Роль мотивации в поведении организации (Понятие и сущность мотивации).

Содержание:

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты управления персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом на современном этапе развития услуг гостеприимства и туризма является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена следующими обстоятельствами: проблема социально - экономического стимулирования труда работников недостаточно изучена; руководители современных российских гостиничных предприятий уделяют мало внимания системе стимулирования труда своих работников; полностью удовлетворенный условиями труда персонал является одним из важнейших факторов успешной деятельности компании; существует необходимость повышения управляемости социально-экономического положения организации.

Объектом исследования является ООО «Алмаз».

Предметом исследования является социально-экономическое стимулирование и мотивация работников предприятия.

Целью работы является разработка путей совершенствования элементов системы мотивации и стимулирования персонала в современных условиях на примере ООО «Алмаз».

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

• изучение теоретических основ стимулирования персонала;
• анализ социально-экономического стимулирования работников «Алмаз»;
• разработка мероприятий по совершенствованию повышения

эффективности стимулирования работников.

Теоретической базой для написания курсовой работы стали работы авторов: Артамонова С.Ю., Макарова Н.Н., Подгорнова Н.А. , Баширова А.И., Чижик В.П. , Болотова Н.С. , Гильмуллина А.Р. , Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З., Иванова Е.В., Карачанская А.П. , Никаева Р.М., Бачаев А.А. , Сергеев Е.А. , Чаплыгина М.А. и других.

Методологическую основу исследования составили методы структурного и динамического анализа, сравнения и опроса.

На основе поставленной цели и задач курсовая работа имеет следующую структуру: введение, две главы, заключение, список использованных источников.

Глава 1 Теоретические основы мотивации персонала организации

1.1 Понятие и сущность мотивации

Мотивация трудовой деятельности занимает одно из ведущих мест в управлении персоналом организации сегодня, поскольку от эффективности мотивации зависит производительность труда, качество выпускаемой про­дукции или оказываемых услуг, что, в свою очередь, оказывает влияние на количество потребителей, прибыль, имидж организации и ее положение на рынке. Мотивация представляет собой процесс побуждения работников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных по­требностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [4, с. 28].

По мнению Сергеева Е.А. «мотивация - совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направ­ляющей ее деятельностью» [27, с. 87].

Действительно, мотивацию следует понимать как внутренний процесс, подталкивающий работника на выполнение определенных действий. Од­нако этим процессом можно довольно успешно управлять извне, достигая при этом поставленных перед организацией целей. Сегодня в условиях достаточно жесткой рыночной конкуренции мотивация трудовой деятель­ности должна быть направлена на формирование двух типов стимулов у работников - долгосрочных и краткосрочных.

Стимул по определению Милащенко О.Ю. представляет собой «побуди­тельную причину чего-либо, заинтересованность в достижении чего-либо» [22, с. 238].

Стимулирование труда - комплекс мер, являющихся средством удовле­творения конкретных потребностей работника, главным образом, матери­альных. Следовательно, можно говорить о том, что мотивация представля­ет собой процесс внутренних побуждений, а стимулирование - процесс побуждения извне. Возвращаясь к формированию долгосрочных и кратко­срочных стимулов у работников необходимо отметить следующее. Долго­срочные стимулы в большей мере должны быть ориентированы на дости­жение общих целей работника и работодателя: что работник может сделать в организации, каков его личный вклад в ее развитие. Краткосрочные сти­мулы ориентированы на стимулирование конкретной деятельности - вы­полнение какого-либо задания, проекта.

Однако для успешной организации производственной деятельности и повышении эффективности труда работников необходимо сочетать приме­нение краткосрочных и долгосрочных стимулов, потому что это направле­но на поддержание постоянной заинтересованности персонала в результа­тах своей трудовой деятельности. Формирование краткосрочных и долго­срочных стимулов у работников является особо важным в системе мотива­ции трудовой деятельности, когда практически все предприятия и органи­зации строят свою деятельность на основе разработки стратегических пла­нов, характеризующих развитие предприятия на перспективу, поэтому и сфера управления персоналом также должна этому соответствовать и ори­ентировать работников на дальнейшую продуктивную деятельность.

Современный руководитель предприятия, или организации или какого либо подразделения знает, что для того, чтобы предприятие имело успех, нужно уделять большое влияние созданию таких условия труда, при кото­рых наилучшим образом будет использован потенциал работников. На се­годняшний день существует условное деление стимулов на материальные и нематериальные, и, если несколько лет назад, считалось, что вполне дос­таточно материального стимулирования, то сейчас для многих людей не­материальные стимулы играют очень важную роль при выборе места рабо­ты. Материальное стимулирование, в первую очередь, включает должно­стной оклад работников, а также возможности его увеличения. Большин­ство людей ориентированы на то, чтобы «зарабатывать, а не получать», т.е. чтобы размер заработной платы зависел от того, сколько работник сделал для организации. Большое значение для работников имеет прозрачность и понятность системы оплаты труда, и еще так называемая «белая» заработ­ная плата, со всеми необходимыми отчислениями во внебюджетные фон­ды.

Сегодня довольно распространенным также является возможность уча­стия работников в прибыли предприятия - получать определенный про­цент от прибыли, дивиденды по акциям. «Работники современных круп­ных предприятия зачастую являются его акционерами, таким образом, они становятся заинтересованными в увеличении прибыли предприятия, для того чтобы и размер их личной прибыли возрос», подчеркивает Елагина М.Ю. [12, с. 132].

Следовательно, можно сделать вывод, что на сегодняшний день матери­альные стимулы являются одним из важнейших элементов системы моти­вации трудовой деятельности, позволяющих стимулировать деятельность персонала и воздействовать на эффективность труда работников. Однако следует разработать такую систему оплаты труда, чтобы работников не просто получал заработную плату за то, что он пришел на работу, а он именно должен быть заинтересован в повышении эффективности своей деятельности. Которая, естественно, зависит от специфики предприятия - он должен хотеть больше продать или больше произвести, смотря на то, какой вид деятельности осуществляет предприятие, в котором он работает, ведь от его личного участия будет зависеть размер его вознаграждения.

Большую актуальность приобретают нематериальные стимулы, и если раньше, в начале становления рыночной экономики, они сводились к по­мещению фотографии работника на доску почета, вручении ему грамоты или благодарственного письма, то сейчас дело обстоит несколько по дру­гому. Конечно, перечисленные меры нематериального стимулирования ис­пользуются и сегодня, но современные руководители и тем более работни­ки вряд ли отдадут приоритет именно им.

