Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов ( ООО «Семья»)

Содержание:

Введение

Менеджмент - из английского языка, означает управление. Управление (процесс управления) - организация воздействий, направленных на достижение целей.

Менеджмент - сфера человеческой деятельности и соответствующая область знаний, включающая в себя в качестве обязательного элемента управление людьми, социальными организациями или структурами.

К менеджменту относятся теория управления и практические образцы эффективного руководства, под которым понимается искусство управления.

Управление людьми – это так называемый мягкий аспект управления. У менеджера нет более ответственной задачи, чем понимание людей и управление ими. Каждая организация понимает происходящее внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. Целостное представление о закономерностях функционирования организации невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личности и/или анализа деятельности отдельных членов организации.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Менеджмент человеческих ресурсов – система взаимосвязанных организационно – экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала персонала организации.

Управление человеческими ресурсами это сложная система процедур и процессов, обеспечивающая междисциплинарные связи, взаимосвязана с рядом других, таких как «Менеджмент», «Маркетинг», «Экономика труда» и др.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших процессов, протекающих на предприятии.

Целью курсовой работы является изучение менеджмента человеческих ресурсов на примере работы службы по управлению персоналом в компании ООО «Семья» г. Пермь.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Раскрыть понятие менеджмента человеческих ресурсов
Рассмотреть роль человеческого фактора в менеджменте
Определить роль и место службы персонала в структуре организации
Изучить систему управления персоналом ООО «Семья», выявить области для улучшения, и составить рекомендации по улучшению имеющийся системы.

Глава 1. Понятие менеджмента человеческих ресурсов

Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

За последнее десятилетие одно из ведущих мест в теории управления занимает проблема управления человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы создают неисчерпаемые возможности для эффективного развития компании. Наряду с этим, человеческие ресурсы являются наиболее сложным, непредсказуемым и подчас нестабильным элементом организации, в связи с чем управление ими требует особого подхода.

Что же включает в себя понятие человеческие ресурсы.

Кадры. В соответствии с энциклопедическим словарем по управлению персоналом под редакцией д.э.н., профессора А. Я. Кибанова (1998 г.) под кадрами понимается «основной (штатный) состав квалифицированных работников организаций, государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных организаций».

Персонал. В последние годы в отечественной и зарубежной практике наиболее принятым стал термин «персонал» (personnel). Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива субъектов производственно-хозяйственной деятельности различных организационно-правовых форм и форм собственности. К персоналу относят всех работников, выполняющих производственные или управленческие функции. По утверждению специалистов понятие «кадры», «персонал», «сотрудники», «работники» по своей сути идентичны.

Трудовые ресурсы – главная производительная сила общества, носители (субъекты) отношений, складывающихся в процессе формирования, распределения и использования трудовых ресурсов составляет трудоспособное население. Важнейшей качественной характеристикой трудовых ресурсов является трудоспособность.

Человеческие ресурсы — это не просто все работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры).

1.1 Концепции в области управления человеческими ресурсами

Существует несколько концепций в области управления человеческими ресурсами:

Управление трудовыми ресурсами

Это целенаправленная деятельность государственных органов всех ветвей власти и всех уровней управления (федерального, республиканского, местного). Для управления трудовыми ресурсами в Российской Федерации сформирована система органов государственной власти и управления, министерства и ведомства.

Основными задачами этой системы являются выработка, обоснование, принятие и реализация политики и рекомендаций в области управления трудовыми ресурсами, а также социально-трудовых отношений.

Управление персоналом

Научной основой этой концепции, развивающейся с 30-х гг. ХХ века, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через командно-административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции). Особенно ярко эта концепция претворялась в жизнь в условиях централизованного планового руководства и господства государственной формы собственности.

Вместе с тем следует отметить, что современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений и в настоящее время приобрели новое звучание.

Управление человеком

В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя именно из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и организационная структура управления.

Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К.Мацусита и А.Морита, она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А.Зеленовым и др.). Но следует отметить, что в практической работе с кадрами данная концепция может рассматриваться больше с теоретической точки зрения.

Управление человеческими ресурсами

Возникновение концепции «Управления человеческими ресурсами» Согласно определению, одного из наиболее авторитетнейших мировых специалистов в сфере УЧР Майкла Армстронга «Управление человеческими ресурсами – это стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия – работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия».

Человек стал рассматриваться не как должность (элемент организационной структуры управления), а как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояние работника) [5, с,13].

