Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО Стоматологической поликлиники «Классик-Дент»)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы определяется тем, что эффективное мотивирование персонала является одним из наиболее существенных факторов стабильности персонала. На сегодняшний день для продуктивной работы организации необходимы добросовестные и деятельные работники. Традиционные формы материального стимулирования в современных условиях не могут обеспечить высокой мотивации сотрудников. И только те люди, которые понимают суть своей деятельности, стремятся к достижению поставленных целей, могут добиться высоких результатов. Мотивация влияет на продуктивность деятельности персонала, его стабильность и способствует повышению эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Персонал организации является уникальным ресурсом компании. На сегодняшний день руководители убеждены в важности вопроса кадровой политики, поскольку какой бы хорошей ни была идея, воплощать ее в жизнь будут сотрудники организации. И только удачно подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи.

Сделать так, чтобы человек работал, можно, но сделать так, чтобы он хотел этого и даже был заинтересован в работе, сложнее. Именно поэтому ключевым фактором является мотивирование в сфере трудовой деятельности. Трудовая деятельность – это, прежде всего, практическая деятельность, направленная на целый ряд операций и функций, совершаемых людьми для своего личного развития и общества в целом.

Мотивирование сотрудников является одной из ключевых функций управления и ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации, по существу, является главной задачей руководства персоналом. Мотивирование позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал руководителя и сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации [32].

Цель работы – анализ и совершенствование системы мотивирования труда как фактора стабильности персонала.

Для достижения цели в работе сформулированы следующие задачи:

изучить теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности;
провести обзор российских и зарубежных методов мотивации;
охарактеризовать объект исследования, определить методы сбора информации для анализа системы мотивации персонала в организации;
провести исследование с помощью анкетирования, для анализа значимости факторов мотивации персонала организации;
выполнить анализ структуры мотивации персонала и существующей системы стимулирования труда в организации, выявить ее положительные стороны и недостатки;
разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в организации.

Объектом исследования является система мотивирования персонала в ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент».

Предметом исследования является мотивирование трудовой деятельности персонала как фактор стабильности персонала.

Научная и практическая новизна работы состоит в изучении влияния мотивации трудовой деятельности на стабильность персонала в организации.

Практическая значимость состоит в том, что разработанные рекомендации могут быть использованы руководством предприятия с целью улучшения трудовой деятельности персонала.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1. Общая характеристика мотивации трудовой деятельности

Мотивация в менеджменте – это системный подход к управлению персоналом, который направлен на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других работать для достижения личных и организационных целей. Слово произошло от французского «motif» – «побуждение».

В управлении персоналом мотивирование трактуется как процесс оживления мотивов работников (внутренняя мотивация), и разработка стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективной деятельности. Задачей мотивации является создание комплекса условий, которые будут побуждать человека к действию, направленному на достижение целей с максимальным эффектом.

Очень часто психологи в своих трудах рассматривают отдельно внутреннюю и внешнюю мотивации. Как показывает практика, человек не может не зависеть в своих поступках и решениях от воздействия окружения, то есть внешняя и внутренняя мотивации взаимосвязаны, так как одна оказывает непосредственное влияние на другую. Рассматривая внешнюю мотивацию, необходимо принимать во внимание то, что обстоятельства, условия, ситуации приобретают значение для мотивации только тогда, когда становятся значимыми для человека, для удовлетворения потребности, желания.

Исходя из этого, внешние факторы должны в процессе воздействия на сотрудника перерастать во внутренние. В.Г.Асеев считает, что важной особенностью мотивации человека является двумодальное, положительно – отрицательное ее строение [1].

При положительной мотивации у человека возникает побуждение к непосредственной реализации потребности. Отрицательная мотивация, напротив, выступает как самозапрет, тормозящий побуждения к реализации

потребности [30].

Виды мотивации персонала по используемым способам:

нормативная (воздействие с помощью информирования, внушения, убеждения);
принудительная (использование угрозы неудовлетворения потребностей, принуждения, власти);
стимулирование (косвенное воздействие на личность, блага и стимулы, побуждающие сотрудника к нужному поведению).

Потребность – это внутреннее состояние человека, возникшее при ощущении недостаточности чего-либо, и проявляющееся от ситуационных факторов. Это то состояние, от которого человек стремится освободиться, так как потребность существует и требует своего устранения. Люди по-разному реагируют на возникшие потребности, кто-то пытается удовлетворить их, кто- то подавляет, а некоторые просто не реагируют на них.

Побуждение – это та сила, которая заставляет нас действовать, но при этом оставляет нам возможность свободного выбора достижения цели. И когда человек получает результат, его потребности могут быть удовлетворены, частично удовлетворены, или неудовлетворенны.

Однако сами по себе потребности не всегда побуждают человека к действию для получения удовлетворения. Для этого нужен более сильный толчок, который будет подталкивать человека к активным действиям. Мотив может быть и каким-то внутренним порывом, трудно поддающимся логическому объяснению, а может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, подстегивающими человека действовать. Так, интересная работа приносит удовлетворение, и люди часто готовы выполнять ее практически бесплатно. Поведение человека определяется, как правило, суммой мотивов, которые находятся в определенном отношении друг к другу по уровню воздействия на поведение человека [32].

Совокупность использования множества стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование играет важную роль действенных мотиваторов. Оно принципиально отличается от мотивирования. Основное отличие заключено в том, что стимулирование – это одно из звеньев, благодаря которым может осуществляться мотивирование[3].

Стимулы делятся по различным признакам. По субъектам интересов различают три группы тесно взаимосвязанных стимулов: общественные, коллективные и индивидуальные.

Главным признаком общественного стимулирования являются интересы общества (общегосударственные интересы), призванные побуждать к тем или иным видам трудовой деятельности, наиболее соответствующие политике государства в различных сферах общественной жизни.

Коллективные стимулы направлены на размер доходов предприятия, его подразделений, целевых и производственных групп. С развитием рыночных отношений коллективными стимулами все в большей степени становятся цены и прибыль предприятия.

Индивидуальные стимулы тесно переплетены с коллективными и общественными. В зависимости от того, на удовлетворение каких потребностей работника направлены стимулы, их делят на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы направлены на имущественные интересы работников, в связи с этим различают стимулы денежные и не денежные. В свою очередь к денежным стимулам можно отнести заработанную плату, вознаграждения за полученные результаты, премии, ссуды, ипотеки. А к не денежным относятся условия бытового обслуживания на предприятии, санитарно-гигиенические условия, путевки на отдых или лечение и другие.

Нематериальные стимулы связаны с социальными, моральными, творческими потребностями человека. Социальные стимулы направлены на стремление человека участвовать в управлении, двигаться по служебной лестницы, заниматься престижным трудом. Они очень значимы для инициативных, ответственных, честолюбивых сотрудников.

Моральные стимулы направлены на получение признания и уважения, нравственного одобрения. Они выражаются в виде устной или письменной благодарности, наградах, дипломах и других. Роль и значимость моральных стимулов изменяются в зависимости от морального состояния общества в целом и конкретного коллектива в частности.

Мотивационный процесс, можно представить в виде последовательных этапов [8]:

возникновение потребности;
поиск решений для удовлетворения потребности
определение целей (направлений) действия;
реализация действия;
получение вознаграждения за реализацию действия;
ликвидация потребности.

Схема мотивационного процесса, которая отражает многоступенчатость и цикличность, а также взаимодействие потребностей, целей и мотивов, представлена на рис. 1.1.

Представленная схема является условной и дает самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

Возникшая потребность

Поиск методов достижения

Направленность действий

Реализация действия

Достижение ликвидации потребности

Рисунок 1.1 – Схема мотивационного процесса

В реальности этот процесс значительно сложнее. Мотивы, побуждающие человека двигаться, часто переменчивы и складываются из комплексов внешних и внутренних факторов – способностей, образования, материального благосостояния, социального положения и тому подобное.

Таким образом, прогнозирование результативной трудовой активности сотрудников организации возможно на основе применения теорий мотивации в

управлении мотивационными процессами.

1.2. Модели трудовой мотивации

Мотивация труда является той проблемой, решению которой уже, достаточно длительное время занимается мировое сообщество. Под мотивацией труда понимают комплекс направляющих сил, которые как раз и могут сподвигнуть человека к действию, это система факторов вызывающих активность человека и определяющих направленность его поведения [21].

Из всего разнообразия мотивационных моделей в сфере труда следует выделить в качестве наиболее характерных: японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую и российскую [23].

Японская модель квалифицируется опережением роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством не применяются серьезные меры по контролю над имущественным расслоением общества. Данная модель может существовать только в случае развития высокого у всех членов общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны.

В основе кадровой политики лежит – система пожизненного найма. Это позволяет обеспечить заинтересованность сотрудников трудиться в своей организации как можно лучше для того, чтобы задержаться как можно дольше. Также данная система формирует кругозор сотрудника в разных подразделениях фирмы, что делает его более профессионально компетентным. Реализуется это посредством того, что он работает не в одной области, а постоянно меняет участок работы при повышении.

Решающую роль в обеспечении эффективности работы предприятий и организаций отводят системе подготовки на рабочем месте, направленной на профессиональное обучение.

Большое количество компаний Японии в политике материального стимулирования пользуются системами, которые сочетают элементы традиционной трудовой тарификации работников. В синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем показателям – возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда. Стаж и возраст являются базовой ступенью для традиционной личной ставки, а результативность и профессиональный разряд труда будет являться базой для величины трудовой тарифной ставки, которая называется ставкой за квалификацию.

Из этого следует, что использование ставки исключает возможность автоматического роста заработанной платы без желания работника повысить свою квалификацию, усиливая тем самым мотивацию к труду, которая на прямую зависит от результатов работы.

Американская модель мотивации труда построена на всемирном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения. Данная модель основывается на социально-культурных особенностях нации, а также высоком уровне экономического благосостояния.

Оплата труда в системе мотивации труда в США является основой. Широкое применение получили модификации повременной оплаты труда с нормированными заданиями, с дополнительными формами премирования. В данном случае зарплата работника определяется как произведение часовой тарифной ставки на количество часов работы. И при этом премирование не предусмотрено, так как по утверждению американских экономистов, эта сумма уже заложена в тарифной сетке рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную плату. Однако большинство фирм применяют системы сочетающие оплату труда с премированием.

