Роль мотивации в поведении организации (ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»)

Содержание:

Введение

Проблема мотивации трудовой деятельности персонала активно обсуждается на страницах периодической печати, в этом направлении проводятся научно-теоретические и практические изыскания, выходят монографии, учебники, защищаются диссертации. Все это отражает современные социально-политические реалии, для которых характерны кардинальные перемены. На рынке труда коренным образом поменялись экономические и социальные приоритеты, касающиеся секторов экономики, отраслей производства, профессий; иными стали модели получения доходов; возрос уровень профессиональных притязаний современных молодых специалистов. И пока неясно, изменится ли это положение в условиях нынешнего кризиса, вместе с которым обострились многие социальные проблемы. Среди них, например, занятость, доступ к получению основного и дополнительного образования, жилищная проблема и др.

В новых условиях хозяйствования система кадрового менеджмента представляет собой процесс воздействия организации на ее сотрудников с помощью специальных методов, направленных на достижение определенных целей. Основу концепции мотивации кадрового потенциала организации в настоящее время составляют возрастающая роль личность работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Именно по этим причинам выбранная тема курсовой работы – «Роль мотивации в поведении организации» является достаточно актуальной.

Управление персоналом позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В соответствии с выбранной темой определяется цель проводимого исследования: проанализировать систему мотивации труда персонала ООО «Интернет Холдинг 7ВЭБ» для определения роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение ряда функциональных задач:

- рассмотреть теоретическое понятие мотивации и стимулирования труда персонала организации;

- проанализировать основные теории мотивации;

- охарактеризовать методы мотивации труда персонала;

- составить бизнес-справку ООО «Интернет Холдинг 7ВЭБ»;

- проанализировать систему кадрового менеджмента ООО «Интернет Холдинг 7ВЭБ»/

В соответствии с темой курсовой работы определен объект исследования: им является система мотивации труда персонала Интернет-организации.

Предметом работы являются особенности системы мотивации труда персонала как фактора повышения эффективности процесса управления (на примере организации ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»).

Теоретическую базу курсовой работы составили труды М.Г. Лапуста, Т.Ю. Мазуриной, А.А. Санькова, А.Д. Соснина и др. исследователей, активно изучающих современные методы мотивации труда персонала и управления организацией.

Структура курсовой работы: Введение, две Главы, Заключение, Список использованных источников и литературы, Приложения.

Во Введении обосновывается актуальность выбранной темы исследования, формулируются цель работы и задачи, определяется объект, предмет, методы научного исследования, представлена теоретическая и практическая значимость работы;

В Главе 1 рассмотрены теоретические аспекты управления организацией, дана характеристика мотивации труда персонала, дан обзор передового научного и практического опыта по исследуемой проблеме.

В Главе 2 представлен анализ организации труда персонала в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», проанализирован процесс организации труда персонала, выявлены и охарактеризованы основные проблемы системы мотивации труда персонала;

В Заключении обозначены основные выводы по проблеме мотивации труда персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», обобщены и систематизированы полученные в процессе исследования результаты.

Список использованной литературы представлен источниками научно-методической, публицистической и правовой литературы по исследуемой проблеме.

Глава 1. Теоретико-методологические основы мотивации труда персонала

1.1 Понятие мотивации как составляющей части эффективного управления

Мотивация – вид управленческой деятельности, который побуждает работников к деятельности. Она предусматривает стимулирование при помощи внешних факторов, так называемое материальное и моральное стимулирование, а также внутренних психологических побуждений к работе. [10,134]

Классическое понимание мотивации в менеджменте, связано с процессом побуждения себя и других работников к деятельности для достижения либо личных целей, либо целей организации. То есть мотивация трудовой деятельности является процессом удовлетворения работниками своих потребностей, а также ожиданий в производимой ими работе.

Теоретические основы мотивационного процесса Н.Е. Андреева раскрывает в форме диалога с управленцем, как бы заостряя его внимание на тех или иных особенностях мотивации. Это своего рода рекомендации руководителям фирм в деле изыскания наилучших способов побуждения сотрудников к самосовершенствованию и результативной работе. Предложена следующая градация потенциальных сотрудников по признакам компетентности и мотивированности: компетентные и мотивированные; мотивированные, но недостаточно компетентные; компетентные, но недостаточно мотивированные; недостаточно компетентные и недостаточно мотивированные».[12,34]

Н.Е. Андреева трактует мотивацию как процесс воздействия на человека в целях побуждения его к конкретным действиям и предлагает градацию мотивов труда на основе потребностей, которые трактуются как стремление людей к определенным результатам. Среди них: мотивы содержательности труда; мотивы его общественной полезности; статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности данной трудовой деятельности; мотивы получения материальных благ; мотивы, ориентированные на достижение определенной интенсивности труда.[12,46]

В современном менеджменте сочетаются два базовых направления, которые принимаются руководителями как тождества: мотивация и стимулирование. Руководитель, ставя перед работником задачу, говорит ему: "Я тебя промотивирую" или "Я тебя простимулирую". При этом он подразумевает одно и то же, то есть вознаграждение работника за качественно выполненную работу. На самом деле стимулирование и мотивация - это разные вещи, но служащие достижению единой цели - повышению эффективности труда работника.

Процесс удовлетворения является мотивационной политикой, выстраиваемой руководством организации на основании потребностей и интересов работников. Комплекс мер представляет стимулирование труда, которое дополняет мотивационную политику и выступает средством удовлетворения потребностей работника, как правило — материальных.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда, как считает Е.М. Ястребова, позволяет констатировать, что по мере социально-экономического прогресса общества меняется и вектор мотивационных воздействий.[34,56] Мотивы трудовой деятельности в условиях большей образованности и обеспеченности людей, чем в прошлом, усложнились, сотрудники ныне поддаются каким-либо воздействиям все более опосредованно и влияние на мотивационные процессы требует поэтому от управленцев высокой квалификации.

Как и другие авторы, занимающиеся данной проблемой, Е.М. Ястребова формулирует собственное представление о совокупности мотивов трудовой деятельности. Она упоминает о ее содержательности, общественной полезности, о статусности, связанной с общественным признанием результатов трудовой деятельности, а также о мотивах получения материальных благ и коллективизма, справедливости, состязательности и пр. [34,60]

Мотивация в менеджменте базируется на двух категориях. Это потребности и поощрения.

Потребности – это осознание отсутствия чего-нибудь, что побуждает к действию.

Первичные потребности у человека заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе психологичны, появляются в ходе приобретения жизненного опыта. Поскольку потребности у человека требуют их удовлетворения, то менеджеры стараются создать такую систему поощрений, которая даст уверенность в удовлетворении потребностей за счет действий, направленных на достижение целей организации.

Поощрения – это все то, что человек считает для себя ценным.

В организации менеджеры могут использовать внешние поощрения и внутренние.

К ним относятся: повышение по службе, денежные выплаты, чувство успешности, возможность самовыражаться и саморазвиваться, дружба и позитивное общение. Каждому человеку присуща полностью определенная мотивационная структура. Деятельность человека определяется большим количеством различных по своей природе мотивов с великим множеством приоритетов.

