Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (мини-отель «Sky», г. Санкт-Петербург)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Общеизвестно, что одним из основных условий высокой эффективности деятельности организации любой формы собственности является наличие сознательной трудовой, социальной и творческой активности работников. Более того, ведь, наряду с материальными аспектами заметно возрастает и роль морального стимулирования работников в процессе их трудовой деятельности.

На данный момент большинство компаний в России испытывают большие проблемы в области трудовой мотивации. Этому есть несколько причин, во-первых неблагоприятная политическая и внешнеэкономическая обстановка вокруг нашего государства, во-вторых крайне низкий уровень жизни и благосостояния граждан в стране. Все это, конечно же, негативно сказывается на людях так как большинство пытается найти как альтернативные так и дополнительные источники доходов. Вследствие этого наблюдается большая текучесть кадров. Отсюда и результат - цели, поставленные перед тем или иным предприятием, не достигаются. Это же касается и предприятий гостиничного хозяйства. Сейчас не все люди могут позволить себе путешествовать, при этом попадая иногда в предприятия с заметно, неустойчивым уровнем обслуживания.

Мотивация - представляет собой сложнейшую научную проблему и одновременно, практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер на том или ином предприятии. Однако, при этом невозможно простое тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации. Еще в социалистическом обществе, в качестве основных побудительных мотивов для работников, авторы выделяли, в том числе, моральные, определяя их как «мотивы, связанные не с личной материальной выгодой, а с бескорыстными побуждениями к труду, с заботой об интересах общества, с моральным долгом трудящихся, с потребностью организма в облагораживающем влиянии труда». Данный подход вполне понятен с учетом специфики того времени, однако, практически утратил свою актуальность применительно к определению существа мотивации работников в современный период.

Путь к эффективному управлению персоналом лежит через конкретное понимание мотивации трудовой деятельности каждого отдельно взятого работника. Зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе и какие мотивы лежат в основе его действий, можно разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами.

Для этого необходимо знать, как именно возникают те или иные мотивы в деятельности людей и, конечно, при помощи каких методов они могут быть реализованы на практике.

Объект исследования - мини-отель «Sky», г. Санкт-Петербург.

Предмет исследования - направления совершенствования мотивационной деятельности в отеле «Sky».

Цель исследования - разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной деятельности в мини-отеле «Sky».

Задачи исследования:

Изучить понятие и методы мотивации персонала.
Изучить особенности работы в команде и исследовать собственно мотивацию персонала исследуемого предприятия.
Дать краткую характеристику деятельности гостиничного предприятия и разработать рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности работников отеля.

Методологическую основу исследования составили труды ведущих отечественных и зарубежных экономистов в области менеджмента и управления: Овсянко Д. А., Маслова Е.В., Глухова А.О., Диксона П., Кноринга В.И. и других. При проведении анализа были использованы материалы, предоставленные руководством мини-отеля «Sky».

Источниками информации послужили: научная, методическая, учебная литература, материалы периодических изданий и специализированных интернет-сайтов, посвященных управленческой тематике.

Практическая значимость данной работы заключается в применения разработанных рекомендаций в деятельности отеля «Sky» для повышения мотивации персонала мини-отеля.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Значение и теории мотивации персонала

Удовлетворенность трудом можно считать важнейшим критерием поведения сотрудника в организации, с точки зрения его эффективности. Когда степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации также является неэффективным. То есть, существует прямо пропорциональная связь между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем более неэффективно его поведение на предприятии. [38].

Исходя из того, что удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия особенностей самой работы, условий труда, социально-психологической атмосферы - индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, следовательно, можно считать, что, именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника своей трудовой деятельностью в организации. Так, соответственно, мотивация является и одним из основных факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Можно выделить следующее определение мотивации. Мотивация - это сложный психологический процесс, направленный в большей степени на стимулирование, инициирование и поддержку тех или иных действий ведущих, к достижениям поставленных перед сотрудником или компанией целей. Иными словами, это навязывание путем внушения кому-либо идеи совершить те или другие действия, но при этом так, будто он сам хочет это делать и исполнять, а не, потому что его заставили.

Мотивация в организации может проявляться:

- как функция управления (мотивация изучается, как процесс побуждения работника к деятельности);

- как сила, побуждающая к действию (в этом понимании, мотивация сходна с таким понятием, как - «мотив»).

Мотивация, непосредственно, как функция управления - это процесс, в результате которого руководство организации побуждает вести себя так, чтобы основные стратегические цели этой организации были достигнуты, то есть, именно сама мотивация «подталкивает» работника к действию.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации [30]:

- экономическая мотивация - осуществляется посредством оказания воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования сотрудника и реализуется через систему денежной оплаты работы, распределения материальных благ и т.п.;

- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеологических и дисциплинарных мотивов, основывающихся на соответствующие правила и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую работника к действию, то есть, практически - как мотив, можно выделить функции мотивов трудовой деятельности, с которыми можно ознакомиться в таблице 1.

Таблица 1 - Функции мотивов трудовой деятельности

Функция
Ориентирующая	направлена на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации
Смыслообразующая	определяющая субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения
Опосредующая	возникающая на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение
Мобилизующая Оправдательная	мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые ему для выполнения различных видов деятельности заложенная в непосредственном отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации

Следовательно, построение системы правильной мотивации в организации дает возможность, с одной стороны - решить экономическую проблему, так как эффективная мотивации позволяет повысить рост экономических показателей деятельности организации и двигаться в направлении ее основных стратегических целей, а с другой стороны, позволяет улучшить психологическое состояние в коллективе, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность работой [23].

Мотивированность характеризует собой заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя их потребности, мотивы и ожидания. Именно поэтому, она является одной из главных составляющих эффективности управления, когда на первое место ставится работник, а не выполняемая им операция.

Однако удовлетворение потребностей, в свою очередь, может привести к насыщению и снижению мотивации. Решение данной проблемы обусловливает применение работодателем целого комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность сотрудников на высоком уровне.