Широкое распространение получили такие методы нематериального стимулирования как пенсионное обеспечение, медицинское страхование, оплата проезда, корпоративная мобильная связь. Работодатель затрачивает на это финансовые средства, но работник получает это все не в виде денег, а в виде иных благ. Современные способы нематериальной мотивации ориентированы на то, чтобы обеспечить работнику максимальный ком­форт осуществления трудовой деятельности. Современный руководитель стремится к тому, чтобы работнику было приятно находиться на работе, на своем рабочем месте, именно поэтому многие крупные компании, в основ­ном, зарубежные, очень тщательно подходят к обустройству офисов и производственных помещений, вплоть до самостоятельного выбора работ­никами цветовой гаммы оформления их рабочих мест. Зачастую работода­тели предоставляют работникам гибкий график или возможность удален­ной работы, чтобы работники могли совмещать выполнение служебных обязанностей и своих личных и домашних дел, безусловно, без ущерба для нормального протекания работы в организации. «Одним из мощных мотивационных инструментов является обучение за счет компании - данный инструмент является полезным как работникам, так и работодателям», подчеркивает Гаврикова С.С. [8, с. 25].

Работники могут бесплатно повысить свою квалификацию, а в некото­рых случаях даже освоить новую профессию, а работодатель, в свою оче­редь, получает более квалифицированных работников, готовых выполнять более сложные задания и тем самым, повысить успех организации на рын­ке.

Все эти мероприятия требует больших усилий, как финансовых, так и временных и организационных, однако эффект от их реализации не заста­вит себя долго ждать и будет способствовать построению эффективной системы мотивации трудовой деятельности, направленной на достижение целей деятельности организации, и ее успеху на рынке.

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сказать, что мо­тивация трудовой деятельности является одним из факторов, способст­вующих успеху организации к конкурентной борьбе, поскольку она значи­тельно повышает заинтересованность персонала в результатах труда. Мо­тивация трудовой деятельности предполагает использование материаль­ных и нематериальных стимулов, причем последние на сегодняшний день становятся все более актуальными как для работников, так и для работода­телей. Поэтому умелое использование и комбинирование материальных и нематериальных стимулов в управлении персоналом является одним из факторов успеха предприятия на рынке.

Мотив труда формируется только в том случае, если трудовая деятель­ность является главным источником получения блага, а для его получения необходимы личные трудовые усилия работника, чем сильнее нужда в том или ином благе, тем сильнее стремление получить его, то есть работник будет дей­ствовать максимально активнее .

В последнее время усилилось внимание к проблеме мотивации как функ­ции управления, посредством которой Топ-менеджеры любого предприятия по­буждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения про­изводственного процесса в соответствии с намеченным планом .

Под мотивацией персонала традиционно понимается премирование со­трудников за выполнение и перевыполнение установленных технико-экономи- ческих показателей в работе за определенный период времени [5,С. 239].

Система мотивации персонала представляет собой инструмент управле­ния персоналом, которая должна соответствовать стратегическим и тактиче­ским целям организации. В этом случае ее функционирование даст возможность управленцам сформировать требуемое поведение сотрудников, увеличивать их производительность, заинтересованность и лояльность.

В современном управлении выделяют несколько видов мотивации труда (табл. 1).

Таблица 1.

Современные виды мотивации труда персонала

Виды	Сущность
Прямая	Оказывает непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологи­ческого воздействия, агитации, демонстрации примера и т.д.
Властная	Базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо по­требностей работника при невыполнении им установленных требований.
Опосредованная	Метод формирования мотивов предполагает право выбора ра­ботником варианта поведения в соответствии с его интересами.

Система мотивации труда персонала представляет собой комплекс задач, решение которых позволит добиться высокой эффективности труда работни­ков :

1. повышение эффективности деятельности компании с помощью опреде­ления и воплощения системы мотивации персонала;
2. увеличение прибыльности компании и снижение издержек на основе до­стижения целей и задач, а также увеличение результативности работы департа­ментов и сотрудников и качества их работы;
3. повышение результативности каждого работника в отдельности с помо­щью системы мотивации, нацеленной на результаты деятельности;
4. формирование команды эффективных управляющих;
5. создание знаний и навыков в сфере стратегического менеджмента и управления эффективностью касательно управления сотрудниками.

Наряду с задачами, стоящими перед системой мотивации труда суще­ствует и ряд требований, на которые следует ориентироваться при ее создании (табл. 2).

Таблица 2

Требования предъявляемые к системе мотивации труда

Содержание

Требования
Объективность	Размер вознаграждения работника должен определяться на ос­нове объективной оценки результатов его труда.
Предсказуемость	Работник должен знать, какое вознаграждение он получит в за­висимости от результатов своего труда.
Адекватность	Вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллек­тива, его опыту и уровню квалификации.
Своевременность	Вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).
Значимость	Вознаграждение должно быть для сотрудника значимым.
Справедливость	Правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. Следует отметить, что система мотивации труда должна разрабатывается на конкретном предприятии с уче­том специфики деятельности, управления, состава персонала и пр.

В целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна постоянно находиться в поле зрения руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работ­ников, так и содействию достижения стратегических целей организации.

Внедрение элементов мотивационного управления необходимо осуществ­лять поэтапно (табл. 3).

Таблица 3

Этапы внедрения мотивационного управления

Этапы	Наименование этапа	Мероприятия
I	Определение центров ответственности	Определение подразделений, которые будут предоставлять необходимые данные. Исходя из полномочий и ответственности руководителей структурной единицы она может быть центром затрат на мотивацию, центром прибыли, центром производства.
II	Разработка отчетности	Для каждого отдела, который будет являться цен­тром ответственности необходимо разработать набор показателей, которые будут характеризо­вать эффективность его деятельности, а также по­рядок сбора, обработки и хранения полученной информации.
III	Разработка классифика­торов мотивационного управления	Классификаторы мотивационного управления определяют и описывают различные объекты мо­тивации с целью их однозначной трактовки всеми сотрудниками, вовлеченными в процессы плани­рования, организации, стимулирования труда.
IV	Разработка методов мо­тивационного управле­ния	Разработка методов мотивации: методы учета трудовых затрат; учет затрат по экономическим элементам; учет затрат по местам возникновения означает группировку затрат по структурным подразделе­ниям предприятия.
V	Разработка внутренних положений и инструк­ций по мотивационному управлению	Разработка Положения о мотивации и стимулиро­вании труда персонала, Положения о материаль­ном симулировании труда.
VI	Определение структур­ного подразделения от­ветственного за мотива- ционное управление	Осуществлять мотивационное управление должны руководители и отдел кадров предприя­тия.
VII	Организация способа мо­тивационного управле­ния персоналом	Оценка возможности и угроз мотивационного управления.