1.2 Роль человеческого фактора в менеджменте

Сегодня менеджмент человеческих ресурсов «рассматривает» людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов [2, с,16].

Наиболее часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

• отношение к труду как источнику доходов организации;

• создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

• активная социальная политика.

Цель менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Управление человеческими ресурсами — более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как главному фактору реализации целей организаций;

• подход к человеку как источнику доходов и статье инвестиций;

• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней, по отношению к организации, среде;

• формирование человеческих ресурсов организаций;

• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношений.

При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации. Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие [2, с,58].

Можно сказать, что подход с позиций управления человеческими ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций (компаний, предприятий).

На основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. За реализацию менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба управления персоналом организации.

1.3 Цикл менеджмента человеческих ресурсов

Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов (функций), которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Цикл менеджмента человеческих ресурсов представляет собой функционал службы персонала. [4, с,167] Ключевые элементы цикла таковы:

набор и отбор персонала;
адаптация;
оценка персонала;
обучение и развитие персонала;
планирование карьеры;
организация системы компенсаций и пособий;
обеспечение безопасности;
регулирование трудовых отношений;
стратегическое планирование;
анализ, проектирование рабочих процессов.

Более конкретно управление человеческими ресурсами включает в себя:

анализ рынка труда и управление деятельностью;
планирование карьеры кадров организации, их профессионального и административного роста;
анализ затрат и результатов труда;
обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
разработку системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
разработку социальной политики организации, пенсионную политику;
разрешение конфликтов.

1.4 Факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Обеспеченность ресурсами - финансовыми, материальными и трудовыми — должна быть оптимальной. Их избыток, как правило, сопровождается их нерациональным использованием, снижением эффективности работы. Недостаток ресурсов может привести к конфликтам между подразделениями организации, претендующими на одни и те же ресурсы. Чрезмерная экономия на персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объема работ приводит к их некачественному выполнению. Кроме того, работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессами со всеми вытекающими отсюда негативными экономическими и социальными последствиями для работников и организации в целом.

Динамичность окружающей среды определяется как степень ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например, в области высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения и стимулирования персонала должна строиться таким образом, чтобы стимулировать высокую трудовую мобильность работников и способствовать их адаптации к постоянным изменениям условий производства и хозяйствования.

Степень сложности хозяйственной деятельности во многом зависит от уровня конкуренции в отрасли и на региональном рынке продуктов и услуг. Среда считается достаточно сложной, если на рынке существует несколько сильных конкурентов, между которыми идет борьба за передел рынка, и появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке [8, с, 54].

Таким образом можно сделать следующие выводы:

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией.

Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Глава 2. Роль и место службы персонала в структуре организации

Эффективно работающий персонал – одно из основных конкурентных преимуществ современной компании. Усилить это преимущество помогает система управления персоналом, ориентированная на достижение стратегических целей компании.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации [4,с,119].

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

2.1. Функции службы управления персоналом

Исходя из целей и задач, служба управления персоналом, в процессе обеспечения основной деятельности организации, выполняет специализированные функции и на основе этих функций определенным образом располагается в общей структуре организационной деятельности.

Основными функциями службы управления персоналом являются:

Привлечение из внешней среды специалистов в количестве, качестве и специализации, достаточной для организации оптимальной и эффективной работы организации.
Обучение, развитие и ротация специалистов для повышения эффективности функционирования и развития организации.
Оптимизация организационной структуры, эффективная регламентация и координация деятельности подразделений организации при динамике функционирования и развития под воздействием постоянно изменяемых факторов внешней среды.
Организация и усовершенствование условий труда с целью общей оптимизации деятельности и развития ее эффективности.
Организация и развитие видов деятельности, оказывающих влияние на факторы внешней среды.
Организация, разработка и внедрение мероприятий по оптимизации психологических аспектов взаимодействия и более полной реализации мотивационно-потребностных комплексов работников.

Перечень основных функций службы управления персоналом можно выразить как привлечение из внешней среды специалистов и создание им эффективных условий профессиональной деятельности. [5, с, 23]

Реализация функций службы управления персоналом зависит от организации ее деятельности и, в большей степени, от понимания их важности в процессах организационного развития.

2.2. Организационная структура и состав службы управления персоналом

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении организационной структуры управления организации в целом. Чаще всего в практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры [3, с, 212].

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это, несомненно, дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные организационные структуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.

Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и крупных организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, планирование поступления специалистов, оплата труда и тарифная политика, социальное развитие) получают организационное закрепление, сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.