Учитывая то, что на мотивацию и стимулирование, к тому же, сильно влияют такие факторы, как - национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, уровень развития организации и иные факторы, то следует говорить о множестве современных концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали также Тейлор и Форд. В этой концепции, однако, не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Конечно, когда сложный труд делится на несколько отдельных операций, когда для каждой операции точно определены время и цена - остается только подобрать подходящего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Следовательно, в классической модели мотивации, стимул, в виде зарплаты - был по сути единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты труда была сдельной в классической концепции мотивации и стимулирования, и, в принципе не предусматривалась ситуация перевыполнения плана или нормы.

Однако в качестве дополнительных стимулирующих факторов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания, как и сейчас - было увольнение работника, не выполнявшего свою работу. В условиях, существовавших во времена руководства Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было тогда и соответствующего общественного давления, современных ценностей общества, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Согласно теории А. Маслоу, существует пять основных типов потребностей:

физиологические потребности (уровень 1)- те потребности, без которых человек не сможет существовать, таких как вода, пища и воздух;
потребность в безопасности и самосохранении (уровень 2) -

выражается в том, что те самые жизненно важные потребности будут стабильны и надежны в будущем;

социальные потребности, она же потребность в присутствии общества и оказания им внимания (уровень 3) - это скорее потребность в постоянном контакте с людьми, в желании быть частью общества и полностью приниматься им;
потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4) - выражается в желании самоутверждаться;
потребность в самовыражении (уровень 5) - желание в полной мере проявить свои лучшие качества.

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая непосредственно определяет поведение человека, притом потребности высшего уровня совершенно не мотивируют человека, пока хотя бы частично не будут удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу легли следующие положения:

- потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом (пирамида Маслоу);

Рисунок 1 - Пирамида потребностей Маслоу

Теперь мы можем перейти к более подробному описанию данной пирамиды:

поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры;
после того как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается, приоритет переходит к следующему уровню.
Степень удовлетворения потребностей (от желаемого) по уровням: уровень 1 - 85%;
уровень 2 - 70%;
уровень 3 - 50%;
уровень 4 - 40%
уровень 5 - 10%.

Учитывая тот факт, что сама теория содержательная теория Абрахама Маслоу была опубликована еще в далеком 1943 году, она до сих пор является довольно актуальной и оказывает большое влияние на широкий ряд теорий менеджмента.

Теория Маслоу активно стали развивать впоследствии такие научные деятели как МакКлелланд и Герцберг.

В развитие классификации Маслоу, Д. МакКлелланд вводит понятия потребностей личности: потребность власти, успеха и принадлежности (например, к определенному классу общества) или социальной потребности.

С его точки зрени!, в наши дни наибольшую значимость приобретают именно, потребности высшего порядка - поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

В основе же теории Ф. Г ерцберга лежат следующие положения:

потребности личности делятся на: гигиенические (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, характер контроля) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, продвижение по службе, признание коллег и руководства, ответственность и рост возможностей );
наличие гигиенических факторов всего лишь не позволяет развиваться неудовлетворению проделанной работой;
для достижения желаемой мотивации работника, необходимо обеспечить воздействие на него мотивирующих факторов;
для эффективной мотивации подчиненных руководитель должен сам конкретно вникнуть в сущность работы.

1.2 Методы мотивации персонала организации

Одной из главных особенностей системы управления персоналом при переходе к условиям рыночной экономики является возрастающая роль личности и самореализации самого сотрудника. При этом стоит отметить, что ситуация, которая сложилась на протяжении последних двух десятков лет в нашем государстве, может раскрыть большой потенции работника и открыть для него большие возможности, так и ведет к возникновению больших рисков для каждого человека в частности. На данный момент в нашем обществе присутствует большая доля неопределенности в жизни и дальнейших планах на нее практически у каждого гражданина. Исходя из этого, стоит разработать ряд направлений для улучшения сложившийся ситуации. Приведем основные возможные направления развития мотивации:

создание новой философии управления персоналом;
создание совершенных служб управления персоналом;
применение инновационных технологий в управлении персоналом;

- создание и внедрение обще-коллективных ценностей, социальных норм, установки поведения, которые регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельно взятых сотрудников по отношению к целям и направлениям развития целого предприятия. Учитывая данные особенности, мотивация трудовой деятельности сотрудников организации приобретает ключевое значение. Для выполнения сотрудником своей работы качественно и безукоризненно, вокруг него должна быть создана благоприятная для морального состояния атмосфера и внедрен здоровый микроклимат в коллективе его предприятия, и именно тогда, он будет правильно мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду (рисунок 2).

Рисунок 2 - Схема мотивационного процесса

В этой связи, как синонимичные термину мотивация используются также термины: стимулирование и мотивирование. Потребности - это то, в чем человек испытывает необходимость и то в чем он нуждается для комфортного существования. Проще говоря, потребности это в первую очередь источник, который подталкивает человека к активности и причиной его целенаправленных действий. А мотивы это уже то, что побуждает человека к совершению того или иного действия для получения желаемого результата, то есть, конечной цели. Цели же, как раз тот самый желаемый результат, объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающа! его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема протекания мотивационного процесса

Рассматриваемая схема, конечно же, является условно и дает лишь общий план на связь потребностей и мотивов, подталкивающих к ним человека. В действительности мотивационный процесс является значительно более серьезной и глубокой структурой. Мотивы, которые движут человеком, действительно крайне сложны и запутанны. Они постоянно подвергаются частым переменам и складываются под влиянием целого ряда внешних и внутренних факторов: индивидуальных способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и тому подобное. Следовательно, прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация, рассматриваемая как функция управления, реализуется через систему стимулирования, то есть, любы действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят они от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

материальное поощрение
организационные методы
морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату, и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года, а также корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководств! премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией, в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкостью критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации и привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка , можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предел!, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием для нормального психологического состояния и сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно уметь распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Естественно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах, должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и впоследствии. С развитием личности расширяются и возможности, и потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей становится бесконечным.

Таблица 2 - Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации

N п/п	Японская модель	Американская модель
	1	2
1	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
2	Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
3	Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
4	Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура контроля
5	Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
6	Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
7	Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя - профессионализм
8	Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
9	Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
10	Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
11	Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обуславливается личными результатами
12	Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
13	Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
14	Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Краткосрочный наем на работу

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для российских предприятий является американский путь управления человеческими ресурсами, нацеленный на развитие инициативы, творческой самостоятельности работников, а также возможностей свободного предпринимательства. Из японского опыта управления мотивацией следует заимствовать меры, направленные на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социальнопсихологического климата в коллективе.

