Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ООО «Зима»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Система мотивации эффективного труда является действенным инструментом управления, наличие соответствующих алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. В современных условиях организации конкурируют на рынке труда, предлагая не только более высокие зарплаты, но и лучшие условия труда, компенсационный пакет. Усиление конкуренции на рынке труда требует повышения эффективности работы с персоналом и внимания к проблемам труда. Приобретает все большее значение не только совершенствование действующих мотивирующих факторов, но и поиск новых.

Эффективная система мотивации способствует удовлетворенности трудом и повышает приверженность персонала – важный критерий кадровой стабильности, демонстрирующий уважительное, корректное и благожелательное отношение к фирме-работодателю, личную заинтересованность в ее успешном развитии. Каждый сотрудник, не разделяющий целей и ценностей предприятия, не стремящийся привести свое предприятие к успеху, сознательно или бессознательно будет его разрушать, принося экономические потери. Это могут быть как открытые формы нелояльности персонала (мошенничество, кражи, использование служебного положения в личных целях, разглашение конфиденциальной информации), так и латентные (опоздания, прогулы, больничные, недостаточно добросовестное выполнение должностных обязанностей).

Если успех предприятия в целом не является для сотрудника желаемым результатом своей собственной деятельности, то рано или поздно он может принести предприятию экономические потери различной степени.

Цель работы состоит в разработке рекомендаций, направленных на совершенствование мотивации персонала ООО «Зима».

Для достижения цели работы поставлены следующие задачи:

исследовать сущность мотивации сотрудников предприятия;
рассмотреть формы и методы мотивации сотрудников предприятия;
представить организационно-экономическую характеристику ООО «Зима»;
исследовать применение форм и методов мотивации сотрудников ООО «Зима»;
разработать предложения по совершенствованию мотивации персонала предприятия.

Объектом исследования является ООО «Зима».

Предмет исследования – мотивация сотрудников предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования стали труды зарубежных и отечественных авторов, посвященные вопросам построения мотивации сотрудников предприятия.

В процессе проведенного исследования использовались методы включенного наблюдения, анкетирования, экономического анализа.

Информационной базой исследования послужили отчеты по труду ООО «Зима», статистическая информация по исследуемой организации, результатов опросов и анкетирования сотрудников.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава 1. Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом

1.1. Сущность мотивации персонала

Одним из важных движущих факторов повышения эффективности труда является мотивация, которая обеспечивает выполнение работы сотрудниками компании для достижения всех поставленных руководителями целей. Именно поэтому на каждом предприятии присутствует своя система мотивирования, которая заинтересовала бы работников и помогла бы создать команду единомышленников. Правильная мотивация работников в компании способствует рациональности в потреблении ресурсов и повышению уровня мобильности кадров^[1].

Трудовая деятельность работника происходит под совокупным влиянием мотивов и стимулов. Внутренне поведение человека мотивируется в основном мотивами, потребностями и интересами, а внешнее – при помощи различных стимулов, а также является действием ситуационных факторов (способности индивида, эмоциональное состояние, влияние третьих лиц и так далее)^[2].

При подталкивании к определенным действиям с целью удовлетворения потребностей работник может либо заглушить потребность (отказаться от ее удовлетворения), либо сделать выбор в пользу ее реализации^[3].

При этом выбор способа удовлетворения потребности, прежде всего, определяется системой стимулирования, функционирующий на предприятии. Именно на этапе поиска способов активно воспринимается внешнее воздействие (стимул). Стимулы подталкивают работника на выбор поведения, дающего возможность удовлетворить потребность приемлемым для предприятия способом^[4].

Если выполненная работа (действие) дала ожидаемый для организации результат, тогда работник получает вознаграждение, удовлетворяющее его потребность. На этом этапе выясняется, насколько фактическое вознаграждение соответствует ожиданиям работника, что естественным образом влияет на сохранение или ослабление мотивации к труду^[5].

Таким образом, разработка адекватного современным условиям функционирования предприятия мотивационного механизма требует решения ряда задач^[6]:

выявление факторов, которые определяют структуру и динамику алгоритма;
определение конкретной социальной среды самой системы и проблемы в целом;
построение модели, которая даст восприятие определенной ситуации алгоритма;
определение соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное сочетание;
выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала;
выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия);
определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения факторов в соответствии со стратегией развития производственной системы;
реализация стратегии и выявление недостатков построенного алгоритма;
оценка эффективности мотивационной политики алгоритма и выявление недостатков и особенностей модели^[7].

Работу мотивационной модели, запускают мотивы, то есть психологические причины, изнутри побуждающие людей и рабочий коллектив предприятия к действиям, направленные на реализацию задач современного предприятия. Никакие внешние воздействия и побуждения не заставят работника прилагать усилия, пока не превратятся в его внутренние цели и мотивы.

Соотношение мотивообразущих факторов, которые влияют на внутреннее восприятие группы людей, образуют его определенную мотивационную структуру^[8].

У каждой работающей единицы она обусловливается множеством различных компонентов: полом, возрастной категорией, уровнем образования, воспитанием, уровнем материального обеспечения, социальным статусом, занимаемой должностью, ценностями и другими факторами^[9].

Эффективная система мотивации труда современного предприятия должна решать следующие задачи:

исследование состава и определение значимости мотивов различных категорий работников предприятия;
разработка системы стимулов, которая бы соответствовала выявленным преференциям;
диагностика влияния процесса мотивации и стимулирования на результаты деятельности отдельных работников и предприятия в целом;
усовершенствование процесса мотивации и стимулирования с учетом результатов мониторинга посредством использования инструментов поддержки желательного для предприятия поведения^[10].

