Роль мотивации в поведении организации (ООО «Старатель»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования обусловлена тем, что результат деятельности любого предприятия зависит от его персонала, ни одно предприятие не будет функционировать эффективно, если персонал не будет заинтересован в этом. Именно мотивация выступает основой формирования трудового потенциала персонала и как следствие ведущим фактором результативности деятельности предприятия. Мотивация персонала выступает инструментом, который позволяет повышать производительность труда, конкурентоспособность и достигать целей, стоящих перед деятельностью предприятия. Степень заинтересованности персонала в результатах своего труда, напрямую зависит от сформированной на предприятии системы мотивации. Оптимально сформированная система мотивации персонала, учитывающая как интересы персонала, так и интересы предприятия за счет своей сбалансированности позволяет минимизировать проблемы свойственные мотивации труда и сократить их влияние на деятельность предприятия. Очевиден тот факт, что каждая система мотивации персонала имеет свой индивидуальный характер, поскольку уникальных систем мотивации персонала быть не может, так как каждая из них разрабатывается с учетом специфики деятельности предприятия. Проблемы мотивации персонала проявляются как в несовершенстве организации системы мотивации, так и в отсутствии положительного влияния мотивации персонала на результаты деятельности предприятия. Состояние научной разработанности проблемы.

Тема исследования широко рассмотрена в работах следующих отечественных и зарубежных авторов: Брасс А.А., Бьяуго М., Егоршин, А.П., Фаулер С., Ильин Е.П., Десслер Г., Гоулман Д., Ветлужских Е., Кибанов А.Я., Маслоу А., Мерманн Э., Ребров А.В., Эггерт М., Ричи Ш.К., Соломанидина Т.О., Хекхаузен Х. и многих других. Рассматривая мотивацию персонала и сопутствующие ей проблемы, авторы обращают внимание на то, что система мотивации персонала регулярно должна подвергаться исследованию эффективности и совершенствованию, поскольку только такой подход выступает основой развития предприятия и его экономического роста.

Несмотря на то, что в целом вопросы мотивации персонала достаточно широко рассмотрены в различного рода научных работах на сегодняшний день проблемы мотивации освещены недостаточно полно.

Объектом исследования является мотивация персонала как фактор эффективной деятельности экономического субъекта.

Предметом исследования выступают механизмы и методы мотивации персонала, применяемые на конкретном предприятии.

Цель исследования: сформулировать рекомендации позволяющие минимизировать проблемы мотивации персонала и их влияние на результативность деятельности предприятия.

Задачи исследования: − рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала и проблем, связанных с нею;

− проанализировать текущую систему мотивации персонала;

− выявить проблемы, вызванные использованием текущей системы мотивации персонала;

− определить пути совершенствования системы мотивации персонала.

Методы исследования: при написании курсовой работы были использованы такие методы исследования как теоретический анализ и синтез, метод сравнения, формально-логический метод, метод наблюдения и опроса.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы трудов отечественных и зарубежных ученых в области мотивации персонала, формирования системы мотивации и разрешения проблем мотивации.

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение и список использованных источников.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЁ ВЛИЯНИЕ НА ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и роль мотивации персонала

В современных условиях управления предприятием возрастает роль личности персонала. Повысить эффективность деятельности персонала позволяет рациональная мотивация, которая учитывает индивидуальные потребности работников, побуждая его на качественный и результативный труд. Для того чтобы сформировать целостное представление о роли мотивации персонала в деятельности предприятия следует рассмотреть суть понятия «мотивация». Анализ литературы по вопросу исследования позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний момент отсутствует четкое определение понятия «мотивация». В таблице 1 представлены наиболее популярные толкования понятия «мотивация» с точки зрения разных авторов.

Таблица 1.1

Основные подходы к толкованию понятия «мотивация» с точки зрения разных авторов

Автор	Определение понятия «мотивация»
А.А. Брасс	воздействие на поведение человека для достижения личностных, групповых и общественных целей [2]
А.П. Егоршин	Процесс побуждения человека к деятельности для достижения цели [8]
Е.П. Ильин	совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают индивида к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [10]
Кибанов А.Я.	внутренний процесс, происходящий под воздействием потребностей в благах и выражающийся в формировании мотива поведения личности с целью активизации трудовой деятельности на основе общественного разделения труда и развития частной собственности [14]
А.В. Ребров	совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей [18]

Источник: составлено автором курсовой работы

Таким образом, очевидно, что каждый из авторов имеет свое представление о понятии мотивация, при этом в определениях прослеживается единая черта - мотивацию, так или иначе, связывают с побуждением к деятельности. Основная цель мотивации персонала заключается в том, чтобы объединить цели предприятия и персонала. Задачи мотивации персонала сводятся к побуждению персонала на достижение целей деятельности предприятия [1, c. 28].

Мотивацию персонала можно рассматривать в двух аспектах, как экономическую категорию и как механизм воздействия на персонал предприятия.

Наглядно данное проявление мотивации представлено на рисунке 1.

Рисунок 1 – Содержание понятия мотивации персонала [16, c.44]

Разнообразна и классификация видов мотивации персонала. С узкой точки зрения ее можно классифицировать на:

– внутреннюю и внешнюю;

– материальную и нематериальную.

Расширенная классификация видов мотивации персонала представлена в таблице 2.

Рассмотрение сути мотивации персонала невозможно без методов, которые используются для ее осуществления.

Таблица 1.2

Классификация видов мотивации

Признак классификации	Вид мотивации	Характеристика
По основным группам потребностям	материальная	стремление сотрудника к достатку
	трудовая	содержание и условия работы
	статусная	стремление индивида занять более высокое положение в команде, отвечать за более сложную и квалифицированную работу
По используемым способам	нормальная	воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения
	принудительная	использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти
	стимулирование	косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению
По источникам возникновения	внутренняя	внутренние мотивы — воздействие изнутри, когда сам человек формирует мотивы (познание, страх, желание достичь определенных результатов и целей)
	внешняя	внешнее воздействие — воздействие извне, с помощью определенных правил поведения в коллективе, через приказы и распоряжения, оплату работу и т.п.
По направлению на достижение целей и задач предприятия	положительная	персональные бонусы и премии, поручение важной работы
	отрицательная	замечания, выговоры, взыскания, перевод на нижестоящую должность

Источник: составлено автором

Среди методов мотивации можно выделить следующие методы [9]:

–административные;

–экономические;

–социально-психологические.