Оценка эффективности системы мотивации - отдельная немаловажная задача, которая стоит перед руководителем при внедрении новой системы мотивации.

Оценка эффективности любого объекта рассматривается как результативность относительно достижения поставленных задач.

Эффект = Результат - Затраты. (1.1/)

Эффективность = Результат / Затраты (1.2.)

Таким образом, при определении эффективности системы мотивации, следует определить результат и затраты. [17]

Затраты подразделяются на следующие виды:

оплата труда, работников, занятных в реализации системы мотивации
оплата материальных и нематериальных факторов системы мотивации
организация системы мотивации (разработка + инфраструктура).

Результаты должны совпадать с результатами финансово

хозяйственной деятельности организации.

Очевидно, что значение эффективности самой по себе малоинтересно, но, важное значение имеет изменение эффективности в результате проведенных изменений.

Однако проведение изменений требует времени, да и вступление системы мотивации в наиболее эффективную фазу, когда мотивационные системы работников стали соответствовать заложенным в систему мотивации, также не моментально. Как следствие - изменение результата уже не является следствием одного изменения системы мотивации, причиной может стать внешняя среда или последствия других параллельно протекающих в организации процессов.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МИНИ-ОТЕЛЯ «SKY»

2.1 Общая характеристика предприятия

«Sky» Hotel - это уютная мини-гостиница в историческом центре Санкт-Петербурга расположенный прямо на Большой Конюшенной. Совсем недалеко от отеля находятся Невский проспект, Дворцовая площадь, Эрмитаж, Русский музей, и, конечно же, в непосредственной близости набережная Невы, Адмиралтейство, Казанский собор. Выходя прогуляться, вы сразу же оказываетесь на, пожалуй, самой красивой и романтичной улице города Санкт-Петербург. В нескольких шагах от мини-отеля множество ресторанов, баров и ночных заведений в которых можно приятно провести свободное от работы и прогулок по городу время.

Туристам и жителям города предоставляются 15 комфортабельных номеров, в которых есть все необходимое для удобного и спокойного проживания. В номерном фонде отеля 8 улучшенных номеров и 7 номеров эконом класса с ванной и туалетом на этаже. На всей территории отеля доступен бесплатный высокоскоростной интернет Wi-Fi. Завтраки включены в стоимость проживания и предоставляются в маленьком кафе отеля. Также в открытом доступе для гостей открыта! летняя терраса с видом на Санкт- Петербург. Так же, при бронировании номеров гостям предоставляются различные скидки, акции, и бонусы которые сделают цену проживания намного приятнее для кошелька потребителя данных услуг.

Мини-отель «Sky» отвечает таким внешним критериям и характеристикам как:

Органично встроенное здание отеля в архитектурный ансамбль Большой Конюшенной улицы и подчеркивает городской пейзаж.
Фасад здания в прекрасном состоянии после реставрации. Ровно так же, как и территория, прилегающая к зданию. Улица всегда освещена, содержится в чистоте и всегда хорошо освещена, имеет удобные подъездные пути

- Само по себе здание мини отеля полностью соответствует эстетическим, техническим, санитарно-гигиеническим, экологическим нормам и рекомендациям.

Организационная структура отеля характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления, а также производственных подразделений, форм их взаимосвязи, обеспечивающих достижения стратегических целей отеля.

Одной из основных задач организационной структуры мини отеля «Sky» является четкое распределение полномочий между руководящим составом и подчиненными. Эти отношения устанавливаются методом минимального делегирования, которое означает передачу минимального количества полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Сама организационная структуру отображена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура|отеля

Исходя из организационной структуры, можно выделить две основные составляющие предприятия: структура управления и обслуживающая (производственная) структура.

Производственная структура мини-отеля, как и любого другого гостиничного предприятия, предполагает разделение экономического объекта на части, а его элементы - по производственно-технологическим принципам (бронирование, размещение, оплата услуг).

Рассмотрим штатное расписание работников мини-отеля «Sky», в нем работает 10 человек.

Таблица 3 - Штатное расписание работников мини-отеля «Sky»

Должность сотрудника	Количество работников	Количество ставок.
1. Генеральный директор	1	1
2. Главный бухгалтер	1	0.5
3. Управляющий гостиницы	1	1
4. Менеджер бронирования	1	1
5. Администраторы	2	2
6. Горничные	3	4
7. Технический работник	1	1

Так же стоит рассмотреть должностные обязанности каждого из сотрудников предприятия.

Таблица 4- Распределение должностных полномочий сотрудников

1	2
Должность	Функции
1. Генеральный директор	Осуществление управления гостиничным предприятием, выбор принципиальных направлений для развития и построение стратегических планов.
2. Главный бухгалтер	Составление годовых и квартальных отчетов, ведение делопроизводства и отчетности, Ведение и упорядочивание кадровой документации
3. Управляющий гостиницы	Координация всех рабочих процессов в гостинице: делегирование должностных обязательств подчиненным и распределение личных рабочих планов среди сотрудников, контроль выполнения индивидуальных заданий подчиненных, осуществление контроля за соблюдением трудовой дисциплинь I.
4. Менеджер бронирования	Прием и обработка телефонных звонков и писем, ведение электронной почты, ведение клиентской базы данных
5. Администраторы	Выполнение заданий руководителей, встреча, регистрация, размещение и проводы клиентов, оформление текущей документации по бронированию
6. Горничные	Уборка номеров, коридоров и холла гостиницы. Подержание чистоты в служебных помещениях мини-отеля.
7. Технический работник	Поддержка исправности всех систем гостиницы, наладка оборудования, обслуживание техники.

Учитывая полученные данные о распределении должностных полномочий работников мини-отеля для улучшения организации процесса оказания услуг гостиничной деятельности, следует сделать вывод о том, что процесс работы предприятия не лучшим образом структурирован, что в частности может значительно сказаться на качестве проживания гостей.