Также в США достаточно широко применяются коллективные системы премирования, когда создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом: 25% в резервный фонд, из оставшейся суммы 25% – премирования администрации, 75% – рабочих [18].

Некоторые американские организации используют новую систему оплаты труда, при ней увеличение заработанной зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. То есть как только человек оканчивает обучение одной специальности ему присваивается определенное количество баллов. И при наборе определенного числа баллов, он может получить надбавку к зарплате.

Французская модель трактуется значительным многообразием экономических инструментов, включая стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкая система налогообложения. Стимулирование конкурентных отношений оказывает непосредственное влияние на качество продукции или оказываемых услуг. Политика оплаты труда включает две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда (в зависимости от уровня профессиональной квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных рационализаторских предложений, уровня мобильности работника) [33].

Применяют три основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:

каждое оцениваемое на основе коллективного соглашения рабочее место, имеет минимальную заработанную плату и оклад. А относительно выполняемой работы для каждого сотрудника рассматривается оценка труда. Трудовой вклад в работу оценивается качеством и количеством его труда, и участием в общественной жизни организации;
заработанная плата разделяется на две части: постоянную, которая напрямую зависит от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, которая отражается в эффективности труда работников. Дополнительно за высокое качество работы выплачиваются премии и так далее. Персонал может принимать активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных комиссий;
на предприятиях применяются такие формы индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам акций предприятия, выплата премий. Как правило, компаниями используется бальная система оценки труда по нескольким показателям:
оценка профессиональных знаний;
оценка производительности труда;
качество выполненной работы;
выполнение правил техники безопасности;
этико-психологические моменты;
проявление инициативы.

В английской модели существуют два вида системы оплаты труда, которые зависят от прибыли: денежная и акционерная (предлагает частичную оплату в виде акций). Помимо этого, рассматривается возможность использования колеблющейся заработной платы, которая напрямую зависит от прибыли предприятия.

На организациях Англии участие в прибылях применяется в том случае, когда на основании индивидуальных или коллективных соглашений в дополнение к установленной заработанной плате постоянно выплачивается соответствующая часть от прибыли предприятия.

При вкладе личных средств используется долевое участие предполагающее обмен на облигации, акции фирмы. Долевое участие подразумевает передачу части прибыли, в виде дивидендов или процентов, выплаты премий.

Результатом применения данной системы, при которой предполагается участие сотрудников, наблюдается значительное повышение производительности труда.

В немецкой модели человек с его интересами занимает центральное место в мотивации труда. Эта модель выстроена на гармонии сочетающей в себе стимулирование труда и социальные гарантии, выстраивая вопрос труда так, чтобы не было бедных. Государство создает условия труда равные для всех, с целью защиты прав больных, стариков, детей.

Данная модель в одинаковой степени обеспечивает как социальные гарантии, так и экономическое благосостояние.

При рассмотрении Шведской модели можно отметить сильную социальную политику, которая в свою очередь направлена на снижение имущественного неравенства за счет направления национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения.

В целом, политика солидарной заработной платы способствует росту рентабельности предприятия. Что в свою очередь создаёт благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах производства.

Таким образом, можно сделать вывод, что трудовая мотивация в разных странах мира различна. Используя эти данные можно сравнить зарубежные модели мотивации с отечественными. Сравнительная характеристика отечественной и зарубежных моделей мотивации.

Отечественная модель, как и все национальные модели, базируется на системе ценностных ориентиров нашего народа. Не так давно основным мотивом сотрудника к труду было желание сделать вклад в построение коммунистического строя страны, но такие высокие мотивы сегодня заменяются стремлением к материальной выгоде.

Сотрудники в России боятся наказуемости проявленной ими инициативы и неодобрения со стороны руководства и коллектива. Менеджеры являются формальными лидерами, их это устраивает, поэтому конфликты внутри коллектива они не спешат разрешать, а недопонимания случаются часто, так как слухи сплетни среди работников – отнюдь не редкое явление.

В американских компаниях при продвижении по карьерной лестнице стаж работы и возраст не имеют никакого значения, имеют значение только профессиональные достижения, в российских компаниях – пол, сексуальная ориентация, национальность, семейное положение, дружба с «нужными людьми», внешность и прочее. Русские не видят необходимости соблюдать какой-либо возрастной ценз при назначении на руководящие должности, поэтому молодой специалист с малым опытом работы, вполне может быть назначен управляющим сотрудником, имеющий гораздо больший опыт работы в данной сфере. Такой дисбаланс, естественно способствует проявлению сотрудниками своего недовольства.

Американский менеджмент не подразумевает обучение персонал, так как считается, что работник обязан инвестировать собственные средства и повышать уровень профессионализма, так как от этого напрямую зависит его доход в компании.

В российских же компаниях персонал обучают. Проводятся тренинги, семинары, сотрудников отправляют на курсы иностранного языка, компьютерной грамотности, обучают работе с новыми учетными программами и прочее. И все это за счет компании. Это щедрость в сравнении с американскими коллегами, однако, есть нюанс: после прохождения обучения сотрудник вовсе не начинает стоить дороже. Он продолжает выполнять свою работу на качественно новом уровне за те же деньги.

Уволить из американской компании могут за малейшую провинность. Из российской де-юре тоже, но де-факто практикуются выговоры, штрафы, лишения премии, воспитательные беседы. Очень лояльно относятся к работникам, которые давно работают в компании. И главное, мало, где в мире есть возможность находиться в отпуске по уходу за ребенком до трех лет с сохранением рабочего места. Иностранкам иногда кажется, что в нашей стране

– рай для материнства.

Еще одним отличительным признаком российского менеджмента является осуществление контроля всего цикла, начинающегося с поставки необходимых ресурсов и заканчивающегося сбытом товара. И, наконец, к последнему признаку можно отнести отсутствие делегирования полномочий. В России топ-менеджеры, как правило, не передают часть своих функций менеджерам среднего звена, а выполняют их сами [23].

Однозначно утверждать к какой из зарубежных моделей управления ближе российская, представляется сложным. Российский менеджмент копирует японский и американский стили управления, но при этом не учитывает свои национальные особенности, что зачастую приводит к возникновению непонимания между рядовыми работниками организации и их руководителями.

Такая система найма на работу сильно рознится с российской. Ни для кого не секрет, что на российских предприятиях широко распространен протекционизм при найме на работу, что нередко приводит к демотивации остальных сотрудников, что совершенно не свойственно Японии. Исходя из этого, объективно можно отметить, что в американском менеджменте действует боле привычная для нас система найма на работу посредством рынка труда, университетов, объявлений и просто рекомендаций коллег. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности. В Америке при приеме на работу имеют значение только профессиональные навыки, а в Японии на первом месте личностные качества. В России же при приеме на должность проверяют и то, и другое. Как правило, соискатель проходит как профессиональное, так и психологическое тестирование. Ни в Америке, ни в Японии занимаемая должность не дает работнику дополнительных прав и привилегий, как это может происходить в российских компаниях.

Что касаемо типа организационной культуры, то здесь отечественная система управления персоналом имеет больше общих черт с американской моделью. Каждый работник наделен четкими должностными инструкциями и, как правило, имеет большие различия в социальном статусе в зависимости от занимаемой должности. Это стимулирует стремление к успеху, но ориентирует работников на конкуренцию.

Основным видом мотивации в России, как и в США, является денежное стимулирование, состоящее из заработной платы и дополнительных выплат: оплата больничных, отпусков, страхование жизни, пенсии, оплата юридических услуг, физическое оздоровление сотрудников.

Материальное стимулирование в Японии выражается в систематическом повышении заработной платы, с учетом трудового стажа. В России далеко не стаж работы определяет уровень заработной платы.

Таким образом, российская модель менеджмента представляет собой микс из советской, американской и японской. В ведущих российских компаниях предпочитают не перенимать чей-то чужой, чуждый русскому менталитету, опыт, а накапливать свой, постоянно работая над ошибками. Работники предприятий – это субъекты рыночных отношений. От них, прежде всего, зависит успех компании на рынке. После развала СССР уже прошло много времени, но подросшие за это время профессионалы новой формации еще слишком молоды (то есть не совсем профессионалы) и еще очень привержены влиянию старших коллег старой советской закалки. Суть советского подхода можно охарактеризовать как привычку не зарабатывать, а получать. Предпочтение отдается рутинной работе с небольшим, но стабильным заработком. На руководящих постах до сих пор – опытные специалисты с огромным стажем работы на предприятии, но не имеющие понятия о менеджменте, психологии, социологии, маркетинге. Практикуется административно-командный стиль управления, в то время как побуждать работать хорошо должны высокая конкуренция и хорошая оплата труда.

Переломить эту ситуацию невозможно без выполнения следующих условий:

качественная подготовка менеджеров с новым мышлением в соответствии с мировыми стандартами. На сегодняшний день это является проблемой, так как обучать новых менеджеров некому. Решается при помощи экспатов или отдается предпочтение специалистам с дипломами иностранных вузов;
избавление от руководителей советского образца. Непопулярная, но необходимая мера для предприятий, желающих достойно конкурировать на развивающемся российском рынке. Сколько молодых и талантливых специалистов потерпели фиаско в борьбе с заскорузлыми советскими руководителями, не приемлющими ничего нового, желающими спокойно досидеть в своем кресле до пенсии;
обучение делегированию полномочий;
обучение специалистов антикризисному управлению;
преломление страха перед инновациями. Внедрение современного компьютерного и программного обеспечения, позволяющего освоить систему информационного менеджмента на предприятии;
внедрение систем управления качеством продукции предприятия.
Например, в Японии качество продукции всегда остается на первом месте даже с потерей прибыли. И весь мир видит результат: все самое лучшее, новое, сверхтехнологичное, как правило, произведено в Японии;
освоение руководителями всех уровней инструментов маркетинга;
внедрение современных методов мотивации персонала на предприятии;
социальная ответственность менеджмента.

В целом, можно сделать вывод, что модели мотивирования работников как зарубежных стран так в России разные. В некоторых вопросах они схожи, в чем-то различаются. Но, учитывая рассмотренные аспекты мотивации трудовой деятельности в данной главе, можно сделать вывод, что в любой стране мира, на любом предприятии вопросы мотивирования трудовой деятельности актуальны. Однако не все четко понимают методы мотивирования, не пытаются разобраться в специфике. В следующей главе анализируется опыт управления мотивацией на примере Стоматологической поликлиники «Классик-Дент».