В рамках использования административного метода субъектом управления осуществляются воздействия на объект управления. Экономический метод управления мотиваций персонала предполагает использование материальных видов мотивации. Реализация социально-психологических методов мотивации ориентирована на психологическое и моральное воздействие на персонал [15, c.42] . Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы мотивации персонала аналогичны методам, используемым в процессе управления персоналом. Мотивация труда реализуется через систему мотивации, которая представляет собой инструмент позволяющий оказывать влияние на персонал в целях повышения результативности их трудового процесса во благо предприятия.

1.2 Основы построения и критерии оценки эффективности системы мотивации

От того насколько, верно, подобран подход к формированию системы мотивации персонала зависит эффективность этой системы и степень достижения предприятием намеченных целей и задач. Для того чтобы система управления на предприятии бала максимально эффективна она должна базироваться на действующую систему мотивации, которая позволяет управлять трудовым потенциалом для развития предприятия. Система мотивации персонала представляет собой действенный инструмент, который позволяет оказывать влияние на результативность деятельности, как предприятия, так и его кадрового потенциала [18].

Ключевая задача, стоящая перед системой мотивации персонала, заключается в ориентации персонала на достижение целей деятельности, стоящих перед предприятием. Для системы мотивации персонала характерны присуще такие управленческие функции как:

планирование мотивации. Данная функция предполагает выявление потребностей среди персонала и последующее установление взаимосвязи между выявленными потребностями и стимулами;

осуществление мотивации. В рамках данной функции мотивация реализуется, по существу, на основе проработанных и принятых ее аспектов, характерных для конкретного хозяйствующего субъекта;

управление. Функция управления реализуется по средствам контроля протекания принятого мотивационного процесса с последующей корректировкой мотивационных стимулов [5].

Среди принципов присущих системе мотивации персонала можно выделить:

-размер средств, направленных на мотивирование персонала, должен быть связан с результатами их труда;

-ясность, простота и прозрачность содержания мотивационной политики;

-гибкость и возможность оперативного внесения изменений в систему мотивации в связи с изменением целей деятельности предприятия и факторов внешней и внутренней среды, оказывающих влияние на систему мотивации;

-система мотивации должна выстраиваться с учетом текущих интересов и потребностей персонала [9, c.36].

Правильно организованная система мотивации персонала позволяет:

-привлекать и удерживать на предприятии квалифицированных сотрудников;

-формировать сплоченный коллектив, ориентированный на достижение общих целей.

Не существует типовых систем мотивации персонала, каждой из систем присущ свой особенный характер обусловленной спецификой деятельности персонала и потребностями персонала.

Система мотивации персонала должна базироваться как на тактических, так и на стратегических целях предприятия, только такой подход позволит сформировать необходимое побуждение у персонала к трудовому процессу. В процессе формирования системы мотивации персонала следует ориентироваться на устоявшиеся общепринятые теории мотивации.

Идеи мотивационных теорий, для которых свойственен содержательный характер сформированы А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг. Идеи процессуального подхода сформулированы работами В. Врума, Портера - Лоулера. Формируя систему мотивации персонала, следует учитывать, что на сегодняшний день в условиях нестабильной экономической ситуации в стране, вызванной экономическим кризисом при реализации системы мотивации персонала в деятельности предприятия допустимы небольшие отступления от общепринятых теорий мотивации [13].

Система мотивации, не связанная с реальными потребностями и интересами работодателя и его персонала, приводит к демотивирующему влиянию, что в итоге порождает конфликты в трудовом коллективе [19].

Основой действенной системы мотивации выступает оценка мотивационного профиля в разрезе всего кадрового состава предприятия. Причем в рамках такой оценки выявляются как стимулы, так и мотивы, которые свойственны сотрудникам [24]. Зная потребности персонала можно управлять его лояльностью к предприятию и степенью мотивации, что при должном подходе положительно отразится на результатах осуществляемых им трудовых функций.

Мотивационный механизм должен носить индивидуальный характер для определенной должности или группы должностей со схожими функциями, выстраивать его следует на базе изученных мотиваторов. Результативная система мотивации основывается на мотиваторах, которыми выступают ключевые показатели деятельности. Важно чтобы между целями хозяйствующего субъекта и применяемыми методами мотивации не возникало конфликтов. Добиться этого возможно при условии последовательного построения системы мотивации [21].

Формируя систему мотивации должны быть проработаны следующие нюансы, выступающие залогом ее рациональности:

-потребность в персонале на момент разработки мотивационной системы и перспективная ее потребность;

-актуальные подходы к мотивации, которые применяют конкуренты и иные успешные экономические объекты;

-допустимый объем средств, который может быть направлен на обеспечение реализации системы мотивации;

-допустимые финансовые ресурсы, которые могут быть выделены на поддержание системы мотивации в будущем;

подходы к управлению мотивационным механизмом и системы стимулирования труда [20].

Типичные трудности, которые характерны для процесса разработки и реализации мотивационного механизма:

слабое понимание роли мотивации;

выбор не результативных мотивационных факторов;

отсутствие внимания управляющего состава в отношение ожиданий сотрудников в рамках использования системы мотивации;

интересы работников не принимаются во внимание в процессе проработки мотивационных мероприятий;

получение работником мотивации как поощрения отдалено во времени от момента получения результата от его мотивации;

не предусмотрены мониторинговые действия в части системы мотивации;

не осведомленность кадрового состава о приоритетных факторах мотивации, выделенных как оптимальные для деятельности предприятия;

отсутствие стабильности и системности в фактической реализации мотивационного механизма [24].

