Роль мотивации в поведении организации (Обзор существующих исследований роли мотивации в организациях)

Содержание:

Введение

Связь между мотивацией и производительностью является всемирной проблемой, которую часто обсуждают, но многие организации не предпринимают конкретных усилий для ее детального изучения. Эти организации слепо применяют популярные мотивационные теории без собственных находок и нововведений, которые могли бы быть результатом интенсивного изучения мотивации. В сегодняшней ситуации гиперконкуренции на рынке труда в России, понимание того, что стимулирует мотивацию сотрудников и организационную производительность, имеет решающее значение. Мотивация – это стимулирование людей к действию и достижению желаемой цели. Для того чтобы любые виды организаций были эффективными и успешными необходимо стимулировать и удовлетворять нужды каждого человека, чтобы обеспечить его эффективную работу. Наибольшее влияние уделяется управлению, как главному вкладчику в личную эффективность, эффективность группы и успех в бизнесе. Практика мотивационного управления существует с эпохи рабства, однако в те времена мотивация была вызвана страхом, страданием и запугиваниями. Сегодня менеджеры имеют в своем распоряжении инструменты, при помощи которых могут улучшить эффективность своих команд.

Целью данной работы является изучение влияния мотивационного управления на эффективность работы сотрудников организаций. В качестве литературных источников были использованы научные работы по теме мотивации, роли управления в мотивации и о мотивационном управлении как факторе мотивации. Для сбора информации о сотрудниках российских организаций были использованы публикации и научные статьи Н.Н Сатониной^[1] и Н.В. Масловой^[2]. Собранные данные психологи-социологических опросов сотрудников были проанализированы авторами статей. Среди научных трудов, изученных в ходе работы большинство принадлежит западным авторам, так как в настоящее время в отечественной практике по-прежнему преобладают западные теории менеджмента.

А.Я. Кибанов утверждает, что мотивационное управление существует со времен появления рабства, хотя метод рабства доказал свою неэффективность, так как данный способ управления подавлял инициативу и творчество^[3]. Г. Десслер утверждает, что плата за производительность не может заменить качественную неэкономическую систему мотивации сотрудников^[4]. Оплата труда должна мотивировать работников, но чаще всего ее оказывается недостаточно для успешной мотивации. Л. Боссиди подчеркивает, что рациональное управление может превратить убыточный бизнес в приносящий доход продукт, в то время как процветающий бизнес может быть разрушен плохими методами управления^[5]. Л. Боссиди придерживается мнения, что сотрудники чаще всего уходят из компании из-за менеджеров и руководителей. Разработка качественного мотивационного управления выгодна как организациям, так и ее сотрудникам, и, как полагает А.Я.Кибанов, стиль управления зависит от личности менеджера, а структура организации влияет, но не является определяющим фактором^[6]. Г.Кунц утверждает, что руководители мотивируют своих подчиненных, делая то, что, как они надеются, удовлетворит стремления и желания подчиненных и побудит их действовать желаемым образом^[7]. Экономический кризис в России, как и в остальном мире, не улучшил ситуацию с привлечением и удержанием талантливых сотрудников в организациях. Глобализация экономики повысила мобильность людских ресурсов, и организации ищут способы удержания талантов, повышения эффективности работы сотрудников, улучшения имиджа компании и достижения корпоративных целей. Г. Кунц утверждает, что менеджеры мотивируют сотрудников не предоставлением более высокой заработной платы, а улучшением условий труда, преимуществами работы в организации или повышением статуса работника в соответствии с его заслугами. При помощи мотивации, по мнению Г.Кунца, менеджеры помогают людям понять, что они могут удовлетворить свои собственные потребности и использовать свой потенциал, в то же время способствуя достижению целей предприятия^[8]. Сотрудники мотивированы своей собственной неотъемлемой потребностью добиваться сложных задач. Э.Кирхлер заметил, что мотивация – это фундаментальное отношение, которое в свою очередь инициируется желаниями и «мотивами»^[9]. Г. Десслер отмечает, что менеджер может делать все по правилам: составить блестящий план, нарисовать четкие организационные диаграммы, создать современные сборочные линии, использовать сложны средства контроля, но ему все же не удастся нанять нужных людей и мотивировать подчиненных^[10]. Стратегии мотивации направлены на создание рабочей среды и разработку политики и практики, которые способны обеспечить более высокий уровень производительности сотрудников.

Предметом курсовой работы является совокупность факторов мотивационного управления: справедливая оплата труда, комфортные условия труда, удобная и безопасная рабочая среда; возможность для сотрудников пообщаться и наладить отношения; четкое определение рабочих обязанностей и целей; возможности обучения, повышения квалификации и карьерного роста^[11]. В настоящее время менеджеры имеют в своем распоряжении инструменты управления, благодаря которым они могут стимулировать скрытые усилия и эффективность своих команд и создавать условия, способствующие повышению производительности. Литература по теме управления работой организаций изобилует фактическими ситуационными исследованиями того, что мотивирует людей. Несмотря на многочисленные исследования, как основополагающие, так и прикладные, предмет мотивации недостаточно ясно понимается менеджерами, и чаще всего плохо практикуется. Чтобы понять мотивацию, нужно изучить природу человека, поскольку это является необходимым условием эффективной мотивации сотрудников на рабочем месте и, следовательно, эффективного управления. Мотивация – это навык, которым необходимо овладеть, для руководства успешным бизнесом. Поэтому существует необходимость дальнейшего исследования мотивации в управлении, как двигателя производительности.

Задачи решения поставленной цели включают в себя:

• Изучение теоретической базы, на которой основана современная теория мотивации в организациях;
• Подробный анализ основных структурных факторов мотивации сотрудников, изучение степени из влияния на производительность сотрудников и их удовлетворенность работой;
• Установление степени влияния руководящих и управленческих ролей на производительность сотрудников;
• Анализ применимости западных теорий в условиях российского рынка труда.

Актуальность темы данной работы обоснована потенциальной пользой для организаций, их руководителей, сотрудников, профсоюзов и исследователей. Исследование мотивации дает представление о том, как повысить эффективность работы сотрудников, сохранить и привлечь новые таланты. Использование мотивационных систем на практике поможет организациям повысить свой корпоративный имидж, как хороших работодателей, за счет продвижения современной кадровой политики. Такая политика позволит менеджерам определять, понимать и реализовывать стратегии мотивации сотрудников для достижения оптимальных результатов бизнеса. Идентификация факторов, мотивирующих сотрудников, помимо удовлетворения их финансовых потребностей, повысит их производительность и, в конечном счете, удовлетворенность работой.

Обзор существующих исследований роли мотивации в организациях

Имеющаяся научная литература по данному вопросу опирается на старые мотивационные теории, которые не отражают реалии настоящего времени и не всегда могут быть практически применимы. Они продолжают регулярно изучаться и анализироваться современными менеджерами, предпринимающими попытки понять, что может помочь им в успешном контроле и управлении поведением сотрудников. Г. Кунц утверждает, что одно дело – знать теорию мотивации, виды мотивационных факторов и характер системы мотивации, но совсем другое, иметь возможность применять это знания к людям и ситуациями^[12].

