Роль мотивации в поведении организации (Основные методы мотивации и стимулирования персонала)

Содержание:

Введение

Для предприятий различных форм собственности одной из главных задач является поиск качественных и эффективных способов управления предприятием, которые бы надежно обеспечивали активизацию человеческого фактора.

Мотивацию можно назвать решающим причинным фактором результативности деятельности людей.

Проблема мотивации довольно актуальна, на сегодняшний день она признается и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Признание ведущей роли человека в системе производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый, способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных, компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.

Сегодня проблема мотивации и стимулирования труда персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных факторов.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Следовательно, имеет место актуальность вопроса изучения систем мотивации и стимулирования труда, используемых менеджментом в современных экономических условиях России.

Целью данной курсовой работы является исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации и стимулирования на примере конкретной организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

. Изучить теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации.

. Проанализировать мотивацию и стимулирование персонала ТП «Мебель».

. Разработать проект стимулирования и совершенствования мотивации персонала в ТП «Мебель».

Предмет исследования - мотивация и стимулирование труда на предприятии.

Исследованием мотивации и стимулирования занимались известные отечественные психологи (В.Г. Асеев, Т.О. Гордеева, Ю.Б. Орлов, Е.П. Ильин, А.Н. Леонтьев, А.К. Маркова, С.Л. Рубинштейн, П.М. Якобсон и др.) и зарубежные авторы (А. Маслоу, Г. Олпорт, Б. Скиннер, Л. Фестингер, З. Фрейд, Х. Хекхаузен и др.). Эти авторы считают, что мотивация является совокупностью побуждающих факторов, которые обуславливают активность личности и определяют направленность ее деятельности.

Теоретической и методической основой написания курсовой работы являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике мотивационной деятельности.

При написании данной курсовой работы использовалась специальная литература, научная и периодическая литература.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала организации

1.1 Понятие мотивации и стимулирования в управлении персоналом

мотивация персонал управление

Управление персоналом, особенно управление стимулированием и мотивацией труда работников организации можно считать одной из самых сложных сторон управления организацией.

Система стимулирования труда лежит на перекрестке, как достижений, так и проблем организации. В настоящее время осуществление преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто не достигает поставленных целей, т.к. бывает недостаточно эффективным. Слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике, является одной из основных причин этого. Продуманная система работы с персоналом должна способствовать разрешению данной проблемы. Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [24].

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что «у людей нет стимула работать лучше». Однако сами руководители, установившие такой порядок в организации, виноваты в этом, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неопределенность целей, неправильный отбор, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации [24].

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.

Единого представления о понятийном аппарате не существует. Поэтому представляется, что наиболее точными являются следующие понятия.

Стимулирование - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который оказывает влияние на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность [22].

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20].

Мотивы - это осознанные стимулы. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям.

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).

СТИМУЛЫ

Материальные Нематериальные

- денежные (заработная плата, премии и т.д.)	- социальные (престижность труда, возможность роста)
- неденежные (путевки, лечение, транспорт и т.д.)	- моральные (уважение со стороны родственников, друзей, награды)
	- творческие (возможность самосовершенствования, самореализации)

Рис. 1.1 - Виды стимулов [42]

Мотивация - это побудительная сила, желание человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки зрения психологии и менеджмента.

С точки зрения психологии мотивация - «это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение» [9].

С позиции менеджмента мотивация - «это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации» [9].

Система мотивации должна быть гибкой, т.е. предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или внутри компании, но без корректировки механизма премирования [7].

Система мотивации должна способствовать как улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д.

Следует отметить, что существует разница между понятиями «стимулирование» и «мотивация».

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация).

Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из функций и задач которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает) [11].

Совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов» [9].

Таким образом, напрашивается вывод, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.

1.2 Основные методы мотивации и стимулирования персонала

Методы мотивации и стимулирования персонала, по мнению Егоршина А.П., можно рассматривать как методы управления персоналом вообще. Если определять их как « способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством»[12].

Различают следующие методы мотивации: административные, экономические и социально-психологические. При их осуществлении различаются способы воздействия на людей.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде таких управленческих воздействий как [12]:

организационные воздействия - основываются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы;

распорядительные воздействия - ориентированы на достижение конкретных целей управления путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;

материальная ответственность и взыскания - проявляются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной;

дисциплинарная ответственность и взыскания - применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний, выговоров, вплоть до увольнения;

административная ответственность - применяются в случаях совершения административных нарушений.

Экономические методы базируются на использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания и эта сторона жизнедеятельности тоже важна [9].

Социально-психологические методы управления - это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две группы:

социологические методы управления, которые основываются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты;

психологические методы управления, которые регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, психологические образы, методы познания, способы психологического воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.

В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические [7].

Организационные включают в себя привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что при решении ряда проблем им предоставляется право голоса. Важную роль играет мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более самостоятельными, независимыми, придает им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям.

Морально-психологические методы включают повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание благоприятного социально-психологического климата и т.д.

Продвижение в должности является еще одной формой мотивации, которая объединяет в себе все рассмотренные выше. Оно дает и более высокую заработную плату, и интересную содержательную работу, а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу.

Существует три основные стратегии к выбору мотивационной стратегии [11]:

Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение, т.е. тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

Мотивирование через саму работу: если дать человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, то и качество исполнения станет высоким;

Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, если он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Для реализации данных стратегий используются следующие мотивационные методы[7]:

. Использование денег как вознаграждения и стимула;

. Наложение взысканий;

. Развитие сопричастности;

. Мотивирование через саму работу;

. Вознаграждение и признание достижения;

. Управление в руководстве;

. Вознаграждение и поощрение групповой работы;

. Развитие и обучение сотрудников;

. Уменьшение, ограничение отрицательных факторов.

В общем виде выделяют еще следующие методы стимулирования результативности труда[12]:

Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде штрафов, лишений премий);

Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)

Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую и т.п.);

Метод соучастия или привлечения работников ( если работники участвуют в совместном принятии решений, это повышает их активность и удовлетворение работой).

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках различных теорий мотивации деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.

Любая социальная группа, в том числе и коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними» законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без руководства и органов управления группа может распадаться или превращаться в толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива оказывает ключевое влияние на социально-психологический климат, не только своим стилем работы, но и личностными качествами [11].

Целенаправленное воздействие на социально-психологический климат в коллективе возможно осуществить с помощью следующий методов:

Методы психологического характера:

Лекции и семинары;

Психотехнические сеансы;

Тренинги, деловые и ролевые игры;

Индивидуальная психологическая диагностика;

Фокусированная психологическая помощь.

Методы организационно-административного характера:

Разукрупнение структурных подразделений;

Дополнительное обучение их руководителей;

Увольнение «профессиональных возмутителей спокойствия» и т.п.