Таким образом, для обеспечения устойчивого экономического роста предприятия в изменяющихся условиях ведения бизнеса особое значение приобретает формирование адекватной системы мотивации^[11]. Функционирование и развитие эффективного мотивационного механизма должно основываться на учете всех факторов, побуждающих человека к труду для реализации целей предприятия через удовлетворение личных потребностей и интересов работников^[12].

1.2. Виды мотивации персонала

На сегодняшний день в арсенале менеджеров имеются десятки различных методов мотивации персонала, учитывающих такие факторы, как национальная специфика, вид экономической деятельности организации, особенности системы корпоративного управления отдельной организации, нестандартные финансово-хозяйственные ситуации, требующие адекватного стимулирования, достижения работников^[13].

В научной литературе по проблемам мотивации труда чаще всего встречается классификация стимулов на материальные и нематериальные.

Материальное стимулирование – комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный либо групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения^[14].

В состав материального стимулирования включаются все виды денежных выплат и все формы материального неденежного вознаграждения.

Материальное стимулирование труда – один из наиболее сильных стимулов, оказывающих значимое влияние на трудовую мотивацию персонала. В современной литературе для описания видов материального стимулирования труда часто используется понятие «вознаграждение».

К целям материального стимулирования можно отнести:

привлекать в организацию квалифицированный конкурентоспособный персонал^{^[15]};
мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня групповых (индивидуальных, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);
стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, трудовая активность, творчество, дисциплина и ответственность);
установление лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.

Экономическое вознаграждение требуют от организации серьезных расходов, поэтому особенно важно соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения производительности труда работников.

Наиболее часто само понятие «вознаграждение» относится именно к формам материального стимулирования труда работников.

Виды прямых и косвенных материальных стимулов: постоянная и переменная часть заработной платы, доплаты, надбавки, премии, бонусы, социальные льготы.

Доход работника (экономическая компенсация) может включать две основные части: трудовой доход (компенсация труда), который определяется тем фактом, что работник реализует свой трудовой ресурс в организации.

Вторая часть дохода работника (которая может отсутствовать) представляет собой дивиденды, представляющие доход на акции организации, если работник является их владельцем. Это трудовой доход, который является основной частью дохода работника^{^[16]}.

Как важнейший элемент системы мотивации и стимулирования труда система оплаты труда призвана обеспечить реализацию основных задач: способствовать привлечению персонала в организацию; способствовать сохранению трудового потенциала; формировать производственное поведение, характеризующееся высокой результативностью, ответственностью, инновационностью; способствовать экономии всех видов ресурсов^{^[17]}.

Наряду с материальными денежными стимулами используются те, которые имеют особую материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде особых льгот и компенсаций – бенефитов, образующих социальный и компенсационный пакеты^{^[18]}.

В отечественной литературе нет единого подхода к определению понятий «социальный пакет» и «компенсационный пакет». На основе анализа структуры предоставляемых организациями работникам льгот и выплат можно выделить социальный пакет как выплаты и льготы, предоставляемые работодателем работнику в соответствии с действующим законодательством, и компенсационный пакет – социальные выплаты и льготы добровольного характера^[19].

Социальный пакет – это льготы и выплаты, которые гарантированы законодательно и которые работодатель обязан предоставить своим работникам. В данном случае главная функция социального пакета – социальное обеспечение работников, «делегированное» работодателю государством. Трудовой кодекс РФ достаточно четко регламентирует, какие социальные блага работодатель обязан предоставлять своим сотрудникам.

Например, организация должна осуществлять обязательное медицинское страхование сотрудника; предоставлять ежегодный оплачиваемый отпуск; производить оплату листков временной нетрудоспособности (больничных); осуществлять отчисления в Пенсионный фонд и др. Все эти социальные выплаты являются обязательными для руководителей всех организаций, независимо от форм собственности, поэтому их нельзя рассматривать как особую заботу работодателя о своем персонале^{^[20]}. Неисполнение таких обязательств – это прямое нарушение прав работников и законодательства о труде. Выделение социального пакета в качестве самостоятельного определения актуально для реалий современной России, где, к сожалению, еще распространены нарушения работодателями трудовых прав работников и «серые» схемы социально-трудовых отношений^{^[21]}.

Социальный пакет – это минимальный, обязательный для всего персонала набор социальных благ, обязанность любого работодателя.

Компенсационный пакет представляет собой совокупность социальных льгот и выплат, предоставляемых работодателем на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам сверх тех, которые установлены законодательно^[22]. Компенсационные пакеты различных организаций отличаются – в зависимости от кадровой и социальной политики компаний, экономических возможностей, остроты конкурентной борьбы. Сейчас компенсационный пакет – важная составляющая HR-бренда, имиджа компании как работодателя. В странах с развитой рыночной экономикой система добровольно предоставляемых социальных льгот работникам развита широко и дополняет систему оплаты труда, служит дополнительным фактором привлечения и удержания персонала^{^[23]}.

Основными направлениями нематериальной мотивации персонала являются моральное стимулирование, организационное стимулирование, стимулирование свободным временем.

Моральное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника^{^[24]}.

Организационное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом.