Наиболее значимыми из этих теорий являются те, которые связаны с ожиданием, постановкой целей и справедливости, они классифицируются, как процессуальные или когнитивные теории. Концепция иерархии потребностей А. Маслоу была подвергнута глубокому изучению, и не было найдено доказательств, подтверждающих, что потребности человека составляют иерархию^[13]. М. Армстронг критикует иерархию потребность за отсутствие гибкости, поскольку разные люди могут иметь разные приоритеты, а потребности растут соответственно возможностям^[14]. Грэхем и Беннет считают теорию Маслоу общепринятой, легко осмысляемой, и что она может быть использована для объяснения многих аспектов поведения сотрудников^[15]. М. Остерлон и Б.С. Фрей описывая наиболее эффективные методы мотивирования сотрудников, отмечают, что работа, которая удовлетворяет персональным или социальным стандартам, часто воспринимается сотрудником как незаменимая^[16].

Р. Блэйк и Дж. Моутон разработали матрицу-сетку ключевых принципов, определяющих и классифицирующих стили управления, но они не объясняют почему менеджеры оказываются на той или иной позиции «менеджерской сетки». Какой из пяти разработанных ими стилей управления будет наиболее действенным в конкретном случае, менеджеру необходимо выбрать самостоятельно^[17]. К.Аргирис, психолог и специалист по личностному развитию сотрудников, полагал, что людям следует дать возможность почувствовать, что они обладают контролем над постановкой собственных целей и над определением путей достижения этих целей^[18]. К. Швальбе задает вопрос об уникальности индивидуальной мотивации: почему некоторым людям не требуется постоянная мотивация, чтобы производить высококачественную работу, в то время как другие требуют постоянной и значительной мотивации для выполнения рутинных задач^[19]? Почему невозможно заставить кого-то кто очень продуктивен на работе, выполнять простейшие задачи дома? Наука об управлении персоналом продолжает искать ответы на эти и многие другие вопросы. Р. Эйсер утверждает, что отличительной чертой социально-психологического подхода к мотивации является озабоченность тем, как стимулы и сдерживающие факторы интерпретируются теми, кому они адресованы. Ключом к мотивации сотрудников является знание о том, что их мотивирует. Основываясь на этом знании можно разрабатывать программу мотивации, основанную на их потребностях^[20]. А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров и И.А. Федорова в тезисах к своей работе «Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала» доказывают, что улучшение производительности труда не может быть спровоцировано наказанием или отрицательным подкреплением, исключительно путем положительного подкрепления^[21]. Мотивационное влияние, помогающее человеку проявить большую инициативность и начать генерировать собственные идеи, по их словам, включает в себя поощрение и закрепление успеха. А.Я. Кибановуказывает на то, что эффективные лидеры сегодня, не могут вести себя, как их предшественники, так как появился новый тип руководства: руководитель-слуга^[22]. Он подчеркивает, что в качестве слуги лидер в первую очередь обеспечивает важнейшие нужды сотрудников и умозаключает, какие его действия и поступки являются наилучшим для осуществления руководящих задач. Р. Алсоп отмечает что у поколения Y существует искаженное представление о том, что такое успех, их чрезмерная амбициозность и социальная активность, порой приводит к медицинским проблемам, таким как высокое кровяное давление, язвы и ранняя сметрность^[23]. В статье «Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их» С.Чаплыгин соглашается с этим наблюдением и заявляет, что сегодняшняя задача руководства состоит том, чтобы слушать и направлять подчиненных, «они хотят иметь на начальника, а наставника»^[24], готового подсказать им нужное направление и удовлетворяющего их потребности, необходимые для достижения корпоративных целей. Он еще раз подтверждает общее убеждение, что мотивации сотрудников способствует убеждение, а не принуждение. У менеджеров больше шансов на успех, если они используют убеждение, так как оно поддерживает боевой дух, инициативу и мотивацию, в то время как принуждение убивает эти качества.

Существует более 50 теорий мотивации, которые имеют различные подходы к объяснению мотивирующей человека силы:

• Потребностные теории мотивации, в которых понятия «мотивация» и «потребность» находятся в тесной взаимосвязи. К ним можно отнести теории Э. Кондильяка, Г. Олпорта, П. Гольбаха, А. Маслоу, Р. Вудвордса, К. Левина и др;
• Бихевиористские теории мотивации, где мотивационный аспект психологии объясняется по схеме «стимул-реакция». Бихевиористами являются Д. Уотсон, К. Халл, Э. Толмен, Б. Скиннер;
• Когнитивные теории мотивации (У. Джеймс, Г. Келли, Дж.Аткинсон, Дж. Роттер), признающие главенство роли сознания в поведении человека;
• Психоаналитические теории мотивации, объясняющие поведение человека на уровне бессознательного и инстинктов (З. Фрейд)^[25]

Основой большинства современных теоретических структур в сфере мотивации персонала являются теории Авраама Маслоу (1954), Фредерика Герцберга (1957) и Дугласа Мак- Грегора (1960)^[26].

Иерархия потребностей Маслоу

Согласно иерархии потребностей Авраама Маслоу^[27], у людей есть внутренние мотивы, которые побуждают их к действию. Иерархия поднимается от самых низших потребностей к самым высшим. Основними потребностями человека, согласно Маслоу, являются физиологические потребности, потребность в безопасности, потребность в любви, потребность в уважении и потребность в самореализации. Физиологические потребности включают в себя потребность в еде, воде, укрытии, сексуальном удовлетворении и избежание боли. Потребность в безопасности возникает после удовлетворения физиологических^[28].

Потребность в безопасности включает в себя стремление к защите от опасности, угрозы и лишений. В промышленной обстановке стремление к безопасности приобретает форму поиска экономической безопасности. Социальные потребности включают в себя потребность в идентификации, ассоциации, принятия со стороны сверстников и получения, и предоставления дружбы и любви. Потребность в любви и принадлежности предполагает взаимодействие с другими людьми, необходимость чувствовать себя частью группы, которые можно получить посредством членства в клубах и ассоциациях^[29].

Потребность в уважении состоит как в самоуважении, так и в уважении другими людьми – люди хотят получать уважение в соответствие с собственными стандартами и со стандартами других. Уважение, полученное от окружающих, приводит к самоуважению. Удовлетворение этих потребностей дает индивидууму уверенность в себе, ощущение успеха, ценности и собственных способностей. Потребности, связанные с уважением других, включают необходимость в статусе, признании, важности и престиже. Само-актуализация – это наивысший уровень потребности в уважении, человек добивается лучшего из того, кем он/она может быть. Стремление к лучшим результатам требует осознания своих возможностей и необходимость самореализации. Выполнение потребности в самореализации дает индивидууму чувство достижения и целостности. Эта потребность может быть удовлетворена в спорте, политике, науке, религии и в различных увлечениях.^[30]

Двухфакторная теория Ф. Герцберга

Теория мотивации Ф. Герцберга в большей степени сконцентрирована на факторах, которые приводят к удовлетворенности работой^[31]. Факторы, которые приводят к удовлетворенности работой называются удовлетворяющими, или мотивирующими. Мотивирующие факторы вызывают положительные чувства к работе и обеспечивают личностное удовлетворение. Мотивирующие факторы относятся к содержанию и характеру работы и характеризуют отношение сотрудника к тому, что он/она делает. К ним относятся достижения, характер самой работы (сложная работа обеспечивает большую удовлетворенность), продвижение и ответственность. Удовлетворяющие факторы мотивируют сотрудника на большую производительность^[32].

Неудовлетворяющие (гигиенические) факторы характеризуют отношение сотрудника к окружающей среде, в которой он выполняет свою работу. Эти элементы рабочей среды порождают негативные чувства и снижают стремление сотрудников к лучшим результатам. Гигиенические факторы включают некомфортные условия работы, административную политику компании, технический надзор, зарплату, межличностные отношения с начальниками, подчиненными и коллегами.

