Роль мотивации в поведении организации на примере ресторана «Наршараб»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблем, освещаемых в работе, связана с тем, что в современное время увеличилось количество предприятий общественного питания (кафе, ресторанов, пабов, баров и т.д.), увеличилось разнообразие услуг, предоставляемых в них, и тем самым выросла конкуренция. И чтобы выжить в этих жестких условиях конкуренции руководители стали обращать все больше внимания системе управления персоналом, эффективность которой влияет на прибыльность ресторана.

Система управления персоналом является неотъемлемой частью организации работы с персоналом в кафе.

Создание эффективной системы мотивации персонала приобретает особую актуальность в сфере общественного питания. Связано это, прежде всего, с возрастающей конкуренцией за профессиональные кадры на рынке ресторанного бизнеса, поскольку высококвалифицированные специалисты являются конкурентным преимуществом перед другими предприятиями общественного питания. Мотивация персонала способствует повышению эффективности работы предприятия, что, в свою очередь, приводит к повышению качества оказываемых услуг.

Актуальность избранной темы подтверждает тот факт, что важную роль в управлении персоналом играет эффективная мотивация персонала.

Зная и понимая особенности поведения и факторы, которые мотивируют своих сотрудников, членов коллективов, группы, люди могут более грамотно выстраивать процесс деятельности, а также предугадывать ее будущий результат.

Всё больше научных трудов посвящается изучению особенностей поведения субъекта в трудовой деятельности и индивидуальных особенностей его мотивации.

Это всё говорит о потребности современного общества в изучении непосредственно феномена мотивации, а также факторов, оказывающих на неё прямое влияние.

Существует множество трудов, посвящённых проблеме мотивации Мотивация, как феномен, подвергалась детальному изучению представителей всевозможных направлений психологии, наиболее известные из них: Ф.У. Тейлор, Г. Форд, Г. Гантт, А.Г. Маслоу, В. Врум, В.Н. Мясищев, С.Л. Рубинштейн, Л.И. Божович, А.Н. Леонтьев, К. Альдерфер, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, В. Ядов, Д.С. Адамс, В. Врум, Л. Портер, Э. Лоулер.

Основная цель данной работы — это совершенствования системы мотивации персонала.

Задачи исследования:

• установить значение параметров мотивации,
• выявить сущность и содержание понятия «стимулирование персонала»;
• определить особенности формирования системы стимулирования персонала в условиях высокой текучести кадров;
• выполнить кадровый аудит на предприятии;
• анализировать состояние системы стимулирования персонала на предприятии;
• разработать программу совершенствования системы стимулирования персонала в компании.

Объект исследования – ООО «Наршараб».

Предмет исследования – система мотивации персонала на предприятии.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации персонала в системе управления персоналом предприятия

1.1. Понятие «мотивация»

Процесс мотивации как побуждение к действию является достаточно сложным процессом, поэтому существует множество концепций к ее изучению. Целью каждой теории мотивации является объяснение причины поведения человека в разнообразных жизненных ситуациях, кроме того, они демонстрируют решения, подталкивающие субъекта к тому или иному действию.

Чтобы описать феномен мотивации принято выделять несколько видов мотивационных моделей (теорий)^[1]. К ним относятся:

1. первоначальные (традиционные);
2. содержательные;
3. процессуальные.

Первоначальные (традиционные) теории несут в своей основе стимулирование человека материальным поощрением или, наоборот, угрозой наказания, или же можно назвать такое стимулирование методом «кнута и пряника».

Содержательные подходы рассматривают и изучают отдельные мотивы (потребности), направляющие и координирующие деятельность человека.

Процессуальные концепции изучают мотивацию как процесс и рассматривают то, как происходит изменение самого процесса мотивации и его результата под воздействием каких-либо факторов среды.^[2]

Рассмотрим то, как развивались доклассические или традиционные теории мотивации. Еще в рабовладельческом обществе людей заставляла работать угроза физического наказания, в обществе капитализма – страх потерять работу, а вместе с ней источник основного дохода. Производительные силы развивались, вместе с ними также рос уровень благосостояния людей, общество становилось цивилизованнее, руководители более отчетливо осознавали необходимость создания новых подходов, методов и средств стимулирования людей к активизации их трудовой деятельности.

Позднее, с развитием экономики, появилось такое понятие как «экономический человек», тогда в качестве стимула стала использоваться система поощрения работников.^[3]

Первым, кто внес весомый вклад в поиск способов активизации труда рабочих, был Ф. Тейлор. Он ввел принципы научного менеджмента, которые в свою очередь стали фундаментом для организации труда в первой половине ХХ века, а также которые остаются актуальными и в настоящее время. Ф. Тейлор считал, что руководители должны предлагать своим работникам эффективные способы выполнения поручений, чтобы в дальнейшем повысить производительность своего труда, в том числе за счет материальных стимулов. Автор данной теории говорил о том, что работники являются несамостоятельными и неспособными выполнять работу без дополнительного стимулирования, то есть результаты труда работников прямо пропорциональны их заработной плате. Ф. Тейлор ввел нормы распределения времени на выполнение того или иного вида работы (квоты), а также сдельную форму оплаты. Это позволило лучше организовать рабочее пространство, сделать его наиболее приспособленным под каждую конкретную специфику труда, это уже само по себе позволяло рабочему тратить меньше сил и более рационально использовать рабочее время, а, следовательно, за счёт этого повысить свою производительность. Но основная идея Ф. Тейлора состояла в том, что, если у рабочего появляется мотивация повысить свою продуктивность, и эта продуктивность повышается, то вместе с ней повышается и заработок.^[4]

Содержательные теории мотивации используют совершенно иной подход к рассмотрению феномена мотивации. В них изучается такой фактор, как потребности человека, который, в свою очередь, подталкивает человека к выполнению деятельности. Таким образом, содержательные теории описывают содержание и структуру потребностей, и, кроме того, их взаимосвязь с мотивацией человека.^[5]

Теория мотивации А. Маслоу

Теория А. Маслоу впервые «вышла в свет» в 1943 году и в основу данной теории был положен принцип иерархичности потребностей. Автор данной теории мотивации считал, что реализация потребностей происходит поэтапно и иерархично – от низших нужд к высшим. Поведение будет мотивироваться более высокими потребностями только при условии удовлетворения потребностей, расположенных на более низком уровне, так как они являются базовыми. Такое иерархичное строение делает данную концепцию отличной от других теорий мотивации. Кроме того, автор постулирует то, что интенсивность конкретной нужды зависит от того, какое место она занимает в иерархичной структуре.^[6]

А. Маслоу выделил следующую классификацию потребностей – от низших к высшим:^[7]

1. первичные физиологические потребности – потребность в движении, утолении жажды дыхании, питании, воспроизведении потомства, отдыхе и т.п.;
2. потребности, связанные с обеспечением безопасности – уверенность в будущем, независимость от страхов, безопасность и стабильность в жизни, уверенность в сфере карьеры;
3. потребности социального характера – потребность во взаимодействии с обществом, в любви, в нахождение в коллективе, заботе о ближних, потребность в семье;
4. потребности в уважении и самооценке – потребности в уважении, исходящем от членов социальных групп, в признании, в социальном статусе, в карьерном росте;
5. нравственные потребности (потребности в самовыражении посредством творчества), воплощении собственных умений и навыков.

А. Маслоу считал, что потребности более низкого уровня одинаковы в плане воздействия для всех людей, а высшие – отличны. Следовательно, высокие потребности в большей степени говорят об индивидуальности. Он также подчеркивал цикличный характер потребностей, то есть их постоянное повторение и не только на низших уровнях.^[8] Основным моментом данной теории является то, что удовлетворение физиологических потребностей является основой, но их удовлетворение может носить неполный характер.

Данная концепция достаточно точно демонстрирует общую динамику перехода от одних мотивирующих поведение субъекта потребностей к другим. Однако, теория многократно подвергалась критике и были выявлены следующие недостатки: не выявлены критерии смены актуальности потребностей; отсутствует какая-либо связь с внешними мотивами деятельности человека; в некоторых случаях наблюдается подавление низших базовых потребностей вышестоящими; потребности не являются взаимозаменяемыми и, кроме того, А. Маслоу экспериментально не исследовал предлагаемую концепцию.