Методы социально-психологического характера, оказывающие реальное позитивное воздействие на состояние психологического климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение культурно-массовых мероприятий.

При создании системы мотивации персонала необходимо учитывать следующие аспекты [12, C.191]:

Люди, работая в организации, стремятся чего-либо достичь или избежать, реализуя собственные интересы;

Индивидуальные мотивы в высшей степени субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения работников;

Оптимальных методов мотивации не существует, поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного механизма.

Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты мотивации, указаны цели каждого воздействия.

Таблица 1.1 - Комплексная система мотивации труда[12, C.193]

Компоненты мотивации	Методы, инструменты	Цели мотивации
1	2	3
Культура организации Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм	Устав организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства	Понимание и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов
Система участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата, в капитале организации и развитие сотрудничества	Методы и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений партнерства	Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной для организации
Принципы руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления	Положения по основным принципам управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг	Совместное и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам. Ответственность и самостоятельность руководителей
Обслуживание персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы	Безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи	Социальная защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности
Привлечение к принятию решений Согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке	Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений	Участие в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности
Автономные рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу	Рабочие бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения определенных заданий	Ответственность группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений
Организация рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников	Технические организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)	Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение задания
Кадровая политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей работников	Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры, перспективные программы, формирование структуры кадров	Внутриорганизационная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
Регулирование рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и организации	Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы	Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени
Оценка персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям	Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения	Положительное влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия. Самокритичная оценка трудовых достижений

Как следует из вышеизложенного материала, спектр мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень велик. Следует учитывать, что были приведены далеко не все мотивационные факторы. Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом. Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть использован в комплексе с другими методами, а не сам по себе, в отрыве от других.

1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала

Мотивации труда в мировой практике всегда уделялось большое внимание. Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда как наиболее характерные можно выделить японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.

Японская модель характеризуется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государство не принимает серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны [21].

Система стимулирования труда в сравнении с другими промышленно развитыми странами в Японии довольно гибкая. Традиционно она строится с учетом следующих факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.

Таким образом, использование трудовой ставки исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда основывается на всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне экономического благосостояния [21].

В основе системы мотивации труда в США находится оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные всевозможными формами премирования[33].

В США одной из самых распространенных форм оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является оплата труда, которая сочетает элементы сдельной и повременной систем. В этом случае дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке рабочего и окладе служащего. Однако все же большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.

В США широко применяются коллективные системы премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, значительно снизить количество нарушителей трудовой дисциплины [33].

В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от прибыли фирмы [55].

На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.

Долевое участие в капитале предполагает внесение части личных сбережений работников. В обмен на это работники получают акции или облигации фирмы с использованием этих средств на приобретение основных фондов и оборотных средств [21].

Практическое применение указанных моделей новой системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу. Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения производительности труда [19].

Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность, которая сознает свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: больных, безработных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых удачных моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.

Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой, направленной на уменьшение имущественного неравенства за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных слогрупп населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.

Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие одинаковую работу, получают равную заработную плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 4 работают высокорентабельно, 4 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении [19].

Еще одной характерной особенностью солидарной заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы [17].

Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в Приложении 1.

Таким образом, в данной работе под мотивацией персонала мы будем понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение персонала организации зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Понятие стимулирования значительно отличается от понятия мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. [53]

Мотивации труда большое внимание уделяется и в зарубежных странах. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике большинства промышленно развитых стран наиболее характерными являются японская, американская, английская, немецкая, шведская модели. Все эти модели имеют и общие, и отличительные черты. Однако они сильно отличаются от российской, так как в России мотивация сводится, как правило, только к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и малоэффективна. Поэтому при формировании систем мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях необходимо использовать уже накопленный зарубежный опыт.

Глава 2. Анализ действующей мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

2.1 Краткая характеристика организации

ТП «Мебель» - коммерческая организация, ведущая свою деятельность на основе хозяйственной и профессиональной самостоятельности, действующая на основании устава. Целью коммерческой деятельности предприятия является получение прибыли. Директором предприятия является ИП Мухин Игорь Геннадьевич.

Основной специализацией ТП «Мебель» является розничная продажа корпусной и мягкой мебели. Предприятие расположено по адресу: г. Новосибирск, ул. Мира, 62. В 2016 году предприятие открыло собственный цех по производству корпусной мебели.

Миссией ТП «Мебель» является удовлетворение потребностей розничных покупателей в качественной корпусной и мягкой мебели.

Предприятие имеет долгосрочные партнерские отношения с производителями мебели - крупными мебельными фабриками Новосибирска, Красноярска, Екатеринбурга, Смоленска и других. Для того чтобы успешно конкурировать на современном мебельном рынке, на предприятии ведется постоянная и целенаправленная работа по совершенствованию потребительских свойств продаваемых изделий - используются современные дизайнерские разработки, новые прогрессивные виды материалов. Ассортимент реализуемой продукции в настоящее время широк и разнообразен, он рассчитан на потребителя с разным достатком. Предприятие реализует в своей торговой точке, такую продукцию как: двух-, трех- и четырехместные диваны - кровати, кресла для отдыха и кресла-кровати, диваны угловые, пуфики и угловые банкетки, наборы мебели для спален, столы компьютерные, столы журнальные, мебель для детских комнат и др.

Основу любой организации составляет структура управления. От типа структуры зависит скорость передачи информации и качество управленческих решений. Кроме того, затраты на содержание структуры управления должны окупаться хорошими результатами.

В ТП «Мебель» уделяется внимание рациональной организации труда всех категорий работников. Общая численность работников организации на конец 2016 года составляла 45 человек. Организационная структура ТП «Мебель» представлена на рисунке 2.1.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Товаровед

Администратор

Заведующие секциями (отделами)

Бухгалтерский аппарат

Работники секции (отдела)

Начальник склада

Персонал, обслуживающий клиентов

Кассир

Водитель-экспедитор

Персонал, обеспечивающий охрану и порядок

Рис. 2.1 - Организационная структура ТП «Мебель»

Как видно из рис. 2.1, на предприятии существует линейно - функциональная структура управления.

Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами. Сюда входят руководящие и служащие - директор, администратор, главный бухгалтер, бухгалтера, товаровед, заведующие секциями, заведующие отделами, кассир.

Общее руководство магазином осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность; совместно с главным бухгалтером принимает решения по повышению эффективности деятельности организации.

Главный бухгалтер занимается организацией бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, следит за сохранностью собственности предприятия; обеспечивает грамотную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины; проводит экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняют другие бухгалтерские операции.