Переход от традиционных структур управления к структурам нового типа во многих компаниях за рубежом потребовал перестроить системы управления трудом всех категорий работников. Базовым структурным элементом такой системы становится не отдельная функция или вид деятельности, а многофункциональная команда или группа сотрудников, которые должны отвечать за удовлетворение всего набора запросов потребителей и требований рынка.

Матричная организационная структура управления персоналом создает условия для того, чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Выбор организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются размер и степень разнообразия деятельности; организационно-правовая форма организации; отношение к управлению персоналом руководителей; состояние внутренней среды; стратегия управления персоналом.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть сложной. Как правило, размер организации влияет на структуру управления персоналом в виде увеличения числа уровней иерархии. С ростом численности персонала в организации и увеличением специализированных видов деятельности появляются промежуточные уровни в управлении персоналом. Также вызывает изменения и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.

Структура управления персоналом в значительной степени зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированные работники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают организационные структуры, дающие свободу и самостоятельность. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры управления.

Организационная структура управления персоналом – это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Она должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.

Типовая организационная структура службы управления персоналом представлена на рис. 1

Рис. 1. Типовая организационная структура службы управления персоналом

Типовая организационная структура службы управления персоналом

2.3. Состав службы управления персоналом

Состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом, который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководителями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер): решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации. К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам. Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму). Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекрутеры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению. В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала. Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству. К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменений, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Таким образом исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

Структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Роль менеджера по персоналу, как и каждая организация по-своему уникальны и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Глава 3. Особенности системы управления человеческими ресурсами в компании ООО «Семья» г. Пермь

Выбор данной компании для исследования обусловлен тем, что «Семья» является крупнейшим внутренним краевым «ритейлером» и одним из крупнейших работодателей, Пермского края, на сегодняшний день конкурентами компании являются федеральные сети, такие как «Лента», Ашан», «Тандер» (Магнит), «Монетка», «Пятерочка». Такая высокая конкуренция требует особого подхода к удержанию кадров.

Исследование проводилось в период с декабря 2018 года по май 2019 в целях написания курсовой работы.

3.1. Историческая справка о компании ООО «Семья»

Общество с ограниченной ответственностью «Семья» представлено сетью одноименных магазинов. Сеть магазинов «Семья» является одной из лидирующих розничных сетей в Пермском крае. Первый магазин под вывеской «Семья» появился 2 сентября 2002 г. в Универсаме на Борчанинова,13. На сегодняшний день в состав "Семьи" входят 76 магазинов в Перми, и в городах Пермского края: Березниках, Добрянке, Чусовом, Кунгуре, Лысьве, Краснокамске, Чернушке, Соликамске.

Миссия сети «Семья»: Каждый день заботиться о своих покупателях и их семьях, предлагая свежий и разнообразный выбор товаров.

Магазины «Семья» работают в форматах «супермаркет», «универсам» и «гипермаркет». В настоящее время сеть магазинов «Семья» — это гарантия качества товаров, высокая культура обслуживания и удобство совершения покупок.

Целевая аудитория сети – покупательский сегмент «средний» - «средний плюс». Ежедневно магазины сети «Семья» посещают более 60 000 покупателей. В сети постоянно проводятся различные акции и программы лояльности.

В компании трудится более 4000 человек. Управление сетью осуществляется при помощи ряда руководящих служб, возглавляемых директором, важную роль играет служба по управлению персоналом. Организационная структура компании представлена в Приложении 1.

3.2. Организационная структура и функционал службы по управлению персоналом компании ООО «Семья»

Служба по управлению персоналом компании ООО «Семья» имеет типовую организационную структуру Рисунок 2. Управление отделом персонала осуществляет Директор по персоналу. Основной функционал службы представлен в Таблице 1.

