Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и роль мотивации и стимулирования персонала в системе управления организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Проблемы мотивации персонала предприятий любой формы собственности всегда были и остаются актуальными. От состояния мотивации персонала зависит не только социальная и творческая активность работников управленческой деятельности, но и конечные результаты деятельности предприятий. Действительно, эффективная мотивация персонала является важнейшим условием успеха организации. Эффективность системы мотивации и стимулирования персонала достигается за счет своевременного и справедливого применения комплекса материальных и нематериальных мер для каждого работника в отдельности.

В рыночной экономике повышение эффективности управления за счет повышения мотивации персонала становится наиболее важным для предприятия. Мотивация является фундаментальным фактором мотивации работников к высокопроизводительной деятельности. В свою очередь, функционирование и развитие мотивации персонала в основном зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

Объектом исследования в курсовой работе является персонал ОАО «РДЖ».

Предметом исследования курсовой работы является система мотивации на предприятии.

Цель курсовой работы – изучить систему мотивации в поведении персонала в ОАО «РДЖ» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

В достижении цели определены следующие задачи:

рассмотреть теоретические основы роли мотивации в поведении организации;
провести анализ системы мотивации в поведении персонала государственной корпорации «РЖД»;
разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации поведения в государственной корпорации «РЖД».

Теоретическую основу исследования составили работы зарубежных и отечественных авторов в области менеджмента и управления персоналом, а также мотивации персонала и развития кадрового потенциала. Использовались статьи из различных сборников и периодических изданий, материалы конференций различного уровня и электронные ресурсы.

Основными методами исследования являются общие и специальные научные методы, методы системного анализа, структурный метод, функциональный метод, а также сравнительный метод.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, содержащие в общей сложности шесть параграфов, заключения, списка использованных источников.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и роль мотивации и стимулирования персонала в системе управления организации

В системе управления персоналом важное место занимает мотивации и стимулирования. Если раньше персонал рассматривался как расходы, то теперь - как ресурс и объект инвестиций. С изменением роли персонала в деятельности предприятия меняется роль и функции мотивации труда, а также управление мотивацией персонала.

Практика показывает, что уровень мотивации персонала на предприятии трудно измерить, а существующие методы не дают возможности качественно и полностью оценить уровень мотивации труда и выявить резервы для его улучшения^[1].

В настоящее время существует много различных подходов к определению «мотивация». Рассмотрим некоторые из них.

Л.С. Беркович пишет, что мотивация – это совокупность факторов, определяющих поведение.

Процесс побуждения человека к действию, основанный на каком-либо стимулирующем факторе^[2].

А.П. Егоршин определяет мотивация как процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей компании^[3].

По мнению А.Н. Леонтьева, мотив – это «тот результат, то есть предмет, ради которого осуществляется деятельность». А.А. Когдин в своей научной статье пишет, что мотив – «это некий импульс, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, не противоречащей внутренним установкам человека»^[4].

Е.Ю. Руднева утверждает, что мотивация - это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового поведения^[5].

С.А. Шапиро в своем научном труде, указывает, что мотивация – процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемой в результате реализаций их целей^[6].

В рассмотренных определениях все авторы научных работ сходятся во мнении, что мотивы формируются исходя из внутреннего намерения человека к определенному поведению.

Некоторые авторы представленных терминов, такие как: А.П. Егоршин, Ю.Г. Одегов, на наш взгляд, не в полной мере выражают суть термина «мотивация». А.П. Егоршин считает, что мотивация персонала основывается на достижении целей компании, но на наш взгляд, мотивация должна формироваться исходя из целей сотрудника с учетом долгосрочных целей компании.

По мнению Ю.Г. Одегова, мотивацией является система мер, цель которых, является создание у работников стимулов к труду и побуждения работать с полной отдачей, а с нашей точки зрения, мотивацией, является совокупность процессов, происходящих внутри сотрудника, которые формируют мотивы, побуждающие сотрудника, в первую очередь, к достижению собственных целей, с учетом целей предприятия^[7].

Предложенные термины С.А. Шапиро в полной мере отражают наше видение определения мотивации^[8].

Сущность мотивации реализуется через ее функции. Основные функции мотивации представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Основные функции мотивации персонала

Исследование понятия «система мотивации персонала» приведено в таблице 1^[9].

Таблица 1

Анализ понятия «система мотивации персонала»

Таким образом, изучив подходы различных авторов к данному определению, можно сделать вывод, что мотивация – это система совокупности процессов, происходящих внутри сотрудника, которые в последующем, формируют мотивы, побуждающие сотрудника, в первую очередь, к достижению собственных целей, с учетом целей предприятия.

Исследовав подходы различных авторов к данному определению, можно сделать вывод, что мотивация – это система совокупности процессов, происходящих внутри сотрудника, которые в последующем, формируют мотивы, побуждающие сотрудника, в первую очередь, к достижению собственных целей, с учетом целей предприятия. Соблюдение раскрытых требований для построения системы мотивации персонала обеспечит динамический баланс между результатами труда и вознаграждением, между потребностями различных групп носителей интересов на предприятии.

1.2. Основные виды и методы мотивации персонала организации

При внедрении системы мотивации в организации необходимо учитывать ряд требований, учитывая, что эта система принесет максимальный эффект. Размер вознаграждения должен соответствовать объему выполненных работ; быть справедливым по отношению к другим работникам; выплачивать заработную плату вовремя; быть значимым для работника. Учитывая эти условия, результат от внедрения системы стимулирования скоро принесет свои плоды.

