Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации («Межрегиональная общественная организация Союз московских архитекторов»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы состоит в том, что, в связи с новыми требованиями к условиям и предмету труда, как со стороны работодателей, так и со стороны работников, все большее значение приобретает система мотивации труда в организации. Мотивация является достаточно хорошо изученной областью управления, но не существует универсального подхода к построению системы мотивации.

Сложность самого процесса мотивации, а также непрерывные изменения, которые происходят с человеком, с производством и управлением обусловливают применение индивидуального подхода для решения этой задачи в каждой конкретной организации, а это предполагает не только знание и использование общих закономерностей побуждения к труду, но и внимательный учет особенностей данной организации, мотивационной сферы его сотрудников, характера решаемых задач и многих других.

Многие российские компании ограничиваются применением методов материальной мотивации труда, а значит, не в полной мере используют такой фактор конкурентоспособности как человеческие ресурсы. А человеческий ресурс - это главный источник, двигатель и резерв любых изменений в организации.

Только детальное изучение и оценка системы мотивации труда персонала в организации позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.

Цель данной работы - изучение роли мотивации в поведении организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть теоретические основы мотивации персонала;

2. провести анализ системы мотивации персонала в организации «Межрегиональная общественная организация Союз московских архитекторов»;

3. показать направления совершенствования системы мотивации.

Цель и задачи работы обусловили ее структуру, которая состоит из введения, двух глав, которые в свою очередь включают в себя параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Теоретико-методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, публикации периодической печати, а также информационные ресурсы сети Интернет.

В ходе исследования применялись методы анализа научной социально- экономической и управленческой литературы по проблеме мотивации труда, методы экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением персонала организации, а также опрос, анкетирование и интервьюирование работников.

1. Теоретические основы мотивации персонала

1.1. Понятие и роль мотивации в поведении организации

Рассматривая проблему мотивации, необходимо отметить многозначность трактовок основных понятий этой области в трудах различных авторов. Например, Зайцева Т.В. определяет мотивацию как «структуру, систему мотивов деятельности и поведения субъекта»^[1], по мнению Кибанова А.Я. она «представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала», а авторы фундаментального труда «Основы менеджмента» считают, что «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», такой же точки зрения придерживаются некоторые отечественные исследователи.^[2] Проведенный обзор литературы позволяет согласиться с утверждением Весенина В.Р., что, «ввиду расхождения в терминах, работы по проблеме мотивации почти не поддаются систематизации, и это затрудняет практическую деятельность, направленную на решение вопросов мотивации труда».^[3]

Многие авторы отождествляют понятия мотива и стимула, но, несмотря на их близость и соотносимость, в рамках рассмотрения данной темы представляется необходимым различать данные категории и процессы мотивации и стимулирования, с которыми они связаны. Их сравнительная характеристика представлена в таблице 1.1.

Можно сказать, что мотивация является более широким понятием, включающим в себя в качестве средства стимулирование, которое иначе называют «внешней мотивацией».

Таблица 1.1.

Сравнительная характеристика мотива и стимула^[4]

Критерий	Мотив	Стимул
Фактор побуждения	Внутренний	Внешний
Порядок становления	Первичный	Производный
Природа возникновения	Психологическая	Административная
Процесс	Мотивация	Стимулирование

Определенную направленность деятельности человека придает мотив, или побуждение, в основании которого, в свою очередь, лежат потребности. Другими словами, мотив является проявлением потребности и сконцентрирован на достижении цели, которая осознаётся как средство удовлетворения потребности.^[5]

В литературе широко представлены различные теории мотивации. Классические теории разделяют на содержательные и процессуальные: первые сконцентрированы в значительной степени на выявлении потребностей, определении их приоритетности, влияния на мотивацию (теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга), процессуальные теории (теории В. Врума, Д. Адамса, Л. Портера-Э. Лоулера) признают значение потребностей, но акцентируют внимание на том, что на мотивацию и выбор определенного поведения для достижения конкретных целей влияют и другие факторы - например, ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.^[6]

Как самую распространенную теорию, применяемую при разработке систем мотивации в большинстве организаций, отдельно стоит отметить иерархическую модель классификации потребностей, которая была предложена А. Маслоу. Она изображена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Пирамида потребностей А. Маслоу^[7]