Администраторы зачастую не могут качественно справляться со своими должностными обязательствами так, как вынуждены, выполнять и чужие. Так, например они в отсутствие менеджера по бронированию и размещению им приходится принимать и обрабатывать телефонные звонки и письма по электронной почте. А это напрямую ведет к нехватке времени для выполнения своей работы. Решением этой проблемы могло бы стать введение должности второго менеджера по бронированию. Это существенно помогло бы также без потерь пережить время отсутствия того или иного сотрудника на рабочем месте.

Так же, довольно проблемной является зона технической поддержки и все по той же причине. При поломке оборудования или не исправности систем в момент отсутствия техника в отеле, администраторам придется обращаться в сторонние компании, что повлечет за собой дополнительные денежные траты, не предусмотренные бюджетом отеля. Введение второй позиции на эту должность значительно улучшило бы уровень исправности всех систем, что напрямую улучшило бы и качество проживания.

Различные не штатные ситуации и не хватка персонала влечет за собой снижение уровня мотивации в коллективе. Из этого следует, что для увеличения прибыльности мини-отеля и для улучшения качества предоставляемых услуг, необходимо в первую очередь наладить связи и позитивный ритм работы внутри самого коллектива.

Так же, в рамках общей характеристики предприятия, стоит провести небольшой SWOT анализ мини-отеля «Sky», результаты которого отображены в таблице 5.

Таблица 5 - SWOT анализ

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Угрозы

1. Удобное и

привлекательное расположение в центре Санкт-Петербурга

1. Отсутствие

собственных парковочных мест

1. Расширение

площади мини-отеля за счет выкупа или аренды соседних

помещений и зданий

1. Снижение

туристического потока в связи с политическими условиями

2. Комфортная

транспортная доступность

2. Недостаточно

развитая рекламная деятельность

2. Создание

собственных парковочных мест.

2. Появление

сильного конкурента

3. Отличное состояние номерного фонда

3. Отсутствие лифта, пандуса для лиц с ограниченными возможностями

3. Модернизация

технического оснащения номеров и служебных помещений

3. Увеличение цен мини-отелем на оказываемые услуги

Высококвалифицирова нный персонал миниотеля.

4. Недостаточный уровень знания

иностранных языков персоналом

4. Увеличение

активности рекламной деятельности

4. Потеря

постоянных клиентов

5. Сотрудничество с несколькими турфирмами

5. Довольно большая текучесть кадров

5. Повышение

качества обслуживания гостей

5. Ухудшение

качества обслуживания

6. Надежный

финансовый бюджет гостиницы.

6. Периодические сбои в системе бронирования

6. Увеличение

количества оказываемых услуг

6. Изменение

налогового законодательств а

7. Опытные и хорошо обученные менеджеры

7. Частая поломка оборудования и

коммунальных систем.

7. Открытие других отелей и переход в сеть.

7. Потеря

рентабельности предприятием

Данный SWOT анализ наглядно демонстрирует то, что мини-отель «Sky», вероятно, располагает достаточными денежными ресурсами, для того, чтобы он мог поддерживать в надлежащем виде внутренние помещения и фасад здания, а так же продолжать прикладывать усилия для создания максимально комфортной морально-психологической зоны как для гостей так и для собственного персонала. Однако стоит заметить, довольно таки не удобная организация управления серьезно мешает мини-отелю развиваться в сторону удовлетворения изменяющихся потребностей потребителей гостиничных услуг, что в дальнейшем может крайне негативно сказаться на самой организации в целом. В сложившийся ситуации проведение исследований и мониторинга ситуаций, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа эффективности управления персоналом гостиницы является наиболее актуальным

2.2 Анализ системы мотивации персонала

Переходя к анализу системы мотивации персонала, стоите отметить, что в самой системе есть как достоинства, так и недостатки. Рассмотрим их подробнее в таблице 6

Таблица 6 - Достоинства и недостатки системы управления персоналом

Достоинства

Недостатки

Предварительный просмотр навыков и умений;

Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств;

При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение;

Быстрая адаптация персонала в

неформальной обстановке;

Учет мнений персонала.

Отсутствие долгосрочного планирования кадров;

Отсутствие кадрового резерва;

Отсутствие поощрения инициативы

персонала;

Частичное отсутствие материального

стимулирования.

Низкая оплата труда;

Отсутствие отпусков.

Указанные в таблице недостатки являются одними из самых серьезных проблем для данного мини-отеля. Если начать решать эти проблемные вопросы незамедлительно, то сразу открываются возможности для решения многих задач и накопившихся проблем. Генеральному директору следует обратить особое внимание абсолютно на все недостатки, так как очевидно, что каждый из них пагубно влияет на развитие гостиницы в целом.

Об эффективности управления в «Sky» можно судить по результатам, которого организация добилась в последние годы. За несколько лет работы, отель смог выйти на принципиально высокий уровень оказания гостиничных услуг, и это несмотря на все накопившиеся проблемы, в том числе и с правильной мотивацией команды.

Но при этом, стоит так, же учитывать большую текучесть кадров в мини-отеле «Sky». Этот факт крайне негативно отражается на всей работе предприятия. Этого в принципе не происходило бы, если работники были удовлетворены условиями работы как материальными, так и моральнопсихологическими, ведь как мы уже знаем, микроклимат внутри коллектива одно из главных составляющих успешной или же наоборот убыточной деятельности гостиницы.

Достижение такого неудовлетворительного результата стало реальным вследствие отстранения от таких направлений деятельности руководства отеля, как:

сильное стимулирование и мотивация труда,
создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки,
предоставление каждому сотруднику работы и заданий, побуждающих его развивать свои знания и навыки,
определение четких целей и задач путем коллективного принятия решения,
предоставление возможности для дальнейшего карьерного роста для каждого из сотрудников, а также поощрение приложенного труда сотрудников путем повышения заработной платы и премирования по итогам проведения различных аттестации раз в полгода.

Активное применение методов мотивации в гостиничном и любом другом предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа системы мотивации сотрудников - увеличению производительности труда, определенной по высоким экономическим и социально-культурны! показателям. Из этого следует, что сам механизм мотивации труда работников в обязательном порядке должен быть направлен в русло формирования такого комплекса побудительных мотивов, который на сто процентов обеспечивал бы реализацию личных целей самих сотрудников и поведения их в процессе труда с глобальными целями и направлениями самого предприятия. Наиболее точно эффективность мотивации можно оценить таким параметром как - «удовлетворенность персонала своей работой».