Мотивация - это система мер, цель которых, является создание у работников стимулов к труду и побуждения работать с полной отдачей.

В настоящее время выделяют внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Рисунок 2 - Виды мотивации

В отличие от внутренней мотивации внешняя мотивация основана на оплате труда, социальных гарантиях, перспективах карьерного роста, похвалой руководства и прочее. Внешняя мотивация более действенна, но менее длительна.

Кадровая мотивация – это процесс стимулирования отдельного работника или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, а также к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

На рисунке 3 представлена классификация видов мотивации с краткими пояснениями^[10].

Рисунок 3 – Основные виды мотивации персонала

В процессе мотивации используются различные методы, которые представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Методы мотивации

Административные методы - это власть, дисциплина, правовые взыскания, выговоры. Административные методы в управлении персоналом работают все хуже и применяются в большинстве компаний реже, в отличие от социально-экономических методов.

Административных способов влияния на несчастных сотрудников всего пять^{^[11]}:

Рисунок 5 – Виды административные методов

Следующие методы психологические, которые направлены на сотрудничество, партнерство, интеграция, сохранение и т. д.

Эта группа методов преследует и выполняет следующие цели:

Рисунок 6 – Основные цели психологических методов

Экономические методы управления персоналом тоже могут работать в обе стороны – и поощрять, и наказывать^{^[12]}.

Распространенным экономическим методом является заработная плата работника.

Заработная плата бывает двух видов:

основной;
дополнительной.

На предприятиях также применяются следующие формы оплаты труда^{^[13]}:

сдельная оплата труда;
повременная оплата труда.

Форма заработной платы - это тот или иной класс систем оплаты труда, сгруппированных в соответствии с основным показателем учета результатов труда при оценке работы, выполняемой сотрудником с целью его оплаты.

Таким образом, можно сделать вывод, что административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом существуют и применяются только для одного - для достижения стратегических целей компании. Выбор того или иного метода зависит от самой компании и сферы ее бизнеса. Следует отметить, что все три метода воздействия на персонал являются отличным пространством для творческого подхода персонала и проведения экспериментов в лучшем смысле этого слова.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ «РЖД»

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика госкорпорации «РДЖ»

Государственная корпорация «РЖД» - крупнейший национальный железнодорожный перевозчик, владелец и строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

На рисунке 7 представлены основные услуги, которые оказывает ОАО «РЖД».

Рисунок 7 - Основные услуги, которые оказывает ОАО «РЖД»

ОАО «Российские железные дороги» является уникальным высокодиверсифицированным холдингом, который владеет железнодорожной инфраструктурой и подвижным составом, осуществляет грузовые и пассажирские перевозки, предлагает клиентам транспортные, логистические, складские услуги и экспедиторские услуги. РЖД перевозит почти 1,3 млрд. тонн грузов и около 1,2 млрд. пассажиров в год.

Далее в таблице 2 проанализируем основные экономические показатели за 2017-2019гг.

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что на предприятии в 2019 году по сравнению с 2017 годом выручка от реализации увеличилась на 220931 тыс. руб. Себестоимость в 2019 году составила 1523633 тыс. руб., что составляет на 188606 тыс. руб. больше, чем в 2017 году. Валовая прибыль на предприятии в 2019 году увеличилась на 32325 тыс. руб. по сравнению с 2017 годом.

Таблица 2

Экономические показатели ОАО «РЖД» за 2017-2019 годы

Показатели	2017г.	2018г.	2019г.	2019 к 2017, +/-	2019 к 2017, %
Выручка от продаж, тыс.руб.	1577465	1697553	1798396	220931	114,0
Себестоимость продаж, тыс.руб.	1335027	1425324	1523633	188606	114,1
Валовая прибыль, тыс.руб.	242438	272229	274763	32325	113,3
Чистая прибыль, тыс.руб.	6500	17500	18363	11863	282,5
Основные средства, тыс.руб.	4656995	4901975	5159462	502467	110,8
Оборотные средства, тыс.руб.	308234	328817	353648	45414	114,7
Дебиторская задолженность, тыс.руб.	121983	124222	137517	15534	112,7
Кредиторская задолженность, тыс.руб.	374812	384956	419587	44775	111,9
Средняя численность работников, тыс. чел.	744	725	717	-27	96,4
Производительность труда, тыс.руб.	2120,2	2341,4	2508,2	388	118,3
Рентабельность продукции, %	0,41	1,01	1,02	0,61

Чистая прибыль в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 11863 тыс. руб. Численность работников предприятия сократилась на 27 тыс. человек или на 3,6% в 2019 году по сравнению с 2017 годом. Производительность труда на предприятии увеличилась в 2019 году на 388 тыс. рублей по сравнению с 2017 годом.

Рентабельность в компании выросла в 2019 году на 0,61% по сравнению с 2017 годом, что свидетельствует об увеличении спроса на услуги компании.

Далее целесообразно провести характеристику персонала в корпорации.

Результаты анализа кадрового состава госкорпорации «РЖД» по категориям персонала представлены в таблице 3.

Таблица 3

Динамика структуры персонала госкорпорации «РЖД» в 2017-2019гг.

