Роль мотивации в поведении организации (Мотивация и её психологические аспекты)

Содержание:

Введение

«История - не что иное, как деятельность преследующего свои цели человека»^[1]

Стабильно растущий доход, достойное место на рынке товаров/услуг, рост акций - лишь часть целей, преследуемых любым предпринимателем при создании организации. Создание бизнес-плана, подготовка документов и отчетностей, регистрация компании - это лишь начало пути. И руководителю любого уровня важно понимать, что одной из главных составляющих успеха организации является грамотная работа с мотивацией персонала: людей нужно заинтересовать в решении общих задач, достижении целей, поставленных организацией. Привести отдельных работников к слаженной работе в команде, где каждый использует все свои силы, таланты и способности для общего блага, не ограничиваясь лишь личными интересами. Для достижения такого уровня взаимоотношений в коллективе необходимо провести серьезную работу с мотивацией, создать такие условия труда, при которых человек был бы заинтересован в развитии общего дела, достижения общих целей компании. А это возможно условии уверенности работника в том, что в случае достижения организацией намеченной планки, конкретно его мотивационные ожидания - а, следовательно, и индивидуальные потребности, вызванные личными мотивами, будут полностью удовлетворены.

Всё вышеизложенное обосновывает актуальность данной работы: Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации.

Цель работы - Изучение сути мотивации в поведении организации, различных систем и их особенностей в теории и на основе практического опыта реально существующих компаний - как действующих по классическим системам, так и принявших неординарные решения в процессе выстраивания бизнеса. Результатом достижения побозначенной цели должны послужить сделанные на основе собранной и изученной информации выводы, применимые в будущем в управлении собственной компании.

Для достижения намеченной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. Изучение теоретических материалов о сути мотивации и сопутствующих понятий (мотив, установки и т.д.);

2. Изучение различных систем мотивации и способов стимуляции трудовой деятельности людей на основе некоторых их персональных особенностей (положение, приоритеты, национальность и пр.);

3. Изучение примеров реально существующих компаний как образцов решений возникающих в действительности нюансов.

Объектом исследований является - психология управления персоналом организации.

Предмет исследований - роль мотивации персонала в поведении организации, ее росте, процветании или разорении.

В процессе написания работы использовались только надежные источники: учебные пособия по менеджменту и психологии, взятые с сайта http://biblioclub.ru, рекомендованного для студентов университета «Университет», а также книги, написанные предпринимателями - для получения информации об их способах мотивации персонала.

 

Глава I Сущность мотивации

1.1 Мотивация и её психологические аспекты

Методы управления персоналом компании оказывают разное воздействие на производство и на каждого работника. Развитие производства основано на объективных законах развития техники, технологии и при правильном определении спроса прогнозируется достаточно четко и определенно. Основные сложности возникают в процессе координации взаимодействия людей, осуществляющих и регулирующих процесс производства. Дело в том, что процесс общественного производства порождает множество психологических и социальных явлений: изменение ценностных ориентиров личности, сдвиги в социальной структуре общества, демографические перемещения, движение персонала, образование неформальных групп и лидеров и т.п. Выбор правильных методов воздействия на эту личностную составляющую производства и является основной задачей менеджера. Каждый человек - это уникальный и сложный мир, обладающий множеством особенностей включения его в общественные задачи.

Несмотря на столь значимую роль мотивации в построении бизнеса любого вида, единого однозначного определения самого понятия «мотивация» до сих пор не существует. В разных словарях трактовки отличаются друг от друга. Представим наиболее распространённые из них, приведенные в словарях:

– мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал – сотрудники, а субъектом – менеджер, руководитель. (-лекция по менедж.)

– мотивация – это совокупность доводов, мотивов в пользу чего-либо; мотивировка;

– мотивация – состояние предрасположенности или готовности, склонности действовать (поступать) определенным образом. В основе поведения человека значительное место занимают ценностные ориентации личности, под которыми в социологии понимаются устойчивые установки на те или иные социальные ценности^[2];

– мотивация – это использование мотивов поведения человека в практике управления его деятельностью, побуждающих человека к активности и производительности труда; включает и формирование мотивов в процессе деятельности человека, и закрепление их в качестве постоянно действующей доминанты^[3];

– мотивация – это побуждение человека, социальной группы к активной деятельности; указывает на причины и механизмы социальных действий, поведения людей, направленные на достижение целей. Побудительные силы человека – его потребности, интересы, инстинкты;^[4] – мотивация – процесс стимулирования самого себя или других на достижение индивидуальных или общих целей организации;

– мотивация – это, во-первых, осмысление индивидуумом ситуации, выбор и оценка различных моделей поведения, их предполагаемых результатов и формирующихся на этой основе мотивов; во-вторых, относительно стабильная система мотивов, определяющая поведение данного субъекта^[5]; – мотивация – совокупность мотивов поведения и деятельности; процесс стимулирования человеком (работником) самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации^[6]; – мотивация – это действие любых стимулов, как внешних, так и внутренних, способных вызвать или активизировать поведение. В роли мотивов могут выступать потребности и интересы, влечения и эмоции, установки и идеалы^[7]; – мотивация – внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения;

– мотивация – осознанный выбор человеком того или иного типа поведения, определяемых комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[8];

– мотивация – результат многоступенчатого взаимодействия внутреннего мира человека – прежде всего, его потребностей и стимулов, способных удовлетворять эти потребности, а также ситуации, в которых осуществляется восприятие стимула и появляется активность, направленная на его получение^[9];

Мотивация - это сознательный выбор того или иного типа поведения, определяемого мотивами и стимулами^[10].