Таким образом качество мотивационного управления зависит от высо­кого уровня функционирования подразделений, их координации, сотрудниче­ства и выполнения основных функций, повышения квалификации персонала.

Для успешного функционирования мотивационного управления должны быть качественно спроектированы: подсистемы, элементы, их взаимодействие, функционирование, эффективные сочетания - все это должно быть четко опре­делено. Внедрение мотивационного управления улучшает процессы формиро­вания результатов труда, контроля плановых и фактических показателей, по иска и предоставления необходимой для решения возникнувшей проблемы ин формации.

1.2 Формы и методы мотивации и стимулирования в системе управления персоналом

Углубление анализа разнообразных методов стимулирования позволяет выделить другие аспекты их классификации. Это прежде всего основная и дополнительная заработная плата. Основная зарплата соответствует оплате по тарифным ставкам; сдельщикам — за количество произведенной продукции; повременщикам — за отработанное время. Дополнительная заработная плата — это поощрительная оплата за достижение показателей, превышающих задания работнику, позволяющих улучшить результаты производства, за выполнение дополнительной работы, компенсированные выплаты. Все это перерасчет в поощрительную систему оплаты труда.

В целях умелого использования разнообразных методов стимулирования можно использовать определенную систему оплаты труда: повременную или сдельную. Повременная основана на измерении количества отработанного времени; сдельная — по количеству изготовленной продукции (оказанию услуг).

Реализация методов стимулирования предполагает разработку тарифной системы с установлением заранее ставок, окладов, доплат, надбавок, системы премирования и т. д. Они устанавливаются работодателем (с участием профсоюзов) — коллективными договорами, нормативными актами. Кроме того, по воле работодателя возможна бестарифная модель организации заработной платы, аккордная оплата труда [26,с.191].

Рассмотрим каждый из предложенных разделов (табл. 4).

Таблица 4

Материальное стимулирование

№ п/п	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и зарубежных стран)
1	Заработнаяплата	а) оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную) заработную плату и дополнительную; б) премии; в) надбавка за профмастерство; г) доплаты за тяжелые условия труда; д) совместительство; е) за работу в ночное время; ж) подросткам, кормящим матерям; з) за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; и) за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д.
2	Бонусы	Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают такие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
3	Участие в акционерном капитале	Покупка акций (АО) и получение дивидендов; покупка акций польготным ценам, безвозмездное получение акций
4	Участие в прибылях	Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Чаще всего это управленческие кадры, и доля такой части прибыли коррелируется с рангом руководителя в служебной иерархии и определяется % к его доходу (базовой зарплате)
5	Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке)

В таблице 5 показывается общность указанных мер с первой группой в таблице 4, так же предполагаются затраты финансовых ресурсов в пользу работников, затраты средств предприятия, организации. Но эти средства отличаются от системы оплаты труда: они не носят всеобщего характера, т. е. выдаются отдельным сотрудникам по нужде.

Таблица 5

Косвенно-материальное стимулирование

№ п/п	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и зарубежных стран)
1	Оплата транспортных расходов	Выделение средств: на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта; а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) частным обслуживанием: лицам, связанным с частными разъездами, руководящему персоналу
2	Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой %, не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
3	Организация питания	Выделение средств: на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание
4	Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру	Выделение средств на скидку с продажи этих товаров
5	Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование) на стороне
6	Программы обучения организации	Покрытие расходов на обучение (переобучение) в организации или в образовательных учреждениях (центрах)
7	Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
8	Консультативные службы	Организация консультативных служб для работников или заключение договоров с таковыми
9	Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья на паевых условиях
10	Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников организации; привилегированных стипендий
11	Гибкие социальные выплаты	Организации устанавливают определенную сумму на приобретение необходимых льгот и услуг. Работник, в пределах установленных сумм, имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг
12	Страхование жизни	За счет средств организации: страхование жизни работника и за символическое отчисление — членов его семьи
13	Программы выплат по временной нетрудоспособности	Дополнительно к выплатам из фонда социального страхования
14	Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей

Третья группа связана не с материальными затратами (или их распределением), она характеризуется моральными стимулами, мотивацией (табл.6).

Таблица 6

Организационные и нравственно-психологические (моральные)

стимулы, мотивация

№ п/п	Форма стимулирования	Основное содержание и источники (практика организаций РФ и зарубежных стран)
1		Внутрифирменный хозрасчет и бригадная форма организации труда
2	Трудовое, или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает: а) улучшение условий труда; б) обоснование норм труда; в) наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; г) создание группы резерва на выдвижение; д) планы карьеры, продвижение по службе; е) индивидуальные и групповые творческие планы
3	Стимулирование свободным временем	Регулирование времени сотрудников по занятости: а) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, выбор времени отпуска и т. д.; б) организации гибкого графика работы;
4	Дисциплинарные взыскания	Обеспечение обоснованности и справедливости взысканий в соответствии с законодательством
5	Демократия на производстве, формирующая преданность своей организации, коллективизм, стремление улучшить конечные результаты ее деятельности	а) Создание представительных органов работников; б) обсуждение и заключение коллективного договора, рассмотрение хода его выполнения на собраниях; в) регулярное информирование работников о состоянии дел, планах текущих и перспективных; г) стиль руководства, учет мнения работников; д) практика оценки работы сотрудников (методы, регулярность, участие общественности, формализация)
6	Мотивы, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Благодарность приказом, вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета, почетные звания, публичные поощрения, представление к государственным наградам

Таким образом, методы стимулирования и мотивации труда весьма многообразны. При умелом их использовании в управлении персоналом они позволяют создавать атмосферу заинтересованности, преодолевать безразличие работников. Руководители и менеджеры могут выбрать приоритетные методы стимулирования и мотивации с учетом реальной ситуации в своих организациях. На рис. 1 представлена структура материального стимулирования.

Рисунок 1. Структура материального стимулирования

Центральную роль в системе материального денежного стимулирования труда играет заработная плата. Она и в настоящее время остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается лишь в определенных случаях [7,c.53].

К косвенно-материальным видам стимулирования относятся также финансовые затраты ресурсов в пользу работников. При этом, в отличие от материальных, они не носят всеобщего характера, то есть возможна выдача средств при возникновении нужды. Кроме того, зачастую они призваны влиять на социальную сторону вопроса в решении проблем коллектива организации.