Стимулирование свободным временем – это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Целью стимулирования свободного времени является поощрение работников к высокой производительности труда и трудовым доходам для достижения успеха в трудоустройстве путем создания особых условий занятости, среди которых основное место занимает предоставление дополнительного досуга, установление гибкого рабочего времени, использование гибких форм занятости^{^[25]}.

Выводы

Мотивация – это процесс совместного воздействия на сознание работника внутренних и внешних побудительных факторов. С одной стороны, работник предприятия стремится удовлетворить свои потребности, с другой стороны – предприятие предлагает ему определенные вознаграждения. И чем ближе сходятся в своих значениях мотивационные факторы, осознаваемые работником (мотивы) и предлагаемые предприятием (вознаграждения), тем выше степень удовлетворенности потребностей работника.

Процесс мотивации трудовой деятельности работников является одним из основных функционалов современного кадрового менеджмента. Без оптимальной организации данного процесса возможности для роста прибыли предприятия и его конкурентоспособность в рыночной среде существенно ограничены. В свою очередь без прибыли, которая выступает и как оценочный, фондообразующий показатель невозможно формирование и непосредственно материальных фондов стимулирования работников.

Эффективная мотивация, предполагает одновременную реализацию трёх основных функций: экономических, психологических и социальных. Они актуализирует создание такой внешней ситуации, которая инициирует индивида и коллектив к действиям, в соответствии со стоящими целям организации. В основе оптимальной организации системы мотивации в организации заложены следующие базовые принципы: доступность, ощутимость, постепенность, оперативность, гибкость, дифференцированность, комплексность.

Глава 2. Анализ мотивации персонала в ООО «Зима»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Зима» образовано в 2011 г.

Юридический адрес предприятия - 91025, Санкт-Петербург город, улица Колокольная, 18 литер А, помещение 1-Н.

Предприятие занимается оказанием услуг общественного питания. Предприятием открыт ресторан «Зима».

Основными посетителями ресторана «Зима» являются люди с доходами выше среднего, имеющие достаточно высокий социальный статус. Это определяет повышенные требования к качеству продукции ресторана и уровню обслуживания.

На рисунке 1 представлена структура управления ООО «Зима».

Рисунок 1. Система управления ООО «Зима»

Руководит предприятием Генеральный директор.

Функции по управлению персоналом в ресторане «Зима» возложены на управляющего. Именно управляющий осуществляет организацию и контроль персонала. Непосредственный контроль и организацию производственного процесса осуществляет администратор.

Для анализа основных показателей деятельности предприятия было исследовано их изменение за период 2017-2018 гг. (таблица 1).

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Зима»

Показатель	2017 год	2018 год	Темп роста, %
Объем товарооборота, тыс.руб.	66750	71160	106,61
Численность работающих всего, чел. в том числе рабочие, чел.	22 18	24 20	120,00 111,11
Среднегодовая выработка, тыс.руб.: одного работающего; одного рабочего	3034,1 3708,3	2965,0 3558,0	97,72 95,47
Полная себестоимость продукции, тыс.руб.	54650	55560	101,67
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,82	0,78	95,12
Прибыль от продаж, тыс.руб.	12100	15600	128,93
Рентабельность продаж, %	18,14	21,92	-

В 2018 г. объем товарооборота увеличился по сравнению с 2017 г. и составил 71 160 тыс.руб., что на 6,61 % % больше, чем в 2017 г. Численность работающих в 2018 г. увеличилась по сравнению с 2017 г. на 20 %. В связи с увеличением численности персонала среднегодовая выработка одного работника в 2018 г. несколько ниже, чем в предыдущем году (на 2,28 %). Затраты на 1 рубль продаж в 2018 гг. сократились и составили 0,78 руб., что на 4,88 % ниже, чем в 2017 г.

Деятельность ООО «Зима» является в 2017-2018 г.г. прибыльной. В 2018 г. прибыль от продаж составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя 2017 г. Рентабельность продаж в 2018 г. выше показателя 2017 г. на 3,78 процентного пункта.

Анализ основных показателей деятельности ООО «Зима» позволяет сделать выводы, что в 2018 г. отмечается увеличение объема товарооборота, прибыли и рентабельности.

Анализ численности персонала ООО «Зима» представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ численности персонала ООО «Зима»

Категории работающих	Среднесписочная			Отклонение 2018 г. от
	Численность			2016		2017
	2016	2017	2018	Чел.	% прироста	Чел.	% прироста
Основные рабочие В том числе Официанты Бармены Повара Прочие	9 4 1 2 2	14 7 2 3 2	15 8 2 3 2	6 4 1 1 -	66,67 100,00 100,00 50,00 -	1 1 - - -	7,14 14,29 - - -
Вспомогательные работники	4	4	5	1	25,00	1	25,00
Руководители	3	4	4	1	33,33	-	-
Итого	16	22	24	8	50,00	2	9,09

Данные таблицы 2 свидетельствуют о том, что в 2016-2018 гг. наблюдается увеличение кадрового состава. В 2017 г. численность работников увеличилась на 6 человек, или на 37,50 %. Увеличение численности произошло, в основном, за счет дополнительного приема основных рабочих (увеличение на 5 чел., или на 55,56 %); кроме того, в 2017 г. был принят второй администратор. В 2018 г. численности работников увеличилась еще на 2 чел., или на 9,09 %. Увеличение численности произошло за счет дополнительного приема официанта, а также еще одной уборщицы.

2.2. Исследование применение форм и методов мотивации персонала

Повышение мотивации персонала к достижению высоких индивидуальных результатов труда в соответствии с определенными для каждой должности критериями, является важнейшей задачей ООО «Зима».