Потребности – это нужда в чем-то объективно необходимом Потребности – это нужда в чем-то объективном необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы; основные решающие силы активного поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности индивида во взаимодействии с окружающим миром^[11].

Мотив — это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом, как личностная необходимость. Все мало осознанные (импульсивные) действия совершаются на основе установки или бессознательного мотива.

Установка — состояние готовности к определенному способу поведения в конкретных ситуациях. Это нейродинамическая закодированная модель поведения. Мотивационные ожидания — оценка данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице^[12].

Мотивация человеческого поведения всегда насыщена эмоциями, потому что, то к чему мы стремимся, нас эмоционально волнует. Человек и работник всегда находится в определенном мотивационном состоянии. В свою очередь мотивационные состояния являются модификацией состояния острых потребностей в чем-либо. Применительно к труду введем понятие — трудовое мотивационное состояние — самостоятельное поведенческое проявление деятельности человека, направленной на достижение личных и (или) коллективных целей, способствующих реализации мотивационных ожиданий, и повышению эффективности труда, сопровождающееся эмоциональными проявлениями, имеющими динамический характер, т.е. изменяющимися с течением времени, при переходе от более низкого к более высокому уровню мотива.

1.2 Мотивация в управлении персоналом

Как управленческая функция, мотивация реализуется через систему стимулирования, т.е. каждое профессиональное решение подчиненного должно оказывать положительное либо отрицательное действие на достижение его личных целей.

Для успешного овладения искусством мотивации очень важно знать психологические аспекты и особенности мотивационного процесса. 1. Для каждого вида работы существует своя оптимальная сила мотивации.^[13] 2. У людей с сильным мотивом достижения и успеха создание дополнительной внешней стимуляции (вознаграждения, конкуренции, похвалы) заметно ухудшает достижения в решении задач. 3. Чем ближе человек к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности, и не следует усиленно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации и с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование. 4. При любых видах деятельности люди стремятся поддерживать самоуважение и высокую самооценку. Поэтому важным мотивационным фактором является объяснение причин неудачи — атрибуция. Большие и редко кому достающиеся награды способны вызывать зависть, небольшие и частые — удовлетворение. 5. Если задание вызвало у человека значительный интерес, сопровождаемый внешним материальным, символическим (грамотами, призами) или словесным вознаграждением, то после отмены материального подкрепления отмечается значительное снижение интереса, а после отмены символического и словесного — незначительное.^[14] 6. Награды (внешнее подкрепление) также иногда снижают мотивацию.^[15]

Этапы создания мотивации, проблемы и стимулы

Для внедрения или изменения мотивационных программ в организации целесообразно придерживаться следующих этапов. Этапы создания программы:

• анализ методов и форм стимулирования работников и возможностей их использования в конкретных условиях;

• анализ актуальных потребностей и удовлетворенности трудом работников; • сопоставление результатов анализа;

• выбор методов и форм стимулирования, мотивирования на основе проведенного сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей работников, проверка их эффективности;

• внедрение мотивационной программы и периодическая оценка ее эффективности и коррекция. кроме того, при разработке системы мотивирования персонала необходимо учитывать фазу экономического цикла, в которой находится организация. В фазе экономического роста наиболее адекватны стимулы, связанные с денежным премированием, должностным продвижением, повышением самостоятельности и ответственности, поощрением увеличения продуктивности и расширения производства. В период экономической стабильности следует сосредоточиться на совершенствовании управления, увеличении объема продаж, распознавании творческих находок, повышающих конкурентоспособность продукции. Фаза экономического спада требует стимулирования повышения качества продукции, снижения ее себестоимости, повышения эффективности рекламы.^[16]

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• - деньги;
• - уважение;
• - самоутверждение;
• - чувство принадлежности к организации;
• - приятная рабочая обстановка;
• - похвала;
• - гибкий график работы;
• - осознание себя членом команды;
• - возможность внесения идей и предложений;
• - возможность учиться;
• - карьера;
• - товарищеские отношения;
• - признание заслуг;
• - вознаграждение;
• - возможность работать дома;
• - независимость;
• - премии;
• - творческая атмосфера;
• - благодарность за сверхурочную работу;
• - чувство уверенности в работе;
• - сотрудничество с другими людьми;
• - устоявшийся рабочий процесс;
• - доверие руководства.^[17]

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

• Высокая текучесть кадров

• Высокая конфликтность

• Низкий уровень исполнительской дисциплины

• Некачественный труд (брак)

• Нерациональность мотивов поведения исполнителей

• Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения

• Халатное отношение к труду

• Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников

• Проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы

• Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных

• Низкий уровень межличностных коммуникаций

• Сбои в производственном процессе

• Проблемы при создании согласованной команды

• Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников

• Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником

• Низкая эффективность методов нормативного описания труда

• Неудовлетворенность работой сотрудников

• Низкий профессиональный уровень персонала

• Безынициативность сотрудников

• Деятельность руководства негативно оценивается персоналом

• Неудовлетворительный морально психологический климат

• Недостаточное оснащение рабочих мест

• Организационная неразбериха

• Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва

• Неразвитость соцкультбыта предприятия

• Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию

• Не налаженность системы стимулирования труда

• Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником

• Низкий моральный дух в коллективе

• Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.^[18]

Обдумывая систему заработной платы, которую вы установите на своем предприятии, следует ориентироваться на следующие принципиальные положения: 1) Заработная плата должна стимулировать работника к работе. 2) Размер заработной платы должен быть соразмерим с пользой, которую приносит сотрудник предприятия, и изменяться в зависимости от того, насколько был полезен труд сотрудника в каждом оплачиваемом отрезке времени. 3) Форма оплаты труда должна носить преимущественно денежный характер, что не исключает возможность премирования в натуральной форме.