В современных российских организациях данная теория достаточно применима. Богатые организации часто чрезмерно полагаются на свои возможности по оплате труда и не уделяют должного внимания гигиеническим факторам. В то время как организации, ограниченные в материальном плане, достаточно успешно мотивируют сотрудников, опираясь на факторы, доступные им^[33].

Теория X и Y Д. Мак-Грегора

Д. Мак-Грегор изучал проблему управления кадрами в индустриальном обществе и выделил две теории: производственную (известную как теорию X) и кадровую (которую назвал теорией Y)^[34]. Теория X подчеркивает необходимость организации производительного предприятия для достижения экономических целей. Для этого поведение работников должно быть изменено таким образом, чтобы оно отвечало организационным потребностям по направлению, мотивированию и контролю. Теория X предполагает, что люди не любят работу и избегают ее, в случае если это возможно. Поэтому людей следует принуждать, контролировать, направлять и использовать угрозу наказания, чтобы заставить их трудиться для достижения целей организации. Теория так же предполагает, что среднестатистический человек предпочитает быть направляемым, хочет избежать ответственности, не имеет больших амбиций, и прежде всего заботится о собственной безопасности (стабильности)^[35].

Теория Y предполагает, что руководство должно побуждать работников к достижению своих собственных целей, которые должны стать для них созвучны целям организации. Согласно этой теории, все люди способны развиваться и брать на себя ответственность, если у них есть желание внести свой вклад в организационные цели. Постоянный контроль и угроза наказания, то теории Y – это не единственный способ добиться лучшей производительности. Человек должен уметь сам себя направлять и контролировать, пытаясь достичь цели, к которой он стремится. В теории Y, если вознаграждение соразмеренно усилиям, то достигается наибольшая приверженность целям, наилучшим из вознаграждений является удовлетворение потребности в самореализации.^[36]

Среднестатистический человек, в соответствии с этой теорией, в соответствующих условиях, учится не только брать на себя ответственность, но и стремится к ней. В рабочей среде постоянные мотивационные факторы контролируются руководством. К постоянным факторам относятся заработная плата, условия труда, политика компании, признание, продвижение и ответственность. Сотрудники реагируют положительно или отрицательно на все, что делает менеджер. Положительная мотивация вознаграждается приемлемой производительностью, а отрицательная мотивация опирается на наказание, в случае если производительность неприемлема, или противоречит политике организации^[37].

Исследователь приходит к выводам, что мотивационное управление имеет решающее значение, если сотрудники чувствуют свою ценность и заинтересованы в достижении организационных целей. Мотивация – это процесс, который менеджеры должны поддерживать надлежащим образом, а работникам нужно предоставить возможность достичь более высокого уровня потребностей^[38]. Руководители должны быть обеспокоены отношением сотрудников к работе, полукальку от их отношения зависит уровень производительности. Теории подтверждают, что среднестатистический человек в правильных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и просить о ней. Исследователь говорит о важности рабочей среды, условий труда, межличностных отношений, организационной политики, содержания и характера работы для мотивации и производительности сотрудников.

Факторы мотивации в сфере организации

Управление персоналом

Согласно утверждению Х.Т. Грэхема и Р.Беннета в книге «Управление человеческими ресурсами» процесс управления находится в непрерывном развитии с времен появления рабства^[39]. В Британии управление трудовыми ресурсами возникло в связи с деятельностью «работников промышленного благосостояния» во второй половине XIX века. Экстрагирование такого рода практической деятельности из общей системы управления организацией подчеркивает тот факт, что люди, работающие в компании, являются ресурсами, которые по меньшей мере столь же важны, как финансовые и материальные ресурсы, и им необходимо уделять особое внимание. Дж. Коул в книге «Управление персоналом в современных организациях» указывает, что в прошедшие десятилетия заказчику и поставщику часто приходилось страдать, чтобы удовлетворить потребности рабочей силы^[40]. Далее он подчеркивает, что твердость политики в рабочих и кадровых структурах, приводит к тому что менеджеры не могут побудить своих работников к наиболее эффективной производительности. Отношения менеджеров со своими работниками в прошлые десятилетия, утверждает Коул, были основаны на страхе разочаровать их, а не на уважении к их знаниям, умениям и нововведениям. И Коул и Кунц сходятся во мнении, что чуткое отношение менеджеров к сотрудникам необходимо на всех организационных уровнях, для улучшения производительности и эффективности труда^[41]. Этот сдвиг фокуса требует отграничения роли специалиста по персоналу, в обязанности которого будет входить стремление обучить, мотивировать, обеспечить максимальным комфортом на рабочем месте людей на службе в своей организации.

Г.Кунц утверждает, что управление человеческими ресурсами подразумевает такой подход, когда сотрудники являются лишь одной из нескольких групп (заказчики, акционеры и пр.), претендующих на ресурсы организации^[42]. Политика организации должна поддерживать этические аспекты управления трудовыми ресурсами, а менеджеры мотивировать своих подчиненных, занимаясь задачами по удовлетворению желаний и потребностей подчиненных и побуждая тем самым их действовать желаемым образом. М. Армстронг^[43] в книге «Практика управления человеческими ресурсами» подчеркивает, что менеджер по управлению трудовыми ресурсами должен проявлять социальную ответственность – должен быть в курсе интересов сотрудников, вести корректную политику в отношении потребностей людей в своей организации. Х.Т. Грэхем и Р.Беннет указывают на то, что сотрудники не желают пассивно подчиняться диктаторскому контролю со стороны руководства, но ожидают, что руководство будет оказывать некоторое влияние на их работу. Исследования, проведенные в поведенческих науках, показывают, что соответствующий ответ руководства приносит пользу компании, Грэхем и Беннет рекомендуют оценочный метод управления персоналом^[44], например, экзаменирования после обучения и оценку работы, которая успешно применяется с согласия и поддержки сотрудников.

Повышение производительности

Теория постановки целей, разработанная Эдвином Локом в 1968 году выделяет четыре характеристики целей, которые оказывают влияние на уровень исполнения работы: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Он обращает внимание на приоритеты, правильная расстановка которых побуждает людей привлечь свои знания и навыки для решения поставленных задач. М.Армстронг согласен с теорией Лока, он подтверждает, что акцент на постановку и согласование целей помогает увеличить производительность^[45]. Согласно Ф. Уайтли, установление и оглашение командных целей, предоставление работникам возможности брать на себя большую ответственность, поощрение их инициативности, приводит к усилению ответственности подчиненных за реализацию их целей и служит положительным стимулом для всех членов команды^[46]. Армстронг, рассматривая постановку целей, как метод мотивации, указывает, что работники мотивированы тогда, когда ожидают что курс действий приведет к достижению конкретной поставленной ими цели или к ценной для них награде^[47]. Мотивация других людей заключается в том, чтобы заставить их двигаться в том направлении, в котором вы хотите, чтобы они достигли результата.

Управление производительностью и обратная связь

Армстронг подчеркивает важность обратной связи для мотивации работников. Менеджер должен проводить регулярные собрания работников, для мониторинга и консультирования по достижению человеком поставленных целей и озвучивания результатов и достижений организации^[48]. Роберт Ф. Хартли в книге «Ошибки и успехи менеджмента» описывает эффективное управление, как процесс согласования с сотрудниками их обязанностей, ответственности и ожиданий от проделанной работы. В обязанности менеджера входит разработка эффективной среды для повышения производительности, но осуществление этой задачи невозможно без обратной связи с подчиненными, которая может осуществляться, как благодаря регулярным собраниям, так и благодаря рабочей аттестации^[49]. Служебная аттестация важна для любой организационной работы, так как она определяет успех или неудачу организации.

