотивации. Но в тоже время разные авторы находят различные пути, ведущие к поставленной цели. На мой взгляд, это является отражением многогранности и нестандартности самого процесса мотивации и необходимости комплексного подхода к решению этой сложной проблемы.

Заключение

Существует большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Их обычно разделяют на две большие группы: содержательные и процессуальные теории мотивации. В основе содержательных теорий находится анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию. Процессуальные же теории стремятся учесть поведенческие аспекты мотивационного процесса, определяемые конкретной ситуацией.

Наиболее известными содержательными теориями являются: теория иерархических потребностей А. Маслоу, теория ERG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлеланда, и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Герцберга.

К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория постановки целей Э. Лока, теория справедливости (равенства) С.Адамса, теория партисипативного управления и др.

Выделяют три основных вида трудовой мотивации: экономическая (материальная), морально-психологическая (социальная) и организационная (административная).

Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что главный из всех ресурсов – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях. Самоотдача персонала, готовность людей внести максимальный вклад в работу определяется их собственным желанием трудиться в полную силу, настроем на работу, в основе которого лежит трудовая мотивация.

Библиография

Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12.12.1993 (с изм. от 30.12.2008)/ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
Гражданский кодекс Российской Федерации, Ч. I и II. М.: Норма, 2015. – 635с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации: федер. закон от 30.12.2001 г. №197-ФЗ (ред. от 30.12.2008 г.) // ПБД «Консультант Плюс 3000» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: федер. закон от 24 июля 2007г. №209-ФЗ // ПБД «Консультант Плюс 3000» [ Электронный ресурс]: еженед. пополнение / ЗАО «Консультант Плюс», НПО «ВМИ». – Загл. с экрана.
Об обществах с ограниченной ответственностью: федер. закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ, в ред. от 29.12.2012, с изм. от 23.07.2013 //ПБД «Гарант. Платформа F1. ЭКСПЕРТ – ГАРАНТ - Максимум» [Электронный ресурс]: еженед. пополнение/ООО «НПП « ГАРАНТ – СЕРВИС». – загл. с экрана
Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А.Н. Аверин. – Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2014. – 151 с.
Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда / Т.Ю. Базаров // Служба кадров. – 2016. – №6. – С. 19-21.
Батаршева А. Психология управления персоналом / А. Барташева // Служба кадров. – 2015. – №10. – С. 19–29.
Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. – 2016. – №8. – С. 43-45.
Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала / В. Гагарский // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2016. – № 9. – С. 35 – 42.
Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е.П. Голубков // Маркетинг. – 2014. – №2. – С. 39–43.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 482 с.
Елин А. Мотивация в системе управления / А. Елин // Служба кадров. – 2015. – №11. – С. 9-11.
Зайцева О.А. Основы менеджмента: учеб. для вузов / О.А. Зайцева, Н.И. Рогачева. - М.: Высш. шк., 2012. - 223 с.
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента: учеб. для вузов / Н.Н. Кабушкин. – Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 180 с.
Могилевкин Е.А. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала: учеб. пособие / Е.А. Могилевкин. – М.: Дело, 2014. – 654 с.
Небалуева Л.А. Измерение удовлетворенности персонала: учеб. пособие / Л.А. Небалуева. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 281 с.
Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / Ю.М. Остапенко. — М.. ИНФРА-М, 2013. — 199 с. — (Серия "Вопрос — ответ").
Пряжников Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: учеб. пособие для студ. / Г. Н. Сартан [и др.]; – СПб.: Речь, 2015. – 240 с.
Семенов С.П. Мотивационный анализ: учеб. пособие / С.П. Семенов. - СПб.: Питер, 2014. - 521 с.
Справочник директора предприятия / под ред. Лапусты М. Г. - 4-е изд., испр., измен. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 784 с.
Станкин М.И. Алгоритмы стимуляции наказанием / М.И.Станкин // Трудовое право.- 2016.- № 1.- С. 142-148.
Травин В.В. Прибавка к жалованию в различных аспектах / В.В. Травин // Бизнес Академия. – 2015.- №12. – С. 43-45.
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 638 с. — (Высшее образование).
Управление персоналом организации. Практикум: учеб. пособие / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 365 с. - (Высшее образование).
Фокин Ю. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда / Ю. Фокин // Экономист.- 2015. - №10.- С. 37-44.
Цветаев В.М. Управление персоналом: учеб. пособие / В.М. Цветаев. – М.: ЮристЪ, 2012. – 268 с.
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист.- 2016.- №4.- С. 51-56.
Экономика труда: (социально-трудовые отношения): учебник/ под ред. Н.А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Издательство «Экзамен», 2014. — 736 с.

Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда / Т.Ю. Базаров // Служба кадров. – 2016. – №6. – С. 19-21. ↑
Могилевкин Е.А. Мотивация и демотивация профессиональной деятельности персонала: учеб. пособие / Е.А. Могилевкин. – М.: Дело, 2014. – 654 с. ↑
Пряжников Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: учеб. пособие для студ. / Г. Н. Сартан [и др.]; – СПб.: Речь, 2015. – 240 с. ↑
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента: учеб. для вузов / Н.Н. Кабушкин. – Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 180 с. ↑
Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента: учеб. для вузов / Н.Н. Кабушкин. – Ульяновск: УлГТУ, 2012. – 180 с. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 482 с. ↑
Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. для вузов / А.П. Егоршин.- Н. Новгород: НИМБ, 2013. - 482 с. ↑
Семенов С.П. Мотивационный анализ: учеб. пособие / С.П. Семенов. - СПб.: Питер, 2014. - 521 с. ↑
Фокин Ю. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и мотивация эффективного труда / Ю. Фокин // Экономист.- 2015. - №10.- С. 37-44. ↑
Станкин М.И. Алгоритмы стимуляции наказанием / М.И.Станкин // Трудовое право.- 2016.- № 1.- С. 142-148. ↑
Станкин М.И. Алгоритмы стимуляции наказанием / М.И.Станкин // Трудовое право.- 2016.- № 1.- С. 142-148. ↑
Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия / Г. Цветкова // Экономист.- 2016.- №4.- С. 51-56. ↑
Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда в вопросах и ответах: учеб. пособие / Ю.М. Остапенко. — М.. ИНФРА-М, 2013. — 199 с. — (Серия "Вопрос — ответ"). ↑
Управление персоналом организации: учебник / под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 638 с. — (Высшее образование). ↑
Зайцева О.А. Основы менеджмента: учеб. для вузов / О.А. Зайцева, Н.И. Рогачева. - М.: Высш. шк., 2012. - 223 с. ↑
Белкин В. Мотивы и стимулы труда / В. Белкин // Социальная защита. – 2016. – №8. – С. 43-45. ↑
Травин В.В. Прибавка к жалованию в различных аспектах / В.В. Травин // Бизнес Академия. – 2015.- №12. – С. 43-45. ↑
Небалуева Л.А. Измерение удовлетворенности персонала: учеб. пособие / Л.А. Небалуева. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 281 с. ↑
Голубков Е.П. Анализ текучести кадров на предприятии / Е.П. Голубков // Маркетинг. – 2014. – №2. – С. 39–43. ↑