Косвенно-материальное стимулирование является «фундаментом» для формирования такого качества, как вовлеченность в работу. «Ведущие компании определенно знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для ее выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлеченность каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании — вот источник истинной производительности» [20,c.186].

В последнее время большую популярность приобретают методы нематериального стимулирования персонала. Привычными всем экономическими методами стимулирования труда в виде денежного вознаграждения и тринадцатых зарплат уже никого не удивишь, выплату премий работники организаций принимают как должное или как часть оплаты их труда, а не как мотивирующий фактор. Трудовая мотивация изменилась, и в настоящее время молодым специалистам свойственна предприимчивость, они стремятся получать не только материальный достаток, но и развивать свою личность. Таким образом, для эффективной мотивации персонала требуется удовлетворение потребностей более высоких уровней - потребности в профессиональном и духовном росте, потребности в саморазвитии. Высокая внутренняя мотивация к саморазвитию, профессиональному росту и творческой работе свойственна молодым поколениям и другим сотрудникам с высшим образованием, средним или высоким уровнем дохода.

Отечественная практика показывает, что заработная плата теряет свои мотивирующие функции, в связи с существованием различных ограничений, так как работники не хотят жертвовать свое свободное время (время для отдыха, семьи, получения других ценностей) для работы даже с хорошей заработной платой. Для них более важными мотивирующими факторами стали характер работы, наличие свободного времени, ближайшее окружение и пр. [29,с.452].

Используя способы моральной мотивации, задача менеджеров состоит в создании ситуаций, позволяющих сотрудникам удовлетворить свои потребности путем действий, приводящих к достижению целей руководства. Для этого нужно точно знать ценностные ориентиры своих подчиненных, потому что универсальных способов мотивации не существует. Вернее, способов много, но факторы, оказывающие мотивирующее воздействие различны для разных людей.

С учетов особенностей рассмотренных факторов, можно дать следующие рекомендации относительно повышения эффективности социально- психологической мотивации [14,c.597]:

Периодическое проведение бесед с подчиненными, обмен новостями, обсуждение интересующих вопросов стимулирует работников к активным действиям. Таким образом, можно выделить самых талантливых работников.

Передача полномочий, предоставление возможности самостоятельно принимать решения развивает ответственность, причастность и заинтересованность в эффективном функционировании организации.

Благодарить работников следует не только за достигнутый результат, но и за проделанную работу и затраченные усилия.

Корпоративные мероприятия, субботники, совместные выходные, конкурсы и соревнования способствуют проявлению командного духа, установлению благоприятного психологического климата в коллективе, увеличению энтузиазма сотрудников.

Мощным мотиватором является не только оценка руководства, но и признание коллег. Хорошим вариантом будет размещение в местную газету слов благодарности от сотрудника к своему коллеге.

Необходимо обеспечить возможность обратной связи, дать работникам высказываться. Это можно осуществить в форме ящика для «писем», специальной доски с мелками или стикерами. Наиболее интересные предложения можно поощрять.

Дать возможность работником право выбора способа их поощрения. Например, через оплату мобильного или транспортных расходов, приоритет при планировании отпуска и т.п.

Хорошим поощрением для особо отличившихся работников будет отправление на обучение, курсы или семинары.

Применение таких простых и незатратных методов мотивации покажет сотруднику его значимость и ценность для организации, создаст благоприятную психологическую атмосферу, сблизит сотрудников, повысит рабочий энтузиазм, что непременно скажется на результативности их работы и производительности труда.

Подводя итоги, хотелось бы сказать о многообразии методов стимулирования и мотивации труда работников. Умелое использование этих методов приведет к повышению как производительности, так и процента сотрудников, вовлеченных в работу. На данный момент помимо того что следует знать сами методы, необходимо также понимать, какому сотруднику какой метод подойдет лучшим образом. Все это в совокупности даст возможность вывести работников на новый уровень организации [15,с.123].

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Глава 2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Алмаз»

2.1 Общая организационно-экономическая характеристика

предприятия

ООО «Алмаз» расположено в поселке Ольгинка Туапсинского района Краснодарского края. ООО «Алмаз» - это гостиничное предприятие, имеющее в своем составе кафе с полным циклом производства, в нем происходит первичная обработка сырья, производство полуфабрикатов, приготовление кулинарной продукции с последующей ее реализацией. Организационно- правовой принадлежностью является - общество с ограниченной ответственностью.

Данная организационно - правовая форма в настоящее время является преобладающей формой среди предприятий, считающимися малыми и средними по размеру общей площади и количеству работников. Достоинство этой формы считать факт, что участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

На предприятии имеется лицензия на право торговать алкогольной продукцией. Наличие данной лицензии на предприятии говорит о том, что организацией соблюдены все необходимые требования по продаже алкогольной продукцией, а так же о том, что это право зарегистрировано в государственном органе.

В кафе ООО «Алмаз» используется метод обслуживания официантами, а так же через барную стойку барменами.

В кафе ООО «Алмаз»» гостям предлагаются следующие виды услуг:

• организацию рационального комплексного питания;
• организация производства кулинарной продукции;
• организация потребления кулинарной продукции;
• реализация кулинарной продукции;
• продажа эксклюзивных видов пива, авторских коктейлей;
• бронирование мест в зале;
• упаковка изделий и блюд, оставшихся после обслуживания потребителей;
• упаковку кулинарных изделий, приобретенных на предприятии;
• парковку личных автомобилей потребителей;
• вызов такси по заказу потребителя;
• доставка заказной продукции на дом.

Вместительность кафе 100 человек. Это возможность принимать банкеты. Удобная парковка.

Общая площадь кафе составляет 70 м , 2/3 площади занимает, как и положено по законодательству, рабочая зона, остальная территория делится на два зала: большой и малый зал.

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Алмаз»

Предприятие состоит из следующих отделов:

1.Основной отдел: отдел приготовления пищи (кухня). Данный отдел осуществляет приготовление блюд, предлагаемых потребителям в меню кафе.

В штате данного отдела состоят следующие специалисты: шеф-повар, повар и рабочая.

2.Вспомогательные отделы:

• отдел обслуживания посетителей (официанты, бармены, музыканты).