Глава 2. Анализ системы мотивации труда в ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент»

1. 2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Классик-Дент» является медицинским коммерческим учреждением, специализирующееся в области стоматологии.

Место нахождения: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Вяткина, д. 43.

Номенклатура основных видов деятельности:

доврачебная помощь (рентгенология, диагностика, сестринское дело, стоматология стратегическая);
амбулаторно-поликлиническая помощь – лечение и протезирование детей и взрослых в полном объеме, эстетическая реставрация, эндодонтическое лечение, пародонтология, отбеливание зубов, профессиональная гигиена полости рта, удаление и имплантация зубов, прием по полисам добровольного медицинского страхования.

На сегодня в «Классик-Дент» представлен весь спектр стоматологических услуг – это терапевтические и ортопедические кабинеты, хирургическая служба, детский кабинет, где прием ведут детские стоматологи и врач ортодонт, рентген – кабинет, централизованное стерилизационное отделение, а также в «Классик-Дент» пациентам проводят физиолечение.

Организационная структура ООО «Стоматологическая поликлиника Классик-Дент» – линейно-функциональная (рис. 2.1). В структуру входят линейные подразделения, в которых сосредоточены функции, полномочия и ответственность за управление конкретными звеньями, и функциональные подзразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

Руководители

Главный врач

Главная

мед.сестра

Врачи стоматологи:

Средний

мед.персонал

младший

мед.персонал

- терапевты (детские,

взрослые); ортодонт, ортопеды, хирург.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Стоматологическая поликлиника Классик-Дент».

Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» является юридическим лицом. Предприятие относится к частной собственности. ООО

«Стоматологическая поликлиника Классик-Дент» создана учредителями, которым и принадлежит данная стоматология.

Для управления организацией назначен директор для которого характерен смешанный стиль управления персоналом – авторитарно- демократический.

Директор использует следующие черты этих стилей – интересуется мнением работников, при принятии решения и снисходительно относятся к ним, но поступает в большинстве случаев по-своему, особого страха перед начальством работники не испытывают. Директор властный и настойчивый, много времени проводит в стоматологии, без руководства стоматология никогда не остается даже на один день. Если кому-то из руководителей необходимо отлучиться, все вопросы решают оставшиеся на месте руководители. Один из директоров по совместительству является главным врачом поликлиники. Финансовой частью заведует бухгалтер, который по

совместительству специалист по кадрам.

При управлении персоналом руководители придерживаются либерально-демократического стиля. Это особенно выражается в отношениях с подчиненными. Управление реализуется на трех уровнях:

высшем уровне (главный врач, юрист и бухгалтер). Деятельность связана с обеспечением целей и реализацией стратегии развития организации;
среднем, производственном уровне (главная медсестра и стоматологи). Решаются задачи координации работы низших подразделений и осуществляется производственный процесс;
низшем, техническом уровне (медсестры, изготовители коронок и зубных протезов и обслуживающий персонал). Должностные обязанности связаны с обслуживанием рабочих мест и подготовкой материалов для работы стоматологов.

Миссия организации заключается в оказании квалифицированной стоматологической медицинской помощи населению и получение за свои услуги прибыли.

Анализ внутренней среды предприятия. Миссия организации заключается в оказании квалифицированной стоматологической медицинской помощи населению и получение за свои услуги прибыли.

Стратегическими целями является повышение прибыли на 10 % в течение 5 лет.

Тактические цели (в течение двух лет) подразделяются на:

технологические – выйти на первое место в регионе по обращаемости в стоматологию;
квалификационные – повысить уровень квалификации персонала;
социальные – повысить привлекательность стоматологии для пациентов;
экономические – снизить расходы.

Оперативными целями (в течение одного года) являются:

снижение текучести персонала на 20%;
повышение качества услуг за счет введения новых технологий, усовершенствования оборудования;
направить стоматологов на обучение новым технологиям в лечении и протезировании зубов, проводить аттестацию работников один раз в год;
введение дополнительных льгот и гарантий для пациентов;
применить в стоматологии бережливое производство. Основными задачами поликлиники являются:
оказание доврачебной помощи: рентгенология, сестринское дело, стоматология, стоматология стратегическая;
оказание амбулаторно-поликлинической помощи: стоматология терапевтическая, детская стоматология, стоматология ортопедическая, стоматология хирургическая.

Анализ внешней среды предприятия. Под внешней средой предприятия понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Анализ структуры персонала. Штат сотрудников организации

составляет 60 чел. Большая часть из них стоматологи – 24 чел., 14 чел. медицинских сестер, 1 главный врач, 1 юрист, 1 бухгалтер, 19 чел. – обслуживающий персонал.

Высшее образование имеют 23 работника (13,8%), среднее специальное

35 чел. (21%) и среднее – 2 (1,2%) работника.

По возрастному составу персонал представлен следующим состав сотрудников ООО «Стоматологическая поликлиника Классик-Дент» в табл. 2.1.

Таблица 2.1 – Состав работников по возрастному составу

Возрастной состав работников, лет	Численность работников		Удельный вес, %		Отклонение
Возрастной состав работников, лет	2016 год	2017 год	2016 год	2017 год	Отклонение
– до 30	14	16	24,2	26,6	2
– от 31 до 35	3	4	5,2	6,6	1
–от 36 до 45	28	28	48,2	46,6	0
– от 46 до 50	7	7	12	11,6	0
– старше 50	6	5	10,4	8,6	-1
Итого:	58	60	100	100

Исходя из данных табл. 2.1, можно сделать вывод, что численность молодого (до 30 и 35 лет) персонала увеличивается, что благоприятно для предприятия, так как это показывает заинтересованность молодых специалистов в работе и наличие персонала, который может заменить работников пенсионного возраста.

При приеме на работу, особенно медицинских сестер, предпочтение отдается молодым специалистам. Наблюдается стабильность категории в возрасте 36-45 лет, что составляет 48,2 % в 2016 г.и 46,6 % в 2017 г. Это та категория работников, которые проработали в стоматологи много лет, эти люди ценят стабильность и стараются избегать перемен. Большинство работников преимущественно женского пола, что связано со спецификой деятельности организации, так как основной состав сотрудников – это медицинские сестры и стоматологи-терапевты.

Так же важно отметить, что немалочисленным является состав среднего медицинского персонала и вспомогательного персонала – по 23 %, 9 % -зубные техники и 5 % - управляющий персонал.

Рассмотрим структуру персонала ООО «Стоматологическая поликлиника Классик-дент» по уровню образования в табл. 2.2.

Таблица 2.2 – Структура персонала по уровню образования

Показатель по уровню образования	2016 год		2017 год		Изменение
Показатель по уровню образования	Кол-во	Уд. вес, %	Кол-во	Уд. вес, %	Изменение
высшее	27	46,5	30	50	3,5
среднее специальное	29	50	28	46,6	-3,4
среднее	2	3,5	2	3,4	-0,1
Итого:	58	100	60	100

Из табл. 2.2 видно, что за анализируемый период на предприятии произошел рост уровня образования. Количество работников, имеющих высшее образование, увеличилось на 3 чел.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО

«Стоматологическая поликлиника Классик-дент» представлено в табл. 2.3.

Таблица 2.3 – Распределение работников по трудовому стажу

Показатель по трудовому стажу, лет	2016 год		2017 год		Изменение
Показатель по трудовому стажу, лет	Количество	Уд. вес, %	количество	Уд.вес, %	Изменение
– до 1	10	17,26	9	15	-2,26
– от 1 до 3	14	24,15	15	25	0,85
– от 3 до 5	10	17,25	12	20	2,75
– от 5 до 7	12	20,69	8	13,34	-7,35
– от 7 до 10	7	12	10	16,66	4,66
– более 10	5	8,64	6	10	1,36
Итого:	58	100	60	100

Из табл. 2.3 видно, что большая часть сотрудников имеет стаж от 1 до 5 лет из-за высокого процента текучести кадров в стоматологии.

Анализируя систему мотивации труда в ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» необходимо провести SWOT-анализ персонала, так как это позволит выявить сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности проводимой кадровой политики на предприятии.

Метод является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

SWOT-анализ представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – SWOT-анализ персонала ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент»

Сильные стороны	Слабые стороны
хорошая управленческая команда; высококвалифицированный персонал; демократический стиль руководства; умение администрации работать в команде; для разных видов деятельности используются различные критерии оценивания труда; стабильная загруженность работников; высокий уровень коммуникационных связей.	большое число новых сотрудников; низкий уровень мотивации персонала; постоянная текучесть кадров; высокая степень расслоения персонала по уровню компетентности; недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала; отсутствует план удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
Возможности	Угрозы
совершенствование системы мотивации трудовой деятельности как фактор стабильности персонала; разработка новой формы управления организацией; кадровая стабильность персонала – залог притока новых клиентов; вследствие стабильности персонала - расширение клиентской базы.	отсутствие достойных претендентов на смену врачам-стоматологам; возможная смена членов администрации; использование конкурирующими компаниями неофициальных каналов для привлечения к себе высоклассных специалистов; кадровая политика конкурентов.

Сильными сторонами кадровой политики ООО «Классик-Дент» являются сформированная достаточно сильная трехуровневая управленческая команда, в стоматологической клинике работает высококвалифицированный персонал, директор использует демократический стиль управления, что положительно сказывается на производственном климате внутри клиники. Стабильная загруженность работников и высокий уровень коммуникационных связей также являются сильной стороной.

Слабыми сторонами кадровой политики ООО Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» является постоянная текучесть кадров, что обуславливает большое число новых сотрудников и степень вливания их в коллектив. Также слабыми сторонами являются высокая степень расслоения персонала по уровню компетентности, недостаточное финансирование подготовки переподготовки персонала, низкий уровень мотивации, у предприятия не разработан план удовлетворенности будущих потребностей в людских ресурсах. Кадровый резерв в ООО «Стоматологическая поликлиника

«Классик-Дент» не сформирован.

На момент исследования возможностями для ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» являются: совершенствование системы мотивации трудовой деятельности, что в свою очередь послужит фактором стабильности персонала (исключаем текучесть кадров), разработка новой формы управления организацией, кадровая стабильность, в свою очередь обеспечит залог притока новых клиентов (с сохранением уже текущей клиентской базы).