Теория двух групп факторов Ф. Герцберга

Наряду с теорией мотивации А. Маслоу выступает теория двух факторов Ф. Герцберга. Основная идея данного подхода – в разделении факторов, которые влияют на успешность экономической деятельности работника. Таким образом, Ф. Герцберг выделяет две группы факторов:^[9]

1. Мотивационные факторы (мотиваторы). Данную группу составляют потребности работника в самореализации в должности, продвижении по службе, ответственности, признании со стороны коллег и начальства, профессиональном росте. Такие факторы удовлетворяют потребность субъекта в достижении целей, которые он ставит перед собой.
2. Гигиенические факторы (поддерживающие). К ним относят технические аспекты руководства, отношения с остальными сотрудниками, справедливое распределение заработной платы, условия работы, ее перспектива, стабильность и надежность, а также стиль руководства и климат в коллективе. Гигиенические факторы помогают индивиду избежать неприятных для него ситуаций. Кроме того, отмечается, что при удовлетворении этих факторов они могут возникать вновь и в более сильном проявлении, чем прежде и при их игнорировании может появляться фрустрирующее поведение.

Следовательно, как отмечает автор теории, удовлетворенность работой в первую очередь определяется воздействием мотиваторов, а неудовлетворенность работой проявляется в результате влияния поддерживающих факторов (факторов гигиены). Таким образом, чтобы повысить мотивацию работников к выполнению какой-либо деятельности, необходимо повышать воздействие на него мотиваторов, а для того, чтобы нивелировать негативный настрой на работу нужно актуализировать гигиенические факторы.^[10]

Тем не менее, в данной теории также наблюдаются некоторые проблемные области, а именно: нет точных данных, доказывающих, что действие мотивирующих факторов на различные иерархичные уровни организации приведут к повышению удовлетворенности рабочим процессом; влияние внешних факторов на мотивацию к выполнению обязанностей является слабо выраженным; не исследуется приоритетность потребностей и ценностей относительно групп мотиваторов и факторов гигиены; слабо изучено взаимовлияние поддерживающих и мотивационных факторов.

Теория Д. Макгрегора

Д. Макгрегор обратил своё внимание на то, что системы мотивации трудовой деятельности напрямую зависят от взглядов руководителей относительно основных мотивационных черт их подчиненных. Автор создает некую дихотомию концепций, определяющих поведение руководителей. Д. Макгрегор выделил две категории под названиями «Теория X» и «Теория Y».

Теория Х описывает автократический стиль руководства, который опирается на применение комплекса поощрения и наказания для навязывания желаний руководителя подчиненным. Данная теория имеет в себе такие положения:

1. Люди не любят работать и стараются не перетруждать себя.
2. Сотрудники безответственны и несамостоятельны.
3. Для мотивации работников необходимы такие средства, как принуждение и контроль. Угроза наказания является основным мотивирующим инструментом.
4. Рабочее место характеризуется стабильностью.
5. Сотрудники хотят чувствовать себя защищенно и безопасно.
6. У сотрудников нет потребности в самореализации.

Таким образом, согласно данной концепции, сотрудники ощущают комфорт и безопасность на рабочем месте (имеют стабильную заработную плату, условия труда), т.е. удовлетворены все базовые потребности. Данный подход имеет место быть лишь тогда, когда сотрудник «борется за существование», как только он переходит на более высокий уровень функционирования, то становятся актуальными другие потребности, а, следовательно, иной стиль управления.

Теория Y несет в себе совершенно иной подход к руководству. Кроме того, теория основывается на вышеописанной иерархической пирамиде потребностей. «У» описывает демократический стиль руководства, который стремится к тому, чтобы сотрудники чувствовали себя максимально комфортно и хотели проявлять инициативу.

Эта теория включает в себя такие базовые моменты мотивации сотрудников, а именно:^[11]

1. Для сотрудников труд является одним из важнейших жизненных процессов.
2. Заинтересованный работник способен к самоуправлению и самоконтролю.
3. Сотрудники способны к принятию ответственности и добровольно ищут её, а также всеми способами стремятся к свободе в принятии решений.
4. Работникам необходима разнообразная деятельность и возможность проявить свою креативность.
5. Эффективность работы снижается при ограничении свободы и возможностей самореализации. Работники стремятся присоединиться к коллективной деятельности и считают это наивысшей наградой.

Теория У опирается на такое положение, которое гласит о том, что необходимо создавать такие условия труда, чтобы сотрудник желал проявлять креативность и инициативу, а также стремился к достижению как личных, так и коллективных целей.

Помимо явных положительных сторон данных теорий были выявлены и некоторые недостатки: чрезмерная полярность в описании; временное развитие мотивации работника является недостаточно изученным; вознесение У-теории, как единственной и эталонной базы для руководства сотрудниками.

Теория справедливости С. Адамса

Д.С. Адамс предложил свою теорию мотивации в 1963 году и назвал её теорией равенства или теорией справедливости, которая сводится к тому, что мотивация основывается на сравнении человеком себя с другими членами группы.

Данная теория гласит о том, что люди сравнивают свое вознаграждение с коллегами, которые выполняют аналогичные обязанности, а также оценивают соотношение того, сколько было приложено усилий для достижения результата с полученным вознаграждением. Человек сравнивает себя с коллегами по результату (заработная плата, бонусы) и вкладу (усилия, время). Если в результате этого сравнения выявляется, что кто-то получил вознаграждение больше, чем сам работник, то у данного работника появляется психологическое напряжение.^[12] В дальнейшем, чтобы повысить мотивацию напряженного работника, необходимо устранить случившуюся несправедливость.

Данная несправедливость проявляется у человека в таких паттернах поведения как: желание получить наибольшую прибыль; влияние на положение других сотрудников; уход по собственному желанию; понижение собственной эффективности; занижение самооценки и своих достоинств; выбор альтернативного объекта для сравнения. Необходимо отметить, что представления сотрудника о несправедливости являются исключительно субъективными и часто могут не соответствовать существующей действительности.

В данной теории также можно выделить некоторые недостатки. К ним относятся: недостаточная широта обстоятельств (факторов), которые оказывают воздействие на мотивацию работников и, кроме всего прочего, отсутствие возможности полного прогноза развития ситуации несправедливости (как именно отреагирует тот или иной работник).

Теория ожиданий В. Врума

В. Врум определил мотивацию, как процесс управления личным выбором. Согласно его представлениям, для появления мотивации недостаточно одной лишь актуальной потребности, необходимо, чтобы человек ожидал, что произойдет удовлетворение какого-либо блага за счет выбранной модели поведения. Отмечается также, что для эффективности деятельности нужно, чтобы сотрудники осознали, что усилия, которые они прикладывают для достижения поставленных целей организации, приведут также к быстрому достижению их собственных целей.^[13] Автор в своей теории выделяет несколько факторов (взаимосвязей), которые оказывают влияние на мотивацию:

1. Ожидания, проявляющиеся в отношении «затраты труда – результаты» – это связь между полученными результатами деятельности и усилиями, которые прикладывает работник. Если в данном соотношении не будет наблюдаться прямой взаимосвязи, то мотивация работника со временем будет постепенно ослабевать.
2. Ожидания в отношении «результаты – вознаграждение» – это ожидание какого-либо бонуса, поощрения за выполненную работу. Мотивация будет ослабевать вследствие того, если при достаточных усилиях невозможно достичь поставленной цели.
3. Ценность вознаграждения за проделанную работу (валентность). Она определяет уровень удовлетворенности полученным вознаграждением. При низком уровне валентности у субъекта будет проявляться низкий уровень мотивированности.

Таким образом, теорию ожиданий принято выражать следующей формулой:

Мотивация = (Затраты труда – Результат) × (Результат – Вознаграждение) × Валентность

Тем не менее, в данной теории можно выделить несколько недостатков, а именно то, что в теории подвергается анализу ответная реакция субъекта на внешнее предложение, а не все действия. Также, нет определение того, какое вознаграждение будет обладать наибольшей валентностью, отсутствует описание динамики изменений ценностей из-за влияния соответствующих им достижений.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Концепция мотивации Л. Портера и Э. Лоулера является наиболее комплексной, т.к. включает в себя теорию мотивации В. Врума и подход С. Адамса, и наиболее сложной из всех существующий процессуальных теорий мотивации.