Согласно учебно-методическому пособию «Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала» под редакцией А.Я. Кибанова сотрудники должны оцениваться не реже одного раза в год, это будет способствовать повышению производительности и морального духа сотрудников^[50]. Процесс оценки дает ценную возможность сосредоточиться на рабочих мероприятиях и целях, выявлять и корректировать существующие проблемы и поощрять стремление к повышению квалификации.

Рабочие условия

В статье для журнала Гарвард Бизнес Ревью «Что делать с трудными подчиненными» профессор лондонской школы бизнеса Найджел Николсон разделяет мотивацию на две категории: внешняя, предоставляемая деньгами, корпоративными праздниками, материальными благами и условиями труда и внутренняя, формируемая дружным коллективом, стремлением к цели и ее достижением, ощущением того, что вы знаете, что происходит и что вы компетентны в своей работе^[51]. Как утверждает Армстронг, именно внутренние мотивы составляют «качество трудовой жизни» и имеют более глубокий и долгосрочный эффект, поскольку они принадлежат конкретным лицам и их работе, а не навязываются извне, как различные формы поощрительной оплаты^[52]. Внутренняя мотивация не формируется внешними стимулами и может быть создана непосредственно работой: когда люди считают, что из работа важна, интересна, сложна и обеспечивает им разумную степень автономии, возможности движения вперед^[53]. Менеджеры несут ответственность за создание среды, способствующей производительности, но сами люди несут ответственность за самомотивацию^[54].

Рабочая среда

Стратегии мотивации направлены на создание рабочей среды и разработку политики и практики, которые будут обеспечивать более высокий уровень производительности сотрудников^[55]. Благоприятная, дружественная и вдохновляющая рабочая среда влияет на то, как люди относятся к своей роли и выполняют их. Менеджеры мотивируют сотрудников созданием среды, которая побуждает сотрудников вносить свой вклад^[56]. Армстронг считает, что благоприятная среда создает условия, способствующие высокой исполнительности и эффективному дискреционному поведению. Как правило, это связано с развитием корпоративной культуры, которая поощряет позитивное отношение к работе, интерес, снижает волнение и стрессовые ситуации на рабочем месте. Для эффективного мотивационного менеджмента требуется создание среды, в которой отдельные лица работают вместе в целях достижения общих целей^[57]. Менеджер может многое сделать для эффективной передачи мотивации подчиненным. Армстронг описывает благоприятную среду, как ту в которой организация имеет четкое видение и набор интегрированных ценностей, которые являются «коллективными, взвешенными и управляемыми»^[58]. С. Хитфилд в своей статье для dotdash.com «Как руководители мотивируют внимание своих сотрудников» говорит, что управление имеет наибольшее значение для мотивации. Далее она обращается к менеджерам: «неважно какой климат изначально создает организация для поддержки ваших способностей мотивировать, в пределах своей области ответственности вы можете создавать благоприятную среду для мотивации сотрудников»^[59]. Согласно определению Армстронга, благоприятная среда – это та, в которой должное внимание уделяется достижению удовлетворительного баланса между работой и жизнью^[60]. В процессе ее формирования учитываются и эмоциональные и материальные потребности работников, уделяется внимание обеспечению здоровых и безопасных условий труда, безопасность труда является основным соображением и учитывается потребность личностного роста.

Командный менеджмент

Командный менеджмент – это наиболее современная форма реструктуризации работы, он включает в себя группу сотрудников с множеством способностей, которые переключаются между задачами, организуют и распределяют работу и отвечают за все аспекты производства, включая качество^[61]. Высокопроизводительные рабочие группы работают без надзора и имеют широкие обязанности по производству и обслуживанию. Х.Т. Грэхем и Р.Беннет считают, что в команде наиболее высока степень сплоченности, взаимодействия, поддержки и совместного решения проблем. Члены команды стремятся к обмену ролями, разделению рабочих нагрузок и, как правило, помогают друг другу^[62]. Коул отмечает, что поскольку идеальные условия труда редкое явление, руководители должны формировать команды из тех работников, которые у них уже есть и поощрять их к большей гибкости ролей. Далее он указывает, что для менеджера необходимо понимание различий между ролями и оценка роли каждого сотрудника^[63]. Кунц согласен с тем, что из опыта и знаний подчиненных, можно извлечь множество конструктивных идей. Понимание того, что следует и не следует ожидать от коллег, позволяет руководителю преодолеть потенциальное напряжение в группе и даже ее распад^[64]. А.Я. Кибанов указывает на необходимость создания атмосферы одобрения и сотрудничества. Необходимо обеспечить подчиненных пониманием важности их вклада в достижение командных целей.^[65] Индивидуальные интересы должны быть подчинены групповым интересам, если удастся добиться этого, то повысится командный дух группы. Командный дух повышен в таких группах, где все члены знают, что каждый из них работает над достижением групповых целей и подчиняется внутренней власти^[66].

Самоуправление

А.Я. Кибанов подчеркивает важность того чтобы менеджеры уделяли больше времени организаторской деятельности, планированию работы и специальным задачам, а не выполнению производственной работы и тщательному надзору за сотрудниками^[67]. Согласно Марчингтону и Уилкирсону самоуправление дает сотрудникам некоторую свободу действий и усиливает чувство ответственности за решения, которые принимают работники, устанавливая свои собственные цели и преследуя планы по их достижению^[68]. Н. Николсон советует позволить подчиненным максимально использовать различные методы, последовательность и темпы работы. Убедившись, что сотрудники знают, кто несет ответственность за достижение определенных целей и каждый из них соответствует занимаемым должностям, руководителю необходимо сократить количество элементов управления до минимума^[69]. Дж. Адаир в книге «Эффективная коммуникация» доказывает, что руководитель никогда не должен рассказывать людям, что делать, и они удивят его своей изобретательностью^[70]. Расширение прав и возможностей сотрудников дает им большее чувство контроля, большее понимание процессов и больше возможностей для обучения. Армстронг замечает, что менеджеры и командные лидеры часто предоставляют сотрудникам свободу действий в распределении работы и таким образом делегируют часть своей ответственности подчиненным^[71]. Г.Чемберс в книге «Микроменеджмент: руководство по выживанию» при помощи наглядного графика демонстрирует, как микроуправление препятствует производительности и исполнительности и приводит к огромным затратам – скрытым, прямым и косвенным, как для отдельных лиц, так и для организаций^[72]. С.Алексеева в статье «Микроменеджмент: невыносимые отношения с начальником»^[73] соглашается со схемой Г. Чемберса и указывает на то, что не зависимо от того, каковы мотивы микроменеджмента, он в большинстве случаев приводит к недовольству подчиненных и нарушению доверия как в «вертикальных», так и в «горизонтальных» отношениях в организации. Подобное вмешательство нарушает существующую командную работу, подавляет командный дух и разъединяет сотрудников. Далее она указывает, что для решения проблемы необходимо расширение возможностей сотрудников, получение возможности выполнять задачи и принимать решения самостоятельно, поэтому организация должна обеспечить хорошую подготовку сотрудников и убедиться, что у них есть необходимые навыки.