Первый закон пирамиды Маслоу: потребности возрастают от низших к высшим, пока не удовлетворены потребности низшего уровня, потребности более высокого уровня не являются мотивирующими факторами. Второй закон гласит: когда потребности базового уровня удовлетворены, они перестают мотивировать, и на первый план выходят потребности более высокого уровня.^[8]

С точки зрения Маслоу, каждый человек обладает стремлением к самоактуализации, причем подобное активное стремление к раскрытию своих способностей и задатков, развитию личности и скрытого в человеке потенциала является, по Маслоу, наивысшей человеческой потребностью.^[9]

Как и любая другая теоретическая модель, эта теория не лишена недостатков и ограничений, но она указывает отправные пункты: современные теоретики и практики в сфере мотивации труда берут за основу группы потребностей «пирамиды», формулируя новые мотивационные механизмы их удовлетворения и актуализации, учитывая при этом индивидуальные особенности работников и выводы других теорий мотивации. ^[10]

Основная цель создания системы мотивации в организации заключается в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение сотрудников, в соответствии с этим под системой мотивации труда будем понимать совокупность мер, направленных на повышение заинтересованности сотрудников в профессиональной деятельности и эффективности их труда.^[11]

Можно выделить два направления по достижению вышеназванной цели:

Воздействие на существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации построить систему мотивации. В таком случае нужно учитывать индивидуальные различия в потребностях и тот факт, что мотивы деятельности постоянно изменяются под влиянием как объективных, так и субъективных причин, а значит, создаваемая система должна отвечать принципам гибкости и адаптивности при использовании различных методов мотивации.^[12]

Создание тех потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. При этом доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть корпоративная философия, организационная культура и другие элементы внутренней среды организации, имеющие идеологическую, воспитательную направленность.

На рис. 1.2 представлены элементы системы мотивации труда.

Рис. 1.2. Элементы системы мотивации труда^[13]

Грамотно разработанная система мотивации, состоящая из вышеуказанных элементов, позволит современному работодателю:

- ориентировать сотрудников на решение стратегических задач компании;

- минимизировать текучесть кадров, закрепив высококвалифицированных специалистов в компании;

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя;

- развивать у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, а также проявлению разумной инициативы и творчества.^[14]

Не существует универсальной системы мотивации труда, но есть некоторые правила, при соблюдении которых любая система будет более эффективной и действенной: она должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публична, а кроме того, максимально объективно учитывать результаты деятельности и квалификацию и утверждаться коллегиально.^[15]

Разрабатывая систему мотивации труда в организации, необходимо понимать, что она не является неизменной структурой и с течением времени должна подвергаться пересмотру, иначе система мотивации, призванная побуждать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок», превратится в систему поощрений за уже достигнутые результаты.^[16]

Таким образом, мотивация является сложным феноменом, результатом многоступенчатого, определенным образом организованного взаимодействия ряда компонентов, которые составляют единое целое.

Потребностное состояние является одним из наиболее восприимчивых для внешнего воздействия элементом механизма мотивации и, следовательно, важным звеном управления мотивацией. Многообразие потребностей обусловливает широкие возможности мотивационного влияния на сотрудников.^[17]

1.2. Модели и методы мотивации труда в организации

В специальной литературе встречаются самые разнообразные схемы, предполагающие группировку по тем или иным критериям, в качестве отправной точки возьмем общую классификацию методов по их содержанию, представленную на рис. 1.3.

Для более полного понимания можно дополнительно классифицировать методы по форме предоставления: материальные и нематериальные, а также, поскольку их основу составляют управленческие (регулирующие) воздействия, по характеру влияния на поведение сотрудников: пассивные и активные воздействия.^[18]

Рис. 1.3. Методы мотивации труда^[19]

Рассмотрим составляющие каждой классификационной группы.

К материальной подсистеме относятся экономические методы, применение которых предполагает, прямо или косвенно, получение сотрудниками определенных выгод.^[20]

Прямые экономические методы представляют собой «вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты», то есть оплату труда. На рис. 1.4 представлены элементы оплаты труда при тарифной системе, совокупность нормативов которой наиболее часто применяется в компаниях для дифференциации размеров заработной платы работников.