Рисунок 2. Организационная структура Службы по управлению персоналом компании ООО «Семья»

Таблица 1. Основной состав и функционал Службы по управлению

персоналом компании ООО «Семья»

Служба по управлению персоналом
Подразделение	Состав подразделения	Функционал
Отдел развития персонала	Начальник отдела Ведущий специалист по организационному проектированию Рекрутер Специалист по подбору	Определение текущей потребности в трудовых ресурсах, формирование планов подбора персонала; Осуществление подбора персонала; проектирование организационных структур; ведение ЛНА;
Отдел по обучению и оценке персонала	Начальник отдела Ведущий специалист по обучению Бизнес -Тренер Специалист по обучению Методист разработчик электронных курсов	Проведение вводного обучения и адаптации персонала. Организация текущей периодической оценки персонала. Оценка уровня удовлетворенности персонала условиями труда путем периодического анкетирования.
Отдел кадров	Начальник отдела кадров Ведущие специалисты Инженер по технике безопасности	Осуществление трудоустройства кандидатов, оформление документов, подписание документов с работником, формирование личного дела. Своевременное ведение реестра трудоустроенных работников на оформление банковских зарплатных карт; Оформление перевода работников на другие должности, в другие подразделения общества; Оформление увольнения работников в соответствии с ТК РФ; Оформление ежегодных оплачиваемых отпусков работников Общества.

3.3. Анализ ключевых элементов цикла менеджмента человеческих ресурсов в компании ООО «Семья»

3.3.1. Набор и отбор персонала

Набор и отбор персонала в компании ООО «Семья» осуществляется в соответствии с Регламентом подбора кандидатов на различные должности в структурные подразделения ООО «Семья».

Регламент должны знать и использовать в своей работе ответственные за подбор персонала сотрудники:

Сотрудники Отдела развития персонала, в части:

Получения от Руководителей подразделений (Заказчиков) исчерпывающей информации о требованиях, предъявляемых к кандидатам;
Определения источников подбора кандидатов;
Определения методов оценки кандидатов;
Проведения предварительного отбора кандидатов (собеседования);
Оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов (тестирования);
Организации взаимодействия кандидатов с Заказчиком;
Организации обучений (при необходимости, по заказу Заказчика).

Руководители подразделений (Заказчики), в части:

Предоставления исчерпывающей информации о требованиях, предъявляемых к кандидатам, в Отдел развития персонала;
Оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов (собеседование);
Организации взаимодействия кандидатов с Отделом кадров (в случае успешного прохождения собеседования);
Организации и контроля выполнения утвержденного плана работ на период срока испытания.

Сотрудники Отдела кадров в части:

Осуществления трудоустройства кандидатов (заключение договора, оформление иной необходимой документации).

Такой подход решает важную задачу – формирование единых правил и требований к выполнению, установления ответственности за результат, унификации и стандартизации документооборота процесса закрытия вакансий, возникающих структурных подразделениях ООО «Семья», в связи с вводом в организационную структуру новых должностей или при высвобождении ставок в соответствии с заявленными требованиями и в установленные сроки путем поиска, отбора и найма кандидатов.

- 1. Адаптация

Адаптация вновь нанятых сотрудников осуществляется путем прохождения стажировки.

Стажировка строится по следующим направлениям: теоретическая и практическая части.

Основная цель теоретической части - изучение базовых понятий по каждому блоку, формирование системы знаний и требований к документообороту, регламентирующего деятельность торгового предприятия.

Основная цель практической части - применение теоретических знаний на практике, отработка практических умений и навыков.

Задачи стажировки:

- - Определить степень соответствия профессиональной компетенции стажёра требованиям организации;
  - Сформировать у стажёров новые профессиональные знания и навыки, необходимые для успешного выполнения функциональных обязанностей;
  - Присвоить и укрепить у стажёров базовые принципы корпоративной культуры компании.

Заключительным этапом в программе стажировки является итоговая аттестация - процедура определения квалификации: уровня знаний и умений, присвоенных в ходе стажировки.

На мой взгляд данный элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов в компании организован неудовлетворительно, требует изменений. Отсутствуют процедуры эффективного взаимодействия, по сути сливаются понятия адаптации и обучения, причем второе «побеждает». В компании не приветствуется наставничество, действующие сотрудники отказываются от дополнительной нагрузки в итоге функцию наставничества выполняют специалисты по обучению и оценке персонала.

- 1. Оценка персонала

Оценка персонала в компании проводится по системе «БИЗНЕС – ПРОФИЛЬ» - это комплекс для диагностики профессионального потенциала респондентов (респондент – в контексте данного определения – тестируемый, испытуемый). Комплекс состоит из нескольких блоков: блок «Профессиональный потенциал», блок «Мотивация», блок «Структура интеллекта», блок «Личность» и позволяет дать глубокую комплексную оценку как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на вакантные должности.