Персонал	2017 г.		2018 г.		2019 г.		Отклонение (+/-)
Персонал	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Отклонение (+/-)
Руководители	55	7,4	59	8,2	54	7,6	-1
Специалисты и служащие	210	28,2	219	30,2	210	29,3	0
Рабочие	479	64,4	447	61,6	453	63,1	-26
Итого:	744	100	725	100	717	100	-27

Анализ персонала за 2017-2019 гг. показал, что по структуре в 2019 году наибольшую долю в численности состава кадров составляют рабочие (63,1%), по сравнению с 2017 годом число работников данной категории сократилось на 26 тыс. человека. Среднесписочная численность сотрудников всего в 2019 году составила 717 тыс. человек, это на 27 тыс. человека меньше, чем в 2017 году.

Динамику среднемесячной заработной платы можно посмотреть на рисунке 8.

Рисунок 8 - Среднемесячная заработная плата сотрудников госкорпорации «РЖД», руб.

Анализ заработной платы показал, что в 2019 году среднемесячная заработная плата работников ОАО «РЖД», занимающихся всеми видами деятельности, увеличилась на 9% - до 54934 рублей (в 2018 году - 50404 рублей, в сопоставимых условиях - 50405 рублей). Это было достигнуто благодаря повышению производительности труда, а также индексации, осуществляемой в соответствии с обязательствами Коллективного договора.

В настоящее время заработная плата работников Компании на 26% выше, чем в среднем по стране, и превышает уровень заработной платы практически во всех субъектах Российской Федерации (за исключением Ямало-Ненецкого автономного округа и Сахалинской области).

В таблице 4 представлена структура образовательного уровня сотрудников госкорпорации «РЖД».

Таблица 4

Структура образовательного уровня сотрудников госкорпорации «РЖД» в 2017-2018гг.

Вид образования	2017г.		2018г.		2019г.		2019/2017, +/-	2019/2017, %
Вид образования	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %	2019/2017, +/-	2019/2017, %
Высшее	296	39,9	291	40,2	286	40,0	-10	96,6
Среднее профессиональное	236	31,8	232	32,1	230	32,2	-6	97,5
Прочее (среднее неполное, среднее полное и начальное профессиональное)	210	28,3	202	27,7	201	27,8	-9	95,7
Итого	744	100	725	100	717	100	-27	96,4

Данные таблицы 4 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала организации занимают работники с высшим образованием – 286 тыс. человек (40,0%). Наименьшую долю занимают работники с прочим образованием – 201 тыс. человек (27,8%).

В таблице 5 представлена половозрастная структура персонала госкорпорации «РЖД».

Таблица 5

Качественные показатели кадрового состава госкорпорации «РЖД» в 2017-2018гг., чел.

Пол	Возраст, лет				Стаж, годы			всего
Пол	до 35	36-45	46-50	более 50 лет	до 3	3-5	свыше 5-9
	Мужчины
2017г.	206	140	66	93	118	95	292	505
2018г.	208	145	63	91	122	97	288	507
2019г.	203	141	61	89	120	93	281	494
	Женщины
2017г.	93	69	30	47	49	46	144	239
2017г.	88	59	25	46	49	41	128	218
2019г.	89	63	27	44	51	42	130	223

В госкорпорации «РЖД» преимущественно работают мужчины, так в 2019 году их численность составила 494 тыс. человек, что на 11 тыс. человек меньше чем в 2017 году. Количество женщин сократилось на 16 тыс. человек.

В таблице 6 проанализируем движение кадров в госкорпорации «РЖД» за 2017-2019гг.

Таблица 6

Анализ движения кадров в госкорпорации «РЖД» за 2017-2019гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	2019/2017, +/-	2019/2017, %
Численность персонала, чел.	744	725	717	-27	96,4
Количество принятых, чел.	45	49	51	6	113,3
Количество уволенных, чел.	69	73	75	6	108,7
-в том числе по собственному желанию, чел.	32	42	36	4	112,5

Из таблицы 6 видно, что в 2019 году численность персонала сократилась на 27 тыс. человек или на 3,6%, в том числе количество принятых и уволенных увеличилось на 13,3% и 8,7% соответственно.

Далее проанализируем состояние текучести кадров в госкорпорации «РЖД» за 2017-2019гг.

Таблица 7

Состояние текучести кадров в госкорпорации «РЖД» за 2017-2019гг.

Показатель	Норматив	2017г.	2018г.	2019г.	2019/2017
Показатель	Норматив	2017г.	2018г.	2019г.	+/-	%
Среднесписочная численность, всего	-	744	725	717	-27	96,4
Коэффициент оборота по приему	-	0,06	0,07	0,07	0,01	116,7
Коэффициенты оборота по выбытию	-	0,09	0,1	0,1	0,01	111,1
Коэффициент замещения рабочей силы	-	0,6	0,7	0,7	0,1	116,7
Коэффициент текучести кадров, %	5-10	9,3	10,1	10,4	1,1	111,8
В т.ч. текучесть новичков	30-35	36,5	36	31,2	-5,3	85,5
Коэффициент постоянства кадров	1	0,91	0,89	0,89	-0,02	97,8
Укомплектованность кадрового состава	99-100	98	97	97	-1	99,0
Обученность кадров	90	85	87	85	0	100,0

Анализируя данные таблицы 7 можно сделать вывод, что в 2019 году коэффициент оборота по приему и выбытию увеличился на 0,01 п.п. против 2017 года.