Основное назначение данного отдела состоит в осуществлении функции

любой формы обслуживания посетителей: это непосредственное

обслуживание официантами столиков при классической форме

обслуживания, обслуживание на выездных мероприятиях. Руководителем данного подразделения является старший официант;

• прачечная (прачка). Сотрудником данного подразделения осуществляются все операции, связанные с приведением аксессуаров для сервировки стола (скатерти, многоразовые полотенца) и рабочих предметов сотрудников кафе (халаты, колпаки, полотенца и т.п.) в чистое состояние (стирка, глажка и т.п.);
• моечная комната. В моечной комнате осуществляется уборка, мойка сушка посуды, в том числе посуды из рабочей зоны. Сотрудником данного отдела является посудомойщица;
• административно-хозяйственный отдел. В штате отдела состоят администратор, водитель, гардеробщик, кладовщик и грузчик. Кладовщик является непосредственным руководителем грузчика и материально-ответственным лицом за имущество, хранящееся на складе. Администратор является руководителем данного отдела, а также решает спорные вопросы с посетителями.

Административный корпус:

• отдел закупок (начальник отдела, менеджер);
• финансово-экономический отдел - состоит из следующих специалистов: главный бухгалтер и бухгалтер-экономист. Специалисты отдела ведут учет финансово-хозяйственной деятельности кафе. Главный бухгалтер отвечает за своевременное отражение всех хозяйственных операций в учете, за своевременное предоставление отчетности, осуществляет непосредственное руководство отделом;
• менеджер по персоналу занимается кадровыми вопросами;
• секретарь несет ответственность за делопроизводство.

На предприятии существует три группы категорий работников: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.

Руководители - это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего аппарата управления или его отдельных звеньев. Руководители подразделяются на два вида - линейные руководители и функциональные руководители.

Линейные руководители - это лица, которые действуют на основе единоначалия. В ООО «Алмаз» таким руководителем является генеральный директор, несущий ответственность только перед собственниками кафе.

Функциональные руководители ответственны за какой-либо функциональный участок работы. В ООО «Алмаз» такими руководителями являются шеф-повар, главный бухгалтер, администратор, менеджер по персоналу.

Специалисты - это работники, разрабатывающие на основе имеющейся у них специальной подготовки вариантные решения отдельных конкретных вопросов производственного и управленческого характера. К ним относятся бухгалтер, повара, менеджер по закупкам и т.п.

Вспомогательный персонал обслуживает деятельность руководителей и специалистов. Это секретарь, кладовщик, водитель и т.п.

Права и обязанности администрации предприятия определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

На директора возложена ответственность за организацию всей торгово- производственной деятельности предприятия. Он осуществляет хозяйственно- финансовую деятельность, контролирует культуру обслуживания посетителей в торговых залах кафе, качество выпускаемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность материальных ценностей, подбор и расстановку кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышестоящих организаций.

В связи с этим директор имеет право распоряжаться материально- денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения, перемещать, увольнять (в соответствии с трудовым законодательством), поощрять работников, налагать дисциплинарные взыскания.

Заведующий производством (шеф-повар) несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия, под руководством которого осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологи их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиц, уборщиц залов, туалетов.

Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей кафе, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Администратор устанавливает порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию кафе.

Для всех сотрудников кафе установлены Правила работы, должностные инструкции и инструкции по охране труда для рабочих и служащих.

Материальная ответственность закреплена за каждым поваром по своему цеху. То есть все недостачи продуктов по результатам ревизии вычитаются из зарплаты поваров. То же самое относится к оборудованию (поломка по вине работников).

Официанты: 12 человек, четко делящиеся на две смены, то есть по 5 официантов и один старший официант в смене (график 2 через 2). В начале дня официанты закрепляются за конкретным залом (опираясь на график, в котором расписаны очереди залов, в чередовании, на месяц). В каком-то зале работают два официанта (обычно судят по загруженности). И старший официант, который не закреплен конкретно за каким-то залом, а обслуживает столы только по мере необходимости (если официант не успевает), так же следит за работой всех официантов. Один старший менеджер (график 5 через 2). Бармены: два человека (график 2 через 2). Официанты: двенадцать человек (график 2 через 2).

Рассмотрим технико-экономические показатели кафе «Алмаз» в табл. 7

Таблица 7

Технико-экономические показатели кафе «Алмаз» в 2017-2018гг.

Показатель	2017	2018	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Товарооборот, тыс. руб.	6853	13241	+6388	193,2
Издержки производства и обращения, тыс. руб.	5806	11995	+6189	206,6
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	814	947	+133	116,3
Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.	1006,7	1244,5	+237,6	123,6
Среднесписочная численность персонала, чел.	41	45	+4	109,8
Среднемесячная зарплата одного сотрудника, руб.	24556	27655	+3099	111,3
Производительность труда персонала, тыс. руб./чел.	167,1	294,2	+127,1	176,1
Рентабельность производства, %	19,57	20,39	+0,82	104,2

Как видно из табл. 7, товарооборот кафе «Алмаз»в динамике увеличился на 6388 тыс. руб. или на 93,2% ,что обусловлено расширением ассортимента. При этом произошло увеличение издержек производства и обращения на 6189 тыс. руб. или на 106,6%. Чистая прибыль предприятия возросла в 2018г. по сравнению с уровнем 2017г. на 16,3%.

Годовой фонд оплаты труда персонала в 2017г. составлял 7161,6 тыс. руб. возрос в 2018г. на 2372,1 тыс. руб. или на 33,1% за счет увеличения численности работников. Среднесписочная численность персонала за тот же период увеличилась на 4 человека или на 9,8%. Среднемесячная заработная плата одного сотрудника кафе «Алмаз» в динамике увеличилась на 11,3% т.к. проиндексировали заработанную плату. Производительность труда за тот же период возросла на 76,1%, это обусловлено увеличением организационно- технического уровня. Можно сделать вывод, что в 2018 г. произошло увеличение размеров предприятия по сравнению с уровнем 2017г.

Таким образом, можно отметить, что иерархический ряд структуры управления ООО «Алмаз» носит многоуровневый характер расположения органов управления в определенном подразделении. Данная структура имеет вертикальные и горизонтальные ряды. В структуре присутствуют линейные управленческие связи. Четкого взаимодействия между подразделениями предприятия схема не предусматривает, поэтому здесь существует хаотичное взаимодействие.

Исходя из проведенного в первом пункте данной главы изучения структуры предприятия, далее проанализируем численность работников по следующим категориям:

• удельный вес отдельных категорий;
• качественный состав работников по образованию;
• качественный состав работников по профессиям;
• качественный состав работников по полу;
• качественный состав работников по возрасту.