В ООО «Зима» используется сдельно-премиальная оплата труда. При сдельно-премиальной оплате труда работнику, помимо заработной платы, начисляются премии. Премии устанавливаются в процентах от заработной платы по сдельным расценкам.

В таблице 3 представлен анализ заработной платы сотрудников.

Таблица 3

Анализ фонда оплаты труда и заработной платы работников

ООО «Зима» в 2016-2018 гг.

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2018 г.
	2016	2017	2018	К 2016	К 2017
Численность работающих, чел.	16	22	24	150,00	109,09
Фонд заработной платы всего, тыс.руб.	5568	7744	8890	159,66	114,80
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	348,00	352,00	370,40	106,44	105,23

Среднегодовая заработная плата работника в 2018 г. составила 370,40 тыс.руб., что на 6,44 % выше показателя 2016 г. и на 5,23 % выше, чем в 2017 г. Однако, размер оплаты труда не устраивает работников. Неудовлетворенность персонала уровнем заработной платы, социальным обеспечением на предприятии является фактором текучести кадров.

Социальный пакет составляют связанные с материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию комфортных условий труда, непосредственно направленных на повышение его производительности. Социальный пакет сотрудников ООО «Зима» включает частичную оплату обучения; бесплатные обеды.

Анализ затраты на предоставление социальных льгот представлен в таблице 4. По данным таблицы 4 видно, что затраты на предоставление социальных льгот работникам в 2018 г. возросли на 12,54 % относительно 2017 г. Однако, в расчете на одного работника они сократились на 6 250 руб., или на 17,24 %.

Таблица 4

Анализ затрат на предоставление социальных льгот

работникам ООО «Зима» за 2017-2018 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	Изменение
Показатель	2017 год	2018 год	Абсолютное	%
Затраты на питание, руб.	660 000	720 000	60 000	9,09
Затраты на обучение, руб.	103 500	127 540	24 040	23,23
Затраты на проведение культурно-массовых и оздоровительных мероприятий, руб.	14 000	18 000	4 000	28,57
Затраты на подарки работникам, руб.	5 000	7 000	2 000	40,00
Затраты на оказание материальной помощи работникам, руб.	15 000	25 000	10 000	66,67
Итого	797 500	897 540	100 040	12,54
В расчете на одного работника, руб.	36 250	30 000	- 6 250	-17,24

Нематериальное стимулирование подразумевает действия руководителей по наказанию или поощрению работников, а также применение инструментов стимулирования, которые не связаны с прямым расходованием денежных средств. Действиями руководителей в рамках нематериального стимулирования в ООО «Зима» являются: ободрение при временных неудачах и поддержка в трудных ситуациях; индивидуальная и публичная похвала; конфиденциальное обсуждение с работником нарушений и отклонений от желаемых результатов.

Ответственность за организацию обучения персонала в ООО «Зима» возложена на управляющего.

Обучение персонала в ООО «Зима» имеет несколько направлений (табл. 5). По данным таблицы 5 видно, что, число обученных работников в ООО «Зима» в течение исследуемого периода возрастает. Причем, растет и удельный вес работников, прошедших обучение в общей численности персонала: если в 2015 г. этот показатель составлял 29,790 %, то в 2017 г. – 40 %. Главным образом, в ООО «Зима» применяются адаптационные программы при найме персонала.

Обучение персонала должно приносить ресторану экономические выгоды. В связи с этим дадим оценку затрат на различные виды обучения в ООО «Зима».

Таблица 5

Направления обучения персонала в ООО «Зима»

Наименование обучения	2015	2016	2017
	количество обученных/человек
При найме (адаптационные программы)	4	5	6
При назначении сотрудника на новую должность или при переводе его на другой участок работы	-	1	1
Развивающее обучение для сотрудников, желающих повысить свой профессиональный или общий уровень развития, для поддержания рабочих умений и навыков и повышения эффективности выполнения работником текущей работы	1	2	3
Итого	5	8	10
В % от общей численности персонала	29,79	34,00	40,00

В таблице 6 представлены затраты ООО «Зима» на повышение квалификации работников.

По данным таблицы 6 видно, что затраты на обучение работников в 2017 г. составили 127,54 тыс. руб., что выше показателя 2016 г. на 23,23 %. Рост затрат имеет место как по основным рабочим (поварам и официантам), так и по руководителям.

По руководителям отмечается рост затрат на обучение на семинарах на 5,26 % по сравнению с 2016 г., на тренингах - на 12,90 %.

По поварам и официантам имеет место рост затрат на адаптационные программы на 23,05 %, на обучение на лекциях и семинарах на 57,58 %, на обучение на тренингах – на 23,80 %.

Таблица 6

Затраты на повышение квалификации кадров ООО «Зима», тыс.руб.

Показатель	2015	2016	2017	Темп роста, 2017/ 2016, %
Основные рабочие (повара и официанты)
Затраты на адаптационные программы, тыс.руб.	37,80	51,20	63,00	123,05
в расчете на одного чел., тыс.руб.	5,40	6,40	7,00	109,38
Затраты на обучение на лекциях, семинарах, тыс.руб.	5,10	6,60	10,40	157,58
в расчете на одного чел., тыс.руб.	5,10	6,60	10,40	157,58
Затраты на обучение на тренингах, тыс.руб.	22,00	30,00	37,14	123,80
В расчете на одного работника, тыс. руб.	5,50	6,00	6,19	103,17
Руководители
Затраты на обучение на семинарах, тыс.руб.	8,15	9,50	10,00	105,26
в расчете на одного чел., тыс.руб.	8,15	9,50	10,00	105,26
Затраты на обучение на тренингах, тыс.руб.	6,11	6,20	7,00	112,90
В расчете на одного работника, тыс. руб.	6,11	6,20	7,00	112,90
Всего затрат на повышение квалификации персонала, тыс.руб.	79,16	103,50	127,54	123,23

Далее проведем анализ показателей экономической эффективности системы мотивации персонала.