Товаровед определяет требования к товарам, а также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным договорам и другим нормативным документам, осуществляет контроль за выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров, принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков, контролирует наличие товаров на складах, осуществляет связь с поставщиками и потребителями и оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с утвержденными планами.

Администратор выполняет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий, осуществляет обеспечение контроля за сохранностью материальных ценностей, консультирует посетителей в вопросах, касающихся оказываемых услуг, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия, следит за соответствующим оформлением помещений, обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории, осуществляет контроль за соблюдением подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации, обеспечивает исполнение работниками указаний руководства предприятия.

Заведующие секциями (отделами) определяют цели и задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставят их перед работниками секции (отдела), осуществляют организацию, планирование и координацию деятельности секции (отдела), направленной на сокращение сроков и затрат на ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания, осуществляют планирование и организацию ведения непосредственной торговли, обеспечивают наличие в секции (отделе) необходимых документов и информации о товарах, обеспечивают наличие в секции (отделе) и содержание в исправном состоянии средств измерения и торгового оборудования, в надлежащем состоянии торговый инвентарь, составляют и передают на склад торгового объекта заявки на подачу товаров в секцию (отдел), обеспечивают своевременное выполнение планов продаж, осуществляют контроль за качеством торгового обслуживания, обеспечивают организацию учета, составления и своевременного представления отчетности о торговой деятельности.

Используемая в организации структура управления имеет как свои преимущества, так и недостатки. Достоинство структуры в четком разделении полномочий, ответственности руководителей на всех уровнях управления. К числу недостатков можно отнести неравномерное распределение обязанностей. Так значительно перегружены директор и главный товаровед.

Процесс управления в компании проходит с точки зрения открытой системы. В связи с этим руководители учитывают влияние прямого и косвенного воздействия на организацию извне.

В качестве оснащения магазина используется современная торговая мебель и торгово-техническое оборудование.

В состав работ, выполняемых на складах ТП «Мебель» входят: приемка, выгрузка и рациональное размещение поступающих на склад материалов, конструкций и оборудования; обеспечение их качества в период хранения; учет расходования материальных ценностей и норм их запаса; выдача и организация погрузки на транспортные средства отпускаемых со склада материалов и других материальных ценностей.

Основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» за 2014-2016 годы

Показатели	Ед. изм.	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Отклонение
					в сумме	в %
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	21000	21925	29747	8747	141,65
Валовой доход	тыс. руб.	12390	13155	18532	6142	149,58
Валовой доход в % к обороту	%	59	60,00	62,30	-	3,3
Издержки обращения	тыс. руб.	11025	11840	15885	4860	144,08
Уровень издержек обращения	%	52,5	54,00	53,40	-	0,90
Прибыль от реализации	тыс. руб.	1365	1316	2647	1282	193,95
Рентабельность торговли	%	6,5	6,00	8,90	-	2,4
Средние товарные запасы	тыс. руб.	4103	4505	5330	1227	129,90
Период оборота товарных запасов	дни	70,34	73,97	64,50	-5,83	-
Товарооборачиваемость	обороты	5,12	4,87	5,58	0,46	109,04
Численность работников	чел.	41	43	45	4	109,76
в т.ч. Рабочих и работников ТОП	чел.	30	32	33	3	110,00
Производительность труда одного работника	тыс.руб./чел.	512	510	661	149	129,06
Производительность труда одного рабочего и работника ТОП	тыс.руб./чел.	700	685	901	201	128,77
Прибыль на одного работника организации	тыс. руб./чел.	33,29	30,59	58,83	26	176,71
Прибыль на одного рабочего и работника ТОП	тыс. руб./чел.	45,50	41,11	80,23	34,73	176,32
Среднемесячная заработная плата работников	тыс.руб.	20,5	22,1	20,1	-0,40	98,05
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	10086	11403,6	10854	768	107,61
Чистая прибыль	тыс.руб.	1023,75	986,63	1985,61	962	193,95

Согласно табл. 2.1, оборот розничной торговли за 2014 - 2016 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%. Положительным моментом можно назвать то, что уровень валового дохода за 2014 - 2016 гг. вырос на 3,3%.

Издержки обращения у предприятия также возросли: на 4860 тыс.руб. или на 44,08%. Уровень издержек обращения в 2016 году составил 53,4% в товарообороте.

Так как рост валового дохода был больше роста издержек обращения, то прибыль от реализации выросла значительно: на 93,95% по сравнению с 2014 годом. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2016 года 8,9%.

Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2014 - 2016 гг. он снизился на 5,83).

Численность работников в 2016 году составляла 45 человек, что на 4 человека больше, чем в 2014 году. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.

Численность работников по категориям в ТП «Мебель» представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Численность работников по категориям в ТП «Мебель» в 2014-2016 гг.

Категории работников	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%	Чел.	Уд.вес,%
Среднесписочная численность всего	41	100	43	100	45	100
в том числе:
Руководители	3	7,32	3	6,98	4	8,89
Служащие	8	19,51	8	18,60	8	17,78
Специалисты	12	29,27	13	30,23	13	28,89
Рабочие	18	43,90	19	44,19	20	44,44

Как видно из таблицы 2.2, доля руководителей в 2014 году увеличилась на 1%. 28,89% на предприятии составляют специалисты. Абсолютная численность служащих не изменилась, а специалистов увеличилась на 1 человека по сравнению с 2014 годом.

При помощи коэффициента текучести кадров можно приблизительно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к организации, т.е. насколько конкурентоспособная организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.

Таблица 2.3 - Анализ движения кадров ТП «Мебель» за 2014 - 2016 гг

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Численность работников, занятых на начало года	39	41	43
Численность работников, занятых на конец года	41	43	45
Принято работников	6	8	12
Уволено работников	4	6	10
в том числе:
- на учебу	-	-	-
- на пенсию
- по собственному желанию	4	4	9
- по инициативе администрации		1	1
Среднегодовая численность работников	40	42	44
Общий оборот, чел.	10	14	22
Коэффициент по приему	0,15	0,19	0,27
Коэффициент выбытия	0,10	0,14	0,23
Коэффициент текучести	0,10	0,10	0,20

Как видно из табл. 2.3, коэффициент текучести кадров в 2016 г. выше, чем в 2014 и 2015 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2016 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2014 годом.

Основная причина увольнения - по собственному желанию.

Таким образом, анализ показал, что за 2014-2016 гг. экономическая деятельность ТП «Мебель» улучшилась:

. Оборот розничной торговли за 2014 - 2016 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.

. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.

. Прибыль от реализации выросла на 93,95% по сравнению с 2014 годом.

. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2016 года 8,9%.

. Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2014 - 2016 гг. он снизился на 5,83).

. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

. Отрицательным моментом деятельности ТП «Мебель» является увеличение коэффициента текучести кадров.

2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в организации

Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о том, что действующая система трудовой мотивации неэффективна.

Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии. В организации ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 2.4.

За 2016 год из организации уволилось 9 работников по собственному желанию (20%).

Таблица 2.4 - Причины текучести кадров в ТП «Мебель» и их относительная важность

Причина увольнения сотрудника	Численность работников, уволившихся по данной причине*	Доля уволившихся (относительная важность причины), %
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)	1	1,30
2. Не устраивает заработная плата	9	18,18
3. Стресс	2	2,60
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе	4	5,19
5. Нет перспектив, карьерного роста	9	11,69
6. Конфликты в группе	1	1,30
7. Конфликты с руководителем	2	2,60
8. Конфликты в семье	4	5,19
9. Незнание своих обязанностей	1	1,30
10. Неорганизованность работы	1	1,30
11. Необходимость работать по другой специальности	3	3,90
12. Перегруженность работой	4	5,19
13. Недогруженность работой	1	1,30
14. Не смог адаптироваться на новом месте	4	5,19
15. Недовольство премиями	9	11,69
16. Неудобное местонахождение организации	3	3,90
17. Болезни	4	5,19
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя	2	2,60
10. Недовольство графиком работы	8	10,39

*- опрашиваемые имели право отметить более одной позиции

Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в организации являются:

1) низкая заработная плата;

2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;

3) недовольство премиями

4) недовольство графиком работы

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в трудовом коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и высокая внутренняя культура.

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников организации распределены между руководителями.

В таблице 2.5 представлен перечень стимулирующих средств в организации.

Таблица 2.5 - Система стимулирования в ТП «Мебель»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии) заработную плату	Генеральный директор, руководители отделов
Премия	Разовая выплата из прибыли организации (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор, руководители отделов
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор, руководители отделов
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор, руководители отделов
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания	Генеральный директор, руководители отделов
Организация питания	Выделение средств на организацию питания в организации	Генеральный директор, руководители отделов
Льготы	Предоставление частично оплаченных путевок от организации для работника и членов его семьи, подарки	Генеральный директор, главный бухгалтер

Проведем анализ достоинств и недостатков существующей системы мотивации в данной организации, обобщив их табл. 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ системы стимулирования ТП «Мебель»

Форма стимулирования	Характеристика
	Достоинства	Недостатки
1	2	3
1. Заработная плата (базовая)	Является гарантированной частью оплаты.	Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
2. Премия	Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема продаж или работ всего отдела в течение периода	Выплачивается не всем сотрудникам, только по распоряжению генерального директора
3. Стимулирование свободным временем	Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика	Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов)
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание служебным транспортом	Транспортные расходы компенсируются работникам, Это стимулирует работников работать продолжительное время в данной организации	-
5. Программы медицинского обслуживания	-	Выделение средств не регулярно; система не отработана
6. Льготы	-	Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна

Как видим из таблицы 2.6, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки.

Не все виды стимулирования используются. Например, в организации отсутствуют доплаты за сверхурочную работу и совмещение профессий; программы карьерного роста, программы медицинского обслуживания, различного рода страхование, не организуются внутрифирменные соревнования.

Далее проведем оценку оплаты труда, которая является основной причиной недовольства работников.

При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью.

По этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников организации ТП «Мебель».

Исследование проводилось в апреле 2017 года. Были опрошены 11 сотрудников организации. Анкета была разработана специалистами консалтинговой компании ООО «Перспектива». Анкета представлена в Приложении 2.

Ответы респондентов приведены в табл. П3.1-П3.3.

Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в организации составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенностью трудом (анкетирование)

В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники организации разделились на три почти равные группы:

. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),

. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,

. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенности трудом (по результатам интервью), %

Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в организации:

1) для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);

2) для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;

3) для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.

Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна.

Таким образом, проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.

Глава 3. Проект совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала

Применяемая система оплаты труда в ТП «Мебель» далека от совершенства, поэтому требуется разработка новой политики в области оплаты труда работников с учетом современных требований.

В ТП «Мебель» может быть предложено использование бестарифной организации заработной платы, которая характеризуется следующими основными признаками:

предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;

относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;

постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы структурного подразделения организации, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Таким образом, эти системы основываются на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда всего коллектива.

Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только при следующих условиях:

если имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;

члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям. Как правило, это относительно небольшие трудовые коллективы с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.

Одной из разновидностей бестарифных систем оплаты труда является система с использованием модели ВСОТэРКа, которая предусматривает определение одного сводного коэффициента оплаты труда (Кi) (вилка соотношений оплаты труда различного качества). Механизм расчета сводного коэффициента распределения учитывает как факторы квалификационного уровня работника, так и факторы результативности его работы и отношения к труду в конкретном расчетном периоде.

При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов [17].

Такой механизм организации заработной платы обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников.

Рассмотрим возможность применения данного варианта бестарифной системы оплаты труда в ИП «Мебель».

В качестве экономических показателей были взяты основные рыночные критерии: объем реализации товаров (услуг), производительность труда, издержки обращения, прибыль и уровень качества обслуживания покупателей.

Значение соотношения в оплате труда разного качества (Кi) для торгового работника определяется по итогам работы за месяц в соответствии со специально разработанной методикой, индивидуальными критериями и показателями, учитывающими трудовой вклад.

Все работники исследуемого торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости разных категорий работников (табл. 3.1).

«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работников, выполняемых ими функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и т. д.

Сетка имеет перехлестный характер, может в зависимости от потребностей предприятия иметь различное количество разрядных групп.

Фактически месячный заработок каждого работника рассчитывается так

(1)

где ФЗП - фонд заработной платы предприятия, тыс. руб.;- численность работников предприятия, чел.;

Кi - индивидуальный коэффициент каждого конкретного работника;

∑Кi - среднеарифметическое значение коэффициентов по всем работникам предприятия, определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений.

Эта формула показывает, какую долю фонда заработной платы должен получить каждый работник, согласно его квалификационному уровню и качеству труда. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени уменьшается заработная плата, рассчитанная по приведенной выше формуле. При увеличении его объема сверх установленного уровня заработок возрастает пропорционально рассчитанному по формуле.

Таблица 3.1 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных категорий торгового предприятия ИП «Мебель»

Квалификационные группы работников	1	2	3	4	5	6	7
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества	1,0-1,4	1,41-2,0	2,01-2,8	2,81-4,0	4,01-5,5	5,51-7,0	7,01-8,5
Административно-управленческий персонал и специалисты, в т.ч. Директор							х
Зам. директора						х
Гл. бухгалтер						х
Бухгалтер					х
Товаровед					х
Торгово-оперативный персонал, в т.ч.
Зав. магазином				х
Директор по производству			х	х
Продавец-кассир		х
Вспомогательный персонал, в т.ч.
Грузчик	х
Уборщица	х
Водитель	х

Доплаты за вредные условия труда, работы в ночное время и т.д. производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком в фиксированном размере. Все виды премий и надбавок исключаются из механизма организации заработной платы. Фонд заработной платы формируется таким образом, чтобы была обеспечена строгая, прямо пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия. Такой механизм организации заработной платы обеспечивает не только требуемую дифференциацию в оплате труда, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разных квалификаций, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников. Методика определения значений соотношений в оплате труда работников, согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретный трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия может быть следующей.