В сети магазинов Семья были продиагностированы (протестированы) более 450 респондентов в том числе 70 действующих директоров магазинов, 112 офисных сотрудников разных должностей и более 200 различных работников. По результатам тестов проведена большая аналитическая работа, итогами которой стали:

Индивидуальные «Бизнес профили» для каждого респондента.
«Свод показателей» личностных качеств и интеллектуальных способностей респондентов.
«Бизнес - профиль сотрудника» - как есть (Приложение 2).
Идеальный «Бизнес профиль сотрудника» (Приложение 3).

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ «БИЗНЕС ПРОФИЛЬ» - индивидуальное описание для каждого респондента его мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей, анализ его потенциала в рамках профессиональной деятельности в организации – как специалиста и управленца. Применяется для отбора, оценки персонала, проф.-консультации, составления индивидуального карьерного плана, психологического управления мотивацией персонала.

«СВОД ПОКАЗАТЕЛЕЙ» - свод показателей личностных качеств и интеллектуальных способностей респондентов – позволяет определить уровень развития Директоров по сети в целом и выделить группы с различной степенью развития:

Высокая степень (группа лучших респондентов, которых можно допускать к работе фактически без дополнительного обучения).
Средняя степень (группа респондентов, требующих обучения по отдельным направлениям).
Низкая степень (группа тех, кто явно не обладает необходимыми базовыми знаниями и обучение которых вряд ли будет оправданным расходованием средств).

На основании «Свода показателей», при использовании индивидуальных «Бизнес профилей», должны составляться программы развития, в целях повышения уровня компетенций отдельных респондентов.

«БИЗНЕС ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА» КАК ЕСТЬ - описание содержащие универсальный (усредненный) анализ мотивационной сферы, личностных качеств и интеллектуальных способностей сотрудников, составленное на основании выведенного из средних значений показателей действующих сотрудников среднего профиля.

ИДЕАЛЬНЫЙ «БИЗНЕС ПРОФИЛЬ СОТРУДНИКА» - составлен на основании средних значений показателей группы лучших респондентов с высокой степенью развития показателей с учетом показателей «Бизнес профиля сотрудника» как есть и рекомендован к использованию в качестве эталона при комплексной оценке как уже работающих сотрудников, так и кандидатов на вакантные должности в компании (в том числе при зачислении кандидатов на аналогичную должность в Кадровый резерв).

Оценка персонала в компании выполняется качественно и на постоянной основе.

- 1. Обучение и развитие персонала

Обучение персонала в компании осуществляется только внутри компании по «Программам обучения» представленным в виде «Методических материалов» составленных специалистами отдела персонала компании, и утвержденными в 2014 году:

Методический материал по мерчендайзингу
Методический материал по охране труда Методический материал по производительности
Методический материал по экономическому блоку
Методический материал по кадровому блоку
Методический материал по коммерческой политике сети магазинов «Семья»

Данный элемент цикла менеджмента человеческих ресурсов в компании так же считаю неудовлетворительно организованным, требующим изменений. В компании не развивают сотрудников, на повышение квалификации не отправляют, внутренние обучения проводят по устаревшим материалам, что отрицательно влияет на качестве выполняемых работ. Кроме того, такой подход дает возможность конкурентам переманивать кандидатов предлагая возможность обучения и развития.

- 1. Планирование карьеры

При планировании карьеры должна использоваться вся информация, содержащаяся в планах преемственности, оценках показателей труда и потенциала и самооценках. Это возможно при использовании таких процедур как:

планирование личного развития;
- обучение и повышение квалификации руководителей;
- кураторство;
- консультации по вопросам развития карьеры.

Роль планирования карьеры заключается в обеспечении, достижения целей планирования преемственности и, в целом, повышения мотивации, приверженности и показателей работы. Планирование карьеры может послужить быстрому продвижению наиболее талантливых сотрудников, сознательно ускоряя его.

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. Способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является фактором успеха в конкурентной борьбе. Далеко не все организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности к сожалению «Семья» относится именно к ним, чем сильно проигрывает федеральным компаниям.

- 1. Организация системы мотивации

Стоит отметить что в компании основная ставка в организации системы мотивации сделана на материальную мотивацию.

Цели мотивации как элемента системы управления человеческими ресурсами:

- Обеспечить удовлетворенность персонала условиями труда;
- Обеспечить наличие у работников мотивации на достижение поставленных целей.

Факторы мотивации:

- Наличие критериев оплаты:

• Постоянная часть

• Переменная часть

- Социальные выплаты
- Большое количество разовых премий
- Премии за переработку

Формы нематериальной мотивации

- Публичное признание важности вклада сотрудника в выполненную работу (грамоты, благодарности)
- Корпоративные мероприятия (только для сотрудников офиса).