Таблица 7

Анализ показателей экономической эффективности системы стимулирования персонала ООО «Зима»

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, % 2018 г.
	2016	2017	2018	К 2016	К 2017
1	2	3	4	5	6
Производительность труда работника, тыс. руб.	2910,00	3034,09	2965,00	101,89	97,73

Продолжение таблицы 7

1	2	3	4	5	6
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	348,00	352,00	370,40	106,44	105,23
Коэффициент опережения	-	0,95	0,92	-	96,84
Доля заработной платы в себестоимости продукции, %	13,90	14,17	16,00	-	-
Зарплатоемкость, руб.	0,1390	0,1417	0,1600	115,11	12,91

Производительность труда работников в 2017 г. увеличилась относительно показателя 2016 г. на 124,09 тыс. руб., или на 4,26 %. Заработная плата в 2017 г. выросла на 6,44 %, то есть требование расширенного воспроизводства в 2017 г. не соблюдается. В 2018 г. при сокращении производительности труда на 2,27 % среднегодовая заработная плата возросла на 5,23 %, в результате коэффициент опережения роста производительности труда над ростом заработной платы меньше 1 и составил 0,92.

В 2017 г. затраты на оплату труда на рубль себестоимости услуг составили 0,1417 руб., что выше показателя 2016 г. на 0,0027 руб., или на 1,94 %. Это привело к перерасходу фонда зарплаты в 2017 г. в размере: (0,1417 - 0,1390) * 54 650 = 147,56 тыс. руб.

В 2018 г. затраты на оплату труда на рубль себестоимости услуг составили 0,1600 руб., что выше показателя 2017 г. на 12,91 %. Это привело к перерасходу фонда зарплаты в 2018 г. в размере: (0,1600 - 0,1417) * 55 560 = 1 016,75 тыс. руб.

Таким образом, систему стимулирования персонала нельзя назвать экономически эффективной.

Выводы

ООО «Зима» - коммерческое предприятие, занимающееся оказанием услуг общественного питания. Предприятием открыт ресторан «Зима».

Деятельность предприятия является в 2017-2018 г.г. прибыльной. В 2018 г. прибыль от продаж составила 15 600 тыс.руб., что на 28,93 % выше показателя 2017 г. Рентабельность продаж в 2018 г. выше показателя 2017 г. на 3,78 процентного пункта. Анализ основных показателей деятельности ООО «Зима» позволил сделать выводы, что в 2018 г. отмечается увеличение объема товарооборота, прибыли и рентабельности. Численность персонала на конец 2018 г. составила 24 чел.

Оценка системы мотивации персонала показал, что ни в 2017, ни в 2018 г. требование расширенного воспроизводства не выполняется: темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда. Перерасход фонда зарплаты в 2017 г. составил 147,56 тыс. руб., а в 2018 г. 1 016,75 тыс. руб. План по повышению квалификации сотрудников ресторана отсутствует. Эффективность затрат на обучение персонала в 2018 г. снизилась.

Таким образом, для предприятия актуальна проблема повышения эффективности системы мотивации труда персонала.

Глава 3. Предложения и рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Зима»

3.1. Предложения по внедрению мероприятий нематериальной мотивации

Мероприятия, направленные на развитие нематериальных методов стимулирования персонала в ООО «Зима», представлены в таблице 8.

Таблица 8 Мероприятия, направленные на развитие нематериальных методов стимулирования персонала в ООО «Зима»
Мероприятие	Краткая характеристика
Мероприятие по введению периодической диагностики социально-психологического климата в ресторане	Социально-психологический климат организации: благоприятный, неблагоприятный. Признаки неблагоприятного климата.
Совершенствование корпоративной культуры организации	Рекомендуется разработка и закрепление корпоративного кодекса предприятия на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение сотрудников предприятия влияет на экономические показатели деятельности, а также на их способность привлекать капитал, который необходим для экономического роста данного предприятия.
Мероприятие по проведению семинар – тренингов «Управление конфликтными ситуациями».	Семинар-тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере; освоение приемов проактивного разрешения проблем; изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию	Рекомендуется провести в коллективе предприятия тренинга по командообразованию. Основная цель - эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Данный тренинг также является катализатором развития сформировавшегося коллектива, повышает лояльность персонала.

1. Введение периодической диагностики социально-психологического климата.

Условия, в которых происходит общение сотрудников ресторана, влияют на эффективность их совместной работы, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия.

Менеджер может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него. Благоприятный социально- психологический климат будет характеризоваться оптимизмом, радостью в общение, доверием, чувством защищенности, безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в развитие предприятия, интеллектуально и профессионально расти.

2. Совершенствование корпоративной культуры ресторана.

Предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ООО «Зима». Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Также немало важно – убедить самих администраторов контролю исполнения данных стандартов. Новые правила и нормы не должны стать формальностью, а контроль исполнения должен стать всесторонним, систематическим, объективным.

Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов.