Система оплаты труда – одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников. Наиболее распространенные системы оплаты труда: 1. Временная (почасовая, понедельная и т.д.). 2. Сдельная. 3. Комбинированная (использование элементов нескольких систем оплаты труда). 4. В форме процентов от принесенной работодателю прибыли. 5. В зависимости от эталона. 6. В форме стабильного оклада вне зависимости от количества сделанной работы и отработанного времени. Весьма эффективна система оплаты труда сотрудника в зависимости от эталона. Однако и при такой системе оплаты труда существует один минус. Весьма трудно определить тот самый эталон, от которого зависит результативность работника. Большое значение имеет мотивация к обучению, так как совершенствование персонала, его образованность прямым образом влияют на показатели производительности в целом. То, что человек делает с душой, то, что ему интересно, активизирует его мыслительную деятельность, он старается выполнить работу хорошо. Важно учитывать три фактора: что хочет сам человек; какие действия от него требуются; как связать это воедино.

Глава II Системы мотивации

2.1 Развитие систем мотивации с «Донаучного этапа»

В развитии теории управления персоналом в целом и теории мотивации в частности можно выделить два основных этапа: 1. «Донаучный этап» – от появления первых трактатов в области экономики и управления (примерно ХХII в. до н. э.) до конца ХIХ в кумулятивное накопление, первичная систематизация знаний об управлении работниками и их мотивацией, знаний, основанных на фактах, на эмпирическом (индуктивном) понимании, недифференцированность от политико-правовой и религиозной идеологии. 2. «Научный этап» – с начала ХХ в. по настоящее время. На рубеже ХIХ–ХХ вв. был завершен процесс накопления практического опыта управления мотивацией работников, его теоретического отражения и обоснования и началось формирование научных основ теории мотивации персонала.^[19]

Говоря об управлении мотивацией, следует учитывать, что для разных категорий персонала потребности, интересы и ценности, определяющие их отношение к работе, будут существенно различаться. Результаты многочисленных опросов, проведенных на различных российских предприятиях, показывают, что даже внутри одного предприятия для разных категорий работников имеются существенные различия в трудовой мотивации. Для рядовых работников на первый план выходят заработная плата, условия труда, действенность системы социальной защиты и уверенность в завтрашнем дне. В связи с этим большинство специалистов кадровых служб сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации. Система льгот, материальных и нематериальных благ, получаемых от компании, хорошо мотивирует, создавая ощущение комфорта и защищенности, повышая статус и самооценку сотрудника. Его ответной реакцией на заботу работодателя становится уверенность в себе, чувство лояльности компании, удовлетворенность трудом. Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» – (лат. stimulus) – побудительная причина к действию.^[20]

Известные отечественные психологи С. Л. Рубинштейн и А. Н. Леонтьев, разрабатывали принципы построения человеком стратегии жизни, особо подчеркивая диалектику внешнего и внутреннего, условий и результата, а также сущности и существования самого человека. Лишь деятельностно относясь к миру, человек творит и самого себя. В этом плане особую актуальность приобретает занятость как состояние взаимодействия человека с обществом^[21]

Изучением иерархии потребностей и ее влиянием на мотивацию работника занимаются содержательные теории мотивации. Наиболее известны из них теории А. Маслоу, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга, К. Альдерфера.^[22]

2.2 Ранние теории мотивации

В связи с появлением во второй половине XIX века эволюционной теории Ч. Дарвина возникли предпосылки к тому, чтобы пересмотреть некоторые взгляды на механизмы поведения человека. Дарвин был одним из первых, кто обратил внимание на то, что у человека и животных имеется немало общих потребностей и форм поведения. К таким учениям можно отнести теории инстинктов З. Фрейда и У. Мак Даугалла.^[23]

В первой половине XX века широкую известность приобрела поведенческая (бихевиористическая) теория мотивации, основоположником которой считают Джона Бродуса Уотсона, разработавшего основные методологические принципы бихевиоризма. Методологической предпосылкой создания этой теории стало учение И. П. Павлова и В. М. Бехтерева о наличии условных рефлексов. По мнению Уотсона, поведение человека представляет собой совокупность двигательных и сводимых к ним словесных и эмоциональных ответов – реакций на воздействия (стимулы) внешней среды. Именно Уотсон предложил известную формулу, описывающую поведение человека: «S – R» (стимул – реакция). С точки зрения поведенческой теории мотивации поведение работника зависит, прежде всего, от внешних стимулов и внешней среды, а не от внутренних психических процессов. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы подобрать такие стимулы, в результате действия которых можно было бы получить желаемое поведение работника. По существу, формула «S – R» описывала механизм действия классических инструментальных теорий мотивации и была ориентирована на «среднестатистического работника».^[24] Бихевиористы критиковали теорию инстинктов на том основании, что инстинкты не могут быть описаны с точки зрения стимулов – реакций.^[25]

2.3 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних потребностей человека, побуждающих его действовать так, а не иначе, данная группа теорий предполагает, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и неравновесное состояние. в то же время неудовлетворенная потребность является движущей мотивационной силой поведения человека. содержательные теории выявляли основные потребности человека и располагали их в определенном иерархическом порядке.^[26]