Штатная численность ООО «Алмаз» кафе «Алмаз» на 1 января 2019 составляет 45 человек.

Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

• 1. По категориям (рис. 3):
• руководители организации - более 10%;
• специалисты - около 85%;
• обслуживающие работники - около 5%.

1. По образованию (рис. 4):

• высшее - 48%;
• среднее профессиональное - 25%;
• начальное профессиональное - 12%;
• среднее - 15%.

1. По возрасту (рис. 5):

• до 30 лет - 40% (бухгалтера, специалисты);
• 30 - 50 лет - 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
• старше 50 лет - 15% (руководители с большим профессиональным опытом).

Рисунок 3. Численность работников по категориям

Рисунок 4. Качественный состав работников по образованию

Рисунок 5 Состав работников по возрасту

Анализ обеспеченности кафе «Алмаз» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников кафе «Алмаз» сведена в табл. 8

Таблица 8

Численность работников кафе «Алмаз»

	2017 год	2018 год	Изменение, %
Категория работников			Отчет	к 2017 году
Среднесписочная численность	41	45	100	109,76%
в том числе:
рабочие	3	3	100	100,00%
специалисты	34	38	100	111,76%
руководителя	4	4	100	100,00%

Из табл. 8. мы видим, что в 2018 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 9,76%. В 2018 году, судя по той же табл., число специалистов изменилось на 11,76%, не выросло число руководителей и рабочих.

В кафе «Алмаз» разработано и реализуется определенное количество учебных программ как управленческого, так и специфичного для гостиничного бизнеса характера. Они, прежде всего, ориентированы на:

• специальную профессиональную подготовку;
• специальную управленческую подготовку;
• развитие необходимых навыков в работе.

Новая программа обучения и подготовки персонала затрагивает все уровни сотрудников.

Руководство ООО «Алмаз» уделяет большое внимание обучению руководящего звена. Все руководители среднего и высшего уровней должны проходить оценку управленческих компетенций.

Для адаптации новых сотрудников разработан комплекс мероприятий, который:

• облегчает процесс вхождения в должность;
• адаптирует к новой корпоративной культуре.

Существует так называемая «Книга новичка» - интерактивное медиа- издание, которое содержит необходимую информацию для работников предприятий общественного питания. При необходимости проводятся специальные тренинговые программы для новичков. Кроме того, существует практика закрепления на период прохождения испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которыеимеют продолжительный опыт работы кафе (применятся в основном для обучения официантов).

2.2 Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия

В ООО «Алмаз» проводится оценка условий труда сотрудников. Она проводится в ходе производственного контроля и аттестации рабочих мест по условиям труда на основании инструментальных измерений ряда параметров, таких, например, как:

• освещенность;
• микроклимат;
• неионизирующие электромагнитные излучения;
• тяжести трудового процесса;
• напряженности трудового процесса и т.д., и т.п.

В случае выявления отклонений от нормативных значений реализуются мероприятия по улучшению и оздоровлению условий труда. Случаев профессиональных заболеваний в кафе не зарегистрировано.

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников ООО «Алмаз» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

• ведущие мотивы (или потребности) работников кафе;
• выявить степень выраженности потребности каждого работника в

достижении успеха.

Работникам данного кафе «Алмаз» была предложена анкета с вопросами. она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 37 человека (86,3 %: от общей численности кафе). Из них:

• 30 специалистов (87,8%);
• 4 человека - руководители;
• 3 человека - обслуживающие работники.

На основе проведенного опроса были сделаны определенные выводы:

• 1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении. Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьерной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей должностью или они просто не верят в перспективу своего развития в кафе;
  2. Почти весь персонал кафе испытывает потребность в признании. Следовательно, на основании данных результатов теста можно смело говорить том, что руководству ООО «Алмаз» стоит обратить внимание на нематериальную мотивацию своего персонала;
  3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это, в целом, неплохой показатель.

Второй этап исследования - подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

• высокая (17-23 балла по итогам теста);
• средняя (9-16 балла по итогам теста);
• низкая (1 -8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

• 1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 5 сотрудников (13,4% от общего количества опрошенных);
  2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 14 сотрудников кафе (37,8% от общего количества опрошенных);
  3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 18 сотрудников кафе (48,8% от общего количества опрошенных).

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

• практически у половины сотрудников (48,8%) отсутствует потребность к

достижениям;

• 37,8% проявляют среднюю степень;
• 13,4% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников ООО «Алмаз» о качестве трудовой жизни в организации было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

• 1. Большинство сотрудников (25 человек или 67% из числа опрошенных) удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 5 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники кафе в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Руководителям ООО «Алмаз» необходимо дальше поддерживать и модернизировать взаимоотношения в коллективе кафе;
  2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить, что в данном случае руководству ООО «Алмаз» необходимо уделить внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало во многом ее неэффективность;
  3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом;
  4. Большинство (29 человек или 79,3% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством кафе, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руководству ООО «Алмаз» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с персоналом кафе или о смене личностей работников на административных должностях;
  5. Большая часть сотрудников (32 человека или 87,5% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки существующей системы мотивации и симулирования:

• недовольство большинства персонала условиями работы;
• нет обратной связи с руководством;
• уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;
• в ООО «Алмаз» особых перспектив карьерного роста нет.

В соответствии с вышеизложенным, стоит отметить, что у ООО «Алмаз» есть некоторые проблемы в сфере мотивации и стимулирования персонала:

• заработная плата не совсем соответствует ожиданиям работника;
• руководство кафе не достаточно уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
• благоприятный психологический климат в коллективе поддерживается не должным образом.

2.3 Предложения по совершенствованию элементов системы стимулирования и мотивации персонала

На основе проведенного выше исследования системы нематериальной мотивации персонала ООО «Алмаз» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Основные этапы создания системы:

• управленческая подготовка руководства организации;
• управленческая переподготовка руководства организации;
• создание программы социальной политики организации;
• организация спортивных мероприятий.

Важное условие успешности использования социально-психологических методов стимулирования персонала - открытость и доверие между руководителями и подчинёнными. Исходя из этого, необходимо создать следующие условия в трудовой деятельности сотрудников:

• 1. Наладить постоянное и точное информирование о производственно - экономической ситуации в организации;
  2. Наладить информирование об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях успешности их реализации;
  3. Наладить поддержание благоприятного психологического климата коллективе путем развития системы управления конфликтами;

4.Ограничить взаимодействия конфликтующих сторон;

5.Начать применять координационные механизмы в работе

коллектива;

• • 1. Установить общеорганизационные комплексные, совместные цели для сплочения коллектива;
    2. Создать системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения.