Стоит учитывать тот факт, что для каждого человека, степень удовлетворения работой будет абсолютно различной. Дело в том, что здесь все будет зависеть от целей, поставленных для себя в приоритет сотрудником . Уровень организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности будет, так или иначе, зависеть от этих целей. Каждая из степеней личного удовлетворения сотрудника определяет разный уровень достижения социально-экономических целей организации. Наибольшую социальную эффективность в виде стимулирования работника можно реализовать только в том случае, когда предприятие является надежным и стабильны, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным, а также кредитоспособным, как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

Если рассматривать воздействие мотивации на сотрудников компании и достижения их трудовой деятельности, то здесь наибольший интерес естественно представляют такие наиболее важные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и прочее.

Для того чтобы определить эффективность мотивации работников на исследуемом мини-отеле «Sky» и степени значимости мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета.

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого был опрошен не весь персона!.

Ответы работников на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы, в том числе и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников на такие основные вопросы, как: возможность получения большего материального вознаграждения; уважение и признание со стороны руководителей;

желание проявить творчество в работе;

хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе; возможность приобрести профессиональный опыт;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в своей работе; стремление к продвижению по службе.

Результат анкетирования приведен в таблице 7.

Таблица 7 - Результаты анализа личной мотивации труда работников, в процентах

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения материального вознаграждения;	72,6
2) уважение и признание со стороны директора;	9,8
3) желание проявить творчество в работе;	5,3
4) хорошее отношение товарищей в коллективе;	1,4
5) возможность проходить курсы повышения навыков;	4,6
6) возможность участвовать в конкурсах;	-
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	5,1
8) стремление к продвижению по службе.	1,2

По результатам анкетирования выявлено, что 72,6% сотрудников на первое место поставили удовлетворенность заработной платой, а 9,8% свое предпочтение отдали отношениям с директором. Стремление к продвижению по службе составило всего 1,2%, а хорошее отношение в коллективе отметили 1,4%. Возможность проявить самостоятельность и творчество в работе оценили примерно в 5%.

Больше часть работников мини-отеля «Sky» при ответе на вопрос, что же для них является наибольшем стимулом ответили, что это не только возможность приобретения отличного профессионального опыта, но и уникальная возможность через практику стать отличным исполнителем в своем деле. Но все, же с поправкой на то, что в большей степени для получения материального вознаграждения за труд и проявление инициативной самостоятельности в работе.

Так же далеко не малая часть сотрудников ответила, что для них важным мотивационным фактором является исключительно рост по карьерной лестнице с целью увеличения уровня благосостояния. Исходя из этого, генеральным директором гостиницы большое внимание уделяется формированию высококвалифицированных специалистов и стабильному материальному вознаграждению за высокие индивидуальные показатели труда.

По мнению 72% опрошенных сотрудников решение проблем и налаживание внутренних связей активно осуществляется руководством в лице генерального директора и управляющего гостиницей. Так же было отмечено то, что в коллективе преобладает дружелюбная и позитивная атмосфера, что является немаловажным фактором для продуктивности и взаимной поддержки.

Собственно говоря, анализ мотивации труда работников мини-отеля «Sky» на основе анонимного анкетирования показал то, что работники миниотеля далеко не совсем удовлетворены существующей системой мотивации и стимулирования их труда, но, при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но, вероятно, не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Проведенное исследование управления персоналом позволило вывести на поверхность следующие недостатки:

довольно низкий уровень заработной платы, нуждающийся в довольно скором увеличении;
частичное отсутствие социально-психологических методов мотивации коллектива;

- практически полное отсутствие возможности карьерного роста работников.

В управлении персоналом на первый план всегда выходит оплата труда работников. Заработная плата одно из ключевых и, все же наверняка - определяющий фактор формирования здорового микроклимата внутри коллектива на предприятии.

Так же, проведенное исследование выявило достаточное количество недостатков в мотивации персонала мини-отеля «Sky», которые, однако, все же можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена на местах.

Стратегия подготовки персонала должна осуществляться непрерывно и конкретно, без временных ограничений специально выделенным руководством предприятия сотрудником. Оценка же показателей работы немногочисленного персонала мини-отеля должна производиться с целью информирования конкретного сотрудника о том, насколько его работа соответствует установленным компанией стандартам. А так же с целью помощи руководству в понимании того насколько эффективно происходит профессиональная подготовка сотрудников.

Подготовка персонала, должна включать в себя, кроме оценки показателей работы сотрудника, такие критерии и уровни компетенции как практические занятия, то есть постоянную форму обучения, при которой работники повышают свой профессиональный уровень, самостоятельно выполняя предписанные действия, в которых основное внимание уделяется существенным приемам и навыкам конкретной направленности. А так же стандарты производительности - конкретные показатели, установленные именно в данном отеле для измерения производительности работы сотрудника. В том числе производительность работы сотрудников рекомендуется повышать и с помощью не только отдельных или единичных проверок, но и системным подходом и комплексным управлением качеством обслуживания. Так как комплексное управление качеством это непрерывный процесс вовлечения всех работников мини-отеля в постоянное и неуклонное повышение качества продуктов и услуг организации.

Можно также порекомендовать руководству отеля постепенное внедрение так называемой, трансформационной модели лидерства. Трансформационная модель лидерства это применение стиля управления, который реализуется непосредственно через личностное видение ситуации, энергию, вдохновение единомышленников и последователей, оказывающие очень сильное влияние на всю организацию. Ведь хорошо известно, что лидерство это свободный процесс, при помощи которого энергичны! и целеустремленный руководитель может влиять на трудовую деятельность работников и ее результаты в нужном для себя направлении.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования управления персоналом в мини-отеле «Sky»:

улучшение оплаты труда и системы материального стимулирования персонала в целом.
совершенствование социально-психологических методов в управлении и улучшение морального климата в коллективе.
введение стимулирующих надбавок к оплате труда обслуживающего персонала, для повышения мотивации деятельности персонала.