Мотивация труда способна при минимальных затратах на свою реализацию обеспечить (при правильной разработке и доминировании нематериальных факторов мотивации) удовлетворение потребностей кадрового состава и усиление финансового положения. То есть мотивация выступает основной лояльности, формируемой у персонала к предприятию и ведущим инструментом, который позволяет удерживать кадры, в которых предприятие заинтересовано. Ввиду этого роль мотивации имеет очевидную значимость [13].

Слабый мотивационный механизм угнетает действие системы мотивации, что в последствии приводит к ее полной не эффективности, что незамедлительно проявляется в снижении производительности труда, поскольку персонал не заинтересован в достижении высоких результатов по итогам осуществления трудовой деятельности. Мотивация при правильной ее организации способна оказать влияние на уровень расходов предприятия. Как правило эффективная мотивация позволяет существенно снизить расходы предприятия направляемые им на обеспечение деятельности.

Экономия расходов при мотивации может быть обеспечена за счет, например:

• самостоятельного поиска клиентов работниками от которых зависит уровень продаж, а, следовательно, и прибыльность;
• повышения качества выполняемой работы;
• оптимизации трудового процесса;
• снижения времени, отведенного для достижения финансовых целей

предприятия [4].

Специфика мотивации, ориентированная на качественное обслуживание, включает:

-элементы финансовой мотивации. Среди этих элементов в приоритете обычно бонусы и премии, они предоставляются за факт увеличения выручки;

-элементы не финансовой мотивации. Среди них можно выделить поощрение за качество процесса обслуживания, то есть этот элемент мотивации не зависит от финансовых результатов и уровня выполнения трудовых функций. То есть цель данных элементов - создать положительное эмоциональное отношение к клиенту;

-применение доступных критериев оценки [8].

Корректировка системы мотивации необходима в виду того, что не все изначально кажущиеся оптимальные подходы к мотивации могут дать положительный эффект. Проработанный механизм мотивации потенциально будет успешен в деятельности только того предприятия, для которого он был разработан, поскольку мотивация носит индивидуальный характер и прорабатывается под конкретные потребности персонала и предприятия, с учетом специфики его деятельности во внешней и внутренней среде.

Ключевым показателем, характеризующим эффективность применяемой в деятельности предприятия системы мотивации труда, является производительность труда [4].

Система мотивации труда персонала находится в тесной взаимосвязи с такими показателями как:

производительность труда;

текучесть кадров;

лояльность персонала;

степень удовлетворенности условиями труда.

Таким образом, система мотивации подлежит поэтапному формированию на основе уникальной специфики деятельности отдельно взятого предприятия и индивидуальной оценки потребностей персонала. Поэтому можно говорить о том, что шаблонный подход к мотивации приведет к ее неэффективности. Проектирование системы мотивации должно ориентировать ее на долгосрочный характер, то есть она должна учитывать цели предприятия как в среднесрочном, так и в долгосрочном периоде. Регулярная оценка системы мотивации по выделенным для этого критериям позволит своевременно осуществлять управление ею для достижения основной цели формирования мотивационного механизма.

1.3 Типичные проблемы мотивации персонала на предприятии

Проблемы мотивации персонала возникли наряду с ее появлением как таковой. Основные проблемы мотивации принято связывать с системой управления и кадровыми ресурсами предприятия, при этом внимание взаимосвязи между проблемами мотивации персонала и показателями финансово-хозяйственной деятельности предприятия уделяется крайне мало.

Не эффективная мотивация персонала способствует возникновению проблем в деятельности экономического субъекта. Так как основная цель деятельности большинства экономических субъектов – извлечение прибыли и увеличение ее уровня, то мотивация персонала выступает основным механизмом, который позволяет достичь данную цель. Для того чтобы предприятие получало прибыль руководством хозяйствующего субъекта должна быть принята такая стратегия мотивации персонала, которая будет побуждать его выполнять свою работу таким образом, чтобы достичь намеченные предприятием цели [26].

Каждый работник в процессе осуществления трудового процесса преследует свои цели, поэтому важно, чтобы мотивационный механизм, выбранный руководством предприятия, перекликался с целями конкретного работника, то есть мотивация персонала должна носить индивидуальный характер, поскольку именно такой подход позволит сократить проблемы свойственные мотивации персонала. Понимание важности мотивации персонала в достижении стратегических целей деятельности предприятия позволяет не только увеличить прибыльность предприятия, но и развивать его деятельность в конкурентной среде.

Проблемы мотивации персонала достаточно часто обусловлены тем, что в деятельности экономических субъектов на бюджет мотивации труда персонала выделяются ограниченные финансовые ресурсы, что сокращает возможности для полноценной реализации материальной мотивации и снижает интерес персонала к ней. Поэтому на сегодняшний день следует особое внимание уделять нематериальным видам мотивации [23].

Нематериальная мотивации ничем, ни уступает материальной, она также способна побудить персонал реализовывать свой трудовой потенциал для достижения стратегических целей деятельности хозяйствующего субъекта и для повышения уровня его прибыльности и результативности деятельности. То есть эффективная нематериальная мотивации способна минимизировать проблемы мотивации, имеющиеся в деятельности предприятия.

Такая проблема как потеря квалифицированных кадров также наносит значительный урон результативности деятельности предприятия. В борьбе за покупателя (заказчика) внимание руководства предприятия все больше уделяется маркетинговой политики и не вопросам повышения эффективности системы мотивации труда персонала [11].

Данная позиция руководства в основном обусловлена тем, что последний экономический кризис в стране увеличилась численность безработных, а, следовательно, высвобожденное место недолго будет числиться вакантным. Но данная позиция ошибочна. При приеме нового сотрудника возникает временной разрыв между датой приема и моментом, когда новый сотрудник полноценно сможет реализовывать свои должностные обязанности. Указанный временный разрыв возникает с момента трудоустройства и до полной адаптации сотрудника на новом месте, порой данный период затягивается до полгода-года. Такой временной разрыв снижает прибыльность предприятия за счет неудачных переговоров с контрагентами и потенциальными покупателями, срыва подписания договора, некачественного обслуживания клиента. То есть для предприятия выгоднее удержать за счет эффективной мотивации квалифицированного сотрудника, чем принимать на его должность другого человека [22].