В 1940-е годы психолог Абрахам Маслоу предложил разделить потребности на пять основных категорий: 1) физиологические потребности необходимы для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности; 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; 3) социальные потребности, также называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо и л и чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки; 4) потребности в уважении, в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; 5) потребности в самовыражении — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По теории Маслоу, все эти потребности можно разложить в строгую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то она не всегда прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении.^[27]

В 1968 г. А. Маслоу предложил ввести в теорию менеджмента концепцию «Теории Z». Он исходил из того, что люди, достигшие определенного уровня экономической безопасности, стремятся к новым ценностям, они хотят, чтобы работа позволяла человеку раскрывать свои творческие потенции. А. Маслоу писал, что «по мере развития личности деньги постепенно теряют свое относительное значение, в то время как всё большую значимость начинают приобретать другие, развитые формы вознаграждения (метавознаграждение). Даже в тех случаях, когда денежное вознаграждение продолжает сохранять внешнюю значимость, она может быть связана не с собственным его значением, но с его символическим смыслом, который может являться отражением статуса, успеха, самооценки».^[28]

В развитие классификации Маслоу Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу) или социальной потребности,

С его точки зрения, в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней как правило удовлетворены.^[29]

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

• потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;
• поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
• после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.
• Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням:
• уровень 1 - 85%;
• уровень 2 - 70%;
• уровень 3 - 50%;
• уровень 4 - 40%
• уровень 5 - 10%.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теориях МакКлелланда и Герцберга.^[30]

Во второй половине 50-х годов известный американский психолог Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях и получившую название «теории мотивационной гигиены».^[31]

Герцберг, в противовес стереотипному пониманию, разделил понятия «удовлетворенность» и «неудовлетворенность», показав, что указанные психологические состояния не являются результатом несходного восприятия человеком какого-либо фактора, а вызываются разными факторами. С этих позиций он разделил все факторы, используемые для объяснения мотивации, на две группы: 1) факторы, вызывающие неудовлетворенность (они названы гигиеническими или факторами поддержки); 2) факторы, вызывающие удовлетворенность (они обозначены термином «мотиваторы»).^[32]

 

2.4 Национальная специфика в моделях мотивации персонала

В мире существуют различные модели мотивации персонала, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся классические модели менеджмента (американская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

- творческого освоения зарубежного опыта в области организации и управления;

- последовательного сохранения национальных традиций.

Основные особенности общей модели японского менеджмента заключаются в следующем:

1. Образование является ключевым фактором успеха японского менеджмента. Оно заключается прежде всего в единодушном понимании важности учебы и умении японцев учиться на протяжении всей жизни. Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, а у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, профессиональное обучение. Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия.

2. Конкурентоспособность, к решению вопросов которой японские менеджеры подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 40-х гг. прошлого века началось повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это стало первым шагом к комплексному управлению качеством. Вторым шагом стало последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих. Этот процесс стал известен как «кружки качества». Работа кружков представляла собой групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества. Государство также оказало влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Исследования социологических проблем качества привели японских менеджеров к идее, реализация которой отличает японские методы управления качеством от любых других. Идея основывалась на новых постулатах. Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, то вряд ли даже самый строгий контроль их устранит. Вместо того, чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать возникновение дефектов. Это можно сделать с помощью контроля за факторами, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе. Другая составляющая конкурентоспособности японских фирм заключалась в том, что стратегия управления для победы формировалась промышленниками и могущественными кланами этой страны с древних времен. Известная концепция «Путь и Сила», являющаяся философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и использования физической и психологической сторон японской стратегии победы. Для победы над конкурентами она использовалась многими предпринимателями. Например, на ее основе была теоретически обоснована и реализована синхронизация перемещения узлов собираемых изделий и их автоматизация с использованием методов человеческого контроля, которая получили название системы «точно в срок». Система «точно в срок» способствовала значительному повышению производительности труда на многих японских предприятиях и получила распространение во многих странах мира.

3. Важной особенностью японского менеджмента является система пожизненного найма, истоки которой лежат в национальных традициях. Процедура приема на работу начинается задолго до подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с учебными заведениями, изучают склонности, интересы и способности студентов, оценивают рекомендации и отзывы (у японских менеджеров такая практика называется «собирать урожай зеленым»). Отобранные кандидаты после сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным сроком. И только после годовой успешной стажировки под руководством специально выделенного сотрудника, новый специалист включается в постоянный штат компании – на всю жизнь, до ухода на пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме банкротства или совершения этим работником уголовного преступления), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется льготами и преимуществами. Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и начинает свою карьеру сначала. В итоге, большинство крупных фирм не знают проблемы текучести кадров, а их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя и свои интересы с интересами фирмы^[33]

4. Система принятия решений «рингисэй». В подавляющем большинстве крупных японских фирм применяется своеобразная система принятия стратегических решений, обеспечивающая тщательную проработку, согласованность проектов и участие в творческой деятельности всех сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Система «рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура включает проведение обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных смежных подразделений. Затем обобщенный анализ их предложений передается на более высокий уровень, и далее, затем к высшему руководству предприятия. В итоге проект управленческого решения попадает на стол высшего руководителя, имея визы руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководителя, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главное достоинство данной системы – в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов.^[34]