Таким образом, можно сделать вывод, что на протяжении 2017-2019гг. в госкорпорации «РЖД» наблюдается сокращение численности персонала. Предприятия является молодой и амбициозной структурой в отношение персонала.

В связи с изменениями технологий и цифровизацией процессов в перспективе до 2025 года возникает потребность в новых профессиональных квалификациях, профессиях и должностях. Прежде всего, это специалисты ИТ-технологий, машинисты, дистанционно контролирующие подвижной состав, операторы беспилотных летательных аппаратов для диагностики инфраструктуры, руководители, рабочие и специалисты.

2.2. Характеристика существующей системы мотивации и стимулирования персонала госкорпорации «РЖД»

В ОАО «РЖД» применяется система материального и нематериального поощрения.

Рисунок 9 – Система мотивации в ОАО «РЖД»

ОАО «РЖД» стремится создать благоприятные условия труда для своих сотрудников, обеспечить их конкурентоспособной заработной платой и предоставить комфортный пакет льгот.

Заработная плата сотрудников состоит из базового оклада и переменной части.

В 2019 году были утверждены новые редакции Положения о премировании работников ОАО «РЖД» и Положения о выплате работникам вознаграждения по итогам работы за год. В них зафиксированы изменения, направленные на упрощение и повышение справедливости системы вознаграждения.

На ежегодной основе ОАО «РЖД» проводит исследование уровня оплаты труда работников в регионе, оценивает инфляционные прогнозы и принимает решение о необходимости повышения заработной платы.

Один из важных мотивационных инструментов системы привлечения и удержания персонала – Коллективный договор ОАО «РЖД».

Привлечение персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. В организации разработаны специальные программы «Перспективный резерв», «Профессиональный руководитель: путь к мастерству», которые предусматривают подготовку резерва руководителей предприятий из числа молодых специалистов. В результате в организации состав «омолодился», и сейчас средний возраст руководителей составляет 40 лет.

Рисунок 10 – Основные функции коллективного договора

Социальная стабильность в трудовых коллективах обеспечивалась на основе взвешенной и эффективной кадровой и социальной политики Общества, и не было допущено ни одного коллективного трудового спора.

В таблице 8 представлены расходы, связанные с предоставлением социального пакета в рамках Коллективного договора ОАО «РЖД» за 2017-2019гг.

Таблица 8

Расходы, связанные с предоставлением социального пакета в рамках Коллективного договора ОАО «РЖД» за 2017-2019гг., млрд.руб.

Наименование	2017	2018	2019	Отклонение 2019 к 2017, +/-
на работников и членов их семей	45	42	47	+2
на неработающих пенсионеров	3,1	3,9	4,2	+1,1

Из таблицы видно, что в 2019 году было потрачено 47 млрд.руб., что на 2 млрд.руб. больше чем в 2017 году, на неработающих пенсионером было потрачено на 1,1 млрд.руб. больше чем в 2017 году.

В 2019 году в рамках программ корпоративной поддержки ОАО «РЖД» 4409 работников (на 15% больше, чем в 2018 году) улучшили свои жилищные условия благодаря корпоративной поддержке Компании на общую сумму 2427,8 млн. рублей.

На ОАО «РЖД» внедряется гибкая система социальных льгот с учетом потребностей каждой группы работников. Представители каждого поколения и каждой группы имеют разные цели, образ жизни, разные потребности и ожидания от работы и работодателя.

В таблице 9 представлены основные социальные льготы для людей.

Таблица 9

Основные социальные льготы для разных групп работников

Поддержка женщин

принято решение о предоставлении «женского дня» без сохранения заработной платы;

детям работников ОАО «РЖД» в возрасте от четырех лет предоставлено право бесплатного проезда по транспортным требованиям в поездах дальнего следования с занятием отдельного места;

разработаны специализированные медицинские и оздоровительные программы для женщин:

перечень элементов корпоративной социальной политики дополнен возможностью компенсации услуг няни_: частных детских садов;

организована работа дошкольных образовательных учреждений по продленному и круглосуточному режимам; предусмотрены для внедрения новые современные образцы спецодежды;

разработаны рекомендации по применению режима гибкого рабочего времени и дистанционной работы;

подготовлены разъяснения по переводу работниц на более легкий труд в период беременности.

Для молодежи

В течение 2018 года реализовано более 800 мероприятий и проектов в рамках целевой программы «Молодело» ОАО «РЖД» (2016-2020)». Эта программа направлена на развитие профессиональных и корпоративных компетенций молодых работников, их вовлечение в совершенствование деятельности холдинга «РЖД», повышение клиентоориентированности и уровня сервиса

Особое внимание было уделено работникам инженерно- технического комплекса, а также молодых рабочих специальностей (более 63 % от всех молодых работников Компании), повышению их профессионализма и популяризации их труда.

Поддержка работников пенсионного возраста

Корпоративная пенсионная система ОАО «РЖД» основана на принципе долевого участия работника и работодателя в формировании будущей пенсии работника. Негосударственная (корпоративная) пенсия по своим целям и назначению является дополнительной мерой социальной поддержки работников независимо от государственной пенсионной системы. Ее стратегическая цель - обеспечить коэффициент замещения на уровне не ниже 40 % утраченного заработка работника.