Делегирование

Как гласит классическая идея управления «власть должена быть соизмерима с ответственностью». Армстронг уверждает, что каждый сотрудник, чтобы вносить эффективный вклад в достижение целей организации, должен иметь соразмеренные полномочия и ответственность^[74]. Коул согласен с этим утверждением и пишет, что делегирование полномочий может быть реализовано на разных уровнях, от относительно простых вопросов, до участия в разработке политики организации^[75]. Дж. Адаир указывает, что, если подчиненные вовлечены в решение задач, которые влияют на их работу, они будут заинтересованы в их выполнении. По его мнению, лидер не может эффективно выполнять свои задачи без делегирования своих полномочий. «Постарайтесь делегировать как можно больше, вы никогда не будете иметь столько власти, как когда вы начнете ее раздавать»^[76].

Коммуникация

Дж.Кейтон отмечает что организации не могут существовать без коммуникации. для существования организации необходимо, чтобы общение поддерживалось со всеми заинтересованными группами^[77]. Грэхем и Беннет утверждают, что коммуникация имеет важное значение, которое выходит за рамки передачи и получения информации. По словам Дж. Коула, общение – это двусторонний процесс, взаимный обмен идеями, чувствами и мнениями^[78]. Форма, которую принимает коммуникация может глубоко повлиять на отношения сотрудников и степень понимания и поддержки политики управления. Поэтому, в организациях необходимо поддерживать как восходящую, так и нисходящую коммуникацию^[79]. Армстронг согласен с этими наблюдениями и подчеркивает, что работники нуждаются в восходящей коммуникации, для передачи своих реакций и комментариев на то, что предлагает руководство в вопросах, которые их затрагивают. Выполнение работы в информационном вакууме, по мнению Дж. Адаира, является утомительным и скучным. Люди сотрудничают более эффективно, когда понимают, как их работа способствует миссии и стратегии организации. Многие производственные разногласия возникают из-за отказа от общения, непонимания сотрудниками намерений руководства или неправильной интерпретации политики компании^[80]. Дж. Коул подчеркивает важность информирования сотрудников в вопросах, влияющих на их работу, поскольку это способствует повышению понимания действий руководства, уменьшает недоразумения, возникающие в результате повседневной деятельности и повышает доверие между работодателем и сотрудниками. Стратегия коммуникации с сотрудниками зависит от того, какую информацию хочет предоставить организация и как она хочет ее преподнести. Общение сотрудников – это жизненно важная часть программы по поддержанию роли мотивации в управлении, оно повышает преданность и создает доверие^[81]. Предоставление предварительного уведомления об увольнении, внимательное и сочувственное поведение менеджера во время увольнения помогают смягчить его отрицательный эффект, по словам Армстронга. Важно, чтобы менеджер щедро делился с сотрудниками касающейся их информацией, это предоставит работнику более полную картину и поможет принять правильные решения^[82].

Лидерство

Способность руководить является одним из ключей к эффективному управлению, полагает Кунц. Соблюдение основных принципов управления имеет важное значение для того, чтобы менеджер стал настоящим лидером. Основная роль лидера заключается в умении влиять на коллектив определенным образом для достижения поставленных целей. Задача менеджера заключается в усилении мотивации коллектива в достижении целей. В. Тарасов в своем исследовании факторов, влияющих на эффективность руководства в книге «Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления» отмечает, что без эффективного руководства процесс создания благоприятной среды для укрепления отношений коллектива и увеличению производительности будет нарушен и организация потерпит денежные, кадровые и производственные убытки^[83]. Организации требуются лидеры, которые открыты для делегирования обязанностей и задают тон сотрудникам, утверждает Тарасов. Благодаря своей руководящей роли менеджеры помогают понять работникам, как они могут с наибольшей эффективностью использовать свой потенциал и способствовать достижению целей предприятия. Коул рассматривает лидерство, как динамический процесс работы в коллективе, в котором один человек, в определенный период времени и в определенном организационном контексте, влияет на других членов коллектива и провоцирует их к достижению коллективных задач и целей^[84]. Разумеется, менеджер должен использовать такие стимулы, которые позволят людям эффективно работать и удерживают их на предприятии^[85]. Согласно Грэхему и Беннету, лидерство – это способность человека влиять на мысли и поведение других людей^[86]. Дж. Адаир говорит, что эффективное лидерство заключается в понимании и стремлении к общей цели, что роль стратегического менеджмента состоит в формировании чувства сплоченности в команде, в которой линейные менеджеры, специалисты по персоналу и «белые воротнички» одинаково ощущают свою ценность в коллективе. Кунц подчеркивает, что лидерство должно содействовать межличностным отношениям. По словам Г. Десслера менеджер должен убедиться, что его модели поведения и решения согласуются с его намерениями^[87]. Коул указывает, что в лидерстве очень важна концепция индивидуального достоинства, означающая что к людям нужно относиться уважительно, не зависимо от того какова их позиция в организации. Дж. Адаир в главе о признании и признательности, говорит, что признание ценности вклада сотрудника особенно важно, в случае если оно исходит от того, чье мнение сотрудник уважает^[88].

Согласно утверждению Г. Кунца, главная задача менеджера, как лидера группы – согласовать различия в подходах, рассчитать время и усилия и согласовать индивидуальные цели с целью достижения организационных задач. Как подчеркивает Армстронг, стратегия руководства должна быть сосредоточена на том, что необходимо сделать менеджеру в качестве лидера, чтобы выполнить свою роль в повышении уровня мотивации работников^[89].

Производительность сотрудников

Когда к сотруднику проявляют внимание, доверие, прислушиваются и поощряют к лучшему, они отвечают взаимностью, проявляя большую ответственность и продуктивность. Связывая управление человеческими ресурсами с индивидуальной работой сотрудников, Армстронг говорит, что факторами, которые влияют на уровень индивидуальной работы, являются мотивация, компетенция и возможность участвовать. Он утверждает, что связь между управлением человеческими ресурсами и организационной деятельностью имеет три положения:

1. Практика управления человеческими ресурсами может напрямую влиять на характеристики сотрудников, такие как участие, заинтересованность, мотивация и компетенция;
2. Если сотрудники обладают этими характеристиками, улучшается эффективность производства, качество доставки или обслуживания клиентов;
3. Если эти аспекты эффективности организации улучшаются, улучшаются и результаты, достигнутые организацией.

Армстронг предлагает формулу: производительность труда= {(способности)*(мотивация)}. В. Врум в своей мотивационной теории ожиданий предположил, что людям нужны, как способности, так и мотивация к успеху, и если способность или мотивация равна нулю производительность будет неэффективной^[90]. М. Марчингтон и А. Уилкинсон^[91] согласны с тем, что работники нуждаются в необходимых навыках и инструментарии, чтобы хорошо выполнять свою работу, высококвалифицированный работник не обязательно будет эффективно работать, не обладая всем необходимым для выполнения своих обязанностей. Мотивированные и квалифицированные сотрудники, которые имеют недостаточную подготовку и необеспеченные соответствующими принадлежностями, вряд ли будут выполнять работу по требуемому стандарту. Кунц предлагает формулу, несколько отличающуюся от формулы Армстронга: производительность= {(способность восприятия требуемой задачи)*(усилие)}. Уровень усилий зависит от ценности вознаграждения за труд, поэтому выполнение работы, в свою очередь, связано с вознаграждением и удовлетворением^[92]. Армстронг утверждает, что мотивировать сотрудников можно только в том случае, когда между исполнительностью и результатами существует четко выраженная связь, и результат рассматривается как средство удовлетворения потребностей^[93]. В.Врум сосредоточился на факторах, являющихся основой мотивации, которые побуждают человека прикладывать усилия в работе. Коул указывает, что руководство может достичь высокой производительности, если их сотрудники испытывают чувство личной ценности и важности, принадлежность к рабочей группе.