5. Методы японского искусства управления. Основное своеобразие японского менеджмента заключается в отождествлении служащих с фирмой. Японская система управления стремится усиливать это отождествление. Один из высокоэффективных методов японского менеджмента - интенсивное общение руководителей со своими сотрудниками, поощрение частых и неформальных связей. Рабочий день во многих фирмах начинается с митинга. Высший управляющий рассказывает сотрудникам о политике компании, ее первоочередных задачах. Обязательно обращается к коллективу специалист по технике безопасности. Затем проводится утренняя гимнастика, и обычно такой митинг завершается общим призывом: «Будем работать напряженно!» Еще один способ интенсивного общения – принцип «час в неделю, день в месяц». Администрация фирмы, включая высшее руководство, приходит работать в цеха вместе с рядовыми рабочими. Непосредственное участие руководителей в работе коллектива, прямые контакты с сотрудниками создают атмосферу уважительного доверия и являются надежным способом обмена неформальной информацией. Особое место в японском искусстве управления занимает патернализм – или своеобразная система «фирма – одна семья» («система сюдансюги»), которая базируется на продуманном учете человеческого фактора. Традиции японского общества ориентированы на почтительное отношение младшего к старшему. И, в свою очередь, начальники обязаны проявлять отеческую заботу о своих подчиненных. В итоге служащие отождествляют себя с фирмой как со своей большой семьей.^[35]

6. Система оплаты и продвижения «по старшинству». Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от трудового стажа в данной компании и от возраста. Молодой человек, даже проявивший большие способности, не может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста. Эта система стимулирует закрепление работников за фирмой, почти исключает возможность потери квалифицированных кадров и сокращает затраты на обучение персонала. Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров. Основным принципом японской системы мотивации является периодическое повышение оплаты труда в зависимости лишь от стажа (квалификация и должность большого значения не имеют). В Японии такая система называется "оплата по старшинству". Кроме того, существуют многочисленные надбавки, учитывающие изменение социального положения, например, наличие детей. Они составляют около 20-30% зарплаты. Дважды за год работникам выплачивается премия, величина которой зависит от прибыли компании и стажа работы сотрудника. Зависит от стажа и величина ежегодного оплачиваемого отпуска: максимальной продолжительности 20 дней он предоставляется лишь при 20-летнем стаже работы в этой компании.^[36]

Система оплаты труда в Японии складывается из 4 основных частей:

1. Прямые выплаты (базовые ставки и надбавки).

2. Косвенные выплаты (компенсации и т.д.).

3. Бонусы (премии по итогам дважды за год - летом в среднем 3,5

оклада, зимой - 2,5 оклада).

4. Пенсионные выплаты.

Все трудящиеся Японии защищены гарантированным уровнем доходов. Большую часть базовой зарплаты составляет минимальная зарплата, устанавливаемая в каждой префектуре в зависимости от потребительской корзины, возраста, семейного положения и других факторов. Другая часть базовой ставки зависит от стажа работы в данной фирме и группы квалификации (устанавливаемой по тарифно-квалификационной карте ежегодно в октябре). Довольно разнообразен набор дополнительных льгот и выплат для работающих: единовременное вознаграждение тем, кто проработал более 8 лет, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение; возможность покупки на благоприятных условиях различных товаров. Проработавшим в фирме до 60 лет выплачивается вознаграждение в размере заработка за 4,5 года. Оплата японского менеджера включает часть, зависящую от категории, должности, стажа и семейного положения (жалованье), от доходов фирмы (бонус) и результатов его личной деятельности ("оплата по заслугам"). В Японии значительно меньше разрыв в оплате труда между высшим эшелоном менеджеров и рабочими, чем в США. Президент компании получает в среднем в восемь раз больше, чем только что пришедший в компанию новичок (а в США в 20-35 раз).^[37]

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели. Особенности этой модели изначально были обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое лидерство и индивидуализм. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, в фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности. Во многом это было связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям.

Основным видом мотивации в США является денежное стимулирование. Как правило, оно состоит из двух частей: заработной платы, выплачиваемой за выполненную работу, и дополнительных льгот, составляющих, например, в США около сорока процентов зарплаты [6, с.67]. К последним относятся оплаченные отпуска, частичная оплата больничных, страхование здоровья и жизни, пенсии. Кроме этих обязательных льгот, во многих фирмах введены субсидируемые столовые, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска и т.д. Учитывая разное восприятие ценности дополнительных льгот разными социальными группами, ряд фирм используют "систему вознаграждения по принципу кафетерия", т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес.

Около 25% полученной прибыли компания "Крайслер" тратит на субсидии своим закрытым столовым и кафе для персонала, на медицинское обслуживание, пенсионное обеспечение и т.д. Руководители компании считают эти затраты самыми выгодными капиталовложениями, дающими наивысшую отдачу.

Работники «IBM», добившиеся лучших результатов за год, поощряются специальным призом "За выдающиеся результаты" или зачисляются в "клуб лучших работников", вступление в который предусматривает не только престиж, по и материальные льготы [5, с. 34].

В практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда и экономию сырья, достигает 1/3 части зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависи

Применяемые промышленными мости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

С ростом на Западе числа филиалов японских компаний на их предприятиях стали широко использоваться традиционные японские методы управления персоналом и, в частности, система мотивации]. Результаты оказались неожиданно весьма впечатляющими и многие из этих методов нашли применение и в чисто западных компаниях. Конечно, в случаях бездумного копирования японских методов, без учета местных условий, возникает разочарование в них. Должны разрабатываться модели, учитывающие собственный отечественный опыт, культурные ценности и традиции, но включающие многие элементы японских методов.