В заключение этой главы стоит отметить тот факт, что анализ личной мотивации труда работников мини-отеля «Sky» на основе анонимного анкетирования с использованием теста Г ерцберга показал, что работники не удовлетворены в должной мере, работающей в гостинице системой мотивации и стимулирования их, порой тяжелого, труда. Но, собственно говоря, учитывая такую, же заработную плату сотрудники мини-отеля, в принципе, не рассматривают возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что в гостинице в данный момент работает высоко профессиональный, очень организованный, но не до конца и не всегда мотивированный коллектив работников.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социально-психологическую обстановку в коллективе и, вероятно, улучшить условия труда работников.

Для того чтобы улучшить социальную мотивацию, руководству предприятия необходимо также, большое внимание уделять отдых работников, возможно устраивая корпоративные мероприятия, выезда на природу или преподнося в подарок путевки в различного рода санатории или туристические баз, что тоже будет являться хорошим мотивирующим стимулом. Так же руководству необходимо более грамотно подходить к составлению графика рабочих смен работы, во избежание конфликтов в коллективе, которые, несомненно, негативно сказываются на результатах труда. Конкретную работу необходимо провести по созданию собственной системы материального стимулирования.

ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала

Теперь рассмотрим подробнее мероприятия по совершенствованию мотивации персонала.

Мероприятие 1. Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

Несомненно, одним из важнейших факторов мотивации персонала для качественного и эффективного выполнения работы является непосредственная оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

В принципе, необходимо постоянно совершенствовать оплату труда.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования оплаты труда и системы материального стимулирования:

на основе своевременного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;
на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат: премий, оплаты за перевыполнение норм и надбавок;
на основе существенного увеличения стимулирующей роли механизма образования и также, распределения фондов оплаты труда в подразделениях предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте заключается в том, чтобы, используя повышение тарифных ставок (окладов), значительно поднята уровень нормирования труда. В данном случае, следует отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, однако, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению степени организации этого труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить лишь незначительно. При этом варианте повышение жесткости нормирования труда, а также, требований к его интенсивности и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Третий вариант совершенствования оплаты труда направлен на то, что заработная плата направлена именно на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется как широкой взаимозаменяемостью, так и достаточно свободным и подвижным разделением труда. В чистом виде третий вариант совершенствования организации заработной платы может применяться достаточно редко, хотя он может, кстати, дополнить первые два.

Систем! материального стимулирования, собственно говоря, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя участие работника в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и его семьи.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей непосредственно для работников мини-отеля «Sky» системы оплаты за выполненную работу является важны! фактором для повышения уровня мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Мероприятие 2. Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:

совершенствование психологического климата в коллективе;
своевременное и постоянное управление конфликтами.

Принимая во внимание результаты проведенного анализа системы мотивации труда работников необходимо дополнительно осуществить следующие актуальные мероприятия:

Таблица 8 - Социально-психологические методы мотивации

Мотивирующие мероприятия	Пояснение
Формирование коллективов, учитывая типы личности и характера работников, создание нормального психологического климата, атмосферы творчества в коллективе	Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое мнение руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), то есть экстра или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать самостоятельный коллектив
Личный пример руководителя своим подчиненным.	Во-первых, это непосредственный имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.
Установление моральных санкций и поощрений, то есть разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.	Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом РФ) способна принести должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.
Модернизация рабочих мест	Согласование с бухгалтерией и проведение комплекса мероприятий по обновлению и модернизации, улучшению оснащенности рабочих зон

Мероприятие 3. Введение стимулирующего коэффициента в оплату труда обслуживающего персонала, для усиления мотивации деятельности.

Для каждого работника ежемесячно рассчитывается размер трудового вклада, количественно выражающийся в коэффициенте трудового участия. Для определения коэффициента трудового участия (КТУ) любого работника необходимо учитывать такие факторы - как его базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполняемой работы, трудовое поведение работника (инициатива, дисциплина и т.д.). Таким образом, коэффициент трудового участия работника отличается от стимулирующего коэффициента. (см. табл. 9).

Различия между показателями оценки труда - коэффициентом трудового участия и показателями стимулирующих факторов.

Таблица 9 - Таблица коэффицентов

Стимулирующий коэффициент

Коэффициент трудового участия

Оценивает труд работников гостиницы
Распределяется дополнительная оплата труда за перевыполнение нормы
Диапазон повышения - понижения премии колеблется от 0 до 3.
Устанавливается руководителем отеля

1. С помощью КТУ можно оценить труд персонала гостиницы.

По КТУ распределяется вся заработная плата.
При распределении зарплаты по КТУ стимулы к труду повышаются, создаются новые стимулы к труду.
При использовании КТУ роль руководителя значительно повышается

Предприятие имеет право самостоятельно разрабатывать и утверждать порядок премирования, а также, по согласованию с профсоюзным комитетом премировать (лишать/снижать размер премии) коллективы или отдельных работников за производственные и дисциплинарные нарушения.

Источники премирования сотрудников:

Поощрение работников, ценными призами выделяя его перед коллективом по итогам за квартал;
фонд материального поощрения, премия выплачивается в пределах той части, которая предназначена только для премирования.

Одним из так называемых, слабые мест в функционировании предприятия, определенно, является работа менеджеров. Так как для данной категории работников применяется только повременная система оплаты труда, у них практически отсутствует стимул для выполнения своей работы качественно. Также имеют место прямые нарушения трудовой дисциплины.

Тем не менее, именно от менеджеров напрямую зависят доходы предприятия - от качественной, быстрой работы менеджеров зависит приток клиентов. Для совершенствования существующей системы оплаты труда, с целью повышения ее стимулирующей функции в отношении менеджеров предлагается ввести ряд не только повышающих, но и также, понижающих коэффициентов (см. таблицу 10).

Таблица 10. Коэффициенты, регулирующие оплату труда менеджеров

Увеличивающие коэффициенты	Уменьшающие коэффициенты
1. Соблюдение трудовой дисциплины (+ 0,02)	1. Срывы (нарушения) в выполнении графика работы (- 0,02)
2. Перевыполнение плана работ (+ 0,04)	2. Жалобы посетителей из-за низкого качества обслуживания (- 0,03)
3. Стаж работы по данной профессии: не менее 2 лет (+ 0,03); не менее 5 лет (+ 0,05)	3. Жалобы коллег (- 0,02)

Рассмотрим несколько вариантов начисления заработной платы менеджера (администратора), по результатам работы за месяц, в зависимости от коэффициентов, регулирующих оплату труда:

Вариант.