На протяжении нескольких лет мотивационные тенденции человека стараются свести в специальные системы и построить мотивационные теории. Эти теории помогают менеджерам понять шаблоны поведения человека. Сегодня известно несколько таких мотивационных теорий. Это теория психоаналитическая, драйвов, гедонистическая теория, теория условных рефлексов, теория потребностей Маслоу, Мак-Клеланда, Туган-Барановского, теория «Х» и «У» Дугласа Мак Грегора, теория «мотивационной гигиены», теория ожиданий Врума и теория справедливости.

В менеджменте разработаны десять стратегий мотивации персонала. Все они предусматривают использование поощрений и похвалы.

Говоря о мотивации, следует отметить, что эффективность трудовой деятельности зависит от правильности использования стратегии и системы мотивации сотрудников. Современный подход к использованию системы мотивации должен сводиться к умелому выбору руководителем самых действенных способов влияния на персонал в конкретных ситуациях.

В любом изданном на Западе справочнике для менеджеров этой управленческой функции отдается явное предпочтение. Не обделяют вниманием мотивацию и наши теоретики и практики.

Так, известный советский психолог П.М.Якобсон считает, что мотивация складывается из совокупности мотивационных тенденций:

а) политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе;

б) достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений);

в) устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т. п.;

г) сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т. д.);

д) достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т. д.);

е) действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях;

ж) привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т. п.);

з) подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).[13,213]

Как основная функция менеджмента, мотивация связана с процессом побуждения подчиненных к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование в определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей — их интересы — мотивы деятельности — действия.

Задачи, которые может решать руководство с помощью мотивации:

• признание труда сотрудников, добившихся высоких результатов, в целях дальнейшего стимулирования их творческой активности;

• демонстрация одобрительного Отношения фирмы к высоким результатам труда сотрудников;

• популяризация получивших признание результатов труда сотрудников;

• применение различных форм признания заслуг;

• улучшение морального состояния работников через соответствующую форму признания;

• обеспечение процесса повышения трудовой активности сотрудников.[34,149]

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам (Рисунок 1).

Рис. 1. Классификация мотивации персонала

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация — стремление к достатку, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.[45,421]

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация — это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирование — воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий — косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов — стимулов.[12,148]

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т. д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.[19,241]

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т. п.

Отрицательная мотивация — это, прежде всего, материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны.

Мотивация труда в современном менеджменте является одним из основных методов управления персоналом. Развитие рыночной системы отношений заставляет российских руководителей изменять устаревающие методы управления мотивацией труда персонала. Эти изменения базируются на актуальных потребностях работников, которые, даже несмотря на затруднительное экономическое положение, не ограничиваются материальной составляющей. Поэтому современные руководители применяют не только методы административного воздействия и экономического стимулирования, но и обращают внимание на социально-психологические методы.

1.2. Теории мотивации

В современном менеджменте организаций различают три группы мотивационных теорий:

- первоначальные, в основе которых лежит специфическая "модель" работника-человека; сюда принято относить "XY-теорию" Д. Мак-Грегора, теорию "Х", теорию «У», расширенную интерпретацию теории "У" Д. Мак-Грегора, теорию «Z»;

- содержательные, анализирующие структуру потребностей и мотивов личности и их проявления;

-процессуальные, изучающие влияние на мотивацию внешних факторов.[25,169]

Рассмотрим обозначенные категории более подробно.

1. Первоначальные теории:

А) «XY-теория» Д. Мак-Грегора

Это одна из наиболее простых и широко распространенных теорий мотивации труда. В ее основе лежит специфическая "модель" человека. Эту концепцию разработал профессор Мичиганского университета Д. Мак-Грегор. Она включает в себя две противоположные теории — «X» и «Y», поэтому называется «XY-теорией».[21,234]

Б) Теория «Х»

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.) [55]. Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента.

Основными в этой теории являются такие положения:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его орга­низации является конвейерный;

• большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.

Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.[21,256]

В) Теория «У»

Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории "Y" относятся следующие:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

• нежелание работать не является наследственной чертой; в за­висимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;

• внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

• ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;

• воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;

• многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, аще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть вой таланты в социальной группе.[21,276]

Г) Современная расширенная интерпретация теории «У» Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории «Y». Она включает следующие положения:

• любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего, это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других;

• большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной;

• каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важ­ность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен;

• почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу;

• каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное;

• подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются;

• работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома;

• каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу;

• внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля;

• большинство людей стремятся получать новые знания, позво­ляющие им развиваться профессионально;

• если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.[21,298]

Д) Теория Z

Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям.

Основные идеи теории "Z" заключаются в следующем:

• в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

• люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

• на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;

• предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

• администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

• человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория "Z" описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

В целом первоначальные теории мотивации, дающие общую картину человека-работника, при их творческом использовании служат важным ориентиром практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации раскрыты в содержательных и процессуальных теориях мотивации.[21,299]

1.3 Содержательные теории.

А) Теория иерархии потребностей А. Маслоу

Широко известную сегодня теорию иерархии потребностей в 1943 г. разработал американский врач-психолог А. Маслоу. Эта теория содержит такие идеи:

• человек постоянно испытывает определенный набор сильновыраженных потребностей, которые объединяются в группы и образуют иерархию;

• потребности, которые не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

• обычно человек ощущает одновременно несколько потребностей, находящихся в комплексном взаимодействии; если одна потребность удовлетворяется, на ее место встает другая;

• потребности более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения, а потребности более высокого уровня начинают активно влиять на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня;

• потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим количеством способов, чем потребности более низкого уровня.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять групп потребностей (Рисунок 2).

1. Физиологические потребности — в пище, воде, воздухе, убежище, сексе, т. е. те, которые человек должен удовлетворять для поддержания своего организма в жизнедеятельном состоянии. Такие потребности в значительной мере связаны с физиологией человека.

Люди, которые работают в основном для того, чтобы удовлетворять физиологические потребности, мало интересуются содержанием работы. Они концентрируют внимание на оплате, условиях труда, удобстве на рабочем месте, возможности избегать усталости и т. п.

Для управления такими людьми необходимо, чтобы небольшая заработная плата обеспечивала им выживание и рабочие условия не слишком усложняли жизнь.

Рис. 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

2. Потребности в защищенности и безопасности связаны со стремлением и желанием человека находиться в стабильном и безопасном состоянии, защищающем от страха, боли, болезней и других страданий, которые может принести ему жизнь.

Люди, испытывающие подобные потребности, стремятся избегать волнительных ситуаций; они любят порядок, четкие правила, ясные структуры. Такие люди оценивают свою работу, прежде всего, с точки зрения обеспечения им стабильного существования в настоящем и будущем. Для них важны гарантии стабильной работы, пенсионного обеспечения, медицинского обслуживания. Они стремятся застраховаться в прямом и переносном смысле от возможных неблагоприятных событий и изменений с помощью обучения и образования.

Люди с обостренной потребностью безопасности стремятся избегать риска, внутренне противятся изменениям и преобразованиям.

Для управления такими людьми следует создавать ясную и надежную систему социального страхования, применять понятные и спра­ведливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискован­ных решений и совершению рискованных действий.[32,145]

3. Потребности в принадлежности и причастности.