После периода адаптации сотрудник начитает осознавать свою роль в деятельности предприятия. Поэтому от того, как эффективно сформирована система мотивации зависит, будет ли работник проявлять стремление к достижению целей предприятия. Если работник не осознает свою целостность с предприятием, если он не воспринимает отведенную ему роль в деятельности предприятия, то это негативно отражается на качестве трудового процесса, а также на показателях финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Эффективная система мотивации персонала должна формировать у работников представление об их роли и значимости в деятельности предприятия. Именно такой подход способен повысить деловую активность персонала, а как следствие и увеличить результативность деятельности предприятия, что отразится ростом таких показателей как выручка от продаж, прибыль от продаж и чистая прибыль [27].

Стремление персонала реализовывать свой трудовой потенциал отражается в показателе производительности труда. Если принятая на предприятии система мотивации не побуждает персонал к достижению целей деятельности предприятия, то это отражается не только на показателе производительности труда, но и в таких показателях как выручка от продаж и прибыль (наблюдается динамика к снижению).

Поэтому для того, чтобы не возникало проблем мотивации персонала, связанных с производительностью труда, в систему мотивации должны быть включены условия, которые будут связывать вознаграждение за труд с конкретными результатами деятельности отдельно взятого сотрудника. Такой обозначенный подход позволит не только побуждать персонал к достижению поставленных целей, но и позволит увеличить выручку предприятия и уровень прибыли [25].

Таким образом, проблемы мотивации персонала разнообразны, они оказывают значительное влияние на деятельность предприятия. Они затрагивают не только систему управления и кадровые ресурсы, но и проявляются в показателях, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Проблемы мотивации должны находиться под пристальным контролем со стороны руководства предприятия, чтобы своевременно принимать меры по их устранению.

Исследование теоретических основ организации системы мотивации позволяет сделать следующие выводы:

– отсутствует единый подход к толкованию понятия «мотивация». Каждый из авторов имеет свое представление о понятии мотивация, при этом в определениях прослеживается единая черта – мотивацию, так или иначе, связывают с побуждением к деятельности;

–проблемы мотивации проявляются не только в системе управления персоналом, но и затрагивают все аспекты деятельности предприятия;

– активизация человеческого ресурса с помощью мотивации повышает прибыль предприятия и уровень его конкурентоспособности. Знание того, что выступает движущей силой для отдельно взятого сотрудника в процессе его труда, позволяет спроектировать результативную систему мотивации, которая позволит за счет реализации интересов сотрудника увеличить экономический потенциал хозяйствующего субъекта.

2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «СТАРАТЕЛЬ» И ПУТИ ЕЁ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

2.1 Организационно-кадровая характеристика ООО «Старатель»

Организация ООО «СТАРАТЕЛЬ» зарегистрирована 29 июля 1993. Основной вид деятельности – «Производство строительных металлических конструкций и изделий»

Информационной базой анализа являются: статистическая отчетность и данные отдела кадров. При проведении исследования в области подбора и расстановки персонала немаловажным является анализ кадрового состава персонала. Анализ труда и персонала следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности организации необходимыми кадрами работников соответствующей специальности и квалификации. Большое значение имеет оценка производительности труда сотрудников.

В таблице 2.1 приведены основные данные, характеризующие производительность труда ООО «Старатель».

Таблица 2.1

Анализ производительности труда на ООО «Старатель»

показатель	2016г	2017г	2018г	Изменение .%
				2017/ 2016г	2018/ 2017г	2018/ 2016г
Среднесписочная численность работников, чел.	402	341	316	84,8	92,7	78,6
Производительность труда, тыс.руб./чел	424,4	497,8	542,1	117,3	108,9	127,7
Трудоемкость продукции, чел./тыс.руб.	0,0024	0,0020	0,0018	83,3	90,0	75,0
Прибыль на одного работника, тыс.руб.	85,2	114,8	113,5	134,7	98,9	133,2

Как видно из полученных данных производительность труда растет с каждым годом. Так в 2017 году произошло ее увеличение на 73,4 пункта или на 17,3%, в 2018 году она возросла на 117,7 пункта по сравнению с 2016 годом и на 44,3 пункта по сравнению с 2017 годом и составила 542,1 тыс.руб./чел. при снижении среднесписочной численности персонала на 86 человек.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли от реализации продукции к среднесписочной численности персонала). Прибыль на одного работника увеличилась на 28,3 тыс.руб. или 33,2% (с 85,2 тыс.руб. до 113,5 тыс.руб.).

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики можно использовать показатель рентабельности персонала, исчисляемый отношением чистой прибыли от к среднегодовой численности производственного персонала² .Данные для анализа рентабельности персонала, представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Данные для анализа рентабельности персонала ООО «Старатель»

Показатели	Годы
	2016г	2017г	2018г
Чистая прибыль, тыс.руб.	19538	24945	20019
Среднегодовая численность персонала, чел	402	341	316
Рентабельность персонала ,%	48,6	73,2	63,5

Из таблицы 2.2, видно, что рентабельность персонала в 2017 году увеличивается на 24,6 единицы по сравнению с предыдущим годом, однако уже к 2018 году происходит ее снижение по сравнению с 2017 годом на 9,7 пунктов или на 13,3%. Снижение среднесписочной численности персонала на 86 человек за три года, привело к увеличению рентабельности персонала всего лишь на 30,7%.