Процессуальная теория мотивации дает возможность понять и проанализировать действующие контекстуальные и индивидуальные факторы, которые составляют «совокупность ожиданий» В. Врума, что в свою очередь влияет на поведение на рабочем месте. Линднер отмечает, что понимание того, что мотивировало сотрудников стало центром внимания многих исследователей после публикации результатов Готорнских экспериментов в 1924-1932 годах^[94]. Он утверждает, что исследования Готорнских ученых стало точкой пересечения двух наук: связей с общественностью и менеджмента, когда изучение потребностей и мотивации сотрудников стали основной задачей менеджеров. По словам Армстронга, наивысший уровень мотивации достигнут, когда сотрудники заинтересованы в своей работе, позитивно настроены и получают удовольствие от результатов своего труда. В таком случае они будут готовы потратить на выполнение задач организации даже свое личное время, но достигнут наилучшего результата^[95]. С. Беван, Л. Барбер, Д. Робинсон считают, что «увлеченный сотрудник» это тот, кто разбирается в существующей деловой остановке и тесно сотрудничает с коллегами и имеет целью повысить эффективность работы на благо организации^[96]. Грэхем и Беннет утверждают, что все те, кто имеют контроль над другими, разделяют управление человеческими ресурсами, эту ответственность ни один менеджер не может переложить на плечи специалиста. Работники определяют успех или неудачу организации, эффективное управление человеческими ресурсами – одна из самых сложных задач для менеджеров. Целью управления человеческими ресурсами, по Грэхему и Беннету, является обеспечение трудовых ресурсов таким образом, чтобы работодатель извлекал выгоду из их способностей, а работники получали как материальные, так и психологические вознаграждения за свою работу^[97]. Армстронг, комментируя управление человеческими ресурсами, ориентированное на результат, говорит, что одной из целей управления является поощрение результативности – повышение добровольной вовлеченности индивида в решение коллективных задач^[98].

Отличительные особенности мотивации в отечественных организациях

Целью исследования является определение взаимосвязи между независимыми переменными и зависимой (конечной) переменной среди населения России (см. прил.1). Анализ перечисленных выше теорий и их применимость в реалиях современного российского рынка труда описан в научных трудах под редакцией А.Я. Кибанова^[99][100], в публикации Н.Н. Сатониной «Особенности мотивации персонала современной российской компании»^[101], в монографии С.П. Дырина «Особенности российской модели управления персоналом»^[102].

В публикации Н.Н. Сатониной описаны результаты социально-психологического исследования, проведенного в 2006 году в ЗАО «Смартс». В исследовании, целью которого было определение факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудников своей работой, приняли участие более 500 сотрудников. В результате были выделены три типа факторов, влияющих на удовлетворенность работников компании: экономические (67% сотрудников считают что работа – это способ зарабатывать деньги), социально-психологические и связанные с содержанием и условиями труда. Н.Н. Сатонина выделяет семь отличительных особенностей мотивации предприятий в России. Первой является факт, что в отечественной практике длительное время использовался метод «кнута и пряника», который до сих пор активно применяется. Вторая особенность заключается в том, что мотивационные системы в России до сих пор остаются стандартизированными и узаконенными, и менеджеры зачастую продолжают четко соблюдать нормативы законодательных актов. Третья особенность заключается в тенденции к уравнительности оплаты труда. Четвертая особенность заключается не необъективности и формальности оценки трудового вклада, что приводит к снижению инициативности сотрудников. Пятая особенность заключена в советской системе коллективных благ (санатории, дошкольные и школьные учреждения, спортивные и лечебные учреждения) предоставляемых всем сотрудникам, без учета их инициативности, производительности и творческой активности на работе. Шестая особенность заключается в популярности моральных стимулов для поощрения лучших работников, идущей из советской практики. Система морального поощрения не свойственна капиталистическим странам. Седьмой особенностью заключается в мотивационном методе социалистического соревнования, который также активно применятся в советское время, сейчас практически не используется. С точки зрения автора метод соревнования эффективен и помогает сохранять высокую производительность^[103].

В статье «Особенности мотивации персонала в России» Н.В. Масловой и О.А. Богомоловой описаны варианты нематериальной мотивации сотрудников и процентное соотношение популярности их использования в российских компаниях на основании данных сайта Recruitnet.ru^[104]. Исследователи предприняли попытку описать возможное поведение, отношения, ценности и характеристики конкретного человека или группы; определить методы мотивационного воздействия и как они способствуют повышению эффективности работы сотрудников. На основе выводов к которым пришли авторы данных статей можно заключить, что ни одна методика мотивационного управления не является лучшей и создание эффективной мотивационной схемы для организации не подразумевает выделение одного метода из множества. Кроме того, ни одна из существующих западных теорий не в состоянии эффективно функционировать в условиях современного российского рынка труда, когда у многих работников не удовлетворены базовые потребности, и специфических черт менталитета населения.

Существующие исследования выявили, что повышение заработной платы, которое в настоящее время чаще всего используется для мотивирования сотрудников, не является долговременным фактором повышения удовлетворенности работой.

Социально-психологический опрос сотрудников разных возрастных категорий в ЗАО «Смартс» выявил, что помимо оплаты труда для сотрудников от 20-30 лет и для 31-40 лет важным фактором, влияющим на удовлетворенность работой, является поощрение руководством и ощущение полезности. В группах работников 41-50 лет и 51 и старше, помимо уровня оплаты труда, важными оказались ощущение значимости, условия защищенности, возможность самостоятельно принимать решения и реализовывать свои способности^[105].

Как показал данный опрос, помимо уровня оплаты труда, наиболее значимым методом мотивации сотрудников является отношение руководства. Отношение руководства выражается прежде всего в заботе о сотрудниках: комфортные условия труда, возможность повышения квалификации, обратная связь с руководством. На более низких позициях расположены такие факторы, как дружный коллектив и возможность самоутверждения.

Заключение

Самым значительным рычагом управления менеджера является его связь с каждым сотрудником. Вторым наиболее важным фактором в способности менеджера мотивировать сотрудников является создание рабочей среды и организационной культуры, которые стимулируют мотивацию и вовлеченность сотрудников. Многие топ-менеджеры полагают, что ключом к мотивации является правильное использование доступных мотивационных «инструментов». Это приводит к заблуждению, что существует некий волшебный инструмент, который может мотивировать любого человека. Мотивация- это процесс, а не конечный результат. Потребность в мотивации никак не связана с квалификацией, опытом или положением индивидуума. Исследования показали, что даже работники, занимающие самое скромное положение, нуждаются в уважении и самореализации.

Мотивация – одна из важнейших обязанностей руководства, она напрямую влияет на производительность и эффективность команды. Понимание основ теории мотивации поможет любому, кто работает или живет с другими людьми, понять себя и окружающих. Одними из самых сложных задач для менеджеров являются поиск и удержание квалифицированных кадров и эффективное управление людскими ресурсами. Разработка методики мотивационного управления выгодна, как для организации, так и для ее сотрудников, так как она способствует снижению стресса и повышению производительности труда. Работники, выполняющие свои обязанности с энергией и энтузиазмом, гораздо эффективнее и продуктивнее, чем те, у которых отсутствует эта искра, из-за неудовлетворенности работой или скуки. Менеджер должен обеспечить наличие у подчиненных необходимых навыков, инструментов и материалов для выполнения работы, поскольку высокомотивированные сотрудники без навыков не обязательно приравниваются к наиболее производительным.