Человек стремится к участию в совместных действиях; он хочет дружбы, любви, а также быть членом каких-то объединений, участвовать в общественных мероприятиях и т. п. Все эти стремления составляют группу потребностей принадлежности и причастности. Если для человека эти потребности являются ведущими, он рассматривает свою работу как принадлежность к коллективу, возможность установить хорошие и дружеские отношения с коллегами.

По отношению к таким работникам руководство должно осуществляться в форме дружеского партнерства. Для них надо создавать условия для общения на работе. Хорошие результаты дают групповая форма организации труда и групповые мероприятия, выходящие за рабочие рамки, напоминания работникам о том, как их ценят коллеги по работе.

4. Потребности в признании и уважении отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважаютза это.[36,312]

Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо к положению признанного авторитета при решении задач. Управляя такими людьми, надо использовать различные формы морального поощрения, признавать их заслуги. Для этого могут быть полезны присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различных наград и т. п.

5. Потребности в самовыражении проявляются в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п.[45,34]

Данные потребности в гораздо большей степени, чем другие, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова. Люди с этой потребностью открыты к восприятию себя и окружения, они созидательны и независимы.

При управлении такими людьми надо стремиться давать им оригинальные задания, позволяющие максимально реализовать их способности, предоставлять свободу в выборе средств решения задач и привлекать к работе, требующей изобретательности и созидательности.

Из теории потребностей А. Маслоу можно выделить несколько практических рекомендаций по управлению мотивацией подчиненных.

1. Прежде всего, руководители должны стремиться к удовлетворению тех потребностей подчиненных, которые находятся на низких уровнях иерархии, например, в хорошей оплате и безопасности труда, стабильности рабочего места. Лишь после того, как эти потребности удовлетворены, можно использовать более высокие стимулы: выражение социального признания, присвоение почетных званий, предоставление автомашин и т. п. Без учета такой зависимости невозможно добиться успеха.

2. Теория А. Маслоу не учитывает индивидуальных различий в потребностях людей, но руководители должны знать, что многие ситуационные факторы (возраст, пол, опыт, национальность, содержание работы, положение в организации и т. п.) приводят к различным проявлениям потребностей подчиненных. У разных людей разные потребности, и если руководитель хочет эффективно стимулировать подчиненных, он должен учитывать эти различия.

3. Для мотивации конкретного работника руководитель должен предоставить ему возможность удовлетворить его потребности именно так, чтобы это способствовало достижению целей организации.

Б) Теория существования, связи и роста К. Альдерфера

Теорию потребностей существования, связи и роста (или ERG — Existence, Relations, Growth) разработал в 1972 г. американский ученый К. Альдерфер. Он предпринял попытку уточнить и творчески развить теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Отмечая недостаточную четкость различения некоторых групп потребностей в теории А. Маслоу, он выделил не пять, а три класса (группы) потребностей: существования, связи и роста (Рисунок 3).

Рис. 3. Соотношение иерархии потребностей теорий А. Маслоу и К. Альдерфера

Потребности существования содержат две группы потребностей пирамиды А. Маслоу: в безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к группе потребностей связи относятся потребности в принадлежности к социальной группе, признании и уважении, связанные со стремлением человека занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей в безопасности пирамиды А. Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.[46,234]

Потребности роста аналогичны потребностям в самовыражении пирамиды А. Маслоу и включают в себя также потребности группы признания и самоутверждения, связанные со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствованию и т. п.

Эти три группы потребностей, как и в теории А. Маслоу, расположены по иерархии. Однако между ними есть одно принципиальное различие: согласно А. Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх (удовлетворил потребность нижнего уровня — перешел к следующей и т. д.). К. Альдерфер полагает, что это "движение" идет в обе стороны (наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня). При этом К. Альдерфер считает, что в случае неудовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Напри­мер, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять "включаются" потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний.

В соответствии с теорией К. Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность, и этот процесс определяет наличие обратного движения сверху вниз.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет удовлетворением потребностей, а процесс движения вниз — фрустрацией, т. е. поражением в стремлении удовлетворить потребность.

Теория К. Альдерфера, являясь относительно молодой, не имеет достаточного эмпирического подтверждения ее правильности, однако она полезна для практики управления, так как открывает для менеджеров перспективы поиска эффективных форм мотивирования, соотносящихся с более низким уровнем потребностей, если нет воз­можности удовлетворить потребности более высоких уровней.

В) Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения внесла теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда (1962г.). Не отрицая значимости предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, Д. Мак-Клелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. По утверждению Д. Мак-Клелланда, любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: достижения, соучастия, во власти. Д. Мак-Клелланд рассматривает их как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.[47,231]

Потребности достижения проявляются в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей эффективнее, чем он делал это ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения ведут себя так:

• они готовы браться за работу, несущую элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели;

• им трудно заниматься работой, которая достаточно быстро не дает ясного и ощутимого результата; они могут постоянно и с энтузиазмом заниматься решением задачи, но при этом им необходим результат;

• качество их работы не обязательно является наивысшим;

• они много и охотно работают, но не любят делиться работой с другими; совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше, чем полученный самостоятельно;

• им нравится принимать решения, отвечать за выполнение задач; они увлекаются решением задач и легко берут на себя персональную ответственность.

На основе исследований Д. Мак-Клелланд пришел к выводу о том, что потребность достижения можно отнести к характеристике не только отдельных людей, но и отдельных обществ. Общества, где высока потребность достижения, обычно имеют высокоразвитую экономику.

Считается, что наличие у работников высокой потребности достижения влияет на их активность и результативность. Поэтому полезно оценивать уровень этой потребности у работников при приеме в организацию, продвижении по службе, а также для приведения в соответствие с этой потребностью характера и содержания их работы.

Следует регулировать уровень потребности достижения посредством соответствующей организации работы. В процессе работы желательно регулярно осуществлять обратную связь, разбирать примеры успешного достижения целей. Кроме того, поскольку для людей с высокой потребностью достижения характерна завышенная самооценка и они не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку. Стремление к достижению приводит людей к успеху при решении стоящих перед ними задач. Однако зачастую именно люди с высокой потребностью достижения не занимают высших управленческих должностей, так как не способны принимать рискованные решения и ставить перед собой высокие цели. Кроме того, если человек работает в большой организации, высокая потребность достижения может создавать много проблем и ему лично, и сослуживцам.

Потребность соучастия проявляется как стремление к дружеским отношениям с окружающими. Для работников с высокой потребностью соучастия характерно следующее:

• они стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения с окружающими, стремятся получить от них одобрение и поддержку, обеспокоены тем, что о них думают другие;

• предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяли бы им активно взаимодействовать с коллегами и клиентами;

• для них очень важно, чтобы они были нужны кому-то, чтобы друзья и коллеги не были безразличны к ним и их действиям.

Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, при которых они регулярно получали бы информацию о реакции окружающих на их действия. Нужно также предоставить им возможность активно взаимодействовать с широким кругом людей. Руководство организации, принимая новых работников, должно оценивать уровень развития у них этой потребности.

Потребность во власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью этой потребности является стремление контролировать действия людей, влиять на их поведение, брать на себя ответственность за их действия.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказаться от каких-либо притязаний на власть.

Люди с высокой мотивацией властвования подразделяются на две непересекающиеся группы. Первую группу составляют лица, стремящиеся к власти ради властвования, возможности командовать. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся лица, которые стремятся к власти для того, чтобы с ее помощью более эффективно решать задачи организации.[36,165]

Д. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (в достижении, соучастии и властвовании) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.

Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически, а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей, но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

Г) Теория двух факторов Ф. Герцберга

Эту теорию разработал Ф. Герцберг с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы.

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

- Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию.

- Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.[47,351]

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой.

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

• отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

• наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

• в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

• наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

1.3 Процессуальные теории мотивации

А) Теория ожиданий

Теория ожиданий корнями уходит в 30-е годы XX ст. В значительной степени она связана с работами К. Левина, однако основным ее разработчиком применительно к мотивации и поведению человека в организации является В. Врум.

Теория ожиданий основывается на том, что наличие активной потребности — не единственное необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им вариант поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Таким образом, ожидания можно рассматривать как оценку личностью вероятности определенного события. Например, большинство студентов справедливо ожидают, что успешное окончание колледжа позволит им получить хорошую работу и, работая с полной отдачей, они смогут продвинуться по службе.[32,25]

Модель мотивации по В. Вруму приведена на рисунке 4.

Рис. 4. Модель мотивации по В. Вруму

Из рисунка 4 видно, что мотивацию человека к труду определяют три взаимосвязанных фактора.

1. Ожидания желаемого результата от затраченных дополнительных усилий (затраты - результат).

Согласно теории ожидания, если работники чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация ослабевает. Взаимосвязи "затраты — ре­зультат" может и не быть из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения либо из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Ожидания вознаграждения за полученный результат (результат- вознаграждение).

Если не прослеживается четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация трудовой деятельности ослабевает.

3. Валентность, или ожидаемая ценность вознаграждения.

Валентность — это степень привлекательности реально получаемого вознаграждения, его соответствие ожидаемому. Поскольку у различных людей потребности и желания относительно вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может и не иметь для них ценности.

Если хотя бы один из трех перечисленных факторов незначительно влияет на мотивацию, то мотивация будет слабой, результаты труда — низкими.

Оценивая теорию ожидания В. Врума, приходим к таким общим выводам: ее ценность состоит, прежде всего, в доказательстве того, что в процессе формирования мотивов работники не только соотносят цели организации и индивидуальные задания с собственными потребностями и определяют их личную привлекательность, но и оценивают средства, инструменты и вероятность достижения этих целей. Вот почему недостаточно только предложить сотрудникам сильные стимулы, важно указать им средства и возможности достижения целей.

Б) Теория справедливости (равенства)

Эту теорию в 60-е годы XX ст. разработал американский ученый С. Адаме по результатам исследований, проведенных им в компании "Дженерал Электрик".

Основная идея теории справедливости состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку своих действий с оценкой аналогичных действий коллег и на этой основе приходит к выводу о справедливости оплаты его труда. Несправедливость может существовать в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение) и переплаты (ощущается реже, у нормального человека при этом возникает чувство вины или зависимости).

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

При обнаружении несправедливости у работника возникает психологическое напряжение. Стремясь избавиться от него, он может действовать так:

• снизить интенсивность и качество работы;

• требовать увеличения вознаграждения, повышения оплаты, про­движения по службе, улучшения условий труда;

• требовать компенсировать недоплату продукцией;

• переоценить собственные возможности, потерять уверенность в себе, чувство перспективы;

• попытаться заставить коллег работать больше, так как они больше получают;

• повлиять на руководство, чтобы оно для восстановления справедливости уменьшило вознаграждение коллегам;

• изменить для себя объект сравнения, решив, что коллега находится в особых условиях (имеет личные связи с руководством или особые качества и способности);

• перейти в другое подразделение или уволиться.[41,245]

Как видим, большинство возможных действий сотрудника по восстановлению справедливости имеет отрицательные последствия для организации.

В) Теория постановки целей

Эту теорию в 1966 г. разработал Э. Лок. Его первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. статья "О теории мотивирования и стимулировании целями". Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора (20-е годы XX ст.), П. Дракера (50-е годы), Д. Мак-Грегора (60-е годы). Значительный вклад в разработку этой теории внесли ученые Т. Раен и Г. Латэм.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой и ради достижения которых совершает определенные действия.

В общем виде модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом своего эмоционального состояния осознает и оценивает происходящие вокруг него события. На основе этого он определяет для себя цели, к которым намерен стремиться, выполняет определенную работу, достигает намеченного результата и получает от этого удовлетворение (Рисунок 5).

Рис. 5. Модель процесса мотивации посредством постановки целей

Рассматриваемая теория утверждает, что готовность человека затрачивать определенные усилия, выполнять работу на определенном уровне в значительной степени зависят от четырех характеристик целей: сложности, специфичности, приемлемости, приверженности им.

Сложность цели отражает степень профессионализма и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Существует непосредственная связь между сложностью цели и выполнением работы по ее достижению. Чем сложнее цели, которые ставит перед собой человек, тем лучших результатов он может достичь. Исключение составляет случай, когда ставятся нереальные, сложные цели. Работники могут просто игнорировать слишком сложные цели. Поэтому усложнение целей дает положительный эффект только тогда, когда они реальны.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность, точность и определенность. Экспериментально установлено, что более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению работы, чем те, которые имеют широкий смысл, нечетко определенное содержание и границы. Человек, имеющий слишком широкие по смыслу и содержанию цели, работает так же, как тот, кто совершенно не имеет перед собой целей. Но нельзя и слишком сужать цели, ибо тогда вне поля зрения и внимания человека останутся важные стороны осуществляемой им деятельности.[51,23]

Приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает ее как собственную. Если человек именно так воспринимает поставленную перед ним цель, сложность и специфичность для него не имеют большого значения. Приемлемость цели для человека напрямую зависит от ее достижимости и выгодности. Если потенциальные выгоды от достижения цели не очевидны, она может быть не принята. Поэтому руководители, формулируя цели перед подчинёнными, должны представлять их как достижимые, выгодные, справедливые и безопасные.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения. Это очень важная характеристика, особенно на стадии выполнения работы. Она может стать решающей, если выполнить работу намного труднее, чем это казалось при постановке целей. Если все легко получается, приверженность цели у работника возрастает, а при появлении трудностей снижается. Руководство должно постоянно контролировать уровень приверженности цели у работников и предпринимать необходимые меры для ее поддержания.

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки целей является удовлетворенность работника результатом. Он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для следующего ее цикла.

Если получен позитивный результат, человек получает удовлетворение, а если негативный — расстраивается. Теория постановки целей утверждает, что удовлетворенность или расстройство человека определяется двумя взаимосвязанными процессами: внутренними по отношению к нему и внешними. Внутренние процессы в основном связаны с тем, как сам человек оценивает полученный им результат в сравнении с поставленной целью, а внешние процессы — с оценкой исполнения окружением. Позитивная реакция окружения (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвалы коллег и т. п.) вызывает удовлетворение, негативная приводит к неудовлетворенности.

Г) Теория Л. Портера — Э. Лоулера

В 1968 г. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая содержит элементы теории ожиданий и теории справедливости. Модель этих авторов, согласно которой достигнутые результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, а также сознания им своей роли приведена на рис. Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что приложенные усилия действительно повлекут за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотноше­ние между вознаграждением и результатами.Для того чтобы лучше понять механизм мотивации по модели Л. Портера — Э. Лоулера, рассмотрим ее по элементам. Цифровые обозначения в скобках соответствуют нумерации элементов на рисунке 6.