Рис. 1.4. Элементы оплаты труда^[21]

Оплата труда состоит из двух частей: относительно постоянной, в которую входит основная и дополнительная заработная плата, и переменной, зависящей от результатов индивидуального и коллективного труда.^[22]

Основная заработная плата включает в себя оклад или тарифную ставку - исходную нормативную величину для определения уровня оплаты труда. ^[23]

По способу учета затрат труда формы основной заработной платы разделяются на повременные и сдельные: в первом случае производится оплата за отработанное время, а во втором - в зависимости от количества выполненных работ по установленным расценкам в соответствии с нормами труда. На риc. 1.5 классификация существующих форм оплаты труда изображена более развернуто.

Рис. 1.5. Формы оплаты труда^[24]

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат и надбавок, которые делятся по характеру выплат на компенсационные - гарантированные государством за условия работы, отклоняющиеся от нормальных (например, за сверхурочную работу, за работу в вечернее и ночное время, в выходные и праздничные дни, за вредные, тяжелые и опасные условия труда) и стимулирующие - к ним относят, например, доплаты и надбавки за высокую квалификацию (специалистам) и за профессиональное мастерство (рабочим), за выслугу лет и другие.^[25]

Доплаты и надбавки стимулирующего характера и их размеры устанавливаются по усмотрению руководства компании.^[26]

Переменная часть оплаты труда включает в себя различные виды премий за достижение сотрудником определенных результатов. На рис. 1.6 представлена классификация видов премий.

Рис. 1.6. Классификация видов премий^[27]

В целом можно выделить два типа премиальных выплат: премирование предусмотрено формой оплаты труда (сдельно-премиальной или повременно-премиальной) - в этом случае производится выплата премий определенному кругу лиц на основании заранее установленных конкретных показателей и условий премирования, такие выплаты носят регулярный, систематический характер.^[28]

Ко второму типу относятся бонусы - разовые или эпизодические выплаты, предоставляемые по решению руководства. Это могут быть поощрения по общим результатам работы компании или её конкретного подразделения, индивидуальные бонусы за полезные предложения (например, рационализаторские, направленные на повышение качества продукции, улучшение обслуживания клиентов и т.п.), за выполнение срочных или особо сложных работ, за участие в проекте и его успешное завершение, а также целевые бонусы за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.^[29]

Особой формой премирования является привлечение сотрудников к участию в капитале компании посредством «бесплатных» акций, которые компания выпускает по цене ниже рыночной и дарит сотрудникам, и предоставления опционов - права приобретения акций компании в некоторый определенный момент в будущем, но по фиксированной цене на день предоставления этой возможности. При таком подходе у сотрудника появляется собственная заинтересованность в повышении эффективности труда, поскольку это будет способствовать развитию компании, а значит, повышению ее капитализации, что позволит получить больший доход от акций. ^[30]

В России только с 1998 года крупные компании начали внедрять опционные программы. Поздний старт объясняется нестабильностью отечественного рынка и тем, что на биржах котируются акции не более трех сотен российских компаний. По последним данным, российские компании хотя и используют в той или иной форме опционные программы для стимулирования руководителей высшего звена, но их доля невелика.

Таким образом, премии стимулируют высокую индивидуальную трудовую активность и результативность, а также участие в достижении общих организационных целей.^[31]

Оплата труда занимает значительное место в системе мотивации, поскольку в рыночном обществе она связана с удовлетворением базовых потребностей, но этот метод имеет свои ограничения.^[32]

Допустим, работнику повысили зарплату, его уровень мотивации и эффективности подскочили, но ненамного и ненадолго, потому что, как показывают исследования, уже через три месяца сотрудник привыкает к установленному уровню денежного вознаграждения и воспринимает его как должное - в результате мотивация и эффективность труда возвращаются примерно на начальный уровень.