Наибольшее отрицательное влияние на деятельность компании оказывают следующие факторы:

отсутствие достойных претендентов на смену врачам-стоматологам;
возможная смена членов администрации;
использование конкурирующими компаниями неофициальных каналов для привлечения к себе высококлассных специалистов;
кадровая политика конкурентов.

Все перечисленные факторы в той или иной мере способны отрицательно влиять на кадровую политику ООО «Стоматологическая поликлиника

«Классик-Дент».

Таким образом, анализ внутренних и внешних факторов позволил выявить угрозы и возможности, возникающие в управлении персоналом на ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент», а также сильные и слабые стороны кадрового состава, которые при правильном руководстве помогут преодолеть угрозы или усилить свои позиции.

Анализ использования трудовых ресурсов

Текучесть кадров – одна из множества проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия, но которую можно решать, улучшая условия труда. Под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, которая обусловлена неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть персонала должна быть оптимальной:

- слишком высокая текучесть приводит к высоким потерям рабочего времени и свидетельствует о слабой мотивации персонала, неудовлетворенности работников условиями труда. Это приводит к снижению укомплектованности рабочих мест исполнителями, отвлекает от работы высококвалифицированных специалистов, которые вынуждены помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, что препятствует созданию команды;
- слишком низкая текучесть замедляет обновление персонала и приход новых работников, отвечающих требованиям современного производства.

Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала ООО «Стоматологическая поликлиника Классик-Дент» представлены в приложении 1.

Если разбирать процесс текучести более основательно, можно сделать вывод, что последствия текучести зависят как от ее количественного размера, так и от качественного состава уволившихся/уволенных сотрудников организации. Что дает основание говорить о целесообразности использования на практике таких понятий и характеристик, как количественная норма текучести и качественный состав текучести, которые могут быть использованы для оценки ситуации в конкретной организации с текучестью персонала.

В то же время необходимо понимать, что полное отсутствие текучести – это ненормальный процесс, и нездоровая атмосфера в организации. Текучесть, близкая к нулю, вовсе не говорит об эффективности организации, такая картина может характеризовать и ситуацию застоя. С другой стороны, излишняя текучесть – это еще более негативная ситуация, чем ее отсутствие.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации уровня.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

Рассмотрим обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами в ООО

«Стоматологическая поликлиника Классик-Дент» в табл. 2.5.

Таблица 2.5 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория работников	Численность работников		Обеспеченность предприятия, %
Категория работников	план	факт	Обеспеченность предприятия, %
1	2	3	4
– главный врач	1	1	100
– бухгалтер	1	1	100
– юрист	1	1	100
– главная медсестра	1	1	100
– стоматолог	25	24	96,0
– медсестра	15	14	93,3
– зубной техник	6	5	100
– рентген-лаборант	2	2	100
– техничка	2	2	100
– администратор	2	2	100
– гардеробщица	1	1	100
– литейщик	3	3	100
– сторож	3	3	100
Итого:	63	60	95,2

Из данных, приведенных в табл. 2.5, следует, что в целом на предприятии наблюдается укомплектованность штата, недобор в процентном обеспечении наблюдается только среди стоматологов – 4,0% и медсестер – 6,7%, вероятно это связано с текучестью кадров.

Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей. Коэффициент оборота по приему К_пр – характеризует удельный вес принятых работников за период и рассчитывается по формуле (1)

Кпр

= число принятых за отчетный период , (1)

среднесписочное число работников

К_пр2013 = 20/57*100% = 35%, К_пр2014= 26/58*100% = 45%, К_пр2015 = 33/60*100% = 55%;

Коэффициент оборота по выбытию К_в – характеризует удельный вес выбывших за период работников и определяется по формуле (2)

К = число выбывших за отчетный период , (2)

в среднеспис очное число работников

К_в2013= 21/57*100% = 37%, К_в2014 = 24/58*100% = 41%, К_в2015 = 29/60*100% = 48%;

Коэффициент текучести К_тк (не больше коэффициента оборота по выбытию)

- характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинами рассчитывается по формуле (3)

Ктк =

работники выбывшие по собственно му желанию и за нарушение среднесписочное число работников

, (3)

К_тк2013 = 21\57*100% = 37%, К_тк2014 = 24\58*100% = 41%, К_тк2015 = 29/60*100% =48%;

Коэффициент постоянства кадров К_пк – характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде и рассчитывается по формуле (4)

, (4)

К пк

= количество работников, проработавших весь год среднесписочное число работников

К_пк2013 = 32/57*100% = 49%, К_пк2014 = 26/58*100% = 45%, К_пк2015 = 24\60*100% = 40%.

Итак, в процессе анализа использования трудовых ресурсов было выявлено, что в ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-дент» текучесть кадров на 2017 год составила 48 %. Увеличение текучести в учреждении негативно повлияло на деятельность поликлиники. Данная ситуация связана с уходом врачей-стоматологов и медицинских сестер и несовершенством кадровой политики на предприятии.

Исследование эффективности системы мотивации сотрудников предприятия

На исследуемом предприятии используются следующие формы вознаграждения труда – материальная и нематериальная. Материальное вознаграждение смешанное: работа врачей – стоматологов оплачивается по итогам проделанной работы, остальной персонал оплачивается в соответствии с окладом, нематериальное – ценные подарки, благодарственные листы.

Для детей работников предоставляются подарки на новогодние праздники. Сотрудникам, отработавшим 10 лет и более, вручаются ценные подарки. Поздравления с днем рождения («теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)) именинников поздравляет главная медицинская сестра или один из руководителей.

Сотрудникам, работающим в стоматологии независимо от стажа и должности, предоставляется скидка 50% на все виды стоматологических услуг в данной клинике. Те сотрудники, которые не воспользовались данной льготой, денежную компенсацию не получают.

Проанализируем систему мотивации работников ООО

«Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» с помощью анкетирования

«Оценка мотивов трудовой деятельности» и «Оценка степени удовлетворенности трудом». Штат сотрудников составляет 60 чел., в анкетировании участвовало 32 человека.

Проведение и обработка результатов анкетирования. На предприятии было проведено исследование мотивов трудовой деятельности и социально- психологического климата в трудовом коллективе путем проведения анкетирования. В анкетировании принимали участие 18 врачей-стоматологов, 2 врача-ортопеда, 3 зубных техника, 9 медсестер.

Возраст составляет от 20 лет и старше. Стаж работы в стоматологии в среднем 5-10 лет. Образование опрашиваемых высшее и средне-специальное.

На основе полученных данных, были подведены следующие итоги в Приложение А и Приложение Б.

Анализ результатов анкетирования по оценке мотивов трудовой деятельности. Для обобщающей оценки результатов анкетирования используем такие показатели, как степень выраженности (В) и ранг мотивов трудовой деятельности.

Степень выраженности мотива трудового поведения определяется по следующей формуле (5)

В  Н1К1  Н2 К2  Н3К3  Н4 К4 ,

Нобщ.  Н5

(5)

где Н₁, Н₂, Н₃ и Н₄ – численность работников, оценивших влияние мотива на трудовую деятельность соответственно как большое, среднее, незначительное и не имеет значения;

К₁, К₂, К₃ и К₄ – коэффициенты, принимаемые равными 3, 2, 1 и 0 для вариантов ответов: большое, среднее, незначительное влияние и не имеет значения;

Н_общ. – общая численность опрашиваемых;

Н₅ – численность работников, затруднившихся ответить на предложенный вопрос.

Показатель степени выраженности рассчитаем для каждого из 10 представленных в анкете мотивов трудового поведения. Далее определим ранг каждого мотива по следующей схеме.

Мотиву, имеющему наибольшую степень выраженности, присваивается первый ранг, и так далее по мере снижения показателя В.

Данные об обобщающей оценки степени выраженности мотивов трудового поведения отражены в табл. 2.6.

Таблица 2.6 – Обобщающая оценка степени выраженности мотивов трудового поведения

Ранг	Мотивы трудового поведения	Степень выраженности мотивов (В)
1	Стремление к получению большего материального вознаграждения	2,6
2	Стремление избежать наказаний, взысканий	3,2
3	Боязнь потерять работу	1,7
4	Стремление к хорошим отношениям с коллегами	2,6
5	Стремление к признанию, уважению со стороны коллег, начальника	2,6
6	Чувство ответственности за выполняемую работу	2,7
7	Понимание значимости и необходимости выполняемой работы	2,8
8	Стремление к продвижению по службе	1,7
9	Удовлетворение от хорошо выполненной работы	2,8
10	Стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе	2

При значении показателя В=2, можно констатировать среднею выраженность мотива в рассматриваемом коллективе. Соответственно, значение В<2 свидетельствует о слабой выраженности мотива у сотрудников.

У сотрудников стоматологии «Классик-Дент» ярко выражено стремление к избеганию наказаний, получению большего материального вознаграждения, хорошим отношениям с коллегами, признанию и уважению, а также чувство ответственности за выполняемую работу, понимание значимости выполняемой работы, удовлетворение от хорошо выполненной работы.

Среднюю степень выраженности имеет стремление к самовыражению в труде, желание проявить творчество в работе. Слабо выражено стремление к продвижению по службе, большинство сотрудников не бояться потерять работу. Так же необходимо обратить внимание на анализ типологизации работников в зависимости от характера их мотивации к труду.

Чтобы отнести работников исследуемого подразделения к тому или иному типу, необходимо дополнительно проработать отдельные пункты каждой анкеты, отражающие материальную заинтересованность в труде, интерес к самой работе и чувство ответственности опрашиваемых. Результаты анализа представлены в табл. 2.7

Таблица 2.7 – Типологизация персонала в зависимости от характера мотивации

Рес пондент	Материальная заинтересо- ванность	Интерес к процессу труда	Ответствен- ность за выполняемую работу	Условное название человеческого типа
1	2	3	4	5
1	+	+	+	«Оптимальный»
2	+	-	+	«Неустойчивый»
3	+	+	+	«Оптимальный»
4	+	+	+	«Оптимальный»
5	+	-	+	«Неустойчивый»

Продолжение таблицы 2.7

1	2	3	4	5
6	+	-	+	«Неустойчивый»
7	+	-	+	«Неустойчивый»
8	+	-	+	«Неустойчивый»
9	+	+	+	«Оптимальный»

Результат анализа: все опрашиваемые респонденты по результатам входят в типы «Оптимальный» и «Неустойчивый». Пять респондентов имеют

«Неустойчивый» тип характера мотивации, они отказываются проявлять творчество и самовыражение в работе, но при этом имеют сформированное чувство ответственности за выполняемую работу и высокую материальную заинтересованность. Четыре респондента имеют «Оптимальный» тип характера мотивации, интересы которых гармонично сочетают стремление к самовыражению в труде и желание проявлять творчество в работе с ответственностью за выполняемую работу и материальное вознаграждение за труд.