Существует три основных направления усовершенствования мотивации персонала:

• • • 1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
      2. Развитие системы управления конфликтами;
      3. Формирование и развитие организационной культуры.

Психологический климат считается комфортным при следующих

условиях:

• все заняты интересным делом;
• каждый знает свое место в организации;
• каждый доволен своим местом в организации;
• компетенции сотрудников не пересекаются;
• нет острых разногласий;
• присутствует атмосфера взаимопомощи.

Управленческий персонал для развития системы управления конфликтами обязан держать ориентировку на избежание деструктивных конфликтов. Потому что деструктивный конфликт приводит к следующим негативным последствиям:

• 1. Снижение личной удовлетворенности членов трудового коллектива;
  2. Уменьшение группового сотрудничества;
  3. Уменьшение эффективности организации.

Если деструктивный конфликт всё-таки произошёл, необходимо выполнить следующие действия:

• найти причину конфликта;
• устранить причину конфликта;
• сгладить дисфункциональные последствия конфликта;
• решить вопрос путем компромисса.

Для выполнения всех вышеперечисленных пунктов необходимо использовать и знать некоторые методы:

• 1. Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон путем разграничений полномочий между ними (координационные механизмы);
  2. Объединяющие методы (установление совместных целей);
  3. Стимулирующие методы самостоятельного выхода из конфликта (создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения).

Несколько методов для сплочения коллектива организации:

• организация совместных игр;
• двусторонняя связь внутри компании. Персонал должен понимать, что

компания, в которой он работает, присушивается к его мнению;

• корпоративные мероприятия.

Другое направление улучшения мотивации в кафе «Алмаз» - совершенствование организации труда. Она содержит в себе следующие компоненты:

• постановка целей;
• применение гибких графиков;
• улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей следующим образом влияет на работу организации:

• повышает эффективность труда;
• задаёт рациональную технологию труда;
• исключает ошибки трудовой деятельности.

Ещё один фактор повышения мотивации труда - условия труда, в которых работает сотрудник. Поэтому первая задача руководства - устранение физического и морального дискомфорта сотрудников.

Рассмотрев также вышеизложенное, мы можем сделать некоторые выводы. В ООО «Алмаз» рекомендуется провести следующие мероприятия по

стимулированию труда:

• дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации (повара и официанты);
• самообразование (на добровольной или обязательной основе);
• проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия
• виде конкурсов (например, «лучший повар», «лучший официант» и т.п.);
• присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;
• назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;
• повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;
• предоставление работникам социальных гарантий.

Система материального стимулирования ООО «Алмаз» может включать в себя:

• премии (бонусы);
• премии работникам к юбилейным датам;
• пенсионные накопления;
• страхование от несчастных случаев;
• вознаграждение по итогам работы за год;
• оплату питания или проезда работников;

В нематериальном стимулировании следует учитывать следующие факторы:

1. Повышение статуса работника в его собственных глазах и в коллективе;

1. Выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи;
2. Привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий;
3. Стимулирование карьерного роста подчиненных.

Таким образом, выявленные, в рамках проведенного во второй главе анализа, проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования ООО Алмаз», которые представлены в табл.9

Таблица 9

Основные мероприятия по совершенствованию системы

нематериального стимулирования в кафе ООО «Алмаз»

Проблемы	Мероприятия, направленные на решение выявленных проблем	Ответственные за подготовку и проведение мероприятий
Отсутствие сплоченности коллектива	Смотр-конкурс профессионального мастерства	Администратор зала, менеджер по персоналу
Неудовлетворительные условия труда	Оборудование комнаты отдыха	Директор, администратор зала, шеф-повар, менеджер по персоналу
Отсутствие обратной связи о результатах деятельности	Коллективные совещания, собрания, празднования	Директор, начальники отделов, менеджер по персоналу

Вторым направлением мотивации трудового процесса является создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение празднований является ежегодными массовыми мероприятиями. Праздники - важная часть деятельности любой организации. Праздничные мероприятия и корпоративные праздники побуждают людей быть более лояльными к своей компании и дают много положительных эмоций.

Так как ООО «Алмаз» всё больше и больше развивается, значение вышеописанных мероприятий будет только усиливаться. Это приводит к тому, что к организации мотивации труда нужно подходить комплексно. Проанализировав существующую систему стимулирования в кафе «Алмаз», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования.

Таким образом, разработанные мероприятия нацелены на поддержание «здорового» корпоративного климата в коллективе, снижение текучести персонала, формированию сплоченности и лояльности коллектива и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, руководством и подчиненными. Внедрение этих мероприятий предусматривает нормативно- правовое и документальное сопровождение.

Заключение

В курсовой работе был проанализирован опыт организации системы мотивации и стимулирования персонала кафе гостиницы общества с ограниченной ответственностью «Алмаз» и определены направления его дальнейшего совершенствования. На основании проведенного анализа, в соответствии с задачами работы, были сделаны определенные выводы:

• 1. Были изучены теоретические основы мотивации и стимулирования персонала. Определено, что в современной рыночной экономике основными факторами конкурентоспособности предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала;
  2. Современная концепция управления персоналом - система теоретико- методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом. Были определены основные теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала:

Необходимо помнить, что эффективная система стимулирования персонала должна отвечать следующим принципам: системность; комплексность; регламентация; стабильность; специализация; целенаправленное творчество.

Проведен анализ социально-экономического стимулирования работников кафе ООО «Алмаз». Определен тип управления в кафе «Алмаз - так как предприятие является само по себе малой организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. Кафе успешно развивается, делая ставку на эффективное управление персоналом, тем не менее, мотивация труда осуществляется не по всему спектру потребностей работников. В ООО «Алмаз» трудится 46 человек (по данным на 1 января 2019 года). Численность работников по сравнению с 2017 году выросла на 4 человека, в свою очередь уровень текучести кадров постепенно снижается. Это позволяет сделать вывод о том, что эффективное стимулирование и мотивация труда позволяют улучшить положение кафе.

По итогам проведенного анализа на сегодняшний день можно выделить следующие проблемы присущие системе мотивации и стимулирования кафе «Алмаз»: недовольство большинства персонала условиями работы; отсутствие обратной связи с руководством; отсутствие уважения и признания со стороны руководства; небольшие перспективы карьерного роста в компании.