Для продавца торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее значение (Кi), которые приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда продавца ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений

Категория работников	Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение	Увеличивающее среднее значение Кi (+) и мера увеличения	Уменьшающее значение Кi (-) и мера уменьшения
Продавец	2,01-2,8 (2,4)	1. Сокращение суммы издержек обращения по сравнению с предыдущим месяцем на 6,7 % (+0,067)= К1+	1. Снижение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 5,7 % (-0,057)=К1-
		2. Уменьшение суммы недостачи по сравнению с предыдущим месяцем на 14,8 % (+0,148)= К2+	2. Снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущим месяцем на 8,7 % (-0,087)= К2-
		3. Отсутствие жалоб со стороны покупателей (+0,1)= К3+	3. Несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1)= К3-
		4. Соблюдение трудовой дисциплины (+0,1) = К4+	4. Присутствие замечаний со стороны руководства (-0,1)= К4-
		5. Совмещение должности продавца и фасовщика (+0,1)= К5+	5. Снижение производительности труда на 5,7% (-0,057)= К5-
		6. Повышение качества и скорости обслуживания (+0,1)= К6+

Расчет заработной платы продавца кафетерия будет выглядеть следующим образом. Продавец входит в третью квалификационную группу, ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 2,01…2,8 (среднее значение Кi = 2,4).

Так, если снизились издержки обращения (+0,067), уменьшилась сумма недостачи (+0,148), отсутствовали жалобы со стороны покупателей (+0,1), соблюдалась трудовая дисциплина (+0,1), совмещались профессии продавца и фасовщика (+0,1), повысилась скорость и качество обслуживания покупателей (+0,1). Однако в то же время произошло снижение объема продаж в стоимостном выражении (-0,057), уменьшение производительности труда продавцов (-0,057), осуществлялась несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1), присутствовали замечания со стороны руководства (-0,1) и снизилась сумма прибыли от продаж (-0,087).

В этом случае (Кi) продавца будет равен 2,6 = (2,4+0,067+0,148+0,1+0,1+0,1+0,1-0,057-0,057-0,087-0,1-0,1).

Для главного бухгалтера торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее значение (Кi), которые приводятся в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда главного бухгалтера ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений

Категория работников	Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение	Увеличивающее среднее значение Кi (+) и мера увеличения	Уменьшающее значение Кi (-) и мера уменьшения
Главный бухгалтер VI	4,01-5,5 4,8	1. Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 10% (+0,1)=К1+	1. Увеличение просроченной дебиторской задолженности (-,2)=К1-
		2. Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим месяцем на 5% (+0,05)=К2+	2. Несвоевременное и некачественное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1)=К2-
		3. Снижение издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом на 5% (+0,05) = К3 +

Главный бухгалтер входит в VI квалификационную группу, следовательно ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 5,51…7 (среднее значение Кi=6,3).

Так, если увеличился объем продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (+0,10), возросла прибыль по сравнению с предыдущим периодом (+0,05), снизились издержки обращения (+0,05). Однако в то же время произошло увеличение просроченной дебиторской задолженности (-0,2), несвоевременное и недостоверное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1). В этом случае (Кi) главного бухгалтера предприятия будет равен 6,2 = (6,3 + 0,10 + 0,05 + 0,05 - 0,2 - 0,1).

Таким образом, в данной системе оплаты труда каждый работник сам может легко проверить правильность начисления заработка.

В конечном счете, это стимулирует заинтересованность членов коллектива в достижении максимальных результатов в труде. При этом обеспечивается прямая зависимость уровня оплаты труда работника не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового вклада, но и итогов работы трудового коллектива в целом. Тем самым на практике обеспечивается сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.

Вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество труда персонала, т. к. каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда.

Увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия. Одновременно повысится бюджетная эффективность предлагаемой системы оплаты труда, поскольку увеличатся поступления в бюджет.

Однако, не только материальное стимулирование обеспечивает мотивацию, но и нематериальное.

В качестве нематериальных мер стимулирования в условиях работы планируется применять:

досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;

объявление благодарности;

награждение почетной грамотой;

предоставление оплачиваемого отгула;

повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

представление звания «Лучший по профессии».

Из материальных форм поощрения работников ТП «Мебель» планируется применять следующие меры:

награждение ценным подарком;

выдача премии на основе общей оценки личного труда за месяц, квартал, год;

выдача премии за существенный вклад в достижение целей, поставленных перед подразделением, компанией.

Для снижения социальной напряженности в коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий.

Данную оценку следует проводить на основании анализа служебных записок, распоряжений, благодарностей и прочих видов документов. Также, такую информацию сможет дать статистический материал, полученный от руководителей отделов, который поможет достичь большей объективности при принятии решений, основывающихся на оценке труда и вклада каждого сотрудника организации.

Права и обязанности руководства и сотрудников ТП «Мебель» предлагается регламентировать следующими положениями:

генеральный директор имеет право применить поощрения и дисциплинарные взыскания в полном объеме к любому сотруднику ТП «Мебель»;

руководителей подразделений в применении дисциплинарной практики необходимо наделить всеми полномочиями в области мотивирования деятельности сотрудников своего подразделения. Заместители руководителей в отсутствие руководителя подразделения будут обладать его правами и полномочиями;

в случае если имеется служебная необходимость у руководителя подразделения применить дисциплинарную практику к сотруднику, не находящемуся в его непосредственном подчинении, этот руководитель ходатайствует перед непосредственным руководителем сотрудника.

Поощрения и взыскания будут регистрироваться в информационной базе ТП «Мебель». Так как в штате организации отсутствует специалист по персоналу, то регистрацией будет управлять администратор.