Данные о возрастной структуре персонала представлены в таблице 2.3

Таблица 2.3

Распределение численности персонала по возрасту

Распределение по возрасту	2016г	2017 г.	2018 г.
Среднесписочная численность	402	341	316
От 18 до 30 лет	189	157	130
От 31 до 60 лет	195	165	167
Свыше 60 лет	18	19	19

По возрасту персонал предприятия, то есть большая его часть, находится в возрастном диапазоне 31-60 лет. Преобладающими на предприятии являются женщины в силу специфики производства.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Уровень образования кадров на предприятие в течение трёх анализирующих лет имеет тенденцию роста по всем категория, кроме среднего общего образования, где наблюдается неявное снижение. Так за рассматриваемый период количество сотрудников:

-с высшим образованием выросло на - 14,6 %;

-со средним профессиональным - на 5,3%;

-с начальным профессиональным - на 9,52%; - о средним полным - на 6,3%. Это можно назвать закономерной тенденцией, ведь роль специального и высшего образования становится все значимей в современных условиях.

Рассмотрим, деление численности ООО «Старатель» по гендерному признаку (рис.2.1).

Из полученных данных видим, что число женщин занятых на предприятии за рассматриваемый период в целом претерпело незначительные колебания. Их число сокращается на 62 человек в 2017 (и становится равным 191) по сравнению с 2016 годом, в 2018году также произошло их снижение на 28 человек. Что же касается мужчин, то тут наблюдается рост числа занятых в период с 2016 по 2018 год на 4 человека.

Рисунок 2.1 – Распределение персонала ООО «Старатель» по гендерному признаку

В целом видим, что число занятых женщин больше числа мужчин, эта ситуация обусловлена спецификой организации.

Анализ использования рабочего времени выявляет, что имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно, причем необходимо отметить, что такая тенденция наблюдается в течение анализируемого периода с 2016 по 2018 гг.

Так, в 2016 г. в среднем одним рабочим отработано по 246 дней вместо 250, в 2017 г. в среднем одним рабочим отработанно по 245 дней вместо 250, а в 2018 году 243 дней вместо 251.

Потери рабочего времени (среднегодовые) на ООО «Старатель» по больничным листам составили:

2016 году потери рабочего времени по больничным листам 700чел./дн.

2017году потери рабочего времени по больничным листам 800чел./дн.

2018 году потери рабочего времени по больничным листам 950чел./дн.

Как видно из приведенных данных происходит увеличение уровня заболеваемости работников предприятия.

В сложившейся ситуации необходимо провести мероприятия по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников, улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий, а также провести мероприятия по охране труда и технике безопасности.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа (рисунок 2.2)

Рисунок 2.2 – Процесс кадрового планирования ООО «Старатель»

Определение количественной потребности в персонале в анализируемой организации не применяется. Применяется только качественная потребность в кадрах - это потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале ООО «Старатель» использует следующие подходы: профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации, должностные инструкции и описание рабочих мест; штатное расписание. При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

На ООО «Старатель» проводятся тестовые испытания, результаты периодической оценки работы персонала (аттестация), должностные требования. Четвертый этап - в организации отсутствует.

На ООО «Старатель» используется статистический метод для прогноза привлекаются значения прошлого, а также глобальные будущие величины. Основной предпосылкой для применения статистического метода является то, что при его использовании принимаются во внимание относительно постоянные величины влияния.

Статистический метод является методом расчета, устанавливающим зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Определенная величина, например, потребность в персонале, выражается через одну или несколько переменных. Этот метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей.

При планировании подбора кандидата на определенную должность ООО «Старатель» учитывает следующие факторы:

требования к должности, описание и оценку рабочего места, оценку производительности труда;

профессиональную характеристику специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

На основе расчета потребности в персонале разрабатывается штатное расписание, которое утверждается его руководителем по согласованию с руководителем профсоюзной организации. Эти выплаты с учетом иных, составляющих переменную часть зарплаты, в дальнейшем будут положены в основу определения годового фонда заработной платы предприятия.

Как и на большинстве небольших предприятий, системы оценочных показателей эффективности управления (как в целом системы управления, так и управления кадрами) не разрабатывается и не проводится контроль за эффективностью данной управленческой деятельности. Представляется, что в будущем необходимо разработать такую систему оценок для более адекватного применения мер трудовой мотивации персонала.

2.2 Оценка системы мотивации персонала ООО «Старатель»

В ООО «Старатель» применяются административные, экономические и социально-психологические методы управления персоналом.

Административные методы используют в своей работе исполнительный директор, начальники служб и отделов. Экономические методы использует администрация.

Менеджмент кадрового потенциала в ООО «Старатель» представляет собой процесс, состоящий из четырех последовательно выполняемых управленческих действий. Эти действия называются функциями менеджмента или общими функциями управления. К ним относятся:

• планирование, включающее выбор целей и план по их достижению.
• организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействий между ними.
• мотивация – побуждение к работе с использованием мер поощрения и принуждения.
• контроль – который заключается в сопоставлении фактических результатов с теми, которые были запланированы.

Все эти функции действуют в единстве, связаны между собой и вместе определяют содержание процесса управления.

При управлении текущей деятельностью предприятия используется властная мотивация (издание приказов, отдача распоряжений, указаний), материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда; использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации происходит с помощью формирования корпоративного духа, повсеместного использования корпоративного стиля, широкого использования логотипов кампании.

Среди социально-психологических методов управления персоналом, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, организацию корпоративных праздников, проведение внутриорганизационных конкурсов. Используемые ООО «Старатель» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Кадровая политика ООО «Старатель» состоит из следующих задач:

• увольнять сотрудника или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

• подготавливать сотрудников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
• набирать со стороны или переучивать сотрудников, подлежащих увольнению;
• набирать дополнительно сотрудников или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики ООО «Старатель» учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

• требования организации, стратегия развития ООО «Старатель»;
• финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом.

Таким образом, кадровая политика ООО «Старатель» направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Система мотивации ООО «Старатель» может быть описана с точки зрения подхода к мотивированию по следующим параметрам:

1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания.
2. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам.

Раскроем суть каждого критерия и определим степень соответствия мотивационной системы ООО «Старатель» данным положениям.

Применение технологии целеполагания. С этой точки зрения мотивационная система должна быть построена таким образом, чтобы максимально соответствовать реализации комплекса организационных целей, а именно – видению, миссии, «предметным целям», стратегии и программе организации.