Разработаны мероприятия по совершенствованию повышения эффективности стимулирования работников. Анализ удовлетворённости персонала оплатой труда в кафе показал, что руководящие работники более удовлетворены оплатой труда, чем не руководящие. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы материальной мотивации предлагают изменение условий и размеров премирования. Проектируемая система оплаты труда предполагает увеличение премии при выполнении персоналом производственного задания и снижение премии при невыполнении задания.

Подобное стимулирование трудовой деятельности приведет к существенному росту производительности труда, поскольку работники будут напрямую заинтересованы в улучшении показателей хозяйственной деятельности организации: совокупность мероприятий привет к росту товарооборота на 39% за счет повышения мотивации и стимулирования труда. Несмотря на то, что издержки вырастут на 21,09%, чистая прибыль предполагается на 211,44% выше показателя 2017 года, рентабельность продаж услуг кафе возрастет на 124,05%, рентабельность предложенных мероприятий составит 313%.

В целях повышения заинтересованности персонала кафе «Алмаз» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива. Вторым направлением мотивации трудового процесса является создание уютной комнаты отдыха.

Список использованных источников

1. Акбирова З.Ф. Современные методы мотивации персонала//Аллея науки. 2018. Т. 7. № 5 (21). С. 357-360.
2. Артамонова С.Ю., Макарова Н.Н., Подгорнова Н.А. Мотивация персонала на разных стадиях карьеры на предприятии города Рязани//В сборнике: WORLD SCIENCE: PROBLEMS AND INNOVATIONS сборник статей XX Международной научно-практической конференции : в 2 ч.. 2018. С. 295-298.
3. Баширова А.И., Чижик В.П. Сущность понятия стимулирования в системе мотивации труда//В сборнике: Современная экономика Сборник статей XXI Международной научной конференции. 2018. С. 44-47.
4. Березняк, Е. Е. Вопросы оплаты труда: теория и практика: Е.Е. Березняк // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития.-2015. - № 21. - С.144 - 148.
5. Болотова Н.С. Проблемы мотивации персонала предприятия//В сборнике: Теоретические, экспериментальные и прикладные исследования молодых учёных Тверского государственного технического университета Сборник научных трудов. Тверь, 2017. С. 238-242.
6. Варданян, И. А. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала. // Кадровик.ру. -2014. - № 3. - С. 76 - 81.
7. Воблая В.Ю., Иванова Н.Е. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом//В сборнике: Современная наука для решения задач инновационной экономики Материалы международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Зарайский. 2017. С. 53-56.
8. Гаврикова С.С. Понятие "мотивация персонала" и его сущность//Студенческий форум. 2018. № 17 (38). С. 24-26.
9. Гильмуллина А.Р. Мотивация и стимулирование персонала//Аллея науки. 2018. Т. 3. № 6 (22). С. 437-441.
10. Глухов В.В. Менеджмент (конспект лекций).- СПб.: Изд-во Плитехн. ун-та , 2016 . - 216 с.
11. Гордымова К.И. Методические аспекты анализа мотивации труда персонала//Современные исследования. 2018. № 5 (09). С. 52-55.
12. Елагина М.Ю., Вербина Ю.А., Смирнов М.А. Мотивация и стимулирование сотрудников - важный фактор в управлении персоналом//В сборнике: Актуальные проблемы развития хозяйствующих субъектов, территорий и систем регионального и муниципального управления Материалы ХI международной научно-практической конференции. Под редакцией Ю.В. Вертаковой. 2017. С. 131-134.
13. Жмачинский В.И., Чжэнь Ч. Мотивация труда как важный фактор эффективного управления персоналом//Вестник Волжской государственной академии водного транспорта. 2018. № 57. С. 108-113.
14. Залалова И.Э., Глушнева Д.Д., Хаймурзина Н.З. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом//Экономика и социум. 2017. № 3 (34). С. 596-599.
15. Заруцкая Е.А. Мотивация и стимулирование труда персонала организации//Вестник Тверского государственного университета. Серия: Экономика и управление. 2018. № 1. С. 120-126.
16. Зацаринная С.В. Мотивация и мотив деятельности: основные подходы к определению понятий//В сборнике: Психологические исследования личности в современной стрессогенной среде Материалы VII Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. Под редакцией М.В. Лукьяновой, А.С. Лукьянова. 2018. С. 157-159.
17. Иванова Е.В. Современные проблемы мотивации персонала на российских предприятиях//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 840-846.
18. Игрушкин Н.А. Основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала//В сборнике: синтез науки и общества в решении глобальных проблем современности сборник статей Международной научно-практической конференции. 2018. С. 50-52.
19. Илюк А.Д. Факторы мотивации персонала//В сборнике: Качество управленческих кадров и экономическая безопасность организации сборник материалов национальной студенческой научно-практической конференции. Курск, 2019. С. 223-226.
20. Карачанская А.П. Нематериальная мотивация как инструмент управления персоналом гостиничных предприятий//В сборнике: Вектор развития современной науки XXX Международная научно-практическая конференция. 2018. С. 186-187.
21. Мамычев В.А., Мамычева Д.А. Оплата труда как основной элемент мотивации персонала//Вестник современных исследований. 2018. № 5.2 (20). С. 240-241.
22. Милащенко О.Ю. Методы мотивации и раскрытие потенциала персонала//В сборнике: наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития сборник статей Международной научно-практической конференции. Уфа, 2019. С. 237-239.
23. Никаева Р.М., Бачаев А.А. Задачи системы мотивации персонала. Содержание процессуальных теорий мотивации//ФГУ Science. 2019. № 1 (13). С. 92-97.
24. Павелко Т.С. Персонал организации как объект мотивации//Вестник Науки и Творчества. 2019. № 1 (37). С. 42-46.
25. Петкина Н.В. Формирование оптимальной модели мотивации сотрудников//Проблемы науки. 2019. № 3 (39). С. 98-102.
26. Савенков В.Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда//В сборнике: Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189-192.
27. Сергеев Е.А. Управление мотивацией персонала организации//International Journal of Advanced Studies. 2018. Т. 8. № 4-3. С. 87-91.
28. Фетисова Н.В., Крюкова М.С., Полянская В.В. Понятие и роль мотивации персонала//Вестник научных конференций. 2018. № 9-1 (39). С. 116-117.
29. Чаплыгина М.А., Машуков А.С. Современные способы управления персоналом//Аллея науки. 2018. Т. 6. № 6 (22). С. 450-455.