Предлагаемые полномочия сотрудников и административного аппарата в применении мер мотивационного воздействия указаны в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Предлагаемое распределение полномочий и ограничений руководителей в процессе применения системы мотивирования

Вид мотивирования	Распределение полномочий руководителя
	Директор	Руководители подразделений (отделов)	Заместители руководителей
Поощрения
Устная благодарность	+	+	+
Грамота	+	+	-
Благодарственное письмо	+	+	-
Оплачиваемый отгул	до 5 раб.дн.	до 3 раб.дн.	до 1 раб.дн.
Ценный подарок	до 15 тыс. руб.	до 10 тыс. руб.	ходатайствует
Путёвка в санаторий	до 20 тыс. руб.	до 10 тыс. руб.	ходатайствует
Заграничная путёвка	до 30 тыс. руб.	ходатайствует	ходатайствует
Выдвижение на повышение в должности	+	+	ходатайствует
Взыскания
Замечание	+	+	+
Выговор	+	В пределах непосредственного подчинения	В пределах непосредственного подчинения
Увольнение	+	ходатайствует	ходатайствовать

В рамках выполнения курсовой работы, планируется, что благодарность будет объявляться персоналу ТП «Мебель» за следующие достижения:

выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;

значительное улучшение применяемых в ТП «Мебель» технологий;

перевыполнение плановых заданий;

успехи в повышении качества выполняемых работ.

Если руководитель подразделения посчитает необходимым поощрить сотрудника властью генерального директора, он должен будет приготовить на его имя представление об объявлении работнику благодарности.

Благодарность будет объявляться приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений.

Сотрудникам ТП «Мебель» одновременно с объявлением благодарности может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.

Запись об объявлении благодарности с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе.

Почетной грамотой будут награждаться работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей ТП «Мебель».

Планируется, что награждение почетной грамотой будет производиться приказом генерального директора или распоряжением руководителей подразделений на общем собрании персонала.

Работникам, награжденным почетной грамотой, одновременно может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.

Запись о награждении почетной грамотой с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе. Награжденные Почетной грамотой работники будут иметь преимущественное право на льготы, которые компания может предоставить сотрудникам.

Порядок награждения ценным подарком аналогичен порядку объявления благодарности.

Поощрение в виде награждения ценным подарком может применяться одновременно с объявлением работнику благодарности.

Запись о награждении ценным подарком с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационную базу.

Предлагается проводить мотивационные мероприятия по результатам аттестации сотрудников. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе будет внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о повышении работника в должности или о включении его в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Результаты аттестации работника представляются руководителю организации не позднее чем через 10 дней после ее завершения.

Руководитель организации с учетом результатов аттестации может принимать решение:

о повышении работника в должности;

о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Решение оформляется приказом генерального директора и доводится до сведения персонала.

В отдельных случаях повышение в должности может производиться в периоды между аттестациями по представлениям руководителей подразделений и результатов сдачи зачетов на соответствие квалификационным требованиям к должности.

Наложенное на работника дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения 1 года со дня его применения.

Досрочное снятие дисциплинарного взыскания осуществляется:

ходатайству непосредственного руководителя работника;

ходатайству персонала.

Генеральный директор имеет право досрочно снять дисциплинарное взыскание по собственной инициативе.

С работника одновременно может быть снято только одно дисциплинарное взыскание. Основаниями для снятия дисциплинарного взыскания является добросовестное отношение к работе, исправление недостатков, за которые было применено взыскание, несовершение новых дисциплинарных проступков.

О досрочном снятии дисциплинарного взыскания генеральный директор (руководитель подразделения) издает соответствующий приказ.

Оплачиваемый отгул может представляться сотрудникам ТП «Мебель» за:

активное и эффективное участие сотрудника в мероприятиях, направленных на продвижение ТП «Мебель»;

работу в выходные и праздничные дни по просьбе руководства ТП «Мебель»;

значительное перевыполнение плановых заданий;

другие конкретные достижения, потребовавшие от сотрудника умственного или физического напряжения.

Оплачиваемые отгулы должны объявляться приказом директора или распоряжением руководителей подразделений.

Разработанная система материального стимулирования и льгот для сотрудников ИП «Мебель» представлена в таблице 3.5. Несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании, предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот.

Предложенные мероприятия положительно повлияют на многие мотивационные сферы деятельности работников ТП «Мебель». Так, целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам через определенное время после внедрения предлагаемой программы.

Программа мотивации персонала ТП «Мебель» представлена в Приложении 4.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности разработанных мероприятий

Предложенные мероприятия позволят повысить в 2017-2018 гг. удовлетворенность работой сотрудников, повысить мотивацию к работе и укрепить их трудовую дисциплину, что окажет непосредственное влияние на экономических результатах деятельности ТП «Мебель».

Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Предполагаемые затраты на совершенствование системы мотивации в ТП «Мебель» на 2017 г.

Мероприятия	Сумма затрат за год, тыс. руб.
Награждение ценным подарком	50
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)	100
Затраты на аттестацию сотрудников	50
Доплаты и компенсации	65
Улучшение особых условий труда	250
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников	85
Улучшение медицинского обслуживания	100
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства	80
Улучшение уровня образования	250
Предоставление финансовых услуг	200
Предоставление льгот за стаж работы	50
Итого	1280

Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2017 г. составляет 1280 тыс. руб. Предложенные мероприятия повлияют в том числе и на коэффициент удовлетворенности работой.

Предлагаемые мероприятия также позволят снизить коэффициент текучести кадров. В таблице 3.6 представлен расчет прогноза коэффициента текучести кадров на 2016 г.

Таблица 3.6 - Расчет коэффициента текучести кадров ТП «Мебель» на перспективу

Наименование показателя	Факт, тыс. руб.	Прогноз, тыс. руб.	Отклонение,
			%
Численность на начало, чел.	43	43	100
Принято, чел.	12	12	100
Выбыло, чел.	10	8	80,00
В т. ч.	9	7	80,00
- по собственному желанию, чел.
Численность на конец, чел.	45	47	104,44
Среднесписочная численность на конец года, чел.	44	45	102,27
Коэффициент текучести, %	0,2	0,15	75,00

Из таблицы 3.6 видно, что в будущем периоде ожидается уменьшение значение коэффициента текучести кадров. Главным образом, на это окажет влияние предложенная программа мотивации персонала, которая предусматривает множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой дисциплины.

Общие затраты на предполагаемые мероприятий составляют 1280 тыс. руб. Соответственно, на эту сумму увеличатся издержки обращения.

Согласно исследованиям Новосибирской академии предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %.

Прогноз развития экономических показателей в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных мероприятий

Показатель	Факт	Прогноз	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	29747	34209	4462	115,00
Валовой доход, тыс.руб.	18532	21312	2780	115,00
Издержки обращения, тыс.руб.	15885	17165	1280	108,06
Прибыль от реализации, тыс. руб.	2647	4147	1500	156,65
Численность персонала, чел	44	45	1	102,27
Производительность труда, тыс. руб.	676,07	760,20	84,13	112,44
Рентабельность продаж, %	8,90	12,12	3,22	-

Как видно из таблицы 3.7, предложенные мероприятия в 2017 г. позволят увеличить выручку от реализации на 4462 тыс. руб., валовой доход увеличится на 2780 тыс.руб.

С учетом увеличения издержек обращения на 1280 тыс.руб. прибыль от реализации увеличится на 1500 тыс.руб. (темп роста составит 156,65%).