Ключевым является вопрос о согласовании целей сотрудников с целями команды, отдела, подразделения и общей цели, и миссии организации. В ООО «Старатель» разработана стратегия развития компании. Появилось четкое видение, миссия, цели и ценности, которые в первую очередь ориентированы на создание команды единомышленников. Миссия подчеркивает, насколько важны для ООО «Старатель» его сотрудники, и насколько реализация целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Инновационный подход к компенсационным системам. Состоит в том, что хорошо выполненная работа достойна вознаграждения, это в свою очередь способствует повышению эффективности выполнения других заданий. Увеличение заработной платы осуществляется не по методы «уравниловки», а варьируется в зависимости от результатов, которых достиг тот или иной сотрудник.

Денежное вознаграждение, форма его получения воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, напрямую говоря о его социальном статусе. То есть деньги, выступают для него также и мерилом личной и профессиональной самореализации.

В настоящее время ООО «Старатель» использует систему грейдов.

Эта система удобна для ООО «Старатель», поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня.

Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности.

К тому же на крупных предприятиях, каким является ООО «Старатель», существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

На предприятии внедрена система грейдов, разработана таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5. Обязательным условием является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, суммарный балл для отдельных должностей будет следующим:

• уборщица - 10 баллов;
• рабочий - 36;
• секретарь - 55;
• бухгалтер - 72;
• мастер - 78;
• контролер - 90;
• юрист - 100;
• главный инженер -128;
• главный бухгалтер - 168.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. Таким образом, грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

На основе системы грейдов формируется постоянная часть заработной платы. Переменный премиальный фонд не зафиксирован, а премия каждого сотрудника ООО фирма «Старатель» определяется, исходя из процентного соотношения оклад/премия и индивидуальной результативности сотрудника в отчетном периоде. Например, оклад/премия = 80/20 означает, что 80% планируемого дохода сотрудника приходится на оклад, а 20% составляет планируемая премия, которая выплачивается при условии достижения сотрудником 100%-ной результативности

К основным факторам, оцениваемым в рамках факторной балльной оценки, можно отнести следующие:

• безошибочность выполнения сотрудником работы;
• интенсивность труда сотрудника;
• своевременность выполнения сотрудником работы;
• ориентированность сотрудника на нужды клиента;
• инициативность и креативность сотрудника;
• проявление сотрудником лидерских качеств;
• самостоятельность сотрудника в выполнении рабочего задания;
• исполнительность сотрудника;
• дисциплинированность сотрудника.

Наряду с материальной системой мотивации на предприятии функционирует система нематериального вознаграждения. По результатам работы 2018 года проведем оценку значимости методов мотивации персонала и их влияние по мнению сотрудников на результат хозяйственной деятельности анализируемого предприятия, результаты представим в таблице 2.4

Таблица 2.4

Оценка влияния методов мотивации персонала на результат хозяйственной деятельности ООО «Старатель»

Метод мотивации	Оценка влияния, баллы (от 1 до 10)
Материальный стимул: - зарплата (стабильная); - премии, бонусы;	7 8
Смешанные (материальные + нематериальные) - курсы, обучение; - новогодние подарки; - корпоративные вечеринки, выезды; - материальная помощь; - форменная одежда; - льготное питание.	7 3 4 6 2 5
Нематериальный стимул: - похвала; - доверие; - признание заслуг, профессионализма; - полномочия; - закрепление за предприятием (долгосрочный контракт).	2 4 4 5 6

Мы видим, что наибольшую значимость для эффективной работы сотрудников на предприятии имеют такие виды стимулов, как стабильная зарплата, подкрепляемая различными видами материальных поощрений, одновременно сочетаемая с возможностью повышения профессиональных навыков и нацеленностью на долгосрочную деятельность с элементами индивидуальной инициативы и карьерного роста.

Исследования, приведенные в таблице 2.4 собраны, обобщены и структурированы на основании анкетирования сотрудников.

Несмотря на наличие сравнительно разработанной системы мотивации, как материальной, так и нематериальной, не все из них являются одинаково эффективными. ООО «Старатель» необходимо использовать существующие методы следующим образом:

• те стимулы, оценка которых свыше 5 баллов, являются существенными для большинства сотрудников, поэтому необходимо их использовать и развивать в дальнейшем;
• стимулы с оценкой менее 5 балов, необходимо либо диверсифицировать, либо использовать точечно (целенаправленно на конкретных сотрудников).

Однако существует ряд недостатков в процессе реализации кадровой политики предприятия, среди которых можно выделить следующие.

Продолжается «старение» коллектива. Это свидетельствует о неэффективной работе предприятия по удержанию молодых работников, в том числе выпускников высших и средних учебных заведений. Кроме того, увеличение показателя среднего возраста говорит о том, что среди принятых на работу молодых работников большая текучесть кадров.

На основе этих данных можно сказать, что одним из наиболее узких мест в кадровой политике предприятия является адаптация, социализация и удержание новых работников. Высокий процент увольнений среди молодых работников, объясняется тем, что по отношению к ним не приемлемы традиционные для данного предприятия технологии управления персоналом. Видимо, на стадии поиска нового места работы для работника данное предприятие является привлекательным, но на стадии вхождения в коллектив и привыкания к нового рабочему месту возникают непреодолимые противоречия, приводящие в конечном итоге к увольнению.

Одной из существенных проблем является отсутствие системы развития персонала, так как у сотрудников нет возможности повышать квалификацию непосредственно на предприятии, системы поощрения для тех сотрудников, кто самостоятельно стремится к развитию своих профессиональных навыкой, в организации также нет.

В ООО «Старатель» не проводится оценка персонала, что снижает эффективность использования труда менеджеров. Отделу персонала предприятия следует принять решение о разработке принципиального подхода к оценке работы персонала. Прежде всего, на предприятии должно быть принято Положение о проведении аттестации.

Цели данной аттестации могут быть следующими:

1. Подтверждение, либо изменение должностной категории.
2. Приведение размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем каждого работника.
3. Определение потребности в обучении и развитии менеджеров.