Общее число работников ОАО «РЖД», формирующих свою корпоративную пенсию в АО «НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», - более 604,6 тыс. человек. Корпоративную пенсию получают 313,4 тыс. работников, вышедших на пенсию. В 2018 году корпоративные пенсии назначены 13 921 работнику ОАО «РЖД». Средний размер корпоративной пенсии, назначенной в 2018 году, - 9 104 руб.

Обеспечение социальной стабильности в трудовых коллективах посредством сбалансированной, эффективной кадровой и социальной политики является основным приоритетом кадровой политики предприятия.

Существуют два внешних фактора, которые в конечном итоге повлияют на изменение системы управления персоналом ОАО «РЖД».

Рисунок 11 – Факторы, влияющие на изменение системы управления персоналом в ОАО «РЖД»

Особое место в системе мотивации занимает обучение и развитие персонала.

В таблице 10 представлен анализ системы обучения и развития персонала в ОАО «РЖД» за 2017-2019гг.

Таблица 10

Анализ системы обучения и развития персонала в ОАО «РЖД» за 2017-2019гг.

Наименование	2017	2018	2019	Отклонение 2019 к 2017, +/-
Численность обучающихся в университетах путей сообщения, тыс.чел.	27	28	33	+6
Численность человек, которые повысили квалификацию на базе вузов железнодорожного транспорта, тыс.чел.	138	140	142	+4
В т.ч. по целевым программам АНО ДПО «Корпоративный университет РЖД», тыс.чел.	1,1	1,6	1,8	+0,7
Численность провайдеров зарегистрированных на электронной площадке, ед.	613	615	619	+6
В т.ч. программ обучения, тыс.шт.	3	3	5	+2

В конце 2019 года по заказу РЖД более 33 тысяч студентов обучались в железнодорожных вузах, что на 6 тысяч больше студентов, чем в 2017 году. В 2019 году более 142 тысяч руководителей и специалистов РЖД повысили свою квалификацию на базе вузов железнодорожного транспорта и других образовательных организаций, что составило на 4 тысячи человек больше, чем в 2017 году.

В 2019 году начала работать платформа для взаимодействия с организациями - поставщиками дополнительного профессионального образования Education.rzd.ru. Это позволило создать единую базу данных всех провайдеров и их образовательных программ.

В настоящее время предприятие разрабатывает и утверждает профессиональные стандарты, а также обновляет учебные планы в соответствии с утвержденными профессиональными стандартами.

Основу корпоративной системы профессионального обучения составляют 15 центров по профессионально-квалификационному обучению с 66 подразделениями от Калининграда до Сахалина.

Рисунок 12 – Итоги обучения и развития персонала в 2019 году

Также особое место в системе мотивации занимает охрана и здоровье персонала.

В организации ежегодно проводится более 1,6 миллиона обязательных предварительных и периодических медицинских осмотров претендентов и работников ОАО «РЖД», а также более 29 миллионов медицинских осмотров перед поездкой в рейс. В 2019 году был обеспечен нулевой уровень количества аварийных ситуаций, вызванных плохим состоянием здоровья работников ОАО «РЖД».

В соответствии с Коллективным договором, организация совместно с РОСПРОФЖЕЛ и РФСО «Локомотив» ежегодно организует и проводит массовые спортивные и оздоровительные мероприятия, направленные на оздоровление, развитие физической культуры и спорта среди сотрудников и членов их семей. Всего в мероприятиях компании в 2019 году приняли участие 177,3 тысячи человек.

В 2019 году «РЖД» присоединилась к международному информационному движению Vision Zero. Это качественно новый подход к организации всей системы управления охраной труда на предприятии. Он основан на осознанной деятельности всех участников производственного процесса, от руководителя предприятия до сотрудников, с целью предотвращения любых несчастных случаев на производстве.

Таблица 11

Динамика ключевых показателей производственной безопасности

Наименование	2017	2018	2019	Отклонение 2019 к 2017,+/-
Общий травматизм, чел.	191	182	167	-24
Расходы на безопасность труда (мероприятия по улучшению условий и охраны труда), млн. руб.	18715,5	20121,1	22596,1	+3880,6
Коэффициент частоты производственного травматизма (число травмированных на 1 тыс. работающих)	0,30	0,25	0,23	+0,07
Количество рабочих мест с вредными условиями труда, тыс. рабочих мест	95	88	84	-11
Улучшены условия труда, тыс. рабочих мест	32	37	41	9

ОАО «РЖД» завершило внедрение подхода, основанного на оценке риска. Кроме того, была утверждена и действует Перспективная комплексная программа по улучшению условий и охраны труда на ОАО «РЖД» на 2019–2020 годы. Она разработан с учетом подхода, основанного на оценке рисков.

В 2019 году на мероприятия по улучшению условий труда и охране труда было выделено 22,6 млрд. рублей. Более 47 тысяч сотрудников организации прошли обязательное обучение и проверку знаний требований по охране труда в учебных организациях.

По результатам месяца/квартала существуют следующие виды поощрения лучших сотрудников (рисунок 13):

Рисунок 13 - Виды поощрений лучших сотрудников в ОАО «РЖД»

Как видно, компания ОАО «РЖД» делает все для создания комфортных условий для своих сотрудников. И, как показывает практика, это дает положительный результат и позволяет компании добиваться значимых успехов.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПОВЕДЕНИЯ В ГОСУДАРСТВЕННОЙ КОРПОРАЦИИ «РЖД»

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в госкорпорации «РЖД»

Еще месяц назад население могло свободно перемещаться по миру, а сегодня границы закрыты, в связи с возникшим COVID-19. В первую очередь это существенно осложняет транспортную ситуацию внутри России, причем страдает не только авиационная отрасль. Так, госкорпорация «Российские железные дороги» отменяют пассажирские поезда и электрички, в грузовом сообщении наблюдается сокращение объемов погрузки и замедление логистических процессов.