Производительность труда увеличится на 84,13 тыс.руб. (темп роста 112,44%).

Рентабельность продаж возрастет на 3,22%.

Таким образом, в рамках выполнения курсовой работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, защиты материнства и детства, медицинского обслуживания, образования, финансовых услуг и поддержки. Эти мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль в размере 12896 тыс. руб.

Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка, для совершенствования мотивации сотрудников.

Заключение

В результате выполнения работы можно сделать следующие выводы.

Мотивация является динамической системой взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда это важнейший фактор результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации достаточно сложен и неоднозначен по причине воздействия различных факторов на этот процесс. К этим факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Значимость и актуальность мотивации в современных условиях обусловлена изменением целей и задач функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.

Мотивационный механизм является одним из элементов механизма заинтересованности в достижении максимальных социальных и экономических результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.

Для создания реально эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего в себе заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Обобщая всё выше изложенное можно сделать следующие выводы:

. Оборот розничной торговли за 2014 - 2016 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.

. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.

. Уровень валового дохода за 2014 - 2016 гг. вырос на 3,3%.

. Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2014 - 2016 гг. он снизился на 5,83 дня.).

. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.

. Коэффициент текучести кадров в 2016 г. выше, чем в 2014 и 2015 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2016 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2014 годом.

Основная причина увольнения - по собственному желанию.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, премия, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, льготы.

Однако многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.

Проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.

В целях повышения мотивации работников на ТП «Мебель» в работе предложено введение бестарифной системы оплаты труда зависящей от конечного результата работы предприятия, с использованием модели ВСОТэРКа (вилка соотношений оплаты труда различного качества). При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов. Все работники торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников.

Таким образом, вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для совершенствования оплаты труда на ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда. Увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия.

В качестве моральных мер стимулирования в условиях работы планируется применять:

досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;

объявление благодарности;

награждение почетной грамотой;

предоставление оплачиваемого отгула;

повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;

представление звания «Лучший по профессии».

Из материальных форм поощрения работников ТП «Мебель» планируется применять следующие меры:

награждение ценным подарком;

выдача премии на основе общей оценки личного труда за месяц, квартал, год;

выдача премии за существенный вклад в достижение целей, поставленных перед подразделением, компанией.

Для снижения социальной напряженности в коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий. В рамках выполнения дипломной работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль в размере 1500 тыс. руб.

Предложенные мероприятия обеспечивают необходимый экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.

Список использованных источников

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. - М: Финансы и статистика, 2010. - 254 с.

2. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 248 с.

3. Алфтан, Т.С. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников / Т.С. Алфант // Человек и труд. - 2009. - №3. - С.106-120.

4. Балашенко, В.М. Как воспитать идеального менеджера?/ В.М. Балашенко // Справочник по управлению персоналом. - 2011. - №2. - С.72-74.

5. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №4. -С.76-81.

6. Варламова, Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. - 2004. - № 2. - С.14-17.

7. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2010- 552 с.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. - М.: «Фирма Гардика», 2011.- 586 с.

9. Генин, Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин. - М.: Норма, 2012.- 416 с.

10. Гутарц, Р. А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М - 2011. - 364 с.

11. Гуртова, Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова // Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. - Екатеринбург- Свет, 2011. - С.87.

12. Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ,2011. – 699 c.

13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). - Издательство «Северо-Запад», 2009.- 568 с.

14. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2011. - №12. - С.66-74.

15. Иглин, В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое право. - 2007. - №1. - С. 54-61.

16. Иванов, В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Иванов, Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2007. - №2. - С. 103-106.

17. Кибанов, А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2013. - 412 с.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А. Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2012.-640 с.

19. Кнорринг, А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2013. - 199 с.

20. Ковалев, В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2012 г. - с.68-70.

21. Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1868/

22. Крум, Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа, 2012. - 224 с.

23. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность.- М.: Политиздат, 1975.- 145 с.

24. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 403 с.

25. Минервин, И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. - 2004. - №2. - С.81-84.

26. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2010.-382 с.

27. Пошерстник, Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, С.С. Мейксин. - СПб.: Издательский дом Герда,2009.- 656 с.

28. Плугина, М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина // Высшее образование в России. - 2012. - №1. - С.126-129.

29. Подвербных О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование - залог эффективной занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №5. - С.36-38.

30. Перачев, В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. - М.: Бизнес и биржи, 2012. - 447с.

31. Пелих, А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 325 с.

32. Розанова, В.А. Психология управления / В.А. Розанова.- М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел - синтез», 2013.-250 с.

33. Рузайкин, Г.И. Современные технологии управления кадрами кадрами / Г.И. Рузайкин // Управление персоналом. - 2007. - №12 . - С.64-69.

34. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: ООО «Новое знание», 2012.-688 с.

35. Селезнева, Н.Н. Финансовый анализ / Н.Н. Слезнева, А.Ф. Ионова. - М. 2014. - 367 с.

36. Сергеев, И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. - М.: ИНФРА - М, 2012.- 405 с.

37. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Педагогика, 2008. - 112 с.

38. Сербинский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М: Издательство Приор, 2012.-432 с.

39. Сидоров, В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции / В.А. Сидоров. - М.: Высшая школа, 2011. - 271с.

40. Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2011. - 544 с.

41. Тарнопольская, М.А. Штатная оптимизация / М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. - 2012. - № 12. - С. 114-115.

42. Травин, В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2009. - 271с.

43. Тищенко, А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013.-365 с.

44. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Высшая школа, 2010.-362 с.

45. Управление персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999 - 432 с.

46. Уткин Э.А. Управление фирмой. Учебник.- М.: Акалис, 2007.- 231 с.

47. Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2012 - 448 с.

48. Чхартишвили А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. - М.: Дело, 2009. - 643 с.

49. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО Бизнесс - школа «Интел - Синтез», 2010.-463 с.

50. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая Школа., 2011.-526 с.

51. Шуляк, П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. - М.: Дашков и К0, 2012. - 752с.

52. Шмален, Г. Основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 512 с.

53. Черников, Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба кадров. - 2007. - №8. - С.107-109.

54. Чижов, Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2010. - 351с.

55. Шевцов, С.П. Современные формы мотивации труда / С.П. Шевцов // Теория и практика управления. - 2012. - №9. - С.65-71.

56. Хакомов, И.В. Оплата труда при сменном режиме работы / И.В. Хакомов // Заработная плата. - 2012. - №6. - С.41-48.