Рис 6. Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Итак, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характера человека (4) и осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затраченных усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемых результатов (б) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, ;а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью (6) и внешними воз­награждениями (8) означает, что возможна связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для конкретного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью (6) и вознаграждениями, воспринимаемыми как справедливые (9), показывает, что люди имеют собственное мнение относительно получаемого вознаграждения.

Удовлетворение (10) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерой реальной ценности вознаграждения (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов теории Л. Портера — Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению работников. Это прямо противоположно точке зрения большинства менеджеров и ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение способствует достижению высоких результатов в труде, или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше.[35,245]

Справедливость точки зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, подтверждают исследования.

Д) Теория усиления мотивации Б. Скиннера

Теорию усиления мотивации в 1938 г. разработал Б. Скиннер. Она внесла определенный вклад в изучение механизма побуждений человека к труду. Эта теория отражает важный аспект мотивации: ее зависимость от прошлого опыта людей.

Согласно теории Б. Скиннера, поведение людей обусловлено последствиями их действий в подобной ситуации в прошлом. Сотрудники извлекают уроки из имеющегося у них опыта и стараются брать такие задания, выполнение которых раньше давало позитивные результаты, и избегать заданий, выполнение которых повлекло за собой негативные результаты.

Схематически механизм поведения, согласно Б. Скиннеру, можно изобразить на рисунке 7:

Рис. 7. Механизм поведения по Б. Скиннеру.

Согласно этой модели наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если последствия поведения положительны, то работник будет аналогично вести себя в такой же ситуации в будущем, т. е. его поведение повторится. Если же последствия отрицательны, то в дальнейшем он либо не будет реагировать на подобные стимулы, либо изменит характер своего поведения. Многократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Применяя теорию Б. Скиннера на практике, руководитель должен предвидеть, как влияют на сотрудников последствия выполнения данных им заданий, и ставить перед ними вполне достижимые цели, реализация которых может вызвать у них позитивный психологический эффект.[44,13]

Теория усиления мотивации Б. Скиннера подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива, за схематизацию поведения человека путем сведения его к принципу "стимул — реакция". Однако в системе с другими подходами теория усиления мотивации полезна в практической работе, особенно относительно работников, у которых доминируют материальные потребности.

Глава 2. Анализ мотивации труда персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

2.1. Бизнес-справка ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Группа компаний «Интернет Холдинг 7ВЭБ» (Group of companies “Internet Holding 7WEB”), представляющая собой объединение компаний различного профиля - телекоммуникаций, интернет-технологий, маркетинга, услуг связи и торговли, благодаря такой организации имеется возможность успешно действовать в самых разных сегментах рынка. Специализация каждой компании на определенной сфере деятельности способствует тому, что экономическая отдача значительно повышается, а сложные задачи решаются быстро и с высоким уровнем качества.[41]

Юридический адрес группы компаний: 117587, Москва, Кировоградская ул., д. 16, корп. 1.

Телефон: +7(495) 7439643

Группа компаний «Интернет Холдинг 7ВЭБ» объединяет компании, специализирующиеся в различных сферах и областях деятельности, стремится оказывать комплексные услуги на профессиональном уровне.

Группа компаний имеет следующий состав:

- интернет агентство «ЭксДизайн» - профессиональное создание сайтов, изготовление сайтов компаний, профессиональное обновление сайта, разработка логотипа и фирменного стиля;

- телекоммуникационная компания «TEL1» - смс-рассылка сообщений, массовая смс-рассылка по базам с клиентами;

- агрегатор PAYY - мобильные платежи, смс-рассылка рекламы, аренда короткого смс-номера, корпоративные смс-услуги, IVR меню;

- Insurance PRO - страховой учет клиентов, ПАК-учет в страховых организациях, автоматизация страхования для всех, клиентский учет в страховой организации;

- хостинг-оператор WWWHOST - виртуальный хостинг, аренда серверов в дата-центре, платный хостинг в Москве;

- регистратор доменов WWWNAME - регистрация доменов в 90 зонах. [41]

Группа компаний состоит из нескольких руководящих подразделений, а также подчиненных им структур.

Высшим органом управления считается - СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ. Учредители являются главенствующими в холдинге и принимают главные решения, слово Совета директоров может быть последним и окончательным в том или ином вопросе.

Подчинены Совету директоров - два структурных подразделения:
Правление холдинга и Руководство группы компаний.

Правление отвечает за всю деятельность компаний, которые входят в состав холдинга, а также за работу и её результат Руководства группы компаний. Руководство группы компаний подчинено Правлению холдинга и выполняет все поручения и задачи, которые оно ставит перед ним.

Руководство группы компаний осуществляет контроль за работой и эффективностью деятельности подразделений холдинга, включая:

- Юридическую службу,

- Финансовую (коммерческую службу),

- Отдел менеджмента и маркетинга (Отдел развития бизнеса в макро- и микрорегионах).

Подробная информация изложена в организационной схеме работы холдинга (Рисунок 8).

Рис. 8. Организационная схема работы группы компаний «Интернет Холдинг 7ВЭБ»

В планах холдинга на ближайшее время:

- открытие новых торговых систем (интернет-магазинов);

- разработка и внедрение новейших интеллектуальных продуктов.

Автоматизация бизнеса — тоже весьма значимый ресурс для развития, и этому вопросу холдинг уделяет особое внимание, рассматривая его в качестве одной из приоритетных задач, требующей решения на максимально высоком техническом и организационном уровне.[41]

Клиентами холдинга (на данный момент уже более тысячи), являются компании различных форм организации бизнеса, среди которых как небольшие предприятия, так и солидные корпорации из самых различных деловых сфер. Объединяет их то, что они нуждаются в высококвалифицированной консультационной или же технологической помощи и поддержке, которую и обеспечивают компании холдинга на высоком уровне.

2.2. Анализ управления персоналом ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Кадровая служба является основным подразделением любой организации, на ней основывается не только весь документооборот по личному составу работников организации, но она проводит и анализ организации труда, с целью выявления проблем в системе управления персоналом.

Руководит отделом кадров ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» - начальник отдела кадров, который подчиняется непосредственно руководителю организации и работает в тесной взаимосвязи с главным бухгалтером.

Кадровую работу, проводимую в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» в соответствии с занимаемыми должностями можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2.