Мотивационные факторы не могут существовать в вакууме. Вовлеченность, приверженность и производительность сотрудников может быть улучшена только путем повышения позитивного управленческого поведения и снижения негативного управленческого поведения. Менеджеру необходимо помнить, что все предпочитают работать с людьми, которых они ценят и уважают, поэтому важно относиться к другим с уважением, независимо от звания или должности. Менеджеры служат примером для своих подчиненных и для всего коллектива организации в целом, они должны направлять и мотивировать собственным примером.

Результат исследований показал, что сотрудники отечественных организаций были в значительной степени подвержены влиянию внутренних и внешних мотивационных факторов, применяемых в рамках инициативы руководства:

• Сложная или интересная работа;
• Осознание взаимосвязи между работой, целями и приоритетами организации;
• Обзор результатов работы;
• Обсуждения и награды за хорошую производительность.

Исследование показало, что примененные методы мотивации значительно влияют на поведение и удержание сотрудников в организациях. Мотивационное управление может влиять на поведение и отношения на рабочем месте как положительно, так и отрицательно. В исследовании существенное внимание уделено важности проектирования и поддержания окружающей среды, свободной от стресса и способствующей оптимальной работе сотрудников. В заключении указаны области мотивационных методов управления, совершенствование и развитие которых повышают мотивацию сотрудников, что приводит к повышению их производительностью.

Большинство российских организаций предлагают уже утвержденные программы стимулирования, но этот метод не эффективен для тех, кто старается учесть потребности и желания каждого отдельного работника. При нынешних стагнационных экономических условиях в России руководство должно смотреть за рамки проверенных и утвержденных методов мотивации. Чтобы сохранить ценных сотрудников, руководители должны хорошо понимать, что наиболее важно для сотрудников, знать и использовать человеческие и мотивационные факторы. Молодым поколением (поколение Y), обладающим завышенными амбициями и чрезмерной социальной активностью, невозможно управлять теми же методами, которые использовали предшествующие поколения.

Библиография

1. Адаир, Дж. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. – М: Эксмо. – 2003. – 240 с.
2. Алексеева, С. Микроменеджмент: невыносимые отношения с начальником /Светлана Алексеева // HR-Portal. URL: http://www.hr-portal.ru/article/mikromenedzhment-nevynosimye-otnosheniya-s-nachalnikom (Дата обращения 08.04.2013)
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – 832 с.
4. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА –М, 2002. – 328 с.
5. Боссиди, Л. Чаран, Р. Искусство результативного управления / Ларри Боссиди, Рэм Чаран. – М: Добрая книга. – 2005. – 288 с.
6. Герцберг, Ф. И. Мотивация к работе / Фредерик Ирвин Герцберг; в пер. Д.Куликова. – М: Вершина. – 2007. – 240 с.
7. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – 600 с.
8. Десслер, Г. Управление персоналом / Гари Дэсслер. – М: Бином. Лаборатория знаний. – 2013. – 799 с.
9. Дырин, С.П. Особенности российской модели управления персоналом / Дырин Сергей Петрович. – Ижевск: «Удмуртский университет». – 2004. – 280 с.
10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России. История и современность / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2013. – 240 с.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России. Теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2 / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2015. – 284 с.
12. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К., Федорова, И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / под ред. Кибанова, А.Я. – М. Проспект. 2012. – 80 с.
13. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – 524 с.
14. Кирхлер, Э. Управление в организации / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. – М: Гуманитарный центр. – 2014. – 124 с.
15. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М: Инфра. – 2004. – 352 с.
16. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – 250 с.
17. Мак-Грегор, Д. Человеческая сторона предприятия / Дуглас Мак-Грегор. - McGraw-HILL, Inc, Irwin. – 1985. – 256 с.
18. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 28.09.2017).
19. Маслоу, А. Мотивация и личность / Абрахам Маслоу; в пер. Т.Гутман, Н. Мухина. – СПб: Питер. – 2000. – 400 с.
20. Николсон, Н. Что делать с трудными подчиненными / Найджел Николсон // Harvard Business Review. URl: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a9724/ (Дата обащения: 08.02.2010)
21. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – 112-121 с.
22. Тарасов, В. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления / Владимир Тарасов. – М.: Добрая книга. – 2016. – 432 с.
23. Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. / Филип Уайтли. — М.: Издательский дом «Вильямс». – 2003. — 160 с.
24. Хартли, Р.Ф. Ошибки и успехи менеджмента / Роберт Ф. Хартли; в пер. Л.Седова. – М: Поколение. – 2007. – 416 с.
25. Чаплыгин С. Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их / Сергей Чаплыгин // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8040-pokolenie-y (Дата обращения: 26.06.2017).
26. Чемберс, Г. Микроменеджмент / Гарри Чемберс; в пер. Л. Дмитриева. – Претекст. – 2007. – 256 с.
27. Alsop, R. The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation is Shaking Up the Workplace / Ron Alsop. – Jossey-Bass. – 2008. – 270 c.
28. Eiser, J. R. Motivation, incentive and dissonance pp. 84-124 // Social Psychology. Attitudes, cognition and social behaviour. doi:10.1017/CB09780511558290.005. – 2011. URL: www.journals.cambridge.org
29. Heathfield, S.M. How Managers Motivate Employees / Susan Heathfieid // About.com, part of the New York Times Company retrieved. URL: from http://www.about.com/ (дата обращения 17.07.2014)
30. Lindner, J.R. Understanding employee motivation. Journal of etension Vol. 36, No.5 / Lindner, J.R. – 1998. URL: http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php
31. Marchington, M.,Wilkinson, A. Human Resource Management at Work / Mick Marchington, Adrian Wilkinson. - London: McGraw-Hill Education. – 2012. – 640 c.
32. Schwalbe, K. An Introduction to Project Management / Kathie Schwalbe. – CreateSpace Independent Publishing Platform. – 2015. – C. 102. 522 p.
33. Vroom, V. Work and motivation / Victor Vroom. – Jossey-Bass. – 2011. – 404 c.

Приложение 1

Понятийная конструкция

Источник: Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – 832 с.

Мотивационный менеджмент

Производительность сотрудников

Управление персоналом

Условия труда

Рабочая обстановка

Командный менеджмент

Лидерство

Независимые переменные Зависимые переменные

1. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – 112-121 с. ↑

2. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 ↑

3. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – 524 с. ↑

4. Десслер, Г. Управление персоналом / Гари Дэсслер. – М: Бином. Лаборатория знаний. – 2013. – 799 с. ↑

5. Боссиди, Л. Чаран, Р. Искусство результативного управления / Ларри Боссиди, Рэм Чаран. – М: Добрая книга. – 2005. – 288 с. ↑

6. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – 524 с. ↑

7. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – 250 с. ↑

8. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – 250 с. ↑

9. Кирхлер, Э. Управление в организации / Эрих Кирхлер, Криста Родлер. – М: Гуманитарный центр. – 2014. – 124 с. ↑

10. Десслер, Г. Управление персоналом / Гари Дэсслер. – М: Бином. Лаборатория знаний. – 2013. – 799 с. ↑

11. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – 832 с. ↑

12. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С. 46. ↑

13. Там же. С. 70-71. ↑

14. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 186. ↑

15. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – 600 с. ↑

16. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C. 115. ↑

17. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С. 67. ↑

18. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C. 117-118. ↑

19. Schwalbe, K. An Introduction to Project Management / Kathie Schwalbe. – CreateSpace Independent Publishing Platform. – 2015. – C. 102. 522 p. ↑

20. Eiser, J. R. Motivation, incentive and dissonance pp. 84-124 // Social Psychology. Attitudes, cognition and social behaviour.– 2011. – URL: www.journals.cambridge.org.doi:10.1017/CB09780511558290.005 (дата обращения: 12.10.2012) ↑

21. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К., Федорова, И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / под ред. Кибанова, А.Я. – М. Проспект. 2012. – С.18. ↑

22. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – С.89. ↑

23. Alsop, R. The Trophy Kids Grow Up: How the Millennial Generation is Shaking Up the Workplace / Ron Alsop. – Jossey-Bass. – 2008. – C.15. ↑

24. Чаплыгин С. Поколение Y: как с ними работать, чтобы не разочаровать ни себя, ни их / Сергей Чаплыгин // Генеральный Директор. URL: https://www.gd.ru/articles/8040-pokolenie-y (Дата обращения: 26.06.2017). ↑

25. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – С. 114. ↑

26. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С.67. ↑

27. Маслоу, А. Мотивация и личность / Абрахам Маслоу; в пер. Т.Гутман, Н. Мухина. – СПб: Питер. – 2000. – С. 110. ↑

28. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 63-64. ↑

29. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – С.145-146. ↑

30. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 63-64. ↑

31. Герцберг, Ф. И. Мотивация к работе / Фредерик Ирвин Герцберг; в пер. Д.Куликова. – М: Вершина. – 2007. – С.15-27. ↑

32. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. С.117. ↑

33. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. С.118. ↑

34. Мак-Грегор, Д. Человеческая сторона предприятия / Дуглас Мак-Грегор. - McGraw-HILL, Inc, Irwin. – 1985. – С.24-25. ↑

35. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С. 306. ↑

36. Мак-Грегор, Д. Человеческая сторона предприятия / Дуглас Мак-Грегор. - McGraw-HILL, Inc, Irwin. – 1985. – С.25-28. ↑

37. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. С.119. ↑

38. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 77-78. ↑

39. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С. 28. ↑

40. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М. – 2004. – С.35. ↑

41. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С. 77. ↑

42. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С. 79. ↑

43. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 108. ↑

44. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С. 54-56. ↑

45. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 110-114. ↑

46. Уайтли Ф. Мотивация.: Пер. с англ. / Филип Уайтли. — М.: Издательский дом «Вильямс». – 2003. — С. 64. ↑

47. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА –М, 2002. – С. 111-113. ↑

48. Там же. С. 117. ↑

49. Хартли, Р.Ф. Ошибки и успехи менеджмента / Роберт Ф. Хартли; в пер. Л.Седова. – М: Поколение. – 2007. – С.85. ↑

50. Кибанов, А.Я., Захаров Д.К., Федорова, И.А. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала / под ред. Кибанова, А.Я. – М. Проспект. 2012. – С.8-10. ↑

51. Николсон, Н. Что делать с трудными подчиненными / Найджел Николсон // Harvard Business Review. URl: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a9724/ (Дата обащения: 08.02.2010) ↑

52. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА –М, 2002. – С. 111-113. ↑

53. Там же. С.132. ↑

54. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С.125. ↑

55. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА –М, 2002. – С. 194. ↑

56. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С. 125. ↑

57. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М. – 2004. – С.152. ↑

58. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С.138. ↑

59. Heathfield, S.M. How Managers Motivate Employees / Susan Heathfieid // About.com, part of the New York Times Company retrieved. URL: from http://www.about.com/ (дата обращения 17.07.2014) ↑

60. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С.140. ↑

61. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С.169. ↑

62. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С. 170. ↑

63. Коул, Джеральд. Управление персоналом в современных организациях. М. – 2004. – С.32. ↑

64. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – С.97. ↑

65. Кибанов, А.Я., Митрофанова, Е.А., Баткаева И.А. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2016. – С.105. ↑

66. Там же. С.108. ↑

67. Там же. С.116. ↑

68. Marchington, M.,Wilkinson, A. Human Resource Management at Work / Mick Marchington, Adrian Wilkinson. - , London: McGraw-Hill Education. – 2012. – C.69. ↑

69. Николсон, Н. Что делать с трудными подчиненными / Найджел Николсон // Harvard Business Review. URl: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a9724/ (Дата обащения: 08.02.2010) ↑

70. Адаир, Дж. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. – М: Эксмо. – 2003. – 27 с. ↑

71. Армстронг, М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. с англ. М.: ИНФРА –М, 2002. – C.172. ↑

72. Чемберс, Г. Микроменеджмент / Гарри Чемберс; в пер. Л. Дмитриева. – Претекст. – 2007. – С.26. ↑

73. Алексеева, С. Микроменеджмент: невыносимые отношения с начальником /Светлана Алексеева // HR-Portal. URL: http://www.hr-portal.ru/article/mikromenedzhment-nevynosimye-otnosheniya-s-nachalnikom (Дата обращения 08.04.2013) ↑

74. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С. 177. ↑

75. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М: Инфра. – 2004. – С. 77-79. ↑

76. Адаир, Дж. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. – М: Эксмо. – 2003. – С. 113. ↑

77. Сборник научных трудов "Теория коммуникации & прикладная коммуникация". Вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной. - Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. - 200 с. C. 185-192 ↑

78. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М: Инфра. – 2004. – С. 54. ↑

79. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С.45. ↑

80. Там же. С. 47. ↑

81. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – С.45. ↑

82. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – С.187. ↑

83. Тарасов, В. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления / Владимир Тарасов. – М.: Добрая книга. – 2016. – C.270. ↑

84. Коул, Дж. Управление персоналом в современных организациях / Джеральд Коул. – М: Инфра. – 2004. – C. 146. ↑

85. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – 250 с. ↑

86. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – C.60. ↑

87. Десслер, Г. Управление персоналом / Гари Дэсслер. – М: Бином. Лаборатория знаний. – 2013. – C.56-57 ↑

88. Адаир, Дж. Эффективная коммуникация / Джон Адаир. – М: Эксмо. – 2003. – C.109-112. ↑

89. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C.175. ↑

90. Vroom, V. Work and motivation / Victor Vroom. – Jossey-Bass. – 2011. – C.107. ↑

91. Marchington, M.,Wilkinson, A. Human Resource Management at Work / Mick Marchington, Adrian Wilkinson. - London: McGraw-Hill Education. – 2012. – C. 98. ↑

92. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – C.147. ↑

93. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C.198-199. ↑

94. Lindner, J.R. Understanding employee motivation. Journal of etension Vol. 36, No.5 / Lindner, J.R. – 1998. URL: http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.php ↑

95. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C.179. ↑

96. Кунц, Г. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций / т. 1. – Гарольд Кунц, О'Доннел ,С. – под. ред Д.М. Гвишиани. – М.: Прогресс. – 1981. – C.90-92 ↑

97. Грэхем, Х.Т., Беннет, Роджер. Управление человеческими ресурсами / М.: Юнити-Дана. – 2003. – C.78. ↑

98. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. 8-е изд. / Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2008. – C. 558. ↑

99. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России. История и современность / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2013. – С.58-62. ↑

100. Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России. Теория, отечественная и зарубежная практика. Книга 2 / под ред. Ардальона Яковлевича Кибанова. – Инфра-М. – 2015. – С. 100-110. ↑

101. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – 112-121 с. ↑

102. Дырин, С.П. Особенности российской модели управления персоналом / Дырин Сергей Петрович. – Ижевск: «Удмуртский университет». – 2004. – С.45-67. ↑

103. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – 112-121 с. ↑

104. Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 28.09.2017). ↑

105. Сатонина, Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании / Сатонина Неля Николаевна / Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия: психология. – 2007. – С. 117-120. ↑