Анализ результатов анкетирования на оценку степени удовлетворенности работой. Для обобщающей оценки результатов анкетирования используются такие показатели, как степень удовлетворенности трудом (У) и ранг оцениваемого фактора. Степень удовлетворенности трудом по каждому фактору определяется по следующей формуле (6)

У= H1  K1  H 2  K2  H 3  K3

H общ  H 4

(6)

где Н₁ – количество сотрудников довольных трудом по рассматриваемому фактору;

Н₂ – количество сотрудников, которые отметили вариант ответа "пожалуй, удовлетворен";

Н₃ – количество сотрудников совершенно не довольных трудом работников;

Н₄ – количество сотрудников, которые отметили вариант ответа "затрудняюсь ответить":

Н_общ – общая численность опрашиваемых;

К₁, К₂, К₃ – коэффициенты, принимаемые равными соответственно 2, 1 и 0 за варианты ответов: «совершенно удовлетворен», «пожалуй, удовлетворен», и «совершенно не удовлетворен». Показатель степени удовлетворенности трудом рассматривается для каждого из 12 представленных в анкете факторов удовлетворенности.

Первый ранг отдается фактору, по которому получен наибольший уровень удовлетворенности, и далее по мере уменьшения показателя У. Результаты сводятся в табл. 2.8, в которой последовательность оцениваемых факторов определяется в соответствии с их рангом.

Таблица 2.8 – Обобщающая оценка степени удовлетворенностью работой

Ранг	Факторы удовлетворенности	Степень удовлетворенности трудом
1	Выбранная профессия	1,2
2	Содержание труда	1,1
3	Организация труда	0,8
4	Оплата труда	1
5	Отношения в коллективе	1
6	Стиль и методы работы	0,8
7	Отношение администрации к нуждам работников	0,7
8	Перспективы профессионального роста	1
9	Объективность оценки работы руководителем	1
10	Уровень информированности о делах предприятия	1,2
11	Возможность влиять на дела в коллективе	1,1
12	Социально-бытовые условия на предприятии	0,4

Максимально возможное значение показателя У=2. При значении показателя У=1 можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом. Соответственно, значение У<1 свидетельствует об имеющей место неудовлетворенности трудом работников исследуемого подразделения.

Можно прийти к выводу, что респонденты удовлетворены большей половиной факторов, кроме отношения к нуждам работников, организацией труда, стилем и методом работы, социально-бытовыми условиями труда и перспективами профессионального роста.

В стоматологической поликлинике «Классик – Дент» должное внимание проблеме текучести кадров, причины текучести не пытаются изучить, раскрыть, а показатели текучести увеличиваются с каждым годом. Очень важно определять мотивы текучести, непосредственные причины увольнений работников.

В качестве материального вознаграждения за труд врачи получают проценты от оплаты за проведенное лечение и в случае выполнения планового задания получают премию. Все остальные сотрудники получают оклад за свою работу. То есть, как бы хорошо ни работал персонал, больше своего оклада он не получит.

Оплата труда не учитывает стажа работы их производственной деятельности и уровня компетенции работника. Опытные работники и новички получают одинаковое вознаграждение.

Униформу для работы сотрудники приобретают за свой счет. Повышение или подтверждение квалификации, обучение новым технологиям сотрудники оплачивают самостоятельно. Руководство считает, что сотрудникам это нужно в первую очередь, для того чтобы работать на данном предприятии.

Перспектива роста в стоматологии отсутствует как таковая. Есть возможность только повышать свою квалификацию, врачам осваивать новые технологии в лечении и протезировании зубов.

У работников отсутствует чувство причастности к компании. Нередко складывается впечатление, что для руководства компании они являются людьми второго сорта, которые работают на стоматологию исключительно ради денег.

Не работает система обратной связи, при планировании деятельности руководство не интересуется мнением работников, сотрудников не

информируют о стратегии и целях предприятия.

Руководители не уделяют должного внимания выражению признания работникам за их трудовые достижения.

Руководство редко собирает коллектив для освещения каких-либо проблем или высказывания своих пожеланий. Как правило, информация предается «из уст в уста» и не всегда имеется возможности задать появляющиеся у сотрудников вопросы руководителям.

По условиям трудового договора медицинские сестры вынуждены работать одновременно на два кресла и периодически возникает ситуация, когда помощь медсестры необходима одновременно обоим врачам в один и тот же момент. Это вызывает затруднительную ситуацию в выборе приоритета и создает конфликтную ситуацию, но решения по предупреждению конфликтной ситуации руководством не принимается.

Рисунок 2.2 – Факторы удовлетворенности трудом

На рис. 2.2. представлены факторы удовлетворенности трудом сотрудников ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент», проведя аналогию с исследуемым 2016 г., можно сделать вывод, что степень удовлетворенности трудом в 2017 г. значительно возросла. Так, интерес к работе к работе увеличился с 59,8 до 63,4%, удовлетворенность достижениями в работе с 55,5% до 57,8% в 2017 году, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками 73,4% до 87,2% в 2017 г., профессиональная ответственность с 63,4% до 66,7%, в целом можно отметить достаточно высокие показатели удовлетворенности трудом по представленным факторам. Однако нельзя не заметить, что фактор улучшения взаимоотношений с руководством стоит на достаточно низком уровне, в 2016 г. он составил – 42,3% и вырос незначительно до 44,4% в 2017г., предпочтение выполняемой работы более

высокому заработку 41,1% в 2014 г., 52,5%, также удовлетворенность

условиями труда в 2016 г. составила 51,9%, а в 2015 г. 52,2% - данный показатель свидетельствует о среднем уровне.

Таким образом, руководству необходимо обратить внимание на удовлетворенность условиями труда на предприятии, предпочтение выполняемой работы более высокому заработку, а также улучшить климат на предприятии, то есть поставить взаимоотношениями работников с руководством на новый более высокий уровень.

Следует отметить, что в стоматологии не отлажен процесс адаптации молодых работников. В качестве наставников за ними закрепляются более опытные работники. Но при этом они не получают материального поощрения за наставничество.

Согласно кадровой статистике, наибольшее количество увольнений приходится на первые три месяца работы сотрудника, и основывается на адаптационных проблемах – отсутствует помощь при вступлении в должность, привыкание к новой работе, к внутреннему климату организации и так далее.

Низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завышает положительные моменты и занижает или скрывает трудности работы в компании, провоцируют возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приводит к росту неудовлетворенности компанией. В целом анализ кадровой политики в ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент» показал неэффективность проводимой системы мотивации труда. Подводя итог проводимому исследованию руководству необходимо обратить внимание на удовлетворенность условиями труда на предприятии, предпочтение выполняемой работы более высокому заработку, а также улучшить климат на предприятии, то есть поставить взаимоотношениями работников с руководством на новый более высокий уровень.

В целях улучшения кадровой политики и совершенствования системы управления предприятием необходимо разработать проект мероприятий по снижению текучести кадров и повышению надежности персонала.

Глава 3Мотивирование как фактор роста стабильности персонала. Разработка рекомендаций повышения надежности персонала

Проект мероприятий направленный на повышение мотивации персонала

По результатам проведенного анализа, очевидна необходимость разработки рекомендации по совершенствованию системы управления и мотивации сотрудников, для того, чтобы снизить текучесть персонала на предприятии.

Мотивированный работник – это тот, для кого его работа не является тяжелым бременем, а наоборот, приносит удовольствие, является незаменимой частью жизни. Такого работника отличает также привязанность к рабочему месту и чувство радости и удовлетворения, которое приносит ему занимаемая должность.

Все эти факторы определяют объем усилий, которые готов затрачивать человек, выполняя свою работу.

В ходе анализа анкетирования были выявлены проблемы, которые необходимо решать для удовлетворенности сотрудников своей работой и повышения их мотивации к труду.

Сотрудник должен знать, что он должен достичь и какие задачи выполнить.

Для этого необходимо установление четких целей и задач, что приведет к пониманию значимости и необходимости выполняемой работы.

Мотивацию принято разделять на два вида – материальную и нематериальную.

Рассмотрим основные виды мотивации в табл. 3.1. Таблица 3.1 – Основные способы мотивации персонала

Материальное	Нематериальное
Заработная плата	Оплата транспортных расходов

Продолжение таблицы 3.1

Бонусы и премии	Помощь в жилищном кредитовании
Дополнительные выплаты	Бесплатные спортивные и культурные мероприятия
	Награды и поощрения
	Вознаграждения за выслугу лет
	Дополнительное страхование работников
	Повышение квалификации и обучение персонала

Как видно, к материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные – причисляют к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги, хотя компания и тратит на все это средства.

Нематериальные стимулы часто делят на три группы: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, и требующие инвестиций компании, но распределяемые адресно.

Группа нематериальных стимулов, не требующих вливания со стороны организации, включает:

признание успехов сотрудника в работе: поздравления с днем рожденья, создание стенда «легенды компании» - сотрудники, давно работающие на предприятии, устная похвала на общих собраниях;
проведение систематического анализа успешно достигнутых этими работниками производственных целей;
создание своего рода соперничества с регулярным подведением итогов соревнования;
включать персонал в разные программы обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков;
создание «прозрачной» системы оценки оплаты их труда.

Так же к нематериальным стимулам, требующих вложений со стороны

организации и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

Желательно при построении данной части системы мотивации следует заблаговременно провести опрос об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим смог бы воспользоваться любой, попав в определенную ситуацию или выполняя определенные требования и индивидуальные стимулы.

Стимулы, подлежащие оценке индивидуально:

материальная помощь при рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть;
помощь в устройстве детей сотрудников в детские сады, лагеря отдыха, учебные заведения, школы.