В связи с данными процессами наблюдается и снижение выручки и, возможно, ОАО «РЖД» придется сокращать часть персонала или переориентировать его на другие направления, поэтому работать в ОАО «РЖД» должны только профессионалы, которых следует стимулировать с помощью разработки следующих программ мотивации:

1. Закрепление за новичком опытного наставника. Для успеха адаптации необходимо внедрить практику наставничества. К преимуществам успешных программ наставничества относятся более высокая лояльность работников, ускоренное продвижение по кривой обучения, сокращение пути к достижению целей. Наиболее целесообразно будет не назначать наставников, а предоставить свободу выбора среди опытных сотрудников.

Для того чтобы практика наставничества была более эффективной, необходимо опытных сотрудников мотивировать за систему наставничества.

Для этого предлагается внедрить следующие этапы оценки работы наставников:

1. Оценка работы подопечного. На этом этапе адаптации следует провести оценку работы подопечного.

Критерии оценки стажера представлены в таблице 12.

Таблица 12

Критерии оценки стажера

Ф.И.О. сотрудника	Дни
Критерии	1-й день	2 –й день	3-й день	…	n –й день
Выполнение ежедневных заданий
Умение адаптироваться на рабочем месте
Качество работы
Соблюдение трудовой дисциплины
Умение координировать и взаимодействовать
Соблюдение кодекса этики и служебного поведения служащих
Итого

По итогам оценки делаются следующие выводы: если подопечный набрал 1-8 балла – то работа наставника оценивается плохо; если подопечный набрал 9-16 балла – то работа наставника оценивается удовлетворительно; если подопечный набрал 17-24 балла – то работа наставника оценивается отлично.

2. Оценка работы наставника подопечным. Для того чтобы оценить работу наставника подопечному будет предложено заполнить следующую форму, которая представлена ниже.

Рисунок 14 - Критерии оценки подопечного работы наставника

Таким образом, если по итогам оценки наставник набрал: 1-6 балла – его работа оценивается плохо; 7-12 балла – его работа оценивается удовлетворительно; 13-18 балла – его работа оценивается отлично.

В конце адаптационного периода руководитель принимает решения, если работа наставника оценивается на «отлично», то ему выплачиваются различные премии.

В таблице 13 представлены варианты материальной мотивации наставников в госкорпорации «РЖД».

Таблица 13

Материальная мотивация наставников в госкорпорации «РЖД»

Разработанная программа адаптации позволит сформировать комфортный климат в коллективе и снизить текучесть кадров в ОАО «РЖД».

2. Для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников госкорпорации «РЖД».

Переменно-премиальная часть будет складываться из определенных составляющих, представленные в таблице 14.

В случае добросовестного выполнения работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень норма», при которой руководителям и специалистам начисляют 20% премии, служащим 25% и работникам 15%. В случае объективно доказанного, серьезного нарушения своих официальных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0», при которой проценты на личный вклад не начисляются.

Таблица 14

Составляющие переменно-премиальной части для сотрудников ОАО «РЖД»

Эта система оплаты труда предполагает изменение соотношения постоянной и переменно-премиальной части работников, в результате чего необходим пересмотр окладов работников.

Рассмотрим механизм расчета КПЭ на примере расчета заработной платы работников (таблица 15).

Таблица 15

Процент премии для работников госкорпорации «РЖД»

Премиально-переменная часть заработной платы (ЗПППЧ) рассчитывается следующим образом:

ЗПППЧ = КПЭП + КПЭО + ЛВ, (1)

где КПЭП - ключевые показатели эффективности предприятия;

КПЭО - ключевые показатели эффективности отделов;

ЛВ – личный вклад.

Ключевые показатели эффективности предприятия определяются в соответствии с результатами деятельности госкорпорации «РЖД».

Таким образом, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения ключевых показателей деятельности предприятия.

3. Помимо заработной платы к должностным окладам работников предлагаем установить следующие доплаты (таблица 16):

Таблица 16

Виды доплат к должностным окладам работников «РЖД»

Наименование	% от оклада
доплата за тяжелые условия труда	5%
доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение производства	10%
доплата за работу в ночное время	10%
доплата за руководство изменениями	10%
доплата за сверхурочную работу	10%
доплата за выходные и праздничные дни	15%

Премирование работников осуществляется ежегодно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативу и предприимчивость в работе.

4. На предприятии работает много талантливых, способных сотрудников, которые стремятся профессионально расти и развиваться. Одни постоянно совершенствуются в своей профессии, становясь экспертами в определенной области. Другие осваивают смежные направления и двигаются по карьерной лестнице. А есть те, кто умело совмещают работу и активную социальную жизнь.

Поэтому на заводе необходимо разработать и внедрить форму построения успешной карьеры на заводе (рисунок 15):

У каждого сотрудника будет «Копилка достижений» - альбом историй личного успеха и побед. В рамках программы по построению карьерных маршрутов производственного персонала будут проводиться встречи с коллективами по теме карьерных возможностей

Управленческая карьера - это движение в рамках разных уровней управления. Это карьера для тех, кто видит себя руководителем.