В соответствие с должностными инструкциями, большая часть рабочего времени администраторов должна быть посвящена организации работы и контролю, так что стандарты не дополнительная нагрузка, а выступает как научная организация труда. Результаты контроля администраторы обобщают, и раз в месяц предоставляют управляющему.

3. Участие в семинаре-тренинге «управление конфликтными ситуациями на предприятии».

Обучение персонала организации, которое направлено на сокращение конфликтных ситуаций рекомендовано проводить в форме семинара-тренинга. Для эффективного усвоения участниками теоретического материала в программу включено большое количество проблемных ситуаций для решения в группе, ролевых и деловых игр.

4. Проведению тренингов по командообразованию Teambuilding.

В ООО «Зима» рекомендуется провести тренинг, который направлен на формирование сплочённой команды – teambuilding.

Преимущества Teambuilding: это эффективный инструмент управления персоналом, который позволяет развить командный дух в деятельности работников; позволяет реализовать и выявить личностный потенциал персонала; указывает на коммуникационные ошибки, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива; позволяет найти варианты решения конфликтов; развивает способность принимать решения вне стандартных и критических ситуациях; воспитывает в работниках доверие друг к другу и к ресторану, приверженность целям ресторана.

Существует множество разновидностей программ teambuilding. Для ООО «Зима» предлагается проведение творческого teambuilding, который представляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды путем исполнения различных творческих заданий.

Творческий teambuilding можно провести как в офисе, так и на природе. Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться. Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, театральная постановка или корпоративный мюзикл.

3.2. Предложения по внедрению мероприятий материальной мотивации

В целях совершенствования оплаты труда предлагается внедрение рейтинговой системы.

Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в структуре ресторана и опыт работы, выражающейся стажем работы.

В табл. 9 представлены нормативные значения коэффициента образования, разработанные для сотрудников ресторана.

Таблица 9

Коэффициент (рейтинг), характеризующий уровень сотрудников ООО «Зима» в зависимости от образования

Показатели образования	Нормативное значение коэффициента Ко
Высшее образование	2,0
Неоконченное высшее образование	1,6
Среднее специальное образование	1,2
Среднее образование	0,3
За каждую переподготовку, прошедшую сотрудниками за последние пять лет:
с получением диплома	1,0
с получением удостоверения	0,5

По данным табл. 9 видно, что чем выше уровень образования у сотрудников, тем больше коэффициент образования, а соответственно и больше баллов. Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы в ресторане на конкретной должности (например, управляющий) превышает величину коэффициента работы на других должностях более чем в три раза. Это сделано для того, чтобы снизить текучесть кадров руководителей и специалистов и обеспечить им ежегодный, стабильный прирост зарплаты на определенный процент (табл. 10).

Таблица 10

Значение коэффициента (рейтинга) за каждый год работы

в ресторане в занимаемой должности

Показатели стажа	Нормативные значения коэффициента Кс
От 1 до 5 лет	2
От 6 до 10 лет	3
От 11 и более лет	4

Умение работников воплощать в конкретные дела свои знания и опыт характеризуется коэффициентом значимости, который свидетельствует о месте работника в структуре предприятия.

Произведение трех коэффициентов дает полную характеристику каждого работника, его личного вклада, или рейтинга:

Ре = Kо * Кс * Кз , (1)

где Ре - рейтинг работника;

Ко - коэффициент, характеризующий общеобразовательный уровень;

Кс - коэффициент, характеризующий опыт работы;

Кз - коэффициент, характеризующий значимость работника (место работника в структуре ресторана).

Таблица 11

Коэффициенты значимости, сгруппированные по должностям

Категория	Должность	Присвоенный коэффициент значимости
Руководители	Ген Директор	5,5
	Шеф-повар	5,3
	Управляющий	5,1
	Администратор зала	5,0
Специалисты	Бухгалтер	4,3
Оперативно-технический персонал	Повар	4,0
	Официант	3,7
	Бармен	3,5
	DJ, МС	3,4
	Посудомойщица	3,1
	Уборщица, гардеробщица, плотник, охранники	2,8

Для увязки заработной платы с конечными результатами деятельности ресторана цена рейтинга определяется путем деления фонда оплаты труда на сумму рейтингов всех работников, и на основе цены единицы коэффициента формируется базовая заработная плата. Если сравнивать с тарифной сеткой, то это будет минимальная заработная плата, установленная в ресторане на данный период:

Цр = ФОТ : Ре , (2)

где Цр - цена рейтинга, руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда ресторана, руб.;

Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.

Таким образом, базовая заработная плата каждого работника равна:

Бзп = Цр * Ре, (3)

где Цр - цена рейтинга, руб.;

Ре - сумма рейтингов всех работников ресторана.

Заработная плата работника может быть постоянной величиной в течение года, если не изменяется коэффициент образования и значимости. Для контроля и учета динамики производственного процесса вводится три переменных коэффициента:

1) плановый коэффициент (Кп) — характеризует количественную и качественную оценку труда работников, пропорционален отработанному времени или проценту выполнения планового задания (деленному на 100);

2) коэффициент качества труда (Кк) - формируется на основе действующих стандартов ресторана;

3) страховой коэффициент (Кстр) - вводится для создания резерва фонда заработной платы, необходимого для оплаты труда вновь поступивших на работу, повышения коэффициентов образования и значимости в течение года.

Кстр = См*Вс / 100%*12, (4)

где См – сумма месяцев страхового стажа;

Вс – величина оценки одного года страхового стажа (в процентах).