Российским организациям еще предстоит выбрать наиболее подходящую для них модель управления человеческими ресурсами, переработать западный и азиатский опыт, руководствуясь отечественными традициями, а также российской теорией и практикой управления, и заметно укрепившейся в последние годы базой прикладных знаний и навыков. Формируя комплексную систему управления персоналом российской организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. Также, совершенно необходимо учитывать опыт, накопленный в Советском Союзе, по части морального стимулирования персонала и, возможно, использовать даже элементы социалистического соревнования. И если отбросить идеологические догмы, то соревнование как таковое не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. В настоящее время практика соревнования широко используется в фирмах Японии и других стран. Как мы можем видеть из таблицы, общие принципы управления персоналом в России в целом, ближе к японским, чем к американским.^[38]

Глава III Нестандартные приемы мотивации на примере действующих мировых компаний

Рассмотрим примеры материального стимулирования в разных отечественных компаниях. (По данным газеты «Ведомости» № 9/6 — 04). В компании «Ренессанс Страхование» до 2004 года сотрудники получали фиксированную зарплату и годовой бонус (за исключением менеджеров по продажам, которых премировали ежеквартально, в зависимости.^[39] Ежегодная премия в большинстве случаев выбиралась субъективно и персоналу оставалось только догадываться, откуда появилась такая-то сумма. По итогам 2004 года в компании введена гибкая система поощрений. В начале года, каждый менеджер составил план работы для своих подчиненных, выполнив который сотрудники получат вполне определенный бонус. План состоит как из количественных, так и из качественных показателей и за каждым показателем закреплен определенный размер вознаграждения. Например, для некоторых менеджеров управления по работе с персоналом выбраны три количественных критерия: — выполнение плана по найму сотрудников в штат; — выполнение плана по привлечению внештатных страховых агентов; — необходимо уложиться в рамки бюджета, выделенного на наем сотрудников (премия будет расти в случае экономии средств). — Качественных критериев тоже три: — формирование пула из кадровых агентств, готовых работать по стандартам компании; — усовершенствование процесса приема на работу; — разработка эффективной системы мотивации рекрутеров, поставляющих страховых агентов. В начале 2004 года отдел персонала «Альфа-Банка» предложил начальникам отделов самостоятельно определять размер зарплат и количество сотрудников. В случае если удастся таким образом сократить расходы, часть сэкономленных денег будет возвращена отделам, и они смогут распоряжаться ими по своему усмотрению. По словам директора по персоналу Альфа-банка Руслана Ильясова, несмотря на то, что год еще не окончен, реальный эффект от экономии средств уже налицо.

3.1 «Комус»

В компании «Комус» размер вознаграждений раньше зависел исключительно от полученной прибыли. В связи с постановкой задачи снижения текучести кадров, постоянная часть зарплат стала ставиться в зависимость от стажа и квалификации сотрудников. Переменная часть зарплаты (бонусы и премии) стала зависеть от влияния таких факторов, как повышение лояльности клиентов, рост доли клиентов, совершающих повторные сделки, внедрение новых технологий и т.п. Для каждой цели определен свой коэффициент значимости в зависимости от приоритетов компании. Сейчас компания ориентируется на следующие показатели: достижение плана по объему продаж оценивается в 10% объема заработной платы, привлечение новых клиентов — 30%, увеличение чистой прибыли (на 30%) — 40%, удержание клиентов — 20%. В случае если все цели достигнуты, коэффициент премирования подразделения достигнет 100% к уровню его совокупного фонда заработной платы. Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания, производится путем вручения грамот, значков, размещения фотографий на Доске Почета и других мероприятий, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категории работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. Возрастает и значение таких стимулов, как участие в прибылях компании и в акционерном капитале. Большое значение приобретают и неденежные стимулы, не только потому, что они ведут к социальной гармонии, но и потому что предоставляют возможность законного снижения налогооблагаемой базы работников, при повышении уровня благосостояния.^[40]

Очень важно при организации политики стимулирования изучать ожидания работников и проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы компании, а не вводить ее в дополнительные финансовые затраты.

3.2 «Додо»

Имеют место быть даже случаи, в которых хозяин бизнеса в качестве мотивации использует отказ от некоторых известных способов мотивации, как бы парадоксально это не звучало. Яркий пример - Фёдор Овчинников - основатель компании «Додо пицца». Фёдор очень творчески подходил к развитию своего бизнеса вообще, и, в частности, к вопросам мотивации персонала: изучив и применив на практике основные приемы стимулирования труда, он занялся поиском их «слабых мест». И ликвидировал их своим способом: «Если клиент не заплатил за тесто, колбасу и сыр в пицце «Пепперони», то раскошелиться должен кто-то другой. И этот кто-то — явно не хозяин пиццерии. Этот кто-то — тот растяпа, который напортачил с заказом.

Скорее всего, это был водитель, который забыл заправить машину и потерял драгоценные минуты. А может, кто-то поленился на кухне, не сделал заготовок заранее и поэтому возился с пиццей дольше нужного.

Не исключено, что и сам управляющий не рассчитал спрос и вывел на смену мало людей — и они просто физически не могли бы успеть.

Пытаясь понять, кого же наказывать за бесплатные пиццы, Федор пришёл

к парадоксальному выводу: никого. Ведь не станешь же расследовать

каждый случай. Это не только хлопотно, но и вредно.