Причина этого заключается в том, что сотрудники воспринимают заработную плату как компенсацию затраченных на работу сил и времени, опыта, знаний, навыков, а премирование - как обязательное дополнение к ней. Поскольку непрерывное повышение оплаты труда невозможно, данный метод мотивации будет эффективен только при условии четкой зависимости между вознаграждением и результатами труда - этого можно достигнуть за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.^[33]

Оптимальным соотношением постоянной и переменной части заработной платы в современных рыночных условиях считается 60 к 40%. При этом постоянная часть должна подвергаться регулярному дифференцированному пересмотру с учетом уровня инфляции и соответствовать принципу справедливости: каждый работник должен считать свою зарплату справедливой по сравнению с уровнем оплаты других работников в той же организации, и оплата не должна проигрывать в сравнении с вознаграждением в других организациях.^[34]

К косвенным экономическим методам относятся бенефиты, или социальный пакет. Помимо гарантированных государством обязательных льгот, обеспечивающих социальную защищенность сотрудников (например, оплата очередных отпусков, пособий по временной нетрудоспособности), в социальный пакет входят блага, которые полностью или частично оплачиваются организацией и предоставляются на добровольной основе сотрудникам.^[35]

Такое проявление заботы способствует лояльности сотрудников и повышению конкурентоспособности организации в целом. Примерами бенефитов могут послужить следующие: программы страхования (медицинское, пенсионное, туристическое, имущественное, от несчастных случаев); предоставление дополнительного отпуска; организация бесплатного и льготного питания; оплата сотовой связи; компенсация транспортных расходов; подписка на специализированные периодические издания; спортивно-оздоровительные программы; ежегодная вакцинация; предоставление места для парковки автомобиля или велосипеда; программы обучения (курсы повышения квалификации, изучение иностранных языков, тренинги, стажировки); путевки в дома отдыха и детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников; материальная помощь в виде единовременных пособий при возникновении определенных семейных обстоятельств или в чрезвычайных ситуациях.^[36]

Применение бенефитов в организации открывает широкий простор для действий, и это только малая часть возможных льгот, их набор ограничен только финансовыми возможностями компании. По этой причине для большей эффективности использования льгот как метода мотивации современные организации все чаще выбирают гибкие способы предоставления бенефитов по принципу «кафетерия», позволяя сотрудникам самостоятельно в рамках установленного лимита выбирать наиболее важные для них дополнительные льготы.^[37]

В целом дифференциация осуществляется по отдельным категориям персонала с учетом их квалификации сотрудника и результатов его работы. Подобная практика способствует эффективному планированию затрат на социальный пакет, более полному удовлетворению потребностей сотрудников и росту ценности вознаграждения в их глазах, повышает привлекательность компании как работодателя.^[38]

Практический опыт показывает, что экономических методов недостаточно для повышения мотивации труда, и их необходимо дополнять методами нематериальной подсистемы - организационными и социально-психологическими.^[39]

Организационные методы предполагают воздействие на мотивацию сотрудников посредством изменения и варьирования параметров труда. Прежде всего, содержание самой работы позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию: обогащение труда подразумевает разнообразную, интересную работу, которая учитывает личные качества и способности сотрудника и при этом осознается им как ответственная и значимая, допускает достаточную самостоятельность при планировании трудовых операций и выборе способов их выполнения. Все это способствует развитию творческого потенциала сотрудников и позволяет удовлетворить потребность в самореализации и развитии, накапливая знания, навыки и опыт.

Еще одним побуждающим фактором является возможность наглядно оценить результаты своего труда, благодаря чему работа становится более осмысленной.

Участие в управлении и принятии решений способствует формированию у сотрудников чувства организационной идентификации, повышают их ответственность за выполнение совместно принятых решений. Кроме того, они позволяют полнее представлять в управленческих решениях интересы работников, обеспечивая тем самым их большее совпадение с интересами компании, что имеет первостепенное значение для эффективности системы мотивации труда.^[40]

Для многих сотрудников имеет большое значение карьерный рост. В отличие, например, от материального стимулирования, к которому быстро привыкают, продвижение по службе сохраняет актуальность на протяжении многих лет, часто до завершения профессиональной карьеры. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, то есть действует по ряду направлений, побуждая человека не только к достижению поставленных задач, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций.^[41]

Условия труда также оказывают влияние на мотивацию сотрудников. К их параметрам относят и физические (шум, освещенность, скученность, температурный режим, запыленность и т.п.), и такие, как обеспеченность материалами, инструментами, техникой, удобство рабочих мест. С последним связана возможность организации предоставлять сотрудникам желательное для них пространственное расположение места работы: в офисе или дома, а крупные, транснациональные компании нередко предлагают поработать даже в другом регионе или стране.^[42]