Распределяемые не индивидуально, то есть те, которые в основном

«работают» на повышение качества трудовой жизни:

обеспечение медицинской одежды на рабочих местах;
обеспечение абонементами в бассейн или спортзал;
улучшение организационно-технических условий на рабочих местах;
организация корпоративных праздников;
предоставление некоторым категориям сотрудников права на

«льготный» рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в предыдущей главе анкетирования персонала, показавшего основные факторы неудовлетворенности, связаны с неудовлетворенностью заработной платой, не достаточным социальным обеспечением, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Необходимо разработать мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

Справедливость оплаты труда. В данной стоматологии хотелось бы увидеть использовать более эффективные способы мотивации, которые бы

были более значимыми для каждого сотрудника. Это будет способствовать стабильному высокому качеству работы, что в свою очередь на отсутствие текучести кадров. Хотелось бы чтобы руководством учитывались не только результаты труда, но и удачная инициатива работников. В этом случае сотрудники стоматологии будут работать с большим энтузиазмом, будут чаще вноситься новые предложения. Что в свою очередь сплотит коллектив, сложится дружная команда, которая сможет достигнуть высоких результатов, и воплотить в жизнь интересные идеи.

С целью разрешения проблемы по совершенствованию системы мотивации в стоматологии, необходимо сформировать надежную оценочную систему, в которой будут учитываться такие факторы как профессиональные знания, стаж и опыт, вклад работника в конечный результат деятельности стоматологии.

Существенным фактором в эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны, то мотивационный эффект не будет достигнут.

Заработная плата делится на три части:

первая часть выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. У сотрудников занимающих одинаковую должность она одинакова. Является величиной постоянной и изменяется только при смене должности или ежегодной индексации. Постоянная часть должна составлять от 60 до 70% общего дохода, когда заработная плата начисляется по стандартной формуле для всех категорий сотрудников;
вторая часть определяется выслугой лет и нарастает с течением времени.
Премирование хотелось бы чтобы было построено таким образом, что сотрудник как раз бы в первые годы своей профессиональной деятельности максимально быстро наращивал процент надбавки. Так как на этот период приходится наибольшее количество новых идей. Наряду с этим работник, который проработал меньше пяти лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами, ему довольно легко сменить место работы в случае более выгодного предложения. После пяти лет работы на одном и том же месте работник менее склонен менять место работы. Такой работник потратил много своих сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после пяти лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера;
третья часть может варьировать в зависимости от результатов работы за прошедший месяц. То есть, чем больший вклад сотрудник внес, тем больше он и получил. Для этого можно предложить расчет коэффициента трудового участия. Коэффициент трудового участия представляет собой цифровое значение, которое характеризует вклад одного работника в результат работы всего коллектива.

Для этого необходимо:

создать положение о коэффициенте трудового участия;
ознакомить сотрудников с данным положением;
на общем собрании, при помощи голосования, принять положение о коэффициенте трудового участия;
издать приказ о введении коэффициента трудового участия.

В данном приложении оценка работы конкретного сотрудника будет осуществляться по 10-бальной шкале. Один балл примем равным 100 руб. Для оцениваться сотрудников нужно по следующим критериям:

квалификация;
стаж по профессии;
стаж в организации;
образование;
пунктуальность;
дисциплинированность;
гигиена рабочего места;
коммуникабельность;
профессионализм;
личностные характеристики (вежливость, приветливость, толерантность).

Помимо выше сказанного, стоит предусмотреть и такой нематериальный стимул, который будет поддерживать положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивировать сотрудников подразделений в целом, как соревнование за звание «Лучший работник месяца», который будет выражаться в какой то определенной фиксированной сумме, например – 2000 руб.

Также, в связи с тем, что текучесть сотрудников достаточно высока, можно ввести доплаты за наставничество, т. к. в стоматологии принято, что работник, за которым закреплен вновь пришедший сотрудник, не получает за это никакой оплаты. Однако, наставничество всё же должно мотивироваться материально, поскольку от этого зависит продолжительность адаптационного периода и уровень квалификации принятого работника.

Таким образом, система наставничества нужна для того, чтобы:

повысить уровень подготовки и квалификации персонала;
развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых организации;
уменьшить количество времени руководителя на обучение новых работников;
снизить текучесть кадров, уменьшив количество
сотрудников,уволившихся во время или сразу после испытательного срока.

Признание заслуг наставника, является значительной частью мотивации. В свою очередь это повышает самооценку человека и его авторитет среди коллег. Можно ввести поощрение наставников почетными грамотами или присваиваем звание «Лучший наставник». Сетка размера оплаты может быть сформирована следующим образом:

если стажер успешно проходит адаптационный период, наставник получает полную сумму установленного ему денежного вознаграждения;
если стажер не проходит адаптационный период по причинам, не зависящим от работы наставника, то наставник должен получить компенсацию за проделанную работу в размере до 50% суммы установленного ему денежного вознаграждения;
если же стажер не проходит адаптационный период по причине плохой работы наставника, то последнему компенсация может быть не выплачена.

Исходя из выше сказанного, с целью избегания причин увольнения, связанных с неудовлетворенностью оплаты труда, необходимо:

своевременно и правильно информировать сотрудников о смене
системы оплаты труда;
установить определенную систему начисления и строго придерживаться ее;
оценка труда должна быть «прозрачной» и принципы расчета обязательно должны быть доведены до каждого сотрудника.

Зная точно о способах начисления заработной платы и имея твердую уверенность в ее получении, сотрудники будут весьма заинтересованы в продаже как можно большего количества товара.

Таким образом, в структуру заработной платы войдут следующие элементы, представленные в формуле (8)

З = О + КТУ + В + Н + Д, (8)

где О – основная часть;

КТУ – коэффициент трудового участия; В – % за выслугу лет;

Н – доплата за наставничество;

Д – доплата за звание «Лучший работник месяца».

Создание условий для отдыха работников. Неудовлетворительные условия труда также присутствовали в ответах при анкетировании и большинство из опрошенных отметили отсутствие зоны отдыха сотрудников.

Работа в стоматологии сопряжена с моральной и физической нагрузкой, 8-часовая смена, запрет на сидение в коридоре, «тяжелые» клиенты - все это выматывает, поэтому психологическая разгрузка или просто зона отдыха работникам просто необходима.

Средства и усилия, потраченные на техническое оснащение и обустройство рабочих мест, производственную эстетику, облагораживание рабочего быта, создание предпосылок для хорошего отдыха и психологической разгрузки в перерывах во время трудового дня, окупятся ростом производительности труда, повышением качества работы и, соответственно, увеличением прибыли предприятия.

Затраты на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик- Дент» приведены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 – Расчет затрат на реализацию мероприятий по улучшению социальных условий труда сотрудников (в рублях)

Статьи затрат	Сумма
1	2
Обустройство обеденной зоны:	13000
– покупка обеденного стола	4000
– покупка стульев	3000
– покупка чайника	1500
– покупка микроволновой печи	3500
– покупка посуды	1000
Устройство комнаты психологической разгрузки:	203500
– косметический ремонт	52000
– кресло массажное	80000
– приобретение зеленых растений	2000
– уголок отдыха	18000
– компьютер, экран	50000
– жалюзи	1500
Итого:	307000

Жилищная политика – это долгосрочные программы социальной поддержки персонала. Например, софинансирование работника в приобретении жилья (при стаже более 3-х лет за каждый год работы в стоматологии он платит

1 % стоимости приобретенного жилья) или предоставление беспроцентного целевого займа на первоначальный взнос по кредиту на улучшение жилищных условий в целях обеспечения доступности кредитов.

Оказание финансовой помощи в приобретении работниками постоянного жилья может привлечь высокопрофессиональных специалистов и мотивировать их на долгосрочный труд в стоматологии «Классик-Дент», что, в свою очередь, существенно сократит текучесть кадров. А также будет мотивировать работников к повышению эффективности труда.

Индивидуальный социальный пакет (ИСП). В данное время, в связи со сложными экономическими условиями, наличие социального пакета будет являться одним из способов для привлечения и удержания работников. Социальный пакет дает гарантированные материальные выплаты в установленных размерах и в определенные сроки, а также дополнительный набор льгот и компенсаций, которые могут представлять собой составную часть внутрифирменной социальной программы. Социальные льготы могут быть представлены как в денежной, так и не денежной форме, распространяющимися на всех работников компании, а также дополнительными льготами для некоторых категорий сотрудников.

К социальному пакету относят:

официальное начисление заработной платы;
оплата отпусков;
оплата больничных листов, оплата детских пособий;
укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Сотрудникам стоматологии перечисленные льготы гарантированы государством. Следовательно, основное внимание необходимо уделить компенсациям и льготам сверх государственных, например:

материальная помощь при рождении ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть. Сумма материальной помощи работникам не должна быть более 3000-5000 рублей по каждому основанию;
Медицинский осмотр и оформление медкнижки в медицине являются обязательным, поэтому все связанные с этим расходы, если работник успешно прошел стажировку и продолжает работать - компенсируются организациями. Кроме того, раз в год, помимо обязательных обследований работодатель за свой счет может направлять на медицинский осмотр или диспансеризацию всех работников. Такое мероприятие проводится в рамках договора с медицинским учреждением и стоит в пределах 50000 в год. Зато это дает прямую, хотя и не очевидную, выгоду: профилактика серьезных заболеваний и сезонных эпидемий. Исследования показывают, что выгоднее раз в год провести всесторонний медосмотр персонала, чем по три месяца оплачивать больничный;
повышение квалификации и обучение сотрудников. Как уже говорилось ранее в данной стоматологии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. Необходимо компенсировать отсутствие возможности карьерного роста возможностью повышать свою трудовую компетенцию и квалификацию.

Таким образом, для стоматологии можно предложить такие формы обучения:

курсы повышения квалификации;
семинары;
наставничество;
приглашать ведущих специалистов из других стоматологических клиник страны для проведения мастер-классов, а также для обмена опытом;
самообучение, в том числе с помощью компьютерных программ;
каскадное обучение.

В систему каскадного обучения будет входить следующее:

те сотрудники, которые прошли обучение, организовывают семинар, на котором рассказывают о полученных новых знаниях всем тем кто заинтересован в получении данных знаний;
раздаточные материалы должны находиться в свободном доступе для заинтересованных сотрудников.