Исполнение обязанностей в соответствии с занимаемыми должностями

		Генеральный директор	Исполнительный директор	Начальник кадровой службы	Специалисты кадровой службы	Руководитель подразделения управления персоналом	Специалисты подразделения по управлению персоналом
1 Стратегический уровень
1.1	Кадровая политика ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»	Утверждает		Разрабатывает		Разрабатывает предложения
1.2.	Кадровая стратегия компании	Утверждает		Согласовывает		Разрабатывает
Тактический уровень
2.1.	Планы работ по персоналу, в т.ч. по з/п и численности	Утверждает		Разрабатывает	Разрабатывает предложения
2.2.	Кадровые решения по составу работников	Утверждает	Утверждает	Согласовывает по 1 и 2 уровням управления	Согласовывают по направлениям	Разрабатывает	Разрабатывают предложения
2.3.	Технология работы с персоналом		Согласовывает в случае значительных изменений		Разрабатывают	Согласовывает	Предлагают и согласовывают кандидата
2.4.	Методическая помощь и обучение работников				Консультируют, обучают	Контролирует, исполняет
2.5.	Контроль выполнения планов работ с персоналом	За год, полгода	За год, полгода, квартал	За год, полгода, квартал	За год, квартал, месяц по направлениям	За год, квартал, месяц
2.6.	Оценка труда подчиненных работников			Согласовывает по 1 и 2 уровням управления	Обрабатывают оценки по 1 и 2 уровням управления		Оценивают
Оперативный уровень
3.1.	Оперативные планы, координация работ (квартал, месяц)			Согласовывает	Разрабатывает	Разрабатывает	Согласовывают
3.2.	Оперативный контроль (месяц)				Проводят		Проводят
3.3.	Принятие кадровых решений			Решает проблемные ситуации	Менеджер по подбору рекомендует		Согласовывают
3.4.	Оценка результатов труда подчиненных		Утверждает	Согласовывает оценки за квартал	Обрабатывают оценки за квартал		Оценивают

Таким образом, работа отдела кадровой службы строится в соответствии с линейной структурой организации и утвержденным штатным расписанием ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ».

Анализ управления персоналом состоит из:

- анализа движения персонала организации,

- анализа системы мотивации и поощрения сотрудников организации,

- анализ рабочих мест и рабочего времени,

- анализа квалификации персонала.

Анализ численности персонала, показал, что в 2018 г. списочная численность работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» составила 309 человек, что на 0,2 % превысило численность работников в 2017 г. Существенные изменения организационной структуры ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» отразились на росте численности работников организации в период 2016-2018 гг.

Уровень обеспеченности персоналом ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» по итогам 2018 г., аналогично 2017 г., составил 95 %.

Анализ движения персонала показывает снижение уровня текучести персонала в 2018 г. по отношению к предыдущему году: в отчетном периоде он составил 11,5 %, это на 0,6 п. п. ниже уровня 2016 г. При этом активная текучесть в 2018 г. составила 4,46 %.

ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» — ответственный и надежный работодатель. В организации действует Коллективный договор, в котором закреплены не только права и обязанности сторон социального партнерства, но и социальные гарантии и льготы для работников Холдинга.

Распределительный сетевой комплекс, в котором осуществляет свою деятельность ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», накладывает определенные особенности на структуру персонала Компании. Так, более 50 % сотрудников составляет категория рядовых сотрудников-менеджеров.

В процентном соотношении распределение сотрудников по категориям выглядит следующим образом (таблица 3):

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» по категориям

	2016	2017	2018
Руководители	16,22	14,53	15,19
Специалисты и служащие	26,71	32,99	32,28
Менеджеры по продажам	57,07	52,48	52,54

Графически это можно представить следующим образом (Рисунок 9)

Рис.9. Распределение сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» по категориям»

В отношении возрастного состава работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» наблюдается рост доли работников в возрасте до 35 лет. На конец отчетного периода молодые специалисты составляли порядка 36 % численности организации.

В процентном соотношении динамика возрастного состава ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» представлена в Таблице 4.

Таблица 4

Динамика возрастного состава ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

	2016	2017	2018
До 25 лет	8,29	8,64	7,78
25-35 лет	25,42	27,13	27,82
35-45 лет	24,4	24,56	24,71
45-55 лет	37,85	36,23	36,05
Работающие пенсионеры	4,03	3,44	3,64

Динамику возрастного состава работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» можно также рассмотреть на рисунке 10.

Рис.10. Динамика возрастного состава работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Положительная тенденция омоложения персонала, наметившаяся еще в 2016 г., является свидетельством эффективности проводимых ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» мероприятий по привлечению молодых специалистов. ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» стремится создавать максимально благоприятные условия труда, реализовывает различные социальные программы, уделяя при этом большое внимание привлечению и удержанию молодых специалистов.

Высокий уровень требований современных технологий диктует потребность в укреплении и развитии квалификационного потенциала работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ».[41]

Доля сотрудников с неполным средним, средним образованием имеет тенденцию к снижению в анализируемом периоде, в том числе это связано с повышением уровня образования работниками организации и тесной работой ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» с учреждениями начального, среднего и высшего профессионального образования по привлечению молодых специалистов. Менеджментом организации планируется продолжение такой динамики и в последующие годы.

Персонал ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» отличается высоким квалификационным уровнем: более 80 % работников организации имеют высшее и среднее профессиональное образование, порядка 3 % сотрудников имеют два высших образования и ученую степень.

В процентном соотношении квалификационный состав персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» представлен в Таблице 5:

Таблица 5

Квалификационный состав персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Уровень образования	% соотношение
Среднее специальное	46,77
Высшее	34,06
Среднее	14,44
Два высших и ученая степень	2,76
Неполное среднее	1,97

Квалификационный состав персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» также можно рассмотреть на рисунке 11.

Рис. 11. Квалификационный состав персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» в 2018 г.

Таким образом, большая часть сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» имеет средне-специальное образование.

Объем выполненной работы в организации зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы службы управления персоналом.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (Таблица 6).

Таблица 6.

Анализ использования фонда рабочего времени одного рабочего

Показатель	Предыдущий период	Текущий период	Измение, (+/-)
1. Календарное время, дн., в том числе:	365	365	-
- праздничные и выходные дни.	113	112	-1
2. Номинальный фонд рабочего времени, дн.	252	253	1
3. Неявки на работу, дн. в том числе:	37,95	33	-4,95
ежегодные отпуска,	15,54	14,30	-1,24
отпуска по учебе,	0,44	0,2	-0,24
болезни,	6,74	14,5	7,76
неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей)	0,71	0,4	-0,31
с разрешения администрации	14,42	3,5	-10,92
прогулы	0,1	0,1	0
4. Число целодневных простоев, дн.	44,55	15,2	-29,35
5. Явочный фонд рабочего времени дн.	169,5	204,8	35,3
6. Бюджет рабочего времени, (5 дн * 8час), час	1356	1638,4	282,4
7. Льготное время подросткам, час.	-	-	-
8. Время сокращенных дней (предпраздничные и праздничные), час	24	7	-17
9. Полезный фонд рабочего времени в год, час.	1332	1631,4	299,4
10. Средняя продолжительность рабочего дня, час	7,86	7,97	0,11

Увеличился явочный фонд рабочего времени с 169,5 до 204,8 человеко-дней на одного рабочего. Существенно увеличился полезный фонд рабочего времени на (282,4 часа) за счет сокращения простоев. Увеличилась продолжительность рабочего дня на 0,11 часа.

Анализ баланса рабочего времени, представленный в Таблице 7, показывает, что среднее число выходов увеличилось относительно предыдущего периода на 26,09 на одного рабочего. Удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам (ежегодные отпуска, отпуска по учебе, болезни, неявки, разрешенные законом) в структуре номинального фонда рабочего времени увеличился с 8,16% до 9,93% в основном из-за неявок по болезни.

Таблица 7.