Коэффициент страхового стажа не должен превышать 0,75, а с учетом льготного стажа должен быть не больше 0,85. Общепринятым является тот факт, что величина оценки одного года страхового стажа должна быть равна 1,35%.

Таким образом, заработная плата работника, составит:

Зпр = Бзп* Ре* Кп* Кк* Кстр, (5)

где Бзп – базовая заработная плата;

Ре – трудовой рейтинг;

Кп – плановый коэффициент;

Кк - коэффициент качества труда;

Кстр – страховой коэффициент.

Критерии и показатели определения размеров коэффициента качества труда для сотрудников ООО «Зима» представлены в Приложении 1.

Выводы

В целях совершенствования мотивации персонала в ООО «Зима» разработаны следующие мероприятия:

Для развития системы нематериального стимулирования в ООО «Зима» разработаны следующие мероприятия:

введение периодической диагностики социально-психологического климата. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. Результаты исследования социально-психологического климата являются основой для разработки корректирующих мероприятий;
предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ресторане. Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов и раз в месяц предоставляют управляющему для принятия управленческих решений в сфере управления персоналом;
рекомендовано участие персонала в семинаре-тренинге «Управление конфликтными ситуациями на предприятии»;
рекомендовано провести творческий teambuilding «Корпоративный капустник». Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое;
внедрение рейтинговой системы оплаты труда. Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в структуре ресторана и опыт работы, выражающейся стажем работы.

Заключение

В целях совершенствования мотивации персонала в ООО «Зима» разработаны следующие мероприятия:

Для развития системы нематериального стимулирования в ООО «Зима» разработаны следующие мероприятия:

введение периодической диагностики социально-психологического климата. Для ресторана самым оптимальным методом диагностики социально-психологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия. Результаты исследования социально-психологического климата являются основой для разработки корректирующих мероприятий;
предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в ресторане. Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов и раз в месяц предоставляют управляющему для принятия управленческих решений в сфере управления персоналом;
рекомендовано участие персонала в семинаре-тренинге «Управление конфликтными ситуациями на предприятии»;
рекомендовано провести творческий teambuilding «Корпоративный капустник». Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое;
внедрение рейтинговой системы оплаты труда. Характеристика работника, его личный вклад в производство в рейтинговой модели оплаты труда определяется тремя коэффициентами, характеризующими общеобразовательный уровень, значимость (место) в структуре ресторана и опыт работы, выражающейся стажем работы.

Список использованной литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. – М.: Норма, 2019.

Гришина В. А. Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 1. – С. 54-60.

Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2017.

Канысова Е. В. Эволюция понятия «мотивация» в теории и практике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 (77). С. 11-20-30.

Касьянова Г. Ю. Заработная плата. – М.: АБАК, 2015.

Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20-30.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Гуманитарный центр, 2015.

Одегов Ю. Г. Экономика труда: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – С. 142

Одинцова С. В., Шарин В. И. Сущность и содержание понятия «мотивация персонала» // Достойный труд - основа стабильного общества Материалы IX Международной научно-практической конференции. Ответственные за выпуск А. Ю. Коковихин, Н. В. Шарапова. 2017. С. 86-90.
Панканен А. И. Теоретические основы понятия мотивация // Социально-экономические доминанты развития общества: история и современность. Материалы международной научно-практической конференции. Кингисеппский филиал Ленинградского государственного университета (ЛГУ) им. А.С. Пушкина. 2014. С. 102-110.

Пирогов Н. Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н. Л. Пирогов, А. А. Рязанов //Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22. – С. 46-50.

Рофе А. И. Экономика труда: учебн. пособие. – М.: КноРус, 2015.

Руднева Е. Ю. К вопросу развития системы непрерывного обучения персонала организации / Е. Ю. Руднева, А. С. Ковтун // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. – № 1. – С. 71-80.

Савенков В. Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда // Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О. Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189-190.

Чавыкина М. А. Необычные методы стимулирования персонала // Молодой ученый, 2014. –№4. – С. 631-640.

Чижова Л. И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда. – М.: Экономика, 2014.

Приложение 1

Критерии и показатели определения размеров коэффициента

качества труда (Кк) для сотрудников ресторана

Категория работников	Критерии, показатели и условия определения качества труда	Увеличивающие значения Кк и величина увеличения	Уменьшающие значения Кк и величина уменьшения
Управляющий	Обеспечение выполнения плановых показателен эффективности работы ресторана и маркетинговой деятельности, организация кадрового учета компании в полном объеме.	0,3
Управляющий	Невыполнение плановых показателен эффективности работы ресторана и маркетинговой деятельности, нарушение организации кадрового учета компании.		-0,3
Директор ресторана	Организация и осуществление юридической и управленческой деятельности.	0,3
Директор ресторана	Неэффективное решение административно-организационных вопросов, связанных с функционированием ресторана.		-0,3
Администратор зала	Обеспечение снабженческой деятельности, ответственность за работу обслуживающего персонала	0,3
Администратор зала	Нарушения в организации снабженческой деятельности: нежелание брать на себя ответственность за работу обслуживающего персонала.		-0,3
Шеф-повар	Обеспечение качества и стандартизации блюд; тщательный контроль стандартов работы кухонь, хранения и реализации продукции, безопасности прошаган и контроля качества.	0,3
Шеф-повар	Нарушение стандартов, сроков реализации продукции: слабый контроль качества.		-0,3