Следует добавить, что обучение будет:

плановым (очередным) на основе базы данных с 1января по 1 декабря каждого календарного года должен составляться план-график обучения сотрудников стоматологии «Классик-Дент», который утверждается главным врачом;
внеплановым (внеочередным) при введении новой аппаратуры или новых технологий, а также в том случае когда возникает ситуативная потребность в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства.

Финансирование программы профессиональной подготовки должно осуществляться из средств организации, отведенных на эти цели.

Таким образом, достигается экономия денежных средств; достаточно широкий охват сотрудников, заинтересованных в получении данных навыков; выработка у прошедших обучение сотрудников навыков преподавания, чтобы затем использовать их ресурс, как внутренних преподавателей.

Наиболее приемлемой является цифра, использующаяся на повышение квалификации и обучение сотрудников от 1 до 2% от Фонда оплаты труда за год.

Дополнительное добровольное страхование работников. В настоящее время руководителям стоматологии «Классик-Дент» все чаще приходится задумываться, каким образом повысить эффективность работы персонала, поднять престижность рабочих мест. Каждый человек (сотрудник стоматологии) хочет быть уверен, что завтра он по-прежнему будет иметь все привычные блага.

Одним из наиболее распространенных и при этом эффективным инструментом стимулирования работников является добровольное медицинское страхование сотрудников. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги оказывается для работника серьезным аргументом в пользу данной стоматологии как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Профилактика заболеваний и хорошее лечение приводят к тому, что работники реже болеют, продолжительность заболеваний снижается.

Для формирования устойчивого психологического климата важным составляющим является высокая квалификация руководителя, его умение выполнять функции управления, но в тоже время это не будет означать, что при создании идеального психологического климата в этой организации не возникнет конфликтов. Они в любом случае когда-нибудь возникнут, так как в споре рождается истина, а конфликт подразумевает различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. В случае когда конфликтная ситуация разрешается, стороны приходят к согласию, находится определенный компромисс, то конфликт называется конструктивным или функциональным. И руководители должны в свою очередь поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же в конфликте не удается найти компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную или дисфункциональную форму. Такую форму конфликта следует пресекать, в идеале конечно же любой конфликт лучше всего предупреждать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

формализация отношений. Данная стадия характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужение зон прикосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения. На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном, и психологически мотивированном вмешательстве руководителя. Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта;
стадия психологического антагонизма. Эта стадия характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое приводит к взрыву. В этом случае руководитель должен взять на себя решение доводить ли до взрыва или же все таки постараться смягчить ситуацию, так как каждый из данных способов разрешения имеет свои как положительные так и отрицательные стороны. Очень часто руководитель может разрешить взрыв, или же даже его спровоцировать в том случае, когда он абсолютно уверен в поддержке большей части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Руководителям ООО Стоматологической поликлиники «Классик-Дент» при системе управления конфликтами желательно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов все таки нужно стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить последствия конфликта.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех работников, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации, стимулирование работников в решении общеорганизационных проблем и так далее. Данная система позволяет руководителям своевременно обнаружить назревающий конфликт, эффективно выявить его причины, и быстро начать управление конфликтными ситуациями, а, следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирование их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Успешная реализация данной программы предложенной руководству, в конечном результате должна сократить уровень текучести кадров и на предприятии должен сложиться постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

В заключении, следует еще раз отметить, что важным моментом при разработке любой программы является обязательное согласование с персоналом мер, которые руководство предприятия намеревается осуществить, так как это создаст у сотрудников ощущение личной причастности к этим программам.

Рекомендации по улучшению социально-психологического климата в коллективе

При анализе причин текучести персонала было выявлено, что наиболее неудовлетворительными факторами являются социально-бытовые условия труда и отношение администрации к нуждам работников. Поэтому устранение этих причин является важной задачей руководства стоматологии, поскольку многое зависит именно от морального настроя, от степени удовлетворенности условиями работы.

Индивидуальное определение актуальных потребностей работников. Руководителям очень важно изучать актуальные потребности персонала, их ценности, жизненные цели, удовлетворенность своей работой. Чтобы избежать негативных последствий изменений и достичь задуманного эффекта при внедрении нематериальной мотивации, необходимо использовать способы стимулирования каждого конкретного работника индивидуально.

Все люди разные: одним достаточно на первый взгляд находиться в хорошей атмосфере, дружном коллективе, чувствовать, что ты нужен кому-то, другим нужна власть, авторитет, уважение и так далее. Но это совсем не так, достаточно вспомнить знаменитую пирамиду А. Маслоу, который утверждал, что человека можно побудить к действиям, когда у него удовлетворяются низшие потребности на пути к более высшим. Низшая ступень – физические потребности, затем следует безопасность, уважение, социальная сфера и последняя самая высшая это – самоутверждение, к сожалению, до этой ступени доходит не каждый работник.

Если происходит удовлетворение той ступени, где сейчас находится каждый из нас, мы переходим на следующую ступень по порядку. Соответственно если происходит расстройство или даже угроза, то перехода на высшую ступень вряд ли стоит ожидать до тех пор, пока не пройдет этот страх. Достаточно того дать сотруднику новый стимул, поддержать его интересы, развить его инициативу.

Предоставление реалистичной информации при приеме на работу. При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и внутреннюю среду обитания. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда.

Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью при приеме на работу принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Реальная внутренняя организационная среда, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало – потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а работодатель расписывает стоматологию только в розовом свете.

В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что условия отдыха не организованы, заработная плата не всегда соответствует конкретному вкладу работника, корпоративная культура не развита. Результат тот же – внутренняя мотивация падает.

Чтобы такая негативная ситуация не возникала, я бы порекомендовала использовать максимум реалистичной информации в процессе отбора для формирования реалистичных ожиданий.

Адаптация принятых на работу сотрудников. Чтобы решить проблему адаптации новых сотрудников, в первую очередь требуются должностные инструкции, которые содержали бы описание прямых служебных обязанностей персонала, сферы его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы, информацию об управленческой структуре, имеющую отношение к работнику. Если перечисленные положения будут применяться в производственном процессе, компания получит действенный инструмент управления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблем, как адаптация и мотивация сотрудников. Руководству и коллегам не придется каждый раз разъяснять новому работнику его функциональные обязанности – все аспекты трудовой деятельности будут регламентированы.

Эффективно проведенное совещание создает у работников определенный позитивный настрой, который нацеливает их на достижение высоких результатов. Четко обозначенные задания на текущий день, разъясненные со всеми нюансами способы их выполнения сами по себе, без всяких дополнительных призывов обеспечивают в коллективе бодрое деловое настроение.

Поощрение сотрудников. Публичное признание заслуг и достижений каждого сотрудника способно сформировать чувство удовлетворенности и радости от работы и стимулировать к достижению высоких показателей в профессиональной деятельности. При этом можно использовать различные способы мотивации, в том числе и не требующие больших финансовых затрат. Например, устное поощрение, похвала, объявление благодарности сотруднику перед компанией за демонстрацию высоких результатов труда. Подарком может быть грамота либо сувенир с символикой предприятия. Сувениры в данном случае являются знаками внимания руководства к членам коллектива, цена здесь играет не самую важную роль, важнее смысл, который в них вложен. Полагаю, что использование элементов корпоративной эстетики (например, использование логотипа организации в оформлении канцелярских принадлежностей, сувениров) может быть действенным стимулом внешней мотивации, особенно для тех, кто трудится в стоматологии не первый год.

Также эффективным способом улучшения социально-психологического климата в коллективе являются корпоративные мероприятия, которые отражают уровень культуры компании, и то, как руководство компании относится к своему коллективу, какие отношения среди сотрудников, какое всеобщее настроение царит внутри компании. К корпоративным праздникам можно отнести день основания организации, Новый год, 8 марта, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы, была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам стоматологии и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Для совместного отдыха и сплочения коллектива было предложено ввести в традицию празднование «Дня рождения фирмы», которое может стать мотивационным инструментом для персонала и инструментом демонстрации успешности, благополучия, стабильности предприятия, став хорошим средством для улучшения настроения сотрудников, создания благоприятной атмосферы.

Возможные варианты нематериальных инструментов мотивации, и расчет затрат на их реализацию отражены в табл. 3.3.

Таблица 3.3 – Мотивационные мероприятия (затраты в рублях).

Варианты мотивационных инструментов	Сумма затрат
1	2
Совместные коллективные мероприятия	5000
Выезд на природу два раза в год: на День рождения организации и День стоматолога	1500
1	2
Награждение именными канцелярскими принадлежностями, с корпоративной символикой	Ручки от 150 руб. за штуку
Награждение почетными грамотами	Бланк грамоты от 150
Предоставление права лучшим сотрудникам первыми выбирать себе отпуск	0
Создание стенда с фотографиями сотрудников стоматологии, с указанием должности и квалификации	7000
Итого:	13800

В целом, применение нематериальных способов мотивирования не требует материальных затрат, но при этом значительно будет способствовать формированию позитивного психологического климата внутри фирмы и формированию конструктивных отношений.

Заключение

В рамках выполнения работы проведен анализ причин текучести персонала и разработана системы мотивирования труда персонала как фактора стабильности персонала.

Для достижения цели в проекте выполнены следующие задачи.

В первой главе проекта изучены теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности; дано определение мотивации и стимуляции персонала, определена роль мотивации для стимуляции персонала; рассмотрены содержательные и процессуальные тории мотивации; рассмотрены труды таких ученых, как А. Маслоу, Ф. Герцберг и Д. МакКлелланд, В. Врум, Стейси- Адамс, Л. Портер и Э.Лоулер.

Проведен обзор российских и зарубежных методов мотивации, осуществлено сравнение российской модели мотивации с американской и японской моделью.

Вторая глава проекта аналитическая. Объектом исследования является система мотивирования персонала, применяемая в стоматологической поликлинике «Классик-Дент». Проведен анализ состава и структуры персонала с использованием статистических данных, рассчитаны коэффициенты движения персонала. На основании этих данных выявлена текучесть персонала, составляющая 48%. Для получения информации о причинах текучести было проведено анкетирование на основе разработанной анкеты по оценке мотивов трудовой деятельности и анкеты по оценке степени удовлетворенности работой.