Анализ баланса рабочего времени

Показатели	Алгоритм расчета	Предыду- щий период	Текущий период	Изменение, (+/-)
1. Среднее число вы- ходов на одного рабочего	Фактически отработанное время / Среднесписочная численность рабочих	169,5	204,596	35,10
2. Удельный вес времени, не использованного по уважительным причинам, %	Время, не использованное по уважительным причинам *100 / / Номинальный фонд рабочего времени	15,06	13,04	-2,02
3. Удельный вес потерь рабочего времени, %	Потери рабочего времени * * 100/ Номинальный фонд рабочего времени	77,58	63,40	-14,18
4. Удельный вес простоев, %	Простои * 100 / /Потери рабочего времени	22,79	9,48	-13,31
6. Удельный вес прогулов, %	Прогулы * 100 / /Потери рабочего времени	49,10	59,85	10,74

Удельный вес потерь рабочего времени в структуре номинального фонда рабочего времени сократился на 14,18%, и в этом значимую роль сыграло сокращение целодневных простоев на 29,35 дня на одного рабочего.

Простои составляют значительную часть потерь рабочего времени (46,00% и 68,46% на начало и конец периода), и, хотя они сократились, но в общей структуре потерь рабочего времени их доля возросла.

В рамках системы управления персоналом важная роль принадлежит подсистеме оценки, включающей в себя, в том числе, и оценку деятельности службы управления персоналом. При этом принципиальным является вопрос об эффективности работы кадровой службы.[41]

Традиционно само понятие эффективности базируется на сопоставлении затрат всех видов ресурсов, направляемых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые, как правило, измеряются в денежном выражении.

Применительно к оценке эффективности работы службы управления персоналом следует определить ее основные цели:

- административные, касающиеся принятия управленческих решений о статусе службы управления персоналом, изменении перечня возлагаемых на нее функций;

- финансово-экономические, состоящие в определении объемов ресурсов, выделяемых для обеспечения деятельности службы управления персоналом;

- мотивационные, направленные на повышение эффективности и качества труда сотрудников службы управления персоналом и ее руководителя.

Эффективность кадровой работы в компании определяется, по нашему мнению, качеством работы всех трех уровней управления компании, а именно:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

Анализируя систему управления персоналом ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», можно говорить о среднем уровне работы кадровой службы.

ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» думает, что достижение целей и задач, составляющих видение в области управления персоналом, потребует вложения значительных средств, как в человеческие ресурсы, так и в дальнейшее развитие служб управления персоналом, отвечающих за реализацию принятой политики, повышения их роли и статуса, а также совершенствования их информационно-технического обеспечения. Разработанная и проводимая руководством Общества кадровая политика существенно расширила сферу деятельности сотрудников кадровой службы и предопределила ее качественное обновление. 2/3 заняты в традиционных процессах кадрового учёта и делопроизводства, планирования, оценки, поиска и подбора персонала, организации и оплаты труда, поскольку именно эти процессы наиболее трудоемки.

Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента.

На предприятии существует хорошо проработанный Коллективный договор, описывающий систему социальных льгот и гарантий для сотрудников, членов их семей и неработающих пенсионеров Общества. Он включает в себя порядка тридцати приложений, содержащих такие важные документы, как правила внутреннего трудового распорядка, положения об оплате и премировании, о работе с молодежью и ипотеке, порядки награждения сотрудников корпоративными наградами и наградами общества, о проведении различных производственных конкурсов, таких как «Лучший по профессии» и т.п.

2.3. Анализ системы мотивации ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Рассмотрим более подробно систему мотивации, которая практикуется в исследуемой организации ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ».

Наиболее объемным и актуальным является материальное стимулирование.

В ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»предусмотрен ряд стимулирующих выплат сотрудникам по результатам их трудовой деятельности:

- должностной оклад;

- переменная часть оплаты труда, зависящая от результатов выполнения работы, выполнения планов и соблюдения внутренних требований;

- надбавки при персональных праздниках: день рождения, рождение ребенка, свадьба и т.п.

Выплата должностного оклада производится в денежной форме. По предоставлению письменного заявления работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству, например, предоставление продуктов питания.

Должностной оклад (заработная плата) выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца, оставшаяся часть - в качестве основной части заработной платы 5 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

Размер заработной платы сотрудника ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»рассчитывается по следующей формуле:

ЗП = ДО + П + Д + Н + ПР – ВВШ+ ИВ,

где:

- ДО – должностной оклад;

- П-переменная часть оплаты труда;

- Д– доплаты;

- Н – надбавки;

- ПР – премии;

- ВВШ – взыскания и штрафы;

- ИВ – иные выплаты

Авансовая часть составляет 40 % должностного оклада.

Размер месячного должностного оклада работника зависит от:

- квалификации,

- сложности выполняемой работы,

- количества и качества затраченного труда.

Должностной оклад рассчитывается по формуле:

Должностной оклад = ЧТС× количество отработанных часов ЧТС,

где: ЧТС – чистая тарифная ставка

или

Должностной оклад = месячный должностной оклад \

количество часов, определенных как рабочие

Количество рабочих часов рассчитывается в зависимости от графика работы, определенного для каждой конкретной должности.

Для работников с графиком работы «сменный» и «пятидневный» суммарное количество рабочих дней в месяце определяется с соблюдением норм рабочего времени, установленных законодательством РФ.

Условия формирования переменной части труда устанавливаются отдельно для каждой должности.

Для расчета переменной части оплаты труда используется расчетная база (РБ) и следующие коэффициенты качества исполнения работ:

- коэффициент выполнения целевых показателей операционной деятельности (КЦП),

- коэффициент выполнения рабочего плана (КРП),

- коэффициент соответствия стандартам работы (КСР).

Значение коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности зависит от выполнения положения о системе планирования. В том случае, если выполняются целевые показатели в соответствии с положением о системе планирования, то присваивается значение = 30 %, если нет, то 0%.

Значение коэффициента выполнения рабочего плана идентично значению коэффициента выполнения целевых показателей операционной деятельности.

Значение соответствия стандартам работы зависит от следующих показателей:

- положения об организационной структуре и системе управления компанией,

- положения о документообороте,

- положения о системе планирования,

- положения о системе контроля,

- положения об организации работы в подразделениях,

- положения о персонале,

- положения о технике безопасности, соблюдении внутренних требований регламентирующих работы.

Коэффициенту соответствия стандартам работы (КСР) присваивается значения равное 0 (ноль) в случаях, указанных в регламентах работы каждого подразделения. В остальных случаях коэффициенту соответствия стандартам работы (КСР) присваивается значение равное 30% (тридцати процентам).

Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания.

Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности организации. За каждое нарушение трудовой дисциплины к сотруднику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

В ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» применяется также несколько видов нематериального стимулирования:

- Система адаптации персонала. Приставление наставника (опытного работника) к новому сотруднику. Это дает последнему наглядное представление о компании, непосредственных должностных обязанностях, клиентах.

- Похвала в устной форме на общих собраниях.

- Ежемесячная оплата проезда работников до офиса ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», а также работникам отдела продаж для перемещения по городу в течение рабочего дня и оплата мобильных телефонов для работников, которым необходимо связываться с клиентами и поставщиками, и прочими инстанциями. Следует отметить, что данные суммы не эквивалентны реальным затратам, и работникам приходится оплачивать проезд из собственной заработной платы, что является демотивационным фактором.[41]

Анализ нематериального стимулирования показывает, что руководство не уделяет должного внимания повышению квалификации персонала и не предоставляет дополнительных льгот к заработной плате.