Приложение 1

Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда

Страна	Основные факторы мотивации труда	Отличительные особенности мотивации труда
Япония	Профессиональное мастерство Возраст Стаж Результативность труда	Пожизненный найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
США	Поощрение предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация	Сочетание элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
Франция	Квалификация Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации	Индивидуализация оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения (воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
Великобритания	Доход	Участие в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
Германия	Качество	Стимулирование труда Социальные гарантии
Швеция	Солидарная заработная плата	Дифференциация системы налогов и льгот Сильная социальная политика

Приложение 2

Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом

. Отметьте, пожалуйста, знаком «+» те аспекты Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:

неинтересная тематика работы;

содержание работы не соответствует квалификации;

неудобный режим работы;

низкая степень ответственности и самостоятельности в работе;

работа не позволяет раскрыть все мои способности;

плохие отношения с руководителем;

плохие взаимоотношения в коллективе;

работа очень далеко от дома;

низкая зарплата;

нет перспектив должностного роста;

отсутствует возможность повышать квалификацию;

отсутствует связь между результатами и оплатой труда;

плохое соц. обеспечение;

очень много работы.

. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте знаком «+»):

сменить участок работы внутри подразделения;

перейти в др. подразделение;

вообще уйти из организации.

. Если Вы собираетесь уйти из организации, то что является причиной такого решения:

тематика работы;

характер работы;

содержание труда;

режим работы;

отношения с руководителем;

отношения с коллективом;

заработок;

система оплаты труда;

возможности должностного роста;

возможности для профессионального развития;

соц. обеспечение;

др. причины (укажите, какие).

Приложение 3

Ответы респондентов

Таблица П3.1- Неудовлетворительные аспекты трудовой жизни

Наименование факторов	Ответы респондентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Неинтересная тематика работы			+	+		+	+		+
Содержание работы не соответствует квалификации			+					+	+
Неудобный режим работы						+		+		+
Низкая степень ответственности и самостоятельности в работе							+	+
Работа не позволяет раскрыть все мои способности			+			+	+		+	+
плохие отношения с руководителем
плохие взаимоотношения в коллективе			+					+		+
работа очень далеко от дома							+			+
низкая зарплата		+			+			+
нет перспектив должностного роста			+				+	+	+	+	+
отсутствует возможность повышать квалификацию			+				+	+	+		+
отсутствует связь между результатами и оплатой труда		+				+	+	+	+	+	+
плохое соц.обеспечение		+
очень много работы	+						+
Итого ответов	1	3	6	1	1	4	8	8	4	5	3

Таблица П3.2 - Желания работников

Наименование факторов	Ответы респондентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Сменить участок работы внутри подразделения			+	+		+	+		+
Перейти в другое подразделение			+			+			+
Вообще уйти из организации							+
Режим
Отношения с руководителем
Итого ответов			2	1		2	2		2

Таблица П3.3 - Возможные причины уходы из организации

Наименование факторов	Ответы респондентов
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Характер работы			+	+		+	+		+
Тематика работы			+			+			+
Содержание труда						+	+			+
Режим работы
Отношения с коллективом						+		+
Отношения с руководителем			+			+	+		+	+
Заработок
Система оплаты труда			+				+			+
Возможности должностного роста						+
Возможности профессионального развития		+	+				+	+	+	+	+
Социальное обеспечение
Другое
Итого ответов		1	5	1	1	6	5	2	4	4	1

Приложение 4

Программа мотивации персонала

Льгота	Доступность	Стаж более	Размер компенсации	Особые условия	Период внедрения	Ответственное лицо
ДОПЛАТЫ И КОМПЕНСАЦИИ
Доплата при временном замещении без освобождения от основных обязанностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления - приказ по ИП «РТК»	В течение года	Руководитель отдела
Компенсация за совмещение должностей	особое распоряжение	-	До 50 %	Основание для начисления - приказ по ИП «Мебель»	С 01 по 10 мая 2017 г.	Руководитель отдела
ОСОБЫЕ УСЛОВИЯ ТРУДА
Оплата разговоров по собственному сотовому телефону	все	1 года	500 руб.	Сумма - в соответствии со штатной должностью	С 01.05 по 01.07 2017г.	Главный бухгалтер
Командировочные расходы	все	-	200 % от суммы, определенной законодательством	Сумма командировочных определена Постановлением Правительства РФ	С 01 по 10 мая 2017 г..	Главный бухгалтер
Установка кондиционеров на рабочих местах	По необходимости	-	100 % стоимости кондиционера	По представлению тех. директора	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Организация зоны обеда	По необходимости	-	100 % оплата расходов	По ходатайству начальников отделов	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
ОТДЫХ
Путевка в санаторий, дом отдыха, пансионат	все	3 года	100 %	Заявление, Документ _	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Туристическая путевка в зарубежные страны	все	5 лет	100 %
Годовое медицинское обслуживание сотрудника в поликлинике (ДМС)	особое распоряжение	2 года	50-100 %	В соответствии с индивидуальным трудовым договором	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Госпитализация при сложном лечении или операции	особое распоряжение	1 год	До 100 %	При необходимости	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь при несчастном случае на работе, стихийном бедствии и т.п.	особое распоряжение	-	100 %	При необходимости, в соответствии с действующим законодательством	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь при смерти членов семьи	особое распоряжение	-	10000 руб.	При необходимости	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
ЗАЩИТА МАТЕРИНСТВА И ДЕТСТВА
Материальная помощь на свадьбу	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Материальная помощь в связи с рождением ребенка	все	1 год	До 10000 руб.	Заявление, Документ	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Единовременное пособие на рождение ребёнка	все		-	В соответствии с законодательством	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Компенсация детского отдыха в каникулы	все	3 года	10000 руб.	Заявление, (до достижения ребенком 14 лет)	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
ОБРАЗОВАНИЕ
Беспроцентная ссуда на получение дополнительного образования по профилю работы в ТП «Мебель»	все	3 года	До 100 %	Документ (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Оплата курсов повышения квалификации, аттестации	все	-	До 15 тыс. руб.	В год (Положение по обучению и развитию персонала)	С 01 по 10 мая 2017 г..	Главный бухгалтер
Предоставление квартиры в собственность работника	Особое распоряжение	10 лет	100 %	Договор, Заявление	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на потребительские нужды	все	2 года	До 100 тыс. руб.	Договор, Заявление	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
Беспроцентная ссуда на покупку недвижимости	все	5 лет	Особ.	Договор, Заявление	С 01 по 10 мая 2017 г.	Главный бухгалтер
СТАЖ РАБОТЫ В ИП «МЕБЕЛЬ»
Дополнительный оплачиваемый день к отпуску	все	за каждый полный календарный год	1 день	За каждый полный календарный год работы в ТП»Мебель»	С 01 по 10 мая 2017 г.	Руководитель отдела
Надбавка за время отработанное в ИП «Мебель»	особое распоряжение	за каждый полный календарный год	2 % от годового оклада	Договор. Выплачивается в январе за предыдущий год	С 01 по 10 мая 2017 г.	Руководитель отдела