Проведя исследование факторов удовлетворенности трудом сотрудников ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент», можно сделать следующий вывод, что степень удовлетворенности трудом в 2017 г. по сравнению с 2016 г. значительно возросла. Так, интерес к работе увеличился с 59,8% до 63,4%, удовлетворенность достижениями в работе с 55,5% до 57,8% в 2017 г., удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками 73,4% до 87,2% в 2017 г., профессиональная ответственность с 63,4% до 66,7%. В целом можно отметить достаточно высокие показатели удовлетворенности трудом по представленным факторам.

Однако нельзя не заметить, что фактор улучшения взаимоотношений с руководством стоит на достаточно низком уровне, в 2016 г. он составил 42,3% и вырос незначительно до 44,4%. В 2017 г. предпочтение выполняемой работы более высокому заработку составило 41,1%, что на 11,4% меньше чем в 2016 г. Удовлетворенность условиями труда в 2016 г. составила 51,9%, а в 2017 г. 52,2% - данный показатель увеличился незначительно, что свидетельствует о среднем уровне удовлетворенности условиями труда.

На основании проведенного опроса и анализа данных деятельности организации сделан вывод о том, что руководству необходимо обратить внимание на удовлетворенность условиями труда на предприятии, исключить предпочтение выполняемой работы более высокому заработку, а также улучшить климат на предприятии, то есть поставить взаимоотношения работников с руководством на новый, более высокий уровень.

С целью сокращения текучести персонала, необходимо использовать меры для ее профилактики с сотрудниками организации, и должна присутствовать программа, в которой будут учтены все факторы, влияющие на текучесть персонала. Этому посвящена третья проектная глава работы.

Программа по снижению текучести персонала включает:

предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора;
разработку системы поощрения работников;
улучшение организации и условий труда;
повышение уровня обеспеченности социальными благами: льготами и компенсациями;
меры по устранению социально-психологических причин текучести персонала;
внимание к идеям и предложениям сотрудников;
развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации.
С учетом всех рассматриваемых факторов предложены возможные варианты устранения причин текучести персонала, разработана программа по снижению текучести персонала, определен срок реализации данной программы
1 год, произведены расчеты экономии средств за счет уменьшения текучести кадров:
- при реализации программы уровень текучести кадров возможно снизить до уровня 28%;
- при снижении уровня текучести кадров до 28% и повышения производительности экономия составит 848972 рублей.

Таким образом, с уменьшением текучести в коллективе установится более благоприятная психологическая обстановка, а предложенная программа позволит минимизировать затраты, связанные с текучестью персонала.

В целом, можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить мотивацию сотрудников и как следствие будет способствовать стабильности персонала.

Список использованных источников

Федеральный закон «О защите прав потребителей» (Фед.закон принят Гос. Думой 2 июня 1993 г.:, №175- ФЗ) // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс».
Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37 // Российская газета. – 2013. - №9. – С. 56-59.
Алклычев А.М. Малый и средний бизнес в строительстве: есть ли перспективы? // ЭКО. - 2012. - № 4. - С.107-113.
Аристов Д.В. Квалиметрический анализ конкурентоспособности предприятия /Д.В. Аристов, В.С. Осипчик // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С. 90-95.
Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. – М.: Мысль, 2012. - 158 с.
Афонасова М.А. Менеджмент / М.А. Афонасова. – Томск: Томск.гос.ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2010. – 250 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.:ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
Баринов В.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 237 с.
Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: ИНФРА-М, 2012. -212с.
Бекетов Н.В. Факторы инновационной конкурентоспособности развития российской экономики // Маркетинг в России и за рубежом.

- 2010. - №1.- С. 59-67.

Виханский О.С., Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.:Экономистъ, 2011. – 528 с.

10.Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала // Справочник экономиста. № 5.- 2010. - С 96-101.

11.Гапонова О.С., Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Вестник Нижегородского университета им Н.И.Лобачевского. - №1- 2011. – С. 17-22.

12.Генкин Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генкин. – 7-е изд., доп. – М.:Норма, 2011. - 448с.

13.Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления [Текст]: - М.: МНИИПУ, 2013. - 304 с.

14.Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления: - М.: МНИИПУ, 2013. – С. 114-116.

15.Губенко Е. К вопросу о модели управления персоналом в японских компаниях\ Е.Губенко/ Человек и труд. – 2013. – №1. – С. 23-28.

19.Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие по

специальности «Управление персоналом»/ А.П.Егоршин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 352с.

20.Жданкин Н.А. Мотивация персонала. Измерение и анализ: учебно- практическое пособие / Н.А. Жданкин. – М.: Финпресс, 2010. – С. 272.

21.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - Изд.

2-е, перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2011.-446 с.

22.Комаров Е. Черты американского стиля управления // Управление персоналом. - 2013. - №9. – С. 44-46.

23.Лукьянова Н.А. Мотивационный менеджмент / Н.А. Лукьянова. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2010 – 206 с.

24.Лясников Н.В. Экономика и социология труда / Н.В. Лясников, М.Н.Дудин, Ю.В.Лясникова; Ин-т междунар. социал.-гуманитар. связей - М.: КноРус, 2012. – 288 с.

25.Макклелланд Д. Мотивация человека. Издательство «Питер». – 2007.

- 669 с.

26.Маслоу А. Мотивация и личность: Психология. – СПб.: Питер, 2008.

– 105 с.

27.Машкина И.А. Производственная практика: метод. указ. по выполнению практики и написанию отчета / сост. И.А. Машкина, А.И. Перфильева. – Иркутск: ИрГУПС, 2012. – 36 с.

28.Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2011.

– 672 с.

29.Мотивация персонала в современной организации / под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: Книжный Дом, 2012. – 240 с.

30.Оганесян И.А. Управление персоналом организации / И.А. Оганесян.

– Мн.: Амалфея, 2010. - 256с.

32.Отчет: Анализ состояния укомплектованности кадрами, текучести кадров в ООО Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент». // Утверждено: Приказ главного врача от 21.01.2014 г. №8.

33.Павленко Ю.А Мотивация труда: Отечественный и зарубежный опыт

/ Ю.А., Павленко. – Томск: Изд-во ТГУ, 2015. – 118 с.

35.Правила внутреннего трудового распорядка в ООО«Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент». Утверждено: Приказ главного врача от 08.03.2009 г. №31.

36.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации / В.П.Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2012. - 279с.

37.Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М.:Вершина, 2011. – 224с.

38.Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом // Кадры, персонал. – 2010. – №6. – С. 24-26.

39.Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) / Т.О. Соломанидина. – М.:ООО

«Журнал «Управление персоналом», 2011. – 128 с.

40.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А.Шапиро.

– М.: ГроссМедиа, 2012.- 224с.

41.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-методическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. – М.:ЗАО

«Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 368 с.

42.Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом.

Учеб.-метод. пособие. - К.:МАУП, 2012. – 832 с.

Приложение 1

Таблица 1 - Основные негативные и позитивные последствия текучести персонала ООО «Стоматологическая поликлиника «Классик-Дент»

Негативные последствия

текучести персонала стоматологии

Позитивные последствия текучести

персонала стоматологии

Организация теряет ценного сотрудника с уникальным опытом, знаниями и навыками

Увольнение неэффективных сотрудников положительно сказывается на деятельности организации в случае, если в результате замены происходит более способный и мотивированный

сотрудник

Сотрудник уходя, может увлечь за собой своих постоянных клиентов, которые не захотят обслуживаться у других

специалистов

Обновление и внесение новых идей, способов и методов работы, решения проблем

Уход специалиста может вызвать

некоторое недоверие к стоматологии со стороны клиентов.

Оздоровление климата в организации

Снижается эффективность увольняющегося работника перед его уходом из организации, так как снижается

мотивация и ответственность за результат

Открытие вакансий и возможностей для перевода работающих сотрудников, что будет способствовать повышению их мотивации, а

также их удержанию

После ухода сотрудника не выполняется определенный объем работы, который был закреплен за сотрудником, возникает так

называемый простой

Появляется возможность проведения реорганизации стоматологии, что может привести к более эффективному распределению

работ между исполнителями

Негативные последствия текучести

персонала стоматологии

Позитивные последствия текучести персонала

стоматологии

Часть работы уволившегося/уволенного работника распределяется между другими сотрудниками отдела или организации, что увеличивает их нагрузку, напряженность

их труда

Принятие на работу сотрудника, обладающего современными и эффективными методами и приемами работы

Увольнение одного из сотрудников может вызвать негативное психологическое влияние на других сотрудников, снижая их мотивацию, лояльность к организации	Перевод работающих сотрудников позитивным образом может сказаться на их стремлении к повышению своей квалификации
Если увольняется значимый и авторитетный сотрудник, то помимо сильной демотивации подчиненных/коллег важно помнить и учитывать, что это может повлечь за собой уход ряда других сотрудников	Увольнение сотрудника может заставит руководство организации выявить причины данного увольнения и разработать меры по их скорейшему устранению
При увольнении сотрудников необходимо направлять дополнительные затраты на подбор новых сотрудников для замены	Оптимизация численности работающих в стоматологии
Эффективность и производительность труда вновь принятых сотрудников ниже средней в период адаптации	Оптимизация затрат на подбор новых сотрудников

Приложение 2

Таблица 2 – Сводная таблица результатов оценки степени удовлетворенности работой

Факторы удовлетворен- ности	Количество соответствующих ответов						Общее количество опрашива- емых
Факторы удовлетворен- ности	Совер- шенно удовле творен	Пожа- луй удовлет ворен	Совер- шенно не удовлетв орен	затруд- няюсь ответить	улуч- шение состоя- ния	ухуд- шение состоя- ния	Общее количество опрашива- емых
1 Выбранная профессия	3	5	1		6	3	9
2 Содержание труда	1	8			7	2	9
3 Организация труда	2	4	3		5	4	9
4 Оплата труда	1	6	1	1	9		9
5 Отношения в коллективе	2	5	2		3	6	9
6.Стиль и методы работы руководителя		5	2	2	4	5	9
7 Отношение администрации к нуждам работников	1	4	2	2	4	5	9
8 Перспективы профессиональн ого роста		2	6	1	3	6	9
9 Объективность оценки работы руководителем	2	4	2	1	3	6	9
10 Уровень информированно сти о делах предприятия	1	4		4	4	5	9
11 Возможность влиять на дела в коллективе	2	4	1	2	4	5	9
12 Социально- бытовые условия на производстве	1	2	6		6	3	9