Горизонтальная карьера - это движение между функционалами. Карьера для тех, кто готов к вызовам, новым проектам, трудностям на новом пути, кто быстро устанавливает контакты и связи. Это карьера навигатора.

Экспертная карьера - движение в одной профессиональной области к более глубоким профессиональным знаниям и навыкам.

Социальная карьера - траектория движения сотрудника в социально-культурном пространстве компании

Рисунок 15 - Форма построения успешной карьеры в госкорпорации «РЖД»

Например, добровольное, активное участие в спортивных, социальных и благотворительных программах и акциях завода. Основной принцип построения карьеры - это желание и вера сотрудника в личный успех.

5. Внедрение системы нематериального стимулирования. Необходимо внедрить следующие нематериальные стимулы в ОАО «РЖД», которые представлены на рисунке 16.

Внедрение нематериальных стимулов позволит повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

Рисунок 16 – Нематериальные стимулы для сотрудников госкорпорации «РЖД»

Предложенные мероприятия требуют оценки затрат и эффективности их внедрения в систему кадрового состава менеджмента организации.

3.2. Определение социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Прежде всего, рассмотрим социальную эффективность рекомендуемых мероприятий в госкорпорации «РЖД» (таблица 17).

В результате реализации мероприятий ожидается повышение заинтересованности сотрудников в обеспечении трудовой деятельности, а также повышение производительности труда и улучшение социально-психологический климата.

Таблица 17

Социально–экономическая эффективность рекомендуемых мероприятий в госкорпорации «РЖД»

Проанализировав данные таблицы 17, можно сделать вывод, что рекомендуемые мероприятия в прогнозном году будут иметь социально–экономический эффект.

Далее определим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Прежде всего, в таблице 18 рассмотрим основные затраты на систему мотивации и стимулирования персонала госкорпорации «РЖД» в 2020 году.

Таблица 18

Основные затраты на внедрения предложенных мероприятий

Показатели	Затраты на 2020 год
Расходы на адаптацию персонала, тыс.руб.	320
Рсходы на премии и бонусы всем работникам, тыс.руб.	2800
Расходы на систему мотивации производственных рабочих	1250
Расходы на систему нематериального стимулирования, тыс.руб.	525
Итого расходов на систему управления персоналом, тыс.руб.	4895

Из таблицы 18 видно, что для внедрения мероприятий понадобится 4895 тыс.руб.

По данным «Центра кадровых решений»^{^[14]}, проведение кадровой работы с использованием системы материальной и нематериальной мотивации обеспечивается рост производительности труда минимум на 0,5%.

В таблице 19 проанализируем экономическую эффективность предложенных мероприятий в госкорпорации «РЖД».

Таблица 19

Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Показатели	2019 г.	Прогноз на 2020 год	Изменение
Численность персонала, чел.	717	717	0
Принято, чел.	51	45	-6
Уволено, чел.	75	60	-15
Коэффициент текучести кадров, %	10,4	8,3	-2,1
Производительность труда, тыс. руб.	2508,2	2520,7	+12,5
Выручка, тыс. руб.	1798396	1807388	+8992

Из таблицы 19 видно, что в прогнозном году выручка вырастет на 0,5% и составит: 1798396 тыс.руб. * (1+0,005) = 1807388 тыс.руб.

Тогда производительность труда составит: 1807388 тыс.руб. / 717 чел. = 2520,7 тыс.руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий составит:

8992 – 4895 (расходы на развитие персонала) = 4007 тыс.руб.

Далее изобразим графически прогнозные экономические показатели в госкорпорации «РЖД».

Рисунок 18 - Прогнозные экономические показатели в госкорпорации «РЖД» за 2019-2020гг.

В заключении работы хотелось бы сделать следующие выводы: внедрение разработанных рекомендаций по совершенствованию системы мотивации труда позволят в госкорпорации «РЖД» повысить стабильность коллектива, удержать ключевых специалистов, снизить издержек на поиск и обучение новых сотрудников; повысить мотивацию сотрудников, повысить качество выполнения работ, улучшить взаимодействие персонала между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающие человека к действию, определяют его формы, поведение и обеспечивают ей направленность на достижение личных целей и целей деятельности компании. В рыночной экономике повышение эффективности управления за счет повышения мотивации персонала становится наиболее важным для предприятия. Мотивация является фундаментальным фактором мотивации работников к высокопроизводительной деятельности.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала рассматривали на примере госкорпорации «РДЖ.

ОАО «РЖД» – крупнейший национальный железнодорожный перевозчик, владелец и строитель железнодорожной инфраструктуры общего пользования.

Сегодня главный приоритет ОАО «РЖД» – создавать больше возможностей для сотрудников. Компания стремится способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе.

На протяжении 2017-2019гг. в госкорпорации «РЖД» наблюдается сокращение численности персонала. Предприятия является молодой и амбициозной структурой в отношение персонала.

С целью исследования эффективности стимулирования труда работников ОАО «РЖД» был разработан и проведен опрос сотрудников. Результаты опроса выявили среднюю удовлетворенность трудовой деятельности в ОАО «РЖД».