Все будут валить вину на других. Начнутся склоки. Люди будут пытаться скрывать просроченные заказы, чтобы не лишиться денег. Опоздав на минуту, водитель станет спорить с клиентом и доказывать, что он на самом деле успел.

Тогда клиенты разочаруются в «Додо Пицце» и решат, что бесплатная пицца — это просто дешёвый рекламный трюк.

Поэтому Федор решил, что в «Додо» никого штрафовать не будут, если придётся отдавать пиццу бесплатно. Лучше направить усилия на то, чтобы понять, что пошло не так — и как это можно исправить.

Это простое, но важное решение имело далеко идущие последствия. Так начался крестовый поход «Додо Пиццы» против штрафов.

В российских кафе штрафовали порой c былинным размахом — буквально

за любую провинность или ошибку. За испортившиеся продукты. За недостачу на кассе. За неудавшиеся блюда. За опоздания. За невымытые руки. За курение во время рабочего дня. Да мало ли за что.

Некоторые менеджеры просто не знали, как еще заставить сотрудников своей компании работать и делать то, что надо. Ведь не так уж мало на свете людей, которые ленивы и не слишком ответственно, а значит, единственный способ стимулировать их — наказать рублем.

Но эффект получался обратный. Сотрудники чув¬ствовали себя несправедливо обиженными — и зачастую не зря. А обиженный человек — плохой работник.

В лучшем случае он начинает выполнять свои обязанности спустя рукава

и боится сделать что-нибудь не так. Уронив на пол огурец, он не выбросит его, как предписывают правила, а положит обратно в блюдо, чтобы стоимость огурца потом не вычли из его зарплаты.

Ну а в худшем случае обиженный сотрудник начнет приворовывать, чтобы компенсировать свои потери. Стоит начать штрафовать людей — и больше

не будет единой команды, которая вместе работает на пре¬восходный результат. Останется только группа чужих и враждебно настроенных людей, разделённая на угнетателей и угнетенных.

Поначалу Федору Овчинникову страшно было отменять все штрафы. Как и многим предпринимателям, ему казалось, что совсем без штрафов обойтись нельзя. Поэтому в «Додо Пицце» на Первомайской не наказывали рублём курьеров, если приходилось отдать бесплатно пиццу, но иногда штрафовали сотрудников за серьёзные нарушения дисциплины.

Со временем Федор увидел, что штрафы ни к чему хорошему не приводят - и ничто не мешает их отменить совсем.

В некоторых кафе порой штрафовали за любую провинность

Так родилась философия, которая и легла в основу всей сети «Додо» —

и во многом помогла ей добиться того, чего она добилась. Эта была гуманная, но довольно практичная философия.

Надо искать достойных людей. Хорошо обучать их. Не наказывать за ошибки — просто делать так, чтобы человек их не повторял. А для этого лучше всего постоянно думать над тем, как усо¬вершенствовать работу пиццерии и сделать так, чтобы соблюдать правила было легко и приятно. Ну а с теми, кто не хочет играть по правилам и нарушает их сознательно, стоит просто расставаться — и давать дорогу тем, кто действительно старается.

Оказалось, что есть на свете не так уж мало людей, которые стремятся делать работу на совесть не из-под палки — а просто потому, что это приятно.)» «Важна каждая деталь»

Если мы будем «вешать» ошибку на команду, мы даже не узнаем, из-за чего она произошла. А нам важна каждая деталь.

В конечном итоге за все, что происходит, несет ответственность менеджмент. Плохо работает команда — значит, плохо обучили, плохо объяснили или приняли на работу «неправильных» людей. Во всем виновата голова, а не руки.

Страх наказания рано или поздно парализует работу любой компании. Уверен, многим из вас встречались компании, где пишут много документов и писем, чтобы оказаться как можно дальше от «области поражения». Где ни один менеджер не готов принять не то что смелое, но даже пустяковое решение без двадцати согласований...

Наше право на ошибку не означает право на работу спустя рукава и халтуру, это прежде всего доверие и уверенность, что ни один сотрудник не может допустить ошибку из злого умысла.»^[41]

3.3 «Форд»

На заводах Генри Форда существовала такая практика. Бригада работников получала деньги за то, что они отдыхали.

Это было сервисная бригада, которая отвечала за бесперебойную работу конвейера. Попросту - ремонтники, которые получали зарплату пока другие работали.

Пока конвейер работал, они сидели в комнате отдыха. Но как только зажигалась красная лампа поломки линии сборки, останавливался счётчик, начислявший им деньги.

1.Они всегда делали ремонт очень оперативно, чтобы побыстрее вернуться в комнату отдыха.

2.Они делали ремонт очень качественно, чтобы им не приходилось опять покидать комнату из-за той же поломки.^[42]

Вывод

Как итог проделанной работы можно вынести, что мотивация – понятие «живое» и необъятное. Не существует универсальных систем руководства коллективом и управления компанией. В любом случае это всегда остается творческим процессом, в котором необходимо прикладывать все свои знания, изобретательность, гуманизм и креативность. Ведь, как видно из примера Фёдора Овчинникова – иногда нестандартные способы. Основываясь на стандартных системах мотивации, можно добиться успеха. Но в силу динамичности поведения и реакций коллектива, часто возникают проблемы, решение которых не предусмотрено в окончательном варианте ни одной системой. Все теоретические знания, полученные в ходе проделанной работы, и выводы, основанные на личном опыт действующих бизнесменов в дальнейшем будут использованы мной в построении собственного бизнеса - что было установлено в качестве цели данной курсовой работы.