Данная теория опирается на представление о том, что на мотивацию человека влияет совокупность определенных факторов.^[14] К таким факторам относятся:

− затраченные старания,

− достигнутые результаты,

− полученное поощрение,

− уровень удовлетворённости,

− восприятие.

Результаты деятельности сотрудника, в свою очередь, зависят от усилий, которые он прикладывает, индивидуальных склонностей, а также от того, насколько человек понимает свои обязанности. Далее, степень затраченных стараний будет находиться в прямой зависимости от того, насколько ценно и реально вознаграждение, которое будет получено после завершения деятельности. Стоит отметить, что достижение определённого результата деятельности может привести к получению не только внешних поощрений (премии, награды), но также и внутренних (повышение самооценки, уверенности в себе). Удовлетворение выступает в качестве результата внешних и внутренних поощрений, но с учетом их справедливости, а также измерителем уровня ценности вознаграждения.^[15] Главная идея данной теории состоит в том, что именно удовлетворенность своим трудом зависит от результатов деятельности.

Ключевая проблема теории Л. Портера – Э. Лоулера заключается в отсутствии какой-либо иерархизированной структуре и взаимосвязи целевых установок индивидов.

Опираясь на теории В. Врума, а также на теорию Л. Портера – Э. Лоулера можно сделать вывод о том, что чем увереннее сотрудник в своем вознаграждении и в той цели, которую ему необходимо достичь, тем выше эффективность его труда и его мотивация. Согласно теории ожиданий, необходимо создавать благоприятный мотивационный климат в коллективе, повышающий эффективность деятельности, а также данная концепция настаивает на том, что мотивационная система человека является индивидуальной и уникальной. В то же время, теория С. Адамса обращает внимание на то, что не менее важным является справедливость в отношении поощрений работников. В зарубежной психологии мотивации отводится большее внимание в связи с развитием теорий управления, в то время как в отечественной – скорее, как понятие, рассматриваемое в качестве феномена, а также в связи с методами стимулированием кадров в организации. Отечественные психологи сделали попытку систематизировать многочисленные представления, существующие в зарубежных теориях мотивации. Отечественная психология рассматривает мотивацию как сложноуровневый регулятор поведения и какой-либо деятельности человека.

1.2. Трудовое поведение личности и его основы

Мотивация является ведущим компонентом в структуре личности и также является важнейшим основным понятием, использующимся для объяснения принципов деятельности и поведения человека. Поведение человека – комплекс социально значимых осмысленных действий, определяющих понимание собственных функций субъекта. Трудовое поведение личности, в свою очередь, является одним из видов социального поведения и определяется, как совокупность осознанных действий и паттернов поведения человека, которые взаимосвязаны с реализацией профессиональных интересов и возможностей личности в производственной организации. Формирование трудового поведения происходит под влиянием многих факторов, например, таких как социальные, профессионально важные характеристики личности и, кроме того, системы норм и ценностей, трудовых мотиваций.^[16] Основу трудового поведения составляют мотивы, которые определяют направленность трудового поведения субъекта, а также ее формы. Кроме того, одинаковое поведение в той или иной ситуации может иметь разный мотивационный фундамент. Мотивация является основополагающим критерием к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Трудовое поведение является внешним проявлением трудовой деятельности, но для повышения ее эффективности необходимо учитывать также и внутренние ее проявления. Главной внутренней побудительной силой трудовой деятельности является потребность. Потребность, в свою очередь, активизирует деятельность человека, за счет того, что осознанная потребность отражает в психике человека неконгруэнтность внешних условий с внутренними требованиями и, таким образом, определяют деятельность человека, которая направляется на устранение такого несоответствия. Осознанные потребности становятся интересами личности и выступают причиной социальных поступков человека. Таким образом, потребности и интересы являются внутренними детерминантами, обуславливающим трудовое поведение человека.

В качестве внешней детерминанты, обуславливающей трудовое поведение, является трудовая ситуация, которая представляет собой совокупность условий, определяющих протекание трудового процесса. Она включает в себя социальный контроль и стимулирование. Под влиянием трудовой ситуации человек может жертвовать и пренебрегать своими желаниями и интересами.

Влияние внешних и внутренних детерминант определяет формирование внутренней позиции человека по отношению к деятельности. Внутренняя позиция, также характеризуется ценностными ориентациями, установками и мотивами. На основе ценностных ориентаций возникает стремление субъекта к достижению определенных целей. В зависимости от того, какая ценностная ориентация у человека является преобладающей, формируется определенное поведение человека.^[17] На основе ценностных ориентаций образуются установки. Установки представляют собой качественно устойчивую направленность личности в отношении объектов деятельности, ролей, ситуаций, а также его готовность к определенным действиям. Мотивы являются внутренней реакцией на трудовую ситуацию. Они сформировались на основе ценностных ориентаций и установок человека под влиянием внешних стимулов. В свою очередь, сложившийся комплекс мотивов образует мотивационное ядро.

Мотивы делятся на три вида: социальные, материальные и духовные. Преобладание тех или иных мотивов у людей разное, но все мотивы тесно взаимосвязаны и в каком-либо конкретном поведении можно выделить только доминирующий вид. Кроме того, мотив не является определяющим фактором. Он играет роль связующего между регуляторами трудового поведения (ценностями, интересами и потребностями). Поведение, которое направленно на выбор того или иного мотива для описания трудового поведения, принято называть мотивацией. Мотивация предшествует трудовому действию, обосновывает его и, также, может служить стимулом к действию или же средством его блокирования. Только под целенаправленным влиянием регулирующих стимулов можно достичь максимального уровня соответствия мотива потребности и мотива деятельности, а также продемонстрировать нужное трудовое поведение.

1.3 Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

Создано значительное количество мотивационных систем, включающие различные технологии и методы мотивации персонала.

В настоящее время в практике мотивации, как правило, применяют комплексный подход. Однако в большинстве случаев использование тех или иных систем мотивации ограничено экономической ситуацией, материальными и финансовыми возможностями предприятий, наличием такой проблемы как безработица и т.д.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников – поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные методы материальной мотивации:

1) Заработная плата – совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия.

Несмотря на то, что заработная плата – доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить^[18]. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

- если она непосредственно связана с результатами деятельности;

- если работник придает ей решающее значение;

- если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

- если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

перечисленные выше не выполняются, значение заработной снижается, и труда работника ниже при заработной плате.

фактор заработной в практике персонала, нужно , что в сохраняется высокое зарплаты. Считается, примерно для 70% заработная плата первостепенное значение^[19].

разрабатывать три компонента:

- стабильную зарплаты работникам категории за данного труда данных должностных (оклад);

- ежегодно часть зарплаты выслугу лет, и стаж, социального пакета ( и надбавки);

- варьируемую часть за конкретные (премиальные).

Основная в применении заработной платы практике мотивации заключается в , что обычно придается слишком значение, а факторы мотивации . В любом , необходимо иметь о том, значение заработная имеет для работника.

2) Участие в прибылях партнерство.

Формы участия в могут быть , в частности: 1) между администрацией работниками в совета предприятия; 2) работников на собраниях и в голосовании держателей акций; 3) представителей работников советы директоров.

3) .

Бонус выплачивается результатам деятельности раз в , полугодие или год и от 20 до 150% заработной платы.

деятельности компании, величину вознаграждения в рамках плана, отражаются показателях деятельности, за ним. основе бонусных могут лежать, , показатели чистой , нормы рентабельности, , объем выпуска.

4) программы.

Системой, деятельность, ориентированную долгосрочное развитие , командную работу опционные программы.

на выкуп предоставляет работнику на выкуп компании по цене в определенного периода будущем. Обычно предложения опционной составляет 10 лет ( российских компаниях , как правило, ). То есть получает право акции компании несколько лет текущей цене.