Соблюдение трудовой дисциплины (+ 0,02),
Перевыполнение плана работ (+ 0,04),
Имеет стаж работы 5 лет (+ 0,05),
Имеются жалобы коллег (- 0,02).

Итоговая величина регулирующего коэффициента оплаты его труда составит: К = 0,02 + 0,04+0,05 - 0,02 = 0,09.

Среднемесячная заработная плата администратора составляет 25000 руб.

Соответственно, К * ср. мес. З/пл. = 1005руб.

С учетом стимулирующих коэффициентов среднемесячная заработная плата составит:

З/пл. = 1005 + 25000 = 26005 руб.

Вариант.

Имел нарушения в соблюдении графика (-0,02),
Были жалобы посетителей (-0,03),

- Имелись жалобы коллег (- 0,02).

К = 0,02 - 0,03 - 0,02 = - 0,07.

К * ср. мес. З/пл. = - 900руб.

С учетом стимулирующих коэффициентов среднемесячная заработная

плата составит:

З/пл. = - 900 + 25000 = 24100 руб.

Полученные данные сведем в таблицу 3.4.

Таблица 11. Сравнительный анализ после введения коэффициентов

Показатели

Среднемесячная заработная плата администратора ⁽ ру^б.)

Заработная плата после

внедрения мотивационного мероприятия (ру^б.)

Разница между

средней месячной з/п и з/п от

зависимости коэффициентов ⁽ру^б.)

Изменения при I варианте: -Соблюдение трудовой

дисциплины;

Перевыполнение плана работ;
Имеет стаж работы 5 лет; -Жалобы коллег .

25000

26005

+1005

Изменения при II варианте:

- Нарушение графика работы; -Жалобы посетителей; -Жалобы коллег .

25000

24100

-900

Анализируя полученные результаты можно смело сделать вывод о том, что применяя мотивационные и стимулирующие методы по отношению к менеджерам и рядовым сотрудникам на основе понижающих и повышающих коэффициентов, можно улучшить не только качество обслуживания посетителей мини-отел, но и увеличить производительность труда, что соответственно, приведет к значительному увеличению эффективности работы всего отеля и, следовательно, усовершенствует организацию труда.

Принято считать, что в системе мотивации персонала наиболее значимая роль принадлежит руководителю, генеральному директору предприятия. Ведь именно он определяет ключевые направления развития и выбирает конкретную целевую стратегию, а так же устанавливает четкие требования к системе мотивации, для более целенаправленного ее внедрения.

В этой связи актуально дать некоторые рекомендации по самой стратегии мотивационного управления персоналом отеля:

Успех деятельности гостиничного предприятия, как и любого другого, напрямую зависит от кадрового подбора персонала. Сотрудники это та важнейшая ниша, которая требует постоянной работы и постоянного контакта непосредственно с руководством. С точки зрения дальнейшей перспективы успеха предприятия, грамотный подбор кадров нужно осуществлять путем использования различных тестирований. После прохождения тестирований желательно предоставить сотруднику испытательный с рок с целью подтверждения его компетентности и уровня практических навыков в данном конкретном виде производственной деятельности. Компании необходимо тщательно и планомерно заниматься тем, чтобы должным образом выращивать собственные эффективные профессиональные кадры. Приоритетной является также и постоянная практическая деятельность руководства компании по сохранению подготовленных кадров на производстве.
Необходимо всеми имеющимися доступными средствами постоянно поддерживать конкретную заинтересованность работника в продуктивном труде на своем предприятии. Общеизвестно, что в данном случае, необходимо своевременное материальное и психологическое поощрение.
Большое значение имеет необходимость предоставления работнику принципиальной свободы в действиях, существенно не ограничив^! его в определенных трудовых рамках. Вообще, если работа сотруднику интересна и приносит ему моральное и материальное удовлетворение, то, соответственно, и качество исполнения, следовательно, будет высоким.
Необходима оптимизированная система оплаты труда. Платить, в принципе, необходимо за труд вообще, своевременно и в меру - не недоплачивать и не переплачивать. Сделать саму систему оплаты труда более простой, актуальной и понятной практически для всех сотрудников данной организации. Так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования. Но, при этом работник должен конкретно понимать, как и вследствие чего ему были произведены надбавки. Все это нужно для того, чтобы остальные сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, конкретная инициатива и стремление работника принести пользу компании всемерно поощряется ее руководством.
Существенное значение имеет постоянный поиск и разработка новых или альтернативных форм и методов поощрения труда работников.
Премия не должна начисляться за деятельность работников, которую они обязаны выполнять в установленном порядке, по существу, и оплачивается в рамках постоянной части заработка. Также работники должны отчетливо осознавать, что премия - это поощрение и доплата за эффективный труд, производственную инициативу и тому подобное.
Руководство кампании внедрять дополнительные отпуска за специфические условия труда или за выдающиеся результаты трудовой деятельности, а также, в качестве дополнительной компенсации в случаях повышенной психологической или физической нагрузки персонала.
Обязательно следует проявлять персональную заботу о моральном и психологическом состоянии каждого работника. Необходимо регулярно и своевременно подтверждать признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, а также, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.

Следует отметить, что отсутствие четко отработанного механизма мотивации труда сотрудников компании, может приводить к потере квалифицированных кадров как в самом мини-отеле «Sky», так и в большинстве аналогичных гостиничных предприятий. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить постоянный, конкретный и систематический характер, а так же должно основываться на четких, ясных и объективных критериях.

Однако даже вполне развитые и успешные гостиничные предприятия часто испытывают значительные трудности, которые связаны с уходом из них грамотных и инициативных специалистов. Такая тенденция свидетельствует о недостаточно конкретной проработке методики мотивации профессионализма квалифицированных кадров. Тогда как для предприятий с не высоким уровнем специализации труда соответствующая проблема не актуальна, потому что любая замета ушедшему работнику может быть подготовлена в сжатые сроки, то для узкоспециализированных организаций, решение этой существенной проблемы, действительно имеет жизненно важное значение.