Продолжение приложения 1

Бухгалтер	Организация системы бухгалтерского и налогового учета компании: ведение расчетов с поставщиками, покупателями, заработной платы, кадровый учет; подготовка и сдача бухгалтерской, налоговой отчетности в срок.	0,2
Бухгалтер	Нерациональная организация системы бухгалтерского и налогового учета; недочеты, ошибки в бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности; непредоставление отчетности.		-0,2
Бармен	Осуществление подготовки бара к обслуживанию посетителей; обеспечение хранения и подготовки посуды и аксессуаров, а также спиртных и других напитков; обслуживание посетителей в соответствии с действующими стандартами.	0,1
Бармен	Нарушения в подготовке бара; неграмотное хранение и подготовка посуды, аксессуаров, а также спиртных и других напитков; нарушение стандартов.		-0,1
Повар	Приготовление блюд по тех. картам: знание рецептуры граммовки, презентации блюд; контроль и качественное приготовление заготовок.	0,1
Повар	Приготовление блюд несоответствующих тех. картам; незнание рецептуры граммовки; некачественное приготовление.		-0,1

Продолжение приложения 1

Официант	Сервировка стола; контроль своевременности приготовления и товарного вида блюд перед подачей; оказание посетителю квалифицированной помощи при выборе блюд и напитков; подача заказанных блюд и счета в соответствии с действующими стандартами обслуживания.	0,1
Официант	Неграмотная сервировка стола: слабый контроль; нарушение стандартов обслуживания: неоказание посетителю помощи при выборе блюд и напитков.		-0,1
Посудомойщица	Тщательная мойка столовой посуды и кухонного инвентаря с применением моющих средств в течение всего рабочего дня; приготовление дезинфицирующих растворов согласно нормам; доставка чистой посуды на раздаточные столы; ведение учета поступления посуды.	0,1
Посудомойщица	Мойка посуды и кухонного стола ненадлежащим образом; нарушение норм приготовления дезинфицирующих средств; несвоевременная доставка посуды на раздаточные столы; ошибки в ведении учета поступления посуды.		-0,1
Уборщица	Уборка зала ресторана; чистка и дезинфицирование рабочего места; соблюдение норм и правил производственной санитарии и личной гигиены.	0,1
Уборщица	Некачественная или несвоевременная уборка залов; несоблюдение санитарных норм и правил личной гигиены.		-0.1

Панканен А. И. Теоретические основы понятия мотивация // Социально-экономические доминанты развития общества: история и современность. Материалы международной научно-практической конференции. Кингисеппский филиал Ленинградского государственного университета (ЛГУ) им. А.С. Пушкина. 2014. С. 102. ↑
Руднева Е. Ю. К вопросу развития системы непрерывного обучения персонала организации / Е. Ю. Руднева, А. С. Ковтун // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. – № 1. – С. 71. ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Руднева Е. Ю. К вопросу развития системы непрерывного обучения персонала организации / Е. Ю. Руднева, А. С. Ковтун // Современные тенденции развития и перспективы внедрения инновационных технологий в машиностроении, образовании и экономике. – 2016. – № 1. – С. 71. ↑
Канысова Е. В. Эволюция понятия «мотивация» в теории и практике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 (77). С. 11. ↑
Гришина В. А. Мотивация персонала в рамках системы менеджмента качества промышленного предприятия // Социально-экономические явления и процессы. – 2014. – № 1. – С. 54. ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Руднева Е. Ю. Проблемы формирования и развития системы мотивации труда на современном предприятии / Е. Ю. Руднева, Е. А. Сердюк // Региональная научно-практическая конференция молодых ученых с международным участием 2016. – С. 164. ↑
Канысова Е. В. Эволюция понятия «мотивация» в теории и практике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 (77). С. 11. ↑
Савенков В. Ю. Основные понятия и категории механизма мотивации труда // Научные исследования и современное образование Сборник материалов III Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О. Н. Широков [и др.]. 2018. С. 189. ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Канысова Е. В. Эволюция понятия «мотивация» в теории и практике // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2018. № 2 (77). С. 11. ↑
Одинцова С. В., Шарин В. И. Сущность и содержание понятия «мотивация персонала» // Достойный труд - основа стабильного общества Материалы IX Международной
научно-практической конференции. Ответственные за выпуск А. Ю. Коковихин, Н. В. Шарапова. 2017. С. 86. ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. – Гуманитарный центр, 2015. – С. 17 ↑
Касьянова Г. Ю. Заработная плата. – М.: АБАК, 2015. – С. 18. ↑
Чижова Л. И. Экономика. Занятость, трудовая мотивация и эффективность труда. – М.: Экономика, 2014. – С. 132 ↑
Рофе А. И. Экономика труда: учебн. пособие. – М.: КноРус, 2015. – С. 124 ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Одегов Ю. Г. Экономика труда: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – М.: Юрайт, 2015. – С. 142 ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 128 ↑
Коротько Т. В. Основные подходы к определению понятия «мотивация трудовой деятельности» // Фундаментальные и прикладные научные исследования Сборник статей по материалам международной научно-практической конференции. 2017. С. 20. ↑
Иванова С. Мотивация на 100%. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – С. 128 ↑
Пирогов Н. Л. Трудовая мотивация в современных условиях: теория и практика / Н. Л. Пирогов, А. А. Рязанов //Вестник Национального института бизнеса, 2015. – №22. – С. 46 ↑
Чавыкина М. А. Необычные методы стимулирования персонала // Молодой ученый, 2014. –№4. – С. 631 ↑