существуют дополнительные .

С точки мотивации, основная введения дополнительных – обеспечение чувства и заботы сотрудниках со компании.

Дополнительные (сверх льгот, государством в законодательстве) рассматриваются вознаграждения, не с количеством качеством труда, , которые получают за факт в данной или на предприятии.

К льготам относятся:

- страховка на и членов ;

- оплата дополнительных ;

- оплата питания;

- кредитов, ссуд ;

- компенсация транспортных ;

- скидки на /услуги компании;

- расходов на связь или корпоративного номера;

- служебного транспорта;

- жизни от случаев сотрудников членов их ;

- оплата обучения (второе высшее , обучение иностранным ).

Система дополнительных должна быть для компании привлекательна для .

Рассмотрим нематериальную мотивацию.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников – создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

Основные методы нематериальной мотивации:

1) Тренинги командообразования.

Их основной целью является сплочение людей, приобретение ими навыков конструктивного общения, помощь в построении взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе. Дополнительной задачей данного тренинга может быть и выработка навыков работы.

2) Карьерный рост и ответственность.

Для большинства сотрудников, достигших в своем деле мастерства, карьерный рост, самостоятельность в принятии решений, ответственность и постоянное развитие – немалые ценности. При организации работы этих людей необходимо активно использовать делегирование полномочий, участие в проектных группах.

3) Конференции, общие сборы, корпоративные праздники.

Такие мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий.

4) Информационные источники:

- Печатные издания. Компания может выпускать собственную газету или журнал от одного раза в месяц до одного раза в год в зависимости от размера издания и потребностей компании.

-Внутренний корпоративный сайт. Это вариант сайта, который доступен только сотрудникам компании. Постоянное общее информационное поле - прекрасная возможность для объединения людей

5) Конференц-звонки.

Это очень важный вид мотивационных мероприятий при дистанционном менеджменте, когда люди находятся в разных городах или даже странах. Современные средства связи легко позволяют организовать конференц-звонки, в некоторых компаниях даже обеспечивается видеосвязь.

6) Награды.

Это инструмент мотивации, который эффективен в отношении большинства людей. Но он должен варьироваться в зависимости от уровня профессионализма сотрудника.

7) Конкурсы.

Если награды присуждаются по итогам работы за период времени или по достижении сотрудником определенных ступеней карьеры, то конкурсы могут быть бессрочными и однократными. Участие в состязании, а тем более победа в нем стимулирует сотрудника к достижению именно тех результатов в работе, которые необходимы компании.

8) Поздравления сотрудников с достижениями.

Этот инструмент мотивации подразумевает не награждение и не победу в конкурсе, а отдельные поздравления членов коллектива с достижениями в работе, возможно, незначительными в масштабе всей организации, но значимыми с точки зрения развития потенциала каждого сотрудника.

9) Поздравление с личными и гражданскими праздниками, подарки.

В большинстве случаев небольшие подарки от компании по случаю дня рождения, свадьбы, рождения ребенка, а также в некоторые из общих праздников (Новый год, 8 марта, 23 февраля) производят сильное впечатление на сотрудников, потому что демонстрируют им внимательное отношение не только как к хорошим работникам, но и как к личностям.

10) Построение коммуникаций.

Для ключевых сотрудников, как правило, важно быть в курсе дел всей организации и жить не слухами, а фактами. Хорошо простроенная система коммуникаций внутри компании, своевременное оповещение о нововведениях, проектах, стратегических планах оказывают самое благотворное влияние на их мотивацию.

11) Обратная связь.

Это особенно актуально в отношении ключевых сотрудников, которые видят свой немалый вклад в бизнес компании, хотят его увеличить и довольно болезненно воспринимают отсутствие обратной связи с руководителем. Поэтому следует обратить внимание на то, насколько регулярно и конструктивно руководитель обсуждает с сотрудником его деятельность, дает рекомендации по исправлению ошибок.

12) Выполнение новой, масштабной, нестандартной задачи. Это и вызов профессиональным амбициям, и возможность самореализации.

13) Создание комфортных условий труда на рабочем месте.

14) Положительный имидж компании на рынке труда.

Психологический механизм нематериальной мотивации лучше всего работает, когда сотрудник ощущает недостаток социального признания в жизни.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также если эти методы укладываются в рамки бюджета.

Таким , в результате теоретических аспектов труда персонала , можно сделать выводы:

Мотивация - побудительная причина, к какому- действию, активное человека (его структур), побуждающее совершать наследственно или приобретенные действия, направленные удовлетворение индивидуальных (, голод и .) или групповых ( о детях др.) потребностей^[20];

перечислен ряд мотивации, приведены проанализированы методы виды мотивации , понятия стимулирования . В системе предприятия, управление труда, должно основой, выбраны методы мотивации и их , чтобы усилия стали наиболее и эффективными;

достижения эффективной труда организации обладать определенными ресурсами. Такими , должны стать социального партнерства, потенциал предприятия, организация труда грамотная социальная политика, проводимая на ^[21].

Глава 2 Исследование процесса мотивации труда персонала на предприятии общественного питания ООО «Наршараб»

2.1 Анализ системы управления персоналом в ООО «Наршараб»

ООО «Наршараб» – это ресторан в центре города Челябинска, по обслуживанию посетителей разного возраста и различных социальных категорий.

Целями ресторана «Наршараб» являются качественный уровень обслуживания посетителей, поддержание удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием своих сотрудников.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Исходя из анализа структуры можно сделать следующие выводы:

1. Объем управления, то есть количество людей, находящихся в непосредственном подчинении составляет 67 человек.
2. Иерархия управления горизонтальная, уровней управления – 2.
3. Централизация, то есть процесс принятия решений осуществляется ген. директором.
4. Регламентация – четкое обозначение должностных обязанностей.

Учредитель

Генеральный

директор

Бухга

лтерия

Главный

бухгалтер

Бухгалтер

Специалист

по

работе

с

кадрами

Охранник

Зал

и бар

Менеджер

Хостес

Официант

Бармен

Уборщик

Зав.хоз

.

хня

Ку

Пиццайоло

Шеф

–

повар

Повар

Мойщик

посуды

Рисунок 3 – Организационная структура ресторана «Наршараб»

Организационная структура является линейно-функциональной, так как скорость адаптации к влиянию факторов внешнего окружения быстрая. У сотрудников ресторана немного возможностей продвижения по карьерной лестнице.

Рассмотрим систему управления персоналом организации. Используем для анализа различные критерии оценки персонала – качественные и количественные показатели. Численность персонала ООО «Наршараб» на 01.01.2019 года составляет 67 человек.

Проанализируем динамику численности персонала за последние три года Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Динамика численности персонала ООО «Наршараб»

	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Прирост, %
				2017 к 2016	2018 к 2017
Количество сотрудников, чел., из них:	49	59	67	+17	+ 12
повара и вспомогательные обслуживающий персонал	24	28	32	+15	+12,5
официанты	16	21	25	+24	+16
менеджеры и администраторы	9	10	10	+10	0

По данным таблицы 1 численность работников увеличилась в 2017 г. по сравнению с 2016 на 10 человек, то есть на 17 %, в 2018 г. по сравнению с 2017 на 8 человек, то есть на 12 %.

Рассмотрим состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.

Таблица 2

Состав трудовых ресурсов по полу

Показатель	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	кол–во, человек	уд.вес, %	кол–во, человек	уд.вес,%	кол–во, человек	уд.вес,%
Всего, чел.	49	100	59	100	67	100
Женщины	6	12	8	15	10	15,4
Мужчины	43	88	51	85	57	84,6

Соотношение мужчин и женщин на протяжении трёх лет изменилось не существенно. Так, доля женщин возросла с 12 % в 2016 году до 15 % в 2017 году, и с 15 % в 2017 до 15,4 % в 2018 году. Из приведенных данных видно, что небольшой процент в структуре работников занимают женщины. Такое положение существует потому, что директор предпочитает поваров и официантов – мужчин, работа женщин в основном состоит в уборке помещения и мытье посуды.

Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту.