Актуальная и значима! на данном этапе развития предприятий гостиничного хозяйства цель системы мотивации - это создание критериев оценки деятельности и их контроля при начислении и распределении доходов и фонда заработной платы персонала, и именно это сейчас стали понимать и принимать руководители предприятий, как сигнал к действию. Система мотивации деятельности персонала должна решать существенные и практические задачи в текущий период времени в мини-отеле «Sky», а также принципиально измените существующую ситуацию в положительном направлении через улучшение трудовой активности сотрудников.

3.2 Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала мини-отеля «Sky» должно основываться на установлении пропорциональной зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом, происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставления социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие - к повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более эффективными в своей производственной деятельности.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница между планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (3.1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (3.2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Экономический эффект мероприятий может быть:

- положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли;

отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли;
нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3.3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплата труда, руб.

В заключение главы можно сделать вывод о том, что разработка и внедрение справедливой и подходящей для мини-гостиницы «Sky» и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать каждого сотрудника в результатах его труда.

В качестве социально-психологических методов мотивации персонала можно выделить:

совершенствование психологического климата в коллективе,
управление конфликтами.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием, возможно, иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были тщательно изучены понятие и методы мотивации персонала в перво! главе. Во второ! главе дана краткая характеристика деятельности мини-отеля «Sky» и разработаны рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности работников данного отеля. И в заключительной третьей главе были исследованы особенности работы в команде и собственно мотивация персонала исследуемого предприятия.

В работе был проведен большой анализ системы управления персоналом. Внутренние документы отеля «Sky», определяют основные начала взаимоотношений всех органов управления предприятием, их правовое положение в структуре управления, содержат требования к работникам предприятия и их основные обязанности, порядок деятельности и ответственность.

Анализ личной мотивации труда сотрудников отеля на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той, же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

Таким образом, в работе были выявлены основные направления совершенствования управления персоналом:

совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;
совершенствование социально-психологических методов в управлении.
введение стимулирующего коэффициента в оплату труда обслуживающего персонала, для мотивации деятельности персонала

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для мини-отеля «Sky» и для его работников, системы оплаты за выполненную работу, является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет гостинице экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда.

В качестве социально-психологических подходов к мотивации персонала можно выделить:

совершенствование психологического климата в коллективе,
управление конфликтными ситуациями.

Вклад в создание благоприятного климата на рабочем месте - это оптимизация работы внутри компании в целом. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут отчасти помочь решить данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 года №8-ФЗ в ред. от 29.04.2017 с изм. от 22.12.2017
Агапцев С. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия // Корпоративный менеджмент. Адрес в интернете: www.cfin.ru от 9.09.15
Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. - 4-е изд. М.: Феникс, 2014. 160 с.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. М.: Книжный мир, 2012. 44 с.
Ветлужский Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Магистр, 2014. 149 с.
Игнатов В.Г. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии. РнаД.: МАРТ, 2011. - 247 с.
Библиотека персонал-технологий // Методическое пособие «Нематериальная мотивация персонала». Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом». Лобанова О., Погодина Г., Барская М. - 2012. - 95 с.
Денни Р. Мотивация для победы - М.: изд-во «Фаир». - 2014. - 267 с.
Батаршева А. Психология управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом, 2017.
Викеев, С.И. Маркетинг персонала/- М.: Информ-Студио, 2017. - 447 с.
Веснин, В.Р. Практический маркетинг персонала. Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин.- М.: Юристъ, 2016. - 495с.
Бончарук, В.А. Кадровый маркетинг. / В.А. Бончарук. - М.: Дело, 2015. - 510 с.
Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2015.
Бурлаков Г.Р. Мотивационный климат организации. Управление трудовыми ресурсами. - 2015.
Бухалков М.И Управление трудовыми ресурсами ИНФРА-М 2014.
Богданова А.Н. Основные способы привлечения персонала. // Человек и труд. 2008. - №2 с.15-19.
Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения. Учебное пособие, М., 2009.
Завьялов, П.С. Формула успеха: маркетинг персонала / П.С. Завьялов, В.Е. Демидов. - М.: Международные отношения, 2017.
Травин В. Основы кадрового маркетинга. Учеб. пособие. - М., 2008
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада ЛТД, 2015.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: БИНОМ, 2009.
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарики, 2014.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Экономика, 2015.
Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления. - М.: МНИИПУ, 2009.
Воронцова М.М. Успех процесса подбора кадров // Кадровое дело, 2016.
Грошев И.В. Организационная культура - М.: Центр, 2016.
Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами- М.: Дело, 2015.
Карпов А.А. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - М.: Центр, 2015.
Компьютерная система подбора персонала MMPI II // www.mmpi.ru
Красикова Ю. Персонал - основа организации // Управление персоналом, 2014, № 11 с. 9-13.
Лифоренко Р. Анализ финансово-хозяйственной деятельности - СПб.: Питер, 2015.
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом // Управление персоналом. - 2017. - № 3 с. 22-29
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Дело, 2014.
Новикова Е.Д. Инструменты подбора персонала // Кадровик, 2014, № 7 с.25
Новикова Е.Д. Корпоративная культура и управление изменениями // Менеджмент в России и за рубежом, 2016, № 7 с.7-9.
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности - СПб.: Питер, 2015.
Пожидаева А. Алгоритм разработки кадрового маркетинга предприятия. // Кадровик. Управление персоналом. - 2015. - № 2 с.31
Попов С. Стиль и методы руководства. - М.: Просвещение, 2014.
Радченко Л. Классификация видов управления. // Вопросы теории и практики управления, 2014, №4 с.26-28.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2016.
Уварова Е. Организационно-психологический климат // Менеджмент в России и за рубежом, 2015, № 9 с. 12-15
Федорова Н. Управление персоналом организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2013, № 8 с. 19,18,20
Яковлева О. Система подбора и отбора персонала // Управление персоналом, 2016, № 1 с 24-26.
Яковлева Е.Н. Мониторинг организационной культуры // Менеджмент в России и за рубежом, 2016, № 2 с. 5-6.
Шапиро С. А. Мотивация; ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2013. - 224 c.
Ландсберг М. Дао мотивации. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2014. - 192 с.