Впервые за все время работы ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» отмечены прогулы работников.

С целью исследования отношения сотрудников к применяемым формам и методам стимулирования, существующим стилям управления, сложившимся отношениям был проведен социологический опрос, который был проведен в письменном виде (анкетирование).

Данная анкета была разработана с целью исследования удовлетворенности различными аспектами работы сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ». Исследование охватывает всех сотрудников.

Ответ на каждый вопрос анкеты подразумевает оценку соответствующим баллом в диапазоне от 1 до 5.

Анкета являлась анонимной, то есть в итоге была получена только статистически обработанная информация (проценты разных вариантов ответов и рассчитанные индексы удовлетворенности работой).

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности (Таблица 9).

Таблица 9.

Результаты опроса сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»

Метод	Оценка метода, средний балл
Размер заработной платы	3,6
Сам процесс выполняемой работы	3,2
Перспективы профессионального и служебного роста	3,9
Взаимоотношения с непосредственным руководителем	4,1
Важность и ответственность выполняемой работы	4,7
Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	3,5
Надежность места работы, уверенность в завтрашнем дне	4,1
То, насколько эффективно организована работа в целом	2,7
Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	4,7
Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе	3,4

Данные, полученные в результате обработки информации, определяют ряд проблем, остро стоящих в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», а именно:

- неудовлетворенность организацией трудовой деятельности;

- средний уровень удовлетворенности процессом работы и размером заработной платы.

Основными методами поддержания мотивации персонала, по мнению работниковООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», являются:

- размер заработной платы

- взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе

Таким образом, менеджмент компании имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Положение «Об оплате труда работников» организации ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» гласит: Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

При рассмотрении системы оплаты труда, принятой в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянного компонента оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы».

Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников организации» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании организации, но не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Также с целью исследования системы мотивации сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» было проведено исследование значения зарплаты для персонала компании (посредством опроса работников организации). Данные приведены в таблице 10.

Таблица 10.

Значение зарплаты для работника ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	Важность	Удовлетворенность
Потребность в зарплате	5	1,2
Статус, самооценка	5	3,1
Степень значимости в сравненииЗарплата: - интересная работа - уважение - отношение в коллективе	4,1 4,5 4,2	3,6 4,4 4,1
Справедливость при оценке труда и определении величины зарплаты	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	5	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела (участка)	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой менеджмента	4,1	3,8

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для сотрудников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ»:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты с другими работниками своего отдела (участка) – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы с положением в регионах;

8. Сопоставление зарплаты рабочих и менеджмента не значимый показатель в отличие от сопоставления зарплаты специалистов.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Выводы по главе 2:

Таким образом, исследовав общие вопросы деятельности и проанализировав систему организации труда и мотивации ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», можно сделать следующие выводы:

1. ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» является крупным предприятием в своей отрасли и обладает очень широкой географией.

2. Уникальность услуг, предоставляемых ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», позволяют предприятию иметь достаточно устойчивое финансовое положение на современном рынке товаров и услуг.

3. Деятельность ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» осуществляется в соответствии с нормативно-правовыми документами, соответствующими стандартам Российской Федерации, а также на основе Федеральных законов и Конституции РФ.

4. Финансово-экономический кризис довольно существенно затронул сферу деятельности ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ», однако предприятие продолжает свою деятельность и выравнивает положение, при этом повышается зарплата сотрудников, а все финансово-экономические показатели находятся в пределах допустимой нормы.

Заключение

Эффективность управления персоналом — это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем.

В ходе решения поставленных задач получены следующие результаты:

1. Содержание мотивации труда включает нормирование труда, создание благоприятных условий труда, воспитание у работника дисциплины труда, трудовой активности и творческой инициативы. Суть мотивации труда заключается в стимулировании определенного порядка построения и осуществления трудового процесса. В системе мотивации труда находят применение специальные нормативные документы, содержащие описание всех видов операций, наиболее рациональные методы их выполнения (трудовой процесс) с указанием затрат времени на операцию. В данном случае большое значение имеет проектирование организации труда.

2. ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском Интернет-рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн прогрессивна и удобна в использовании.

3. Финансово-экономические результаты свидетельствуют о том, что за последние три года предприятие имеет положительную динамику, коэффициенты находятся на уровне нормативов, рекомендуемых Министерством экономического развития РФ;

4. Работа отдела кадровой службы строится в соответствии с линейной структурой организации и утвержденным штатным расписанием ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ».

Уровень обеспеченности персоналом ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» по итогам 2018 г., аналогично 2017 г., составил 95 %.

5. Проблемы управления персоналом в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий.

Среди основных рекомендаций по оптимизации системы мотивации в ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ» можно отметить следующее:

- активизировать методы стимулирования персонала;

- провести аудит трудовых ресурсов с целью выявления потенциала персонала и активизации последующего процесса обучения;

- провести обучение основного состава персонала и управляющей категории по разным спецкурсам;

- усилить обеспечение персонала условиями труда (закупка высокотехнологичного оборудования, обеспечение автоматизированными рабочими местами всего персонала);

- изменить систему мотивации персонала.

Формирование процесса организации труда персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала, позволят создать достаточно эффективную систему управления трудом рабочего и управляющего персонала ООО «Интернет-Холдинг 7ВЭБ».

Список литературы

1. Арутюнов, В.В. Управление персоналом: учеб.пособие /В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. – Ростов-на-Дону, 2018. – 448с.
2. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2018.
3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017. – 688 с.
4. Ветошкина Т. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2017. - №1. – С.42-47.
5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2016
6. Вишняков, В.А., Гончаров, В.И. Инновационный менеджмент: учебно-методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. - Минск: Издательство МИУ, 2018. - 239 с.
7. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб.пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2017. – 365 с.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. 
9. Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2015
10. Иванова-Швец Л. Перспективы аутплейсмента в России // Кадровик. – 2015. - №1. – С.159-164.
11. Ивасенко, А.Г., Никонова, Я.И., Сизова, А.О. Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. - Москва: КноРус, 2016. - 415 c.
12. Игнатьева, А.В., Максимцова, М.М., Комарова, М.А. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Игнатьева, М. М. Максимцова, М. А. Комарова. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 320 с.
13. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2015. - 452 с.
14. Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2015. - №12. – С.32-43
15. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. – М.: 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015
16. Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2016.
17. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016. – 304 с.
18. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. - Москва:Юрайт, 2017. - 640 с.
19. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. - Москва:Гардарики, 2008. - 334 с.
20. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2017. - №16. – С.12-34.
21. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.
22. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус, 2016. - 499 с.
23. Официальный сайт холдинга «7ВЕБ» [Электронный доступ] - http://www.7web.ru/
24. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва: Дашков и К?, 2016. - 575 с.
25. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017.
26. Управление персоналом организации/ под ред. А.Я. Кибанова. -  М.: Инфра-М, 2018. – 638 с.
27. Управление персоналом: учебник / под ред. И.Б. Дураковой. – М.: ИНФРА-М, 2015.
28. Управление персоналом: учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2015. – 560 с.
29. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. -  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. – 400 с.
30. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А.,  Шапиро, О.В.  Шатаева. -  М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2018. – 468 с
31. Шутов И. Кейс-метод как одна из методик оценки персонала // Управление персоналом. – 2016. - №9. – С.34-39.