Библиография

1. Маркс К. Энгельс Ф. // Соч., изд. 2-е. - Т. 3, - с. 44
2. В. Осипов. Энциклопедический словарь // ред.-координатор акад. РАН Г // М.: ИНФРА-М-НОРМА, - 1998.
3. П. М. Анисимова. Словарь работника кадровой службы // под общ. ред. М.: ИНФРА-М, - 1999.
4. А. А. Шахматова. Учебник современного русского литературного языка: в 17 т. // М.; Л.: Издво АН СССР, - 1957. - Т. 6. - С. 1295.
5. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 270.
6. Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 194–195.
7. Психологический словарь. - М.: Педагогика, - 1983. - С. 198.
8. Т. Ф. Рябова. Коммерческий словарь // под ред.. М.: Война и мир, - 1996. - С. 157.
9. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие, - 4-е издание - стр 141
10. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной
11. Х. Хекхаузен. Мотивация и деятельность. - М., 1986
12. Lepper M., Greene D. The Hidden Costs of Reward. - 1978
13. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Мотивация трудовой деятельности персонала. Второе издание, переработанное и дополненное // рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник»
14. Молл Е.Г., - 2000. - С. 43
15. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом // Учебное пособие.
16. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. -2005
17. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» // Интегрированный курс «Теория менеджмента»
18. О.К. Слинкова. Эволюция содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации
19. Маслоу А. Маслоу о менеджменте: пер. с англ. - Санкт-Петербург: Питер, - 2003
20. Дж. О`Шонесси. Принципы организации управления фирмой – М.: МТ ПРЕСС, - 1999.
21. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010
22. Травин В. В., Дятлов В. А.. Менеджмент персонала предприятия. // М.: Дело, - 2000. - с. 141. // с. 142
23. Ф. Овчинников. «Додо книга» - 2017
24. Г. Форд. Кодекс миллиардера. Сегодня и завтра

1. Маркс К. Энгельс Ф. // Соч., изд. 2-е. - Т. 3, - с. 44 ↑

2. В. Осипов. Энциклопедический словарь // ред.-координатор акад. РАН Г // М.: ИНФРА-М-НОРМА, - 1998. ↑

3. П. М. Анисимова. Словарь работника кадровой службы // под общ. ред. М.: ИНФРА-М, - 1999. ↑

4. А. А. Шахматова. Учебник современного русского литературного языка: в 17 т. // М.; Л.: Издво АН СССР, - 1957. - Т. 6. - С. 1295. ↑

5. Словарь-справочник менеджера. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 270. ↑

6. Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 194–195. ↑

7. Психологический словарь. - М.: Педагогика, - 1983. - С. 198. ↑

8. Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, - 1996. - С. 194–195. ↑

9. Т. Ф. Рябова. Коммерческий словарь // под ред.. М.: Война и мир, - 1996. - С. 157. ↑

10. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие, - 4-е издание - стр 141 ↑

11. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной ↑

12. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие, - 4-е издание ↑

13. Х. Хекхаузен. Мотивация и деятельность. - М., 1986 ↑

14. Lepper M., Greene D. The Hidden Costs of Reward. - 1978 ↑

15. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Мотивация трудовой деятельности персонала. Второе издание, переработанное и дополненное // рекомендовано Учебно-методическим центром «Профессиональный учебник» ↑

16. Молл Е.Г., - 2000. - С. 43 ↑

17. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом // Учебное пособие. ↑

18. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. -2005 ↑

19. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной ↑

20. Михненко П.А. Интернет-курс по дисциплине «Основы менеджмента» // Интегрированный курс «Теория менеджмента» ↑

21. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро, Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие, - 4-е издание ↑

22. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Мотивация трудовой деятельности персонала ↑

23. О.К. Слинкова. Эволюция содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации ↑

24. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной ↑

25. О.К. Слинкова. Эволюция содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации ↑

26. Е.В. Михалкина, Л.С. Скачкова, Е.П. Костенко и др. Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник // под общ. ред. Е.В. Михалкиной ↑

27. Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. Мотивация трудовой деятельности персонала ↑

28. Маслоу А. Маслоу о менеджменте: пер. с англ. - Санкт-Петербург: Питер, - 2003 ↑

29. Дейнека А. В., Жуков Б. М., Современные тенденции в управлении персоналом // Учебное пособие ↑

30. Дейнека А. В., Жуков Б. М. Современные тенденции в управлении персоналом // Учебное пособие. ↑

31. О.К. Слинкова. Эволюция содержательного подхода к исследованию трудовой мотивации ↑

32. Дж. О`Шонесси. Принципы организации управления фирмой – М.: МТ ПРЕСС, - 1999. ↑

33. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 - с. 61 ↑

34. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 - с. 64 ↑

35. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 - с. 65 ↑

36. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 - с. 43 ↑

37. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 - с. 49 ↑

38. Гапонова О.С. Экономика и финансы // Направления использования отечественного и зарубежного опыта мотивации персонала организаций // Нижегородский филиал Государственного университета/Высшая Школа Экономики - 2010 ↑

39. Травин В. В., Дятлов В. А.. Менеджмент персонала предприятия. // М.: Дело, - 2000. - с. 141. // с. 142 ↑

40. В. А. Шаховой, С. А. Шапиро Мотивация трудовой деятельности // Учебное пособие - 4-е издание, - с 235 ↑

41. Ф. Овчинников. «Додо книга» - 2017 ↑

42. Г. Форд. Кодекс миллиардера. Сегодня и завтра ↑