В рабочем процессе организации очень полезной мерой контроля за работой сотрудников должна стать текущая оценка деятельности как отдельных работников, так и всего коллектива. Критериями оценки деятельности менеджеров могут быть:

• формирование рыночного менталитета среди сотрудников предприятия;
• добросовестное исполнение работниками служебных прав и обязанностей, постоянное проявление инициативы;
• бережливое отношение к материальным ценностям предприятия, экономия затрат;
• обеспечение непрерывного роста денежных доходов организации, снижение ее затрат.

2.3 Пути совершенствования системы мотивации ООО «Старатель»

Определяя потенциальные направления совершенствования мотивации персонала ООО «Старатель» необходимо принимать во внимание специфику деятельности предприятия и выявленные проблемы в области мотивации труда, которые негативным образом отражаются на деятельности предприятия.

В качестве основных направлений совершенствования мотивации персонала ООО «Старатель» можно предложить:

1. Компенсировать сотрудникам, проработавшим на предприятии более трех лет расходы на посещение по личной инициативе (вне рамок трудового процесса и направлений развития персонала, принятых в ООО «Старатель»): профессиональных конкурсов; профессиональных конференций.

Цель данного мероприятия — повысить уровень удовлетворенности в обучении у сотрудников ООО «Старатель».

Сотрудники ООО «Старатель» должны находиться в постоянном процессе профессионального и личностного развития ввиду того, что в трудовом процессе на предприятии используются результаты их интеллектуальной деятельности.

Специалисты предприятия, непосредственно задействованные в проектах по разработке новых технологий, систем и оборудования посещающая профессиональные конкурсы не только перенимают чужой положительный опыт работы, но и оценивают его с позиции собственного сформированного опыта.

Помимо повышения уровня удовлетворенности обучением реализация в деятельности ООО «Старатель» предложенного мероприятия позволит сотрудникам проявлять свои знания, навыки, накопленный многолетний опыт, за счет чего будет реализоваться и потребность сотрудников в самовыражении.

2. Наиболее компетентных и опытных сотрудников ООО «Старатель» (не из числа руководящего состава) стоит привлекать в качестве руководителей практики для студентов.

Цель мероприятия – повышение уровня самовыражения и работы с большей отдачей у сотрудников предприятия.

Реализация в деятельности ООО «Старатель» предложенного мероприятия позволит сотрудникам стать более уверенными, а также продемонстрировать свои идеи, находки и разработки в процессе наставничества над студентами, проходящими практику в ООО «Старатель».

3. Так как деятельность предприятия существенно зависит от количества проектов, принятых к разработке сотрудниками проектного отдела, вместо «классической» системы премирования в виде начисления определенного процента от полученной выручки за реализацию проекта премию сотрудникам проектного отдела необходимо установить на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

За счет применения ключевых показателей эффективности будет достигнута объективная оценка деятельности каждого отдельно взятого сотрудника отдела, что позволит оценить вклад отдельно взятого сотрудника в трудовой процесс. Показатели KPI стоит устанавливать с учетом специфики деятельности отдела и функциональных обязанностей сотрудников в трудовом процессе.

В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же сотрудник принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый - переменная часть не выплачивается;
• низкий - 10% премии;
• плановый (100% выполнения задач) - 30% премии;
• выше планового - 50% премии.

Для примера рассчитаем размер премии генерального директора фабрики за год (при условии, что его заработная плата составляет 50 тыс. руб. в месяц).

Цель 1 «Выполнение плана производства»

По показателю «выполнение плана производства» премия составит 10% (низкий уровень).

Расчет 50 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 5000 руб.

Цель 2 «Выполнение плана реализации»

По показателю «Выполнение плана реализации» премия составит 30%.

Расчет:50 000 руб. * 30 / 100 = 15000 руб.

Цель 3 По показателю «Отклонение от нормативных затрат в бюджете» премия составит 30%.

Расчет: 50 000 руб. * 30 / 100 = 15000 руб.

Цель 4 По показателю «Экономия топливно-энергетических ресурсов» премия составит 10%.

Расчет: 50 000 руб. * 10 / 100 = 5 000 руб.

Цель 5 «Выполнение личных планов»

Премия составит 30%.

Расчет:50000 руб. * 30 / 100 = 15000 руб.

Итого: премия генерального директора за год составит 55 тыс. руб.

Система материального стимулирования ООО «Фирма «Старатель», кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ООО «Фирма «Старатель» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, предлагается предпринять следующие меры:

– выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

– лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

– выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

– постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Рассмотрим возможность использования ООО «Старатель» методов нематериальной мотивации, используемых в зарубежном менеджменте, в частности в Японии. Как показывают результаты опроса, наиболее эффективным методом мотивации большинство сотрудников назвали карьерный рост (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. – Соотношение наиболее эффективных факторов мотивации, %

Одновременно с этим, 62% опрошенных ответили, что хотели бы иметь опыт работы в разных компаниях, так как видели в этом стимул собственному профессиональному развитию. Таким образом, опыт японского менеджмента по использованию системы пожизненного менеджмента вряд ли будет эффективным.

Основная часть сотрудников на вопрос о критериях распределения заработной платы выделили профессиональные знания и компетентность (рисунок 2.4). Таким образом, использование принципа старшинства, применяемого японскими менеджерами, вряд ли будет иметь успех.

Вместе с тем, некоторые стороны позволяют говорить о возможности реализации опыта Японии в России. Так, большинство работников (64%)хотело бы принимать более активное участие в жизни компании, быть осведомленными в её делах. Существенная часть работников ООО «Старатель» (57%) готовы работать сверхурочно при условии, что компания компенсирует это высоким уровнем социальной защиты.

Рисунок 2.4 – Соотношение критериев распределения заработной платы

Таким образом, можно прогнозировать положительный результат в случае внедрения ряда мер, характерных для японского менеджмента: медицинское страхование сотрудников и членов их семей, оплата транспорта, туристических путевок, дополнительного профессионального образования.

В то же время могут возникнуть противоречия между тем, что фирма будет обеспечивать своим сотрудникам дополнительное образование, повышение профессионального мастерства, а работники, согласно результатам проведённого анкетирования, считают полезным приобретать опыт работы в разных компаниях. В этом случае можно порекомендовать ООО «Старатель» больше внимание уделять факторам формирования корпоративной культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе проведенного исследования были изучены и обобщены теоретические и методологические аспекты влияния проблем мотивации персонала на эффективность деятельности предприятия.

В процессе проведенного исследования было установлено следующее:

1. Отсутствует единый подход к толкованию понятия «мотивация». Каждый из авторов имеет свое представление о понятии мотивация, при этом в определениях прослеживается единая черта — мотивацию, так или иначе, связывают с побуждением к деятельности.

2. Установлено, что проблемы мотивации проявляются не только в системе управления персоналом, но и затрагивают все аспекты деятельности предприятия.

3.Активизация человеческого ресурса с помощью мотивации повышает прибыль предприятия и уровень его конкурентоспособности. Знание того, что движет тем или иным сотрудником позволяет сформировать такую систему мотивации, которая будет побуждать его к качественному и результативному труду, что найдет свое отражение в экономическом росте предприятия.

Мотивация затрагивает все сферы деятельности работника, так как труд является первой экономической необходимостью удовлетворения его потребностей, детерминирует его поведение в процессе производства. С точки зрения управления предприятием можно выделить факторы, положительно влияющие на мотивацию труда. К таким факторам обычно относят научный, организационный и технический уровни производства. Эти факторы создают благоприятную среду для формирования трудовых отношений и для реализации потенциала работников. В свою очередь, мотивация персонала оказывает соответствующее влияние на развитие промышленного предприятия, так как эффективный труд персонала позволяет поднять уровень производства на более высокую ступень развития. Таким образом, мотивация персонала прямо связана с функционированием и развитием предприятия и трудовых отношений его работников.

Проблемы, существующие в системе мотивации персонала ООО «Старатель» способствуют снижению эффективности деятельности предприятия ввиду отсутствия у персонала заинтересованности в результатах своего труда.

Система мотивации персонала ООО «Старатель» ориентирована в основном на материальные методы мотивации, при этом средства, направляемые на ее реализацию минимальны.

Нематериальная мотивация в ООО «Старатель» носит ограниченный и шаблонный характер, она в должной мере не ориентирована на потребности персонала.

Для того чтобы создать результативную систему мотивации персонала необходимо учитывать текущие потребности персонала. Правильный выбор методов мотивации персонала ООО «Старатель» позволяет сформировать систему мотивации персонала, которая способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бахирова, Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / Г. Х. Бахирова, – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 439 с.
2. Брасс, А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник / А. А. Брасс, – М : Изд. Гревцова, 2016. – 120 c.
3. Верещагина, Л. А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности / Л. А. Верещагина. – М. : Гуманитарный центр, 2017. – 230 с.
4. Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских, – М. : Альпина Паблишер, 2016. – 151 с.
5. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала / П. Гаудж, – М : Баланс Бизнес Букс, 2018. – 272 c.
6. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта / Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки; Пер. с англ. – М. : Альпина Паблишер, 2017. – 301 с.
7. Грачев, М. В. Риск-менеджмент инвестиционного проекта: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / М.В. Грачев, – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 544 с.
8. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие/ А. П. Егоршин. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 377 с.
9. Зеленов, А. Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии: Монография / А. Д. Зеленов, – М. : Издательскоторговая корпорация «Дашков и К°», 2016. – 104 с.
10. Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин, – М. : Питер, 2017. – 310 с. 15.
11. Маслоу, А. Мотивация и личность / А. Маслоу, – М. : Питер, 2012. – 352 c.
12. Менеджмент: Учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов, – М. : Магистр: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 576 с.
13. Мерманн, Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Э. Мерманн, – Харьков : Гуманитарный Центр, 2015. – 176 с.
14. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А. Я. Кибанова, – М. : НИЦ ИНФРА-М, 2018. – 524 с.
15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / О. К. Минева, С. А. Арутюнян и др., – М. : Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2017. – 272 с.
16. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Т. В. Зайцева, Г. В. Черняева, Е. В. Батоврина; Под ред. проф. В. П. Пугачева, – М. : ИНФРА-М, 2018. – 394 с.
17. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Е. Н. Волк, Б. Даулетбаков, Е. В. Джамай, Под общей ред. С. С. Чернова, – Новосибирск : ЦРНС, 2016. – 220 с.
18. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии: учебное пособие / А. В. Ребров, – М. : ИНФРА-М, 2016. – 346 с.
19. Суслов, Г. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Г. В. Суслов, – М. : ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 154 с.
20. Теоретико-прикладные аспекты управления персоналом в малом и среднем бизнесе: коллективная монография / Н. Н. Богдан, О. В. Горшкова, М. Ю. Дикусарова, М. Г. Масилова, Е. А. Могилёвкин, А. С. Новгородов, З. В. Якимова, – Владивосток : Изд-во ВГУЭС, 2015. – 240 c.
21. Фаулер, С. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников / пер. с англ. Д. Баймухаметова, – М. : Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.
22. Эггерт, М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе / М. Эггерт, – М. : ГИППО, 2016. – 144 с. 103
23. Андросова, А. А. Мотивация персонала /А.А. Андросова// Молодой ученый. - 2016. - №29. - С. 357-360.
24. Балашова Е. Е. Инструменты мотивации персонала организации // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 1739-1741.
25. Белова А. В. Современный российский опыт мотивации и стимулирования персонала // Молодой ученый. - 2016. - №9. - С. 491-494.
26. Дьяков И. И. Мотивация персонала в условиях кризиса // Молодой ученый. - 2016. - №8.1. - С. 29-31.
27. Кисурина М. А. Материальная и нематериальная мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Молодой ученый. - 2017. - №13. - С. 298-301.