Таблица 3

Состав трудовых ресурсов по возрасту

Возраст	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	Числ–ть работников, чел.	уд.ве с,%	Числ–ть работников, чел.	уд.вес, %	Числ–ть работнико в, чел.	уд.вес ,%
Всего	49	100	59	100	67	100
18–24	9	16,6	13	21,8	16	24,1
25–29	14	28,2	15	25	19	28,1
30–39	13	27,5	17	28,1	17	25,1
40–49	6	12,1	7	12,5	9	13,1
50 и старше	7	15,3	7	12,5	6	9,6

По данным таблицы 3 видно, что наибольший удельный вес в 2016 году составляли работники от 25 до 29 лет (28,2 %) и работники в возрасте от 30 до 39 лет (27,5 %), что говорит о довольно молодом составе сотрудников. Эта тенденция наблюдается на протяжении трёх лет. Можно отметить, что это имеет как положительные (новый уровень образования), так и отрицательные (недостаток опыта) стороны. Так увеличился удельный вес работников в возрасте от 18 до 24 лет в 2018 году и составил 24,1 %, по сравнению с 2016 г. – 16,6 % и с 2017 г. – 21,8 %. Также наметилась тенденция к снижению доли работников предпенсионного и пенсионного возраста, удельный вес работников в возрасте 50 и старше в 2018 году составил 9,6 % .

Рассмотрим уровень образования работников предприятия. Данные представлены в таблице 4.

Таблица 4

Состав трудовых ресурсов по уровню образования

Уровень образования	2016 г.		2017 г.		2018 г.
	кол-во, чел.	уд.вес,	кол-во, чел.	уд.вес,	кол-во, чел.	уд.вес,
Всего сотрудников	49	100	59	100	67	100
Высшее	20	41,6	24	40,6	29	42,9
средне специальное	15	30,1	19	31,8	24	35,7
базовое и начальное	4	7,6	5	8,7	5	7,2
Среднее (полное) общее	10	20,5	11	18,7	11	17,4

Анализ структуры работников по уровню образования выявил следующие тенденции – большинство работников во всех анализируемых годах имеют высшее образование в 2016 г. – 41,6 %, в 2017 г. – 40,6 %, в 2018 г. – 42,9 %.

Также большое количество сотрудников имеют среднее специальное образование (35,7 %). Меньше всего сотрудников имеют базовое и начальное образование (7,2 %) – это распространяется на должности клининговой службы. Таким образом, представленные выше показатели отражают общеотраслевую тенденцию в обеспечении производства кадрами, в частности, привлекательностью сферы деятельности для молодых специалистов ввиду довольно хорошего уровня оплаты труда.

2.2 Анализ системы мотивации персонала в ООО «Наршараб»

Система мотивации персонала является частью стратегии управления персоналом.

Стратегия управления персоналом в организации включает в себя следующие элементы:

– документационное обеспечение управления персоналом; – реализуемые функции управления персоналом.

В целом следует отметить, что стратегия управления персоналом влияет на стратегию предприятия. Взаимосвязь выражена в схеме на рисунке 5.

Стратегия

управления

персоналом

Состояние

кадровых

ресурсов

Уровень

удовлетворения

персонала

Качество

реализации

стратегии

компании

Рисунок 5 – Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии компании

Проведем анализ существующей политики мотивации персоналом, и сделаем вывод о влиянии существующей политики мотивации персоналом на стратегию развития компании.

Отдела кадров в ресторане как такового не существует. Функции отдела кадров распределяются между сотрудниками. Таким образом, можем сделать вывод о том, что ряд функций по УП не реализуется в работе с кадрами: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере мотивации персонала, не реализуются функции: карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ, кадровой политики, развитие социальной сферы.

По данным отдела кадров проанализируем причины увольнения работников с предприятия в 2017 – 2018 годах по собственному желанию.

Анализ проводился на основе анкетирования увольняющихся сотрудников. Всего было опрошено:

а) за период 2017 года – 16 уволившихся по собственному желанию;

б) за 10 месяцев 2018 года – 27 уволившихся по собственному желанию.

Среди уволившихся по собственному желанию в 2017 году было:

а) обслуживающий персонал – 16 человек;

б) специалисты – 11 человек.

По данному поводу был проведен опрос. Опрос проводился (и проводится) с увольняющимися сотрудниками. Им предлагается ответить на ряд вопросов. В дальнейшем полученные данные заносятся в таблицы и рассчитываются полученные результаты

Результаты опроса содержатся в таблице 6.

Таблица 6

Причины увольнений сотрудников, в %

Причина увольнения	2017 год		2018 год
	Кол–во	%	Кол–во	%
Низкая заработная плата	1	6	3	11
Переезд	1	6	1	4
Другая работа	2	13	1	4
Условия труда	4	25	9	33
Сменный режим	1	6	1	4
Состояние здоровья	1	6	2	7
Атмосфера в коллективе	4	25	8	30
Прочее	2	13	2	7
итого	16	100	27	100

По таблице 6 составим график на рисунке 6.

Рисунок 6 – Причины увольнения в 2018 году

Следовательно, на предприятии основной причиной для увольнения служат условия труда, а также атмосфера в коллективе. Немаловажное значение имеет и низкая заработная плата. Следует отметить рост удельного веса данных причин в увольнении персонала в 2018 году по сравнению с 2017 годом:

а) низкая заработная плата – увеличение удельного веса данной причины с

10 до 12 %;

б) условия труда – с 25 до 33 %;

в) атмосфера в коллективе – с 25 до 30 %.

Динамика рассчитанных причин увольнения приведена на рисунке 7.

Отсюда можем сделать вывод о том, что ситуация, связанная с данными причинами, усугубляется. Необходимо пересмотреть систему мотивации в области начисления заработной платы, условий труда и атмосферы в коллективе.

В результате проведенного анализа движения персонала мы выяснили, что в ресторане «Наршараб» существует проблема с неукомплектованностью штата и мотивацией персонала.

Таким образом, текучесть кадров за год выросла в 2 раза в связи с неудовлетворённостью такими факторами мотивации, как:

а) условия труда;

б) атмосфера в коллективе;

в) низкая заработная плата.

1

1

2

4

1

1

4

2

3

1

1

9

1

2

8

2

0

2

4

6

8

10

Низкая заработная плата

Переезд

Другая работа

Условия труда

Сменный режим

Состояние здоровья

Атмосфера в коллективе

Прочее

2017

2018

Причины увольнения

Количество человек

Рисунок 7 – Динамика причин увольнения

В связи с этим необходимо произвести анализ мотивационных программ для персонала.

Таким образом, анализ системы работы с персоналом позволил выявить ряд проблем. Основной причиной для увольнения служат условия труда, а также атмосфера в коллективе и низкая заработная плата.

На этом основании можно сделать выводы о необходимости принятия на предприятии мер по разработке системы мотивации персонала с учетом результатов проведенного исследования.

Далее проведем анализ системы мотивации сотрудников.

1. Материальная мотивация

Проведем анализ и сопоставление уровня заработной платы сотрудников уровня заработной платы в ООО «Наршараб» со средним показателем по Челябинской области. Данные представлены в таблице 7.

Таблица 7

Сопоставление средней заработной платы сотрудников со средней по региону принятыми нормами, руб.

Категория сотрудников	Уровень заработной платы на предприятии	Уровень заработной платы в среднем по региону	Разница, в % (2/3*100 – 100)
Директор	29 000	25 000 – 45 000	+16
Зам.директора по производству	24 000	23 000 – 37 000	+4,3
Старший смены	13 000	15 000 – 19 000	–13,3
Рабочий персонал	11 000	12 000 – 18 000	–8,4
Главный бухгалтер	18 600	18 000 – 27 000	+3,3
Бухгалтер	12 000	14 000 – 19 000	–14,3
Зам.директора	21 500	21 000 – 30 000	+2,4
Менеджеры	12 000 – 15 000	12 000 – 35 000	0

Сравнение уровня заработной платы графически представлено на рисунке 8.

Таким образом, можем отметить, что заработная плата руководителей превышает средний показатель по Челябинской области. При этом заработная плата рядовых сотрудников ниже средних показателей. В связи с этим наблюдается текучесть кадров.