Проблемными вопросами в стимулирования труда работников ОАО «РЖД»:

не развития система адаптации сотрудников;
слабая информированность персонала о наличии корпоративных ценностей, традиций и досуга;
низкая вовлеченность персонала в деятельность ОАО «РЖД»;
отсутствие премий за выслугу лет в организации;
неэффективная система материального и нематериального стимулирования.

Таким образом, в результате выявленных проблем необходимо разработать и внедрить следующие технологии мотивации персонала:

для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить премиальную систему для работников ОАО «РЖД»;
для улучшения организации труда необходимо внедрить эффективную систему адаптации сотрудников;
помимо заработной платы к должностным окладам работников предлагаем установить доплаты;
необходимо разработать и внедрить форму построения успешной карьеры на предприятии;
для совершенствования системы материального стимулирования предлагаем внедрить систему нематериального стимулирвоания для работников ОАО «РЖД».

В результате предложенных мероприятий в прогнозном году выручка вырастет на 8992 тыс.руб.Тогда производительность труда составит 2520,7 тыс.руб. Экономический эффект от предложенных мероприятий составит 4007 тыс.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Авдеев, В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2016. – 647 с.

Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова. - М.: МФПУ Университет, 2015. - 192 c.

Алексеев, Д.Е., Кузнецова, Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия // Молодой ученый. – № 8. – 2016 – С.65

Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.

Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Е.В. Баженова. – СПб.: Сова, 2015. – 191 с.

Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 239 c.

Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. – Минск: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2015. – 352 с.

Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2017. - 496 с.

Генкин, Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика) / Б. М. Генкин. – М.: Инфра-М, 2015. – 351 с.

Егоркина, А.Н. Управление персоналом / А.Н. Егоркина - М.: Академия, 2016. - 624 с.
Егоршин, А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учеб. пособие / А. П. Егоршин. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 378 с.

Зайцева, Н.А. Управление персоналом: учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 416 c.

Зелинская, М.В., Пронин, Е.С. Системный подход при отборе персонала: основные этапы и критерии. // Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. – 2015. – № 108. – С. 1093-1106
Калинин, Д.Д., Нарожняя, К.Г., Терещенко, Ю.С. Система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала в условиях реструктуризации предприятий // Фин. наука. - 2015. - № 1 (40). - С. 17-18.
Карманова, А.Е. Особенности управления персоналом на малых и крупных предприятиях. В сборнике: Управление персоналом: современные концепции и эффективные технологии // Фин. наука. - № 9. - 2015. - С. 3-5.
Кваша, Н. Некоторые вопросы мотивации труда на предприятии // Экономика. - 2014. - № 1. - С. 23-32.
Керженцев, В.С. Роль социальных технологий в адаптации работника в организации // Вестник Пермского университета. – 2017. - № 8. – С. 226-227.

Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 447 с.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2017. - 368 c.

Кибанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева. – М.: Проспект, 2015. – 364 с.

Кибанов, А.Я. Экономика управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, И.А. Эсаулова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 427 с.

Колесников, И.В., Валиуллина, Д.А. Повышение мотивации и стимулирования персонала и эффективности работы на российских предприятиях // Вестник магистратуры. - 2015. - № 1-1 (40). - С. 154- 156.
Корзенко, Н.И. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Вестник Челябинского государственного университета. – 2015. – № 1 (356). – С. 124-126.

Коробейников, О.П. Экономика предприятия: учебное пособие / О.П. Коробейников, Д.В. Хавин, В.В. Ноздрин. - Нижний Новгород, 2015. – 256 с.

Литвинюк, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. теория и практика. учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 398 c.

Максимова, Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: учебное пособие / Л.В. Макисмова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 256 c.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: ИНФРА-М, 2015 – 334 с.

Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу. - СПб: Питер, 2015. - 352 с.

Мерманн, Э. Мотивация персонала: инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2015. - 182 с.

Митрофанова, Е.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / Е.А. Митрофанова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 524 c.

Одегов, Ю.Г. Мотивация персонала: учебное пособие. Практические задания (практикум). / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа Пресс, 2015. – 640 с.

Соломанидина, Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 323 c.

Алексеев Д.Е., Кузнецова Н.В. Мотивация деятельности работников предприятия // Молодой ученый. 2016. С.65 ↑
Беркович Л.С. Мотивация: от теории к практике // Психопедагогика в правоохранительных органах. 2015. № 2. С. 15 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: Вершина, 2017.С65. ↑
Когдин, А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом // Основы ЭУП. 2015. №4 (4). С. 80 ↑
Руднева Е.Ю., Сердюк Е.А. Проблемы формирования и развития системы мотивации труда на современном предприятии // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. 2016. Т. 2. № 1.С. 163 ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Эксмо, 2015. С.76 ↑
Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: Учебное пособие. Практические задания (практикум). М.: Альфа Пресс, 2015. С.65 ↑
Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: Эксмо, 2015. С.76 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2015. С.76. ↑
Ефимов С.Л. Управление персоналом. М.: ТрансЛит, 2015. С.76 ↑
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы: (теория и практика). М.: Инфра-М, 2015. С.76 ↑
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. учебник для бакалавров. Люберцы: Юрайт, 2016. С. 87. ↑
Кваша Н. Некоторые вопросы мотивации труда на предприятии // Экономика. 2014. № 1. С. 23 ↑
Официальный сайт Центр кадровых решений [Электронный документ]. Режим доступа: http://zkr-ryazan.ru/ ↑