Что касается надомного труда, то такая форма работы позволяет, кроме прочего, рационально использовать время и экономить его. Такой же принцип, когда время выступает в качестве фактора мотивации, действует при гибком графике работы в форме неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня, сдвига времени начала и окончания работы.^[43]

Сюда же относится предоставление сотрудникам дополнительных дней отпуска и отгулов. Гибкий график работы не должен нарушать ход производственного процесса и негативно влиять на эффективность и качество работы, поэтому он предполагает определенный уровень сознательности и ответственности сотрудников, а также специфические формы контроля - чаще всего это контроль за результатами.^[44]

Некоторые авторы относят к группе организационных методов приказы, распоряжения, систему норм и правил поведения сотрудников, через которые реализуется властная, или принудительная мотивация, которая предполагает лишение работника определенных благ при невыполнении им установленных требований. ^[45]

По причине того, что действие этих методов основано на страхе перед наказанием, они выступают преимущественно антистимулами и рекомендовать их можно в комплексе с вознаграждением для ясности понимания сотрудниками желательного и нежелательного поведения, но не в качестве ведущего воздействия в мотивационной работе. Гораздо эффективнее, когда приветствуется смелость и готовность признавать свои ошибки, таким образом можно и предотвратить более серьезные ошибки в будущем, и использовать это во благо мотивации - сотрудники не боятся сделать лишние шаги, что открывает огромные возможности для дальнейшего развития. Стиль руководства и организационная культура в целом играют большую роль.^[46]

Так, одним из важнейших ключевых ресурсов мотивации, пределы действия которого не задаются достаточным уровнем насыщения потребностей, является сам труд, точнее его процесс, организация и условия. Несмотря на их высокую мотивационную значимость, этим факторам в отечественных организациях уделяется очень мало внимания.^[47]

Социально-психологические методы мотивации основаны на потребности в общении, признании и уважении. Понимание руководства организации того, что необходимо обеспечивать сотрудников признанием и благодарностью, дает колоссальный позитивный эффект: когда сотрудник получает подтверждение, что он движется в правильном направлении, что его заслуги заметны и не пропадают впустую, это укрепляет установку на дальнейший успех. Публичное признание достижений может проявляться, например, в таких формах, как упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте (услуге, продукте), устная или письменная благодарность за эффективную работу/реализованный проект, награждение почетными грамотами и значками, присвоение званий лучших по профессии, возможно проведение профессиональных конкурсов с награждением отличившихся сотрудников.^[48]

Людям свойственно не только получать признание, но и отдавать его, - эту потребность можно использовать для формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе и укрепления горизонтальных связей. Что касается групповых факторов мотивации, сплотить коллектив помогает также проведение корпоративных праздников.

Чувство личного участия сотрудника в успехе компании имеет большое значение, и обратная связь, которую он получает по результатам своей деятельности, демонстрирует, что важен именно его вклад в общее дело. Практика показывает, что информирование людей о результатах работы и состоянии дел в их компании почти вдвое повышает производительность, способствует удовлетворенности трудом и пребыванием в организации. Информирование может осуществляться через различные каналы: информационные бюллетени, совещания, индивидуальные беседы, корпоративные средства массовой информации, доски объявлений, интернет-сайты и т.д.^[49] В качестве такого примера служит выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них, а также размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть.^[50]

Таким образом, использование методов нематериальной подсистемы направлено на удовлетворение целого спектра потребностей, и выбор того или иного метода на практике зависит в первую очередь от потребностей конкретного сотрудника. Но они будут адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать лишь в том случае, когда установлена справедливая рыночная заработная плата, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.^[51] Этой цели служат современные инструменты построения системы мотивации.

1.3.Современные инструменты построения системы мотивации труда

В данной части работы будут рассмотрены такие инструменты материальной мотивации труда, как системы грейдов и KPI, получившие распространение в зарубежной практике, но относительно новые для отечественных организаций.

Система грейдов применяется для формирования базовых окладов - постоянной (фиксированной) части оплаты труда. ^[52]

Грейд - это «группа должностей, внутри которой они считаются равнозначными для организации и имеют сходный диапазон оплаты», а система грейдов объединяет все должности так, что в один грейд могут входить должности одного уровня