2. Профессиональная мотивация

Для всех категорий сотрудников проводятся курсы повышения квалификации. Кроме того, каждый сотрудник имеет право на получение высшего образования за счет предприятия, если данное образование соответствует профилю работы сотрудника.

• среднеотраслевой показатель заработной платы
• з/п в ООО «Наршараб»

Рисунок 8 – Сравнение уровня заработной платы в ООО «Наршараб» со средним показателем по Челябинской области

Мы провели опрос с целью выявления отношения сотрудников к обучающим мероприятиям. С этой целью было опрошено:

1. 15 руководителей;
2. 30 специалистов;
3. 15 обслуживающего персонала.

Таблица 8

Анкетирования (количество положительных ответов)

	Вопрос	Руководители		Специалисты		Обслуживающий персонал
№	Формулировка	Кол–во	%	Кол–во	%	Кол–во	%
1	Проводит ли предприятие обучающие мероприятия для сотрудников Вашей специальности / должности?	15	100	28	93	2	13
2	Участвуете ли Вы в обучающих мероприятиях	13	87	15	50	0	0
3	Помогают ли они Вам в Вашей профессиональной деятельности?	10	67	12	40	0	0
4	Хотели бы Вы обучаться дополнительно?	12	80	26	87	11	73

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

1. наименее разработана программа профессиональной мотивации для обслуживающего персонала – всего 13 % в курсе о проводимых на предприятии обучающих мероприятиях. При этом 73 % опрошенных желают дополнительно обучаться;87 % специалистов хотели обучаться дополнительно;
2. среди специалистов участие в обучающих мероприятиях составляет 50 %; при этом эффективность обучения низкая – только 40 % указали на то, что обучение помогает в профессиональной деятельности. 87 % специалистов хотели обучаться дополнительно;
3. наилучшим образом обстоят дела с руководителями: участие в обучающих мероприятиях составляет 87 % от числа опрошенных, при этом 67 % опрошенных подтвердили эффективность обучения.
4. Карьерная мотивация.

Сотрудники организации имеют возможность переходить из одного отдела в другой. Карьерный рост и набор специалистов на управленческие должности из числа собственных сотрудников происходит очень редко, примерно в 6 % случаев. Таким образом, карьерная мотивация на предприятии не развита.

Проведем анализ движения управленческих кадров (таблица 9).

Таблица 9

Движение менеджеров ООО «Наршараб»

Показатели	2016	2017	2018
Численность плановая, чел	19	23	26
Численность уволенных, чел., В том числе: –нарушение трудовой дисциплины –собственное желание	3 0 3	3 1 2	2 0 2
Численность принятых, чел	4	7	7
Принято из числа собственных сотрудников	0	1	0

Таким образом, за 3 года было принято 18 сотрудников на руководящие должности. Из них только 1 – из числа собственных сотрудников, что составляет 6 % от общего количества принятых за 3 года на руководящие должности.

1. Социальная мотивация (социальные пакеты различного плана)

Сотрудники компании обеспечены стандартными социальными льготами: оплачиваемый отпуск, оплачиваемый больничный лист, официальное трудоустройство, оплаты в пенсионный фонд. Дополнительные формы социальной мотивации на предприятии не развиты.

Проведем анализ форм социальной мотивации наиболее интересной для сотрудников (таблица 10).

Таблица 10

Результаты анкетирования (количество положительных ответов)

Вопрос	Руководители		Специалисты		Обслуживающий персонал
	Кол–во	%	Кол–во	%	Кол–во	%
Устраивает ли Вас соц.пакет на предприятии	13	87	26	87	12	80
Выберите наиболее интересные формы дополнительной социальной мотивации:
Дополнительное медицинское обслуживание	13	87	18	60	14	93
Лечение в санатории	7	47	23	77	15	100
Бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря	14	93	26	87	13	87

По результатам анкетирования можем сделать следующие выводы:

1. в основном сотрудники довольны существующим уровнем социальной мотивации (87 % руководителей, 87 % специалистов, 80 % обслуживающего персонала);
2. среди дополнительных видов социальной мотивации для всех категорий сотрудников интересны все предложенные варианты (дополнительное медицинское обслуживание, лечение в санатории, бесплатные путевки для детей в оздоровительные лагеря).

Далее проведем анализ удовлетворенности персонала.

Анализ проводился методом опроса работников ресторана. В опросе участвовали 65 сотрудников: 4 руководителя, 15 специалистов, 46 обслуживающего персонала.

Степень удовлетворенности персонала «Наршараб» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 11. Мы занесли результаты проведенного опроса сотрудников.

Таблица 11

Степень удовлетворенности персонала «Наршараб»

№ вопроса	Количество положительных ответов			Доля удовлетворительны х ответов от общего числа опрошенных	Индекс удовлетво ренности
	рук– ли	спец–ты	обслуживающий персонал
1	4	11	23	58 %	0,58
2	4	9	27	62 %	0,62
3	4	14	37	85 %	0,85
4	3	15	44	96 %	0,96
5	2	7	18	41 %	0,41
6	2	9	20	48 %	0,48
7	4	14	27	70 %	0,7
8	1	11	37	75 %	0,75
9	1	7	24	50 %	0,5

96 % опрошенных считают, что на предприятии дела идут хорошо, 85 % уверены в стабильности предприятия. Также большинство опрошенных устраивает организация отдыха (70 %) и продуктивность труда (75 %). Наиболее проблемным вопросом оказалась удовлетворенность условиями труда. Только 41 % опрошенных устраивают условия и организация труда.

2.3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Наршараб»

Анализ системы мотивации персоналом, показал наличие проблем в сфере мотивации персонала и в кадровом обеспечении компании, что ухудшило в целом финансовые показатели деятельности компании. С целью совершенствования политики мотивации персоналом принято решение устранить существующие проблемы в мотивации персонала. Основным результатом данных мер ожидается повышение эффективности труда персонала, а, следовательно, и улучшение финансовых показателей, что будет свидетельством качественной реализации стратегии развития компании.

Структурируем выявленные проблемы (Таблица 12).

Таблица 12

Перечень проблем

№	Проблема	Решение
1	Неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области	Введение новой системы оплаты труда
2	Недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов и карьерного роста для всех категорий сотрудников (карьерный рост – вертикальный и горизонтальный – практически отсутствует)	Методы нематериальной мотивации, найм менеджера по кадрам
3	Неудовлетворительные условия труда	Установка нового оборудования
4	Негативная атмосфера в коллективе	Методы нематериальной мотивации, найм менеджера по кадрам

Предложенные в таблице 12 решения являются частью политики мотивации персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации политики мотивации персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании.

Проблему №1 (неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области) возможно, решить путем применения новой системы расчета заработной платы.

Новая система расчета заработной платы Коэффициент – обобщающая количественная оценка личного трудового вклада каждого работника в конечные результаты труда группы работников и всего предприятия.

Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты.

В связи с тем, что опыт использования новой системы расчета заработной платы на предприятии не было, целесообразно использовать имеющиеся в теории разработки.

Применение новой системы позволит увеличить заработную плату наиболее перспективным рабочим и удержать их на предприятии. Предполагается, что произойдет не увеличение фонда заработной платы, а его перераспределение, т.е. повышающие коэффициенты будут выплачиваться за счет понижающих коэффициентов. По результатам трех месяцев необходимо подвести итоги и выявить наличие/отсутствие дополнительных затрат на введение новой системы расчета заработной платы.

Основанием для новой системы должны быть следующие данные:

• уровень квалификации сотрудника;
• срок работы в компании;
• эффективность сотрудника

Таким образом, за основу будет браться базовый оклад, который будет существенно ниже настоящего уровня. И наиболее грамотным и перспективным сотрудникам будут начисляться дополнительные проценты.

Рассчитаем затраты на внедрение новой системы заработной платы. Данные представлены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на внедрение новой системы заработной платы

Мероприятие	Ответственный	Стоимость
Настройка программного обеспечения с целью расчета новой системы заработной платы	Директор	7 тыс.руб.
Тестирование программного обеспечения	Бухгалтер	Дополнительное рабочее время – 6 тыс. руб.
ИТОГО		13 тыс. руб.