Выявленные области для улучшения работы службы по управлению персоналом ООО «Семья»

Компетентность служащих не развивается, квалификация не повышается (компания не практикует карьерный рост своих служащих, не финансирует обучение). Такая «экономия» отражается на качестве сотрудников, в компании принято придерживаться устоявшихся негласных норм и правил, все новшества воспринимаются с отрицанием, что зачастую тормозит производственный процесс.
Адаптация новых сотрудников не продумана, вновь прибывшие сотрудники зачастую предоставлены сами себе. Такой подход оказывает негативное влияние на имидж компании как работодателя, часто люди просто сбегают с рабочего места, такая ситуация усложняет процесс поиска кандидатов, порождая большое количество незакрытых вакансий.
Нет кадрового резерва. Возможность карьерного роста не предоставляется. Данная проблема, актуальна в компании на протяжении нескольких лет, особенно касательно ключевых специалистов и руководителей. В связи с появлением большого количества конкурентов, предлагающих более качественные условия при трудоустройстве, выросла текучесть кадров. Наличие кадрового резерва позволило бы многократно сократить время и затраты на поиск и подбор персонала.
Нет четкой и гибкой системы мотивации персонала.

Рекомендации по улучшению работы службы по управлению персоналом ООО «Семья»

Необходимо определить механизмы развития персонала, это позволит не только повысить компетентность служащих, но и «сыграть» непосредственную роль в формировании нематериальной системы мотивации. Это возможно выполняя следующие рекомендации:
Определение уровня компетенций сотрудника путём:

собеседования
тестирования по методике Бизнес профиль, при необходимости проведения дополнительных тестов

Выявление слабых и сильных компетенций, через анализ результатов тестирований и собеседования.
Создание индивидуальных планов развития с назначением наставника, и направлением на внутреннее или внешнее обучение/индивидуальные занятия
Необходимо разработать и регламентировать систему адаптации вновь принимаемых сотрудников, с разграничением зон ответственности за обучение и наставничество на местах, кроме того необходимо разработать положение о стимулировании ответственных лиц за адаптацию и наставничество такое положение будет побуждать сотрудников к самовыдвижению на роль наставника.
Разработать и внедрить методику создания кадрового резерва. При создании методики предлагаю использовать следующий поэтапный план работ:

I этап: Инициация увеличения кадрового резерва

II этап: Отбор сотрудников в Отделе персонала

III этап: Формирование списка кандидатов в кадровый резерв

IV этап: Разработка индивидуального плана развития

V этап: Работа по индивидуальному плану развития

VI этап: Оценка сотрудников по итогам стажировки

VII этап: Зачисление сотрудника в кадровый резерв

VIII этап: Перевод сотрудника на новую должность

Нужны новые подходы к совершенствованию системы мотивации персонала.

Заключение

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших процессов, протекающих в компании.

Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны.

Управляя людьми необходимо развивать и управленческий аппарат, проводить анализ деятельности находить области, требующие улучшений и улучшать их. Для эффективного управления персоналом необходимо уметь предвидеть изменения, использовать и приспосабливаться к ним, а не игнорировать.

Целью курсовой работы являлось изучение менеджмента человеческих ресурсов на примере работы службы по управлению персоналом в компании ООО «Семья» г. Пермь.

При изучении работы службы по управлению персоналом в компании ООО «Семья» были обследованы основные элементы цикла менеджмента человеческих ресурсов, выявлены области для улучшения разработаны и предложены рекомендации по улучшению. Считаю цель достигнутой.

Библиография

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. /Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.: ил. – (Серия «Классика МВА»).
Волков, И.П. Руководителю о человеческом факторе. / И.П. Волков. - М., 2002. - 380 с.
Глущенко, Е.В. Теория управления. Учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. - М., 1997. - 489 с.
Егоршин, А.П. Управление персоналом / А. П Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
Епишкин И.А. Управление человеческими ресурсами. Учебное пособие для бакалавров направления 080200 «Менеджмент». –М.: МИИТ, 2013. – 157 с.
Железцов, А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации / А. Железцов // Маркетинг. - 2005. - № 3. - с.97-107.
Кибанов А. Я.. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М, 2012.
Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - № 1. - с.38-41.
Цветаев, В.М. Управление персоналом: Учеб. Пособие. / В.М. Цветаев - С. -П.: «Питер». 2000. - 287 с.

Приложение №1

Приложение № 2

Приложение №3

1 Цикл менеджмента человеческих ресурсов