Проблема №2. Недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов, и карьерного роста для всех категорий сотрудников (вертикальный и горизонтальный) практически отсутствует

С целью реализации программы обучения необходимо:

1. Провести аттестацию персонала.
2. На основе результатов аттестации выделить сотрудников, кому требуется обучение.
3. На основе результатов аттестации определить темы обучения.
4. Определить обучающую организацию
5. Заключить договор на обучение сотрудников и произвести оплату.
6. Заключить договор с сотрудниками о длительности работы сотрудников на предприятии (не менее 3–х лет с момента обучения).

Сформулируем основные направления развития специалистов и составим проект программы обучения (таблица 15).

Таблица 15

Программа развития персонала

Должность	Обучающее мероприятие	Стоимость	Кол–во	Итого затрат
Руководители подразделений	Семинар–тренинг «Модель оперативного руководства. Управление персоналом»	7500	4	30 000
Менеджеры по продажам	Тренинг «Рынок В2В: назначение и проведение личной встречи»	7500	4	30 000
Бухгалтер	Экспресс–курс– специальные налоговые режимы– стоимость	7000	1	7 000
Мастер, бригадир	Дистанционные курсы повышения квалификации: Основы организации подготовки производства к выпуску новой продукции	9800	6	58 800
Обслуживающий персонал	Семинары по новшествам и технологиям	0	19	0
Итого				125 800

Таким образом, на проведение обучающих мероприятий необходимо 125 800 руб.

Карьерный рост для данной категории может представлять собой присвоение званий: старший по смене, главный специалист и т.д.

Затраты: награждение лучших сотрудников сертификатами (например, спорт) Итого: 9 тыс. руб.

Проблема 3. Неудовлетворительные условия труда.

Решение проблемы:

1. Определение требований к новому оборудованию.
2. Поиск и выбор поставщиков.
3. Заключение договора, оплата за товар.
4. Установка оборудования (анализ затрат произведен в таблице 16).

Таблица 16

Анализ затрат на оборудование

Потребность	Оборудование	Стоимость за единицу	Кол–во (потребн ость)	Итого затраты
Улучшить освещение производственных мест	Дополнительное освещение в рабочих зонах (кухня и т.д.)	1200	30	36 000
обслуживающего персонала	Установка ламп	98	30	2 940
Установить системы кондиционирования	Системы кондиционирования	73 400	3	207 200
	Установка систем кондиционирования	3 620	3	10 860
Итого				257 000

Таким образом, на закуп нового оборудования потребуется 270 тыс. руб. Итак, для решения 4–х проблем мы определили следующие мероприятия:

а) введение новой системы заработной платы;

б) программа развития персонала;

в) решение проблемы карьерного роста;

г) установка оборудования (освещение, фильтры).

Проблема №4. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.

Данная ситуация может быть решена посредством: а) приема на работу менеджера по персоналу;

б) организации и проведении корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия предполагают коллективные празднования наиболее значимых праздников.

Затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть следующие (по опыту предыдущих периодов):

Новый год: 27 тыс.руб. 8–е марта совместно с 23 февраля 16 тыс.руб., день рождения компании 34 тыс.руб.

Итого: 77 тыс. руб.

Проблема № 5: Функции по управлению персоналом не реализуются.

Решение проблемы: найм менеджера по персоналу

Чтобы принять на работу менеджера по кадрам потребуются следующие ресурсы (Таблица 17).

Таблица 17

Ресурсы для найма менеджера по персоналу

	Стоимость за единицу	Кол–во	Итого
Поиск (подача объявлений)	300 руб.	4 раза	1 200
Установка компьютера	7 000	1	7 000
Установка мебели (рабочий стол, стеллаж)	5 000	1	5 000
Оплата за год	19 тыс. руб. в месяц	12 месяцев	228 000
Итого			241 200

Таким образом, найм менеджера по персоналу потребует затрат в 241 200 руб.

Реализация мероприятий рассчитана сроком на 1 год.

Таблица 18

Перечень проблем

№	Проблема	Решение	Ответств енный		Сроки	Ресурсы
1	Неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области	Введение новой системы начисления заработной платы	Бухгалтер		январь – апрель 2019 года	13 тыс. руб.
2	Недостаточно разработана система для обслуживающего персонала и специалистов и карьерного роста для всех категорий сотрудников	Методы нематериальной мотивации, найм менеджера по кадрам	Директор		февраль – май 2019 года	125,8 тыс. руб.
3	Неудовлетворительные условия труда	Установка нового оборудования	Руководитель подразделения	январь – февраль 2019 года		241,2 тыс. руб.
4	Негативная атмосфера в коллективе	Методы нематериальной мотивации, найм менеджера по кадрам	Директор	май – декабрь 2019 года		257 тыс. руб.

Проведем расчет затрат. Данные представлены в таблице 20.

Таблица 20

Расчет затрат на реализацию мероприятий

Мероприятия	Финансовые затраты
Настройка программного обеспечения с целью расчета новой системы начисления заработной платы	7 тыс. руб.
Тестирование программного обеспечения	6 тыс. руб.
Разработка бланка учета показателей для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты требуются
Количественное определение показателей для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты не требуются
Определение ответственных за ведение учета начисления заработной платы	Затраты не требуются
Определение сроков подачи данных для расчета новой системы начисления заработной платы	Затраты не требуются
Провести аттестацию персонала	Затраты не требуются
Выделить сотрудников, кому требуется обучение	Затраты не требуются
Определить темы обучения	Затраты не требуются
Определить обучающую организацию	Затраты не требуются
Заключить договор на обучение сотрудников и произвести оплату	125 800 руб.
Заключить договор с сотрудниками	Затраты не требуются
Определение резерва на выдвижение	Затраты не требуются
Выявление соответствия между выдвинутыми кандидатами и требованиями к должности	9 тыс.руб.
Определение ответственных за размещение информации о лучших работниках на доске почета и на корпоративном сайте	Затраты не требуются
Периодическая организация совместных совещаний сотрудников с руководителями	Затраты не требуются
Определение ответственных и выделение бюджета на проведение корпоративных праздников	77 000 руб.
Найм менеджера по кадрам	241 200 руб.
Определение требований к новому оборудованию	Фильтры, освещение
Поиск и выбор поставщиков	Затраты не требуются
Заключение договора, оплата за товар	257 000 руб.
Установка оборудования
ИТОГО затраты	723 тыс.руб.

Таким образом, общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект:

1. сокращение текучести;
2. рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

Подводя итог главе, можно сказать следующее:

Были выявлены основные проблемы мотивации персонала:

• Неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области
• Недостаточно разработана система профессионального развития
• Неудовлетворительные условия труда
• Негативная атмосфера в коллективе.

Рекомендовано:

• Введение новой системы оплаты труда
• Методы нематериальной мотивации,
• Установка нового оборудования
• Методы нематериальной мотивации
• Найм менеджера по кадрам.

Предложенные решения являются частью политики мотивации персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации политики мотивации персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании. Основанием для новой системы должны быть следующие данные: уровень квалификации сотрудника; срок работы в компании; эффективность сотрудника.

Неудовлетворительные условия труда должны быть устранены путем установки нового оборудования. Неблагоприятный социально– психологический климат в коллективе может быть устранен посредством: приема на работу менеджера по персоналу; организации и проведении корпоративных мероприятий. Реализация мероприятий рассчитана сроком на 1 год. Общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб. Ожидаемый экономический эффект: сокращение текучести, рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала является важной частью деятельности предприятия. В работе проанализированы различные теории мотивации персонала. В настоящее время мотивационные программы, применяемые на современных предприятиях, включают в себя: материальную мотивацию (прямую и косвенную), нематериальные виды мотивации (традиционные методы, нетрадиционные методы). Особенно важным моментом в современных системах мотивации на предприятиях является ориентация на результат (использование ключевых показателей эффективности при расчете размера вознаграждения).

В настоящее время в практике мотивации, как правило, применяют комплексный подход. Однако в большинстве случаев использование тех или иных систем мотивации ограничено экономической ситуацией, материальными и и финансовыми возможностями предприятий, наличием такой проблемы как безработица и т.д.

На примере ресторана «Наршараб» был проведен анализ деятельности предприятия и состояния мотивационной стороны работы. Выявлены основные проблемы мотивации персонала. Основными определены следующие проблемы: неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области, недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и карьерного роста для всех категорий сотрудников (карьерный рост – вертикальный и горизонтальный – практически отсутствует), неудовлетворительные условия труда.

Основной причиной для увольнения служат условия труда, а также атмосфера в коллективе и низкая заработная плата. В связи с этим наблюдается текучесть кадров.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне мотивации персонала.

Анализ политики мотивации персоналом показал проблемы в том, что ряд функций по УП не реализуется в работе с кадрами: анализ и оценка рынка труда, планирование трудовых ресурсов, карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ. Результат анализа подтверждает наличие проблемы в сфере мотивации персонала, не реализуются функции: карьерное развитие персонала, разработка мотивационных программ, кадровой политики, развитие социальной сферы.

Проблемы в политики мотивации персоналом проявляются:

• в кадровом обеспечении (в увеличении оборота по увольнению, росту текучести кадров, снижению уровня удовлетворенности кадров)
• в недостаточной мотивации персонала

Также обнаружены проблеме в организации труда, которые также снижают трудовую мотивацию, что выявлено в результатах анализа уровня удовлетворенности персонала.

Проблемы в кадровом обеспечении и мотивации, ставшие результатом непродуманной политики мотивации персоналом, привели к снижению эффективности финансовой деятельности.

Таким образом, выявлены основные проблемы мотивации персонала:

• Неудовлетворенность рядовых сотрудников зарплатой, которая ниже средней заработной платы по Челябинской области
• Недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и специалистов, и карьерного роста для всех категорий сотрудников (карьерный рост – вертикальный и горизонтальный – практически отсутствует)
• Неудовлетворительные условия труда
• Негативная атмосфера в коллективе.

Рекомендовано:

• Введение новой системы оплаты труда
• Внедрение методов нематериальной мотивации
• Установка нового оборудования
• Найм менеджера по кадрам.

Предложенные решения являются частью политики мотивации персоналом и предлагаются с целью повышения уровня мотивации сотрудников. Ожидаемым результатом реализации политики мотивации персоналом будет улучшение финансовых показателей деятельности компании, что входит в общую стратегию развития компании.

Основанием для новой системы должны быть следующие данные: уровень квалификации сотрудника; срок работы в компании; эффективность сотрудника. Таким образом, за основу будет браться базовый оклад, который будет существенно ниже настоящего уровня. И наиболее грамотным и перспективным сотрудникам будут начисляться дополнительные проценты.

По второй проблеме (недостаточно разработана система профессионального развития для обслуживающего персонала и карьерного роста для всех категорий сотрудников) необходимо проведение обучения и предложения по карьерному росту. На проведение обучающих мероприятий необходимо 125 800 руб. Карьерный рост для данной категории может представлять собой присвоение званий: старший по смене, главный специалист и т.д.

Неудовлетворительные условия труда должны быть устранены путем установки нового оборудования. Неблагоприятный социально– психологический климат в коллективе может быть устранен посредством: приема на работу менеджера по персоналу; организации и проведении корпоративных мероприятий. Реализация мероприятий рассчитана сроком на 1 год. Общие затраты на проведение мероприятий составят 723 тыс. руб.

Ожидаемый экономический эффект: сокращение текучести, рост производительности труда за счет повышения уровня квалификации, увеличения мотивации персонала, улучшения качества обслуживающего персонала мест на производстве.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197 - ФЗ.
3. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учебник для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – Москва.: ИНФРА–М, 2018 г. – 379 с..
4. Апиш, Ф.Н. Основы современных теорий мотивации / Ф.Н. Апиш. – Майкоп: Аякс, 2011. – 150 с.
5. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Технологии. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 244с.
6. Аширов, Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие / Д.А. Аширов – М.: ТК Велби, Проспект, 2016. – 263 с.
7. Базаров, Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей //Справочник по управлению персоналом. – 2016. – № 6. – С. 56 – 58.
8. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации / Т.Ю. Базаров. – М.: Инфра-М, 2018. – 168 с.
9. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2016. – 196 с.
10. Жохова М.В., Шарафутдинова Р.Р., Хачин С.В. Формирование и развитие системы мотивации труда // Научный альманах. 2016. № 3-1 (17). С. 113-116.
11. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации, стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 301 с.
12. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. – М.: Дашков и К, 2009. – 192 с.
13. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - М.: ОАО Типография «Новости», 2000. – С. 180-230.
14. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2016. –512 с.
15. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.] ; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.

Ребров А.В. Система грейдов: как разработать и внедрить. – М.: Лика, 2011. – 201с.

Руденко, В.И. Менеджмент / В.И. Руденко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005.– 192 с.

1. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. – 224 с.
2. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.В. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 336 с.
3. Управление персоналом [Электронный ресурс] : учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА–М, 2018. – 554 с.
4. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – ИНФРА–М, 2017. – 512 с.
5. Управление персоналом: Учебник / Общ. ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд- во РАГС, 2008. – 608 с.
6. Федорова Н.В. Экономика труда: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М. :КНОРУС, 2016. — 232 с.
7. Феонова М.Р. Управление персоналом. Методология анализа качества рабочей силы.- М.: Наука, 2001.- 214 с
8. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро.– М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с.

1. Шапиро, С. А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро.– М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. ↑

2. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. – СПб: Питер, – 2011. – 512 с. ↑

3. Федотова, В.Г. Человек в экономике и других социальных средах / Рос. акад. наук, Ин-т философии; отв. ред. В.Г. Федотова. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 195 с. ↑

4. Тейлор, Ф.У. Принципы научного менеджмента / Тейлор Ф.У. – Букинист, 1991. – 104 с. ↑

5. Фаррахов, А.Г. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. / А.Г. Фаррахов. – Издательский дом «Питер», 2013. – 352 с. ↑

6. Маслоу, А.Г. Мотивация и личность. 3-е изд. / А.Г. Маслоу. – Издательский дом «Питер», 2009. – 351 с. ↑

7. Хекхаузен, Х. Мотивация и деятельность / Х. Хекхаузен. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. – 860 с. ↑

8. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М: Дело, 2005. – 96 с. ↑

9. Мюллер, Е.В. Классические теории мотивации и их значение для современной практики управления человеческими ресурсами / Е.В. Мюллер // Вестник СамГТУ. – 2014. – С. 27-37. ↑

10. Уорнер, М. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2001. – 1168 с. ↑

11. Муравьев, Ю.Л. Возможности и ограничения использования классических теорий мотивации в практике управления предприятием / Ю.Л. Муравьев // Вестник Омского университета. – 2012. – № 1. – С. 89-92. ↑

12. Гвершиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвершиани. – М.: Наука, 1970. – 380 с. ↑

13. Попович, И.С. Социальные ожидания в теориях мотивации личности / И.С. Попович // Вестник Пермского университета. – 2014. – С. 53-61. ↑

14. Беркович, Л.С. Мотивация: от теории к практике / Л.С. Беркович // Психопедагогика в правоохранительных органах. – 2003. – № 2 (20). – С. 15-20. ↑

15. Соловьев, В.С. Эволюция теории организации / В.С. Соловьев, О.В. Симагина. – Новосибирск, СибАГС, 1999. – 160 с. ↑

16. Козубовский, В.М. Общая психология: методология, сознание, деятельность: учебн. пособие / В.М. Козубовский. – Мн.: Аманфея, 2003. – 224 с. ↑

17. Щербины, М.М. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В.В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – 520 с. ↑

18. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. - М.: Вершина, 2006. – С.34. ↑

19. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах/Н.В. Самоукина. - М.: Вершина, 2006. – С.34. ↑

20. Руденко, В.И. Менеджмент / В.И. Руденко. - Ростов н/Д.: Феникс, 2005.– С.106 ↑

21. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации/ Пер. с. анг. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. –СПб.: Питер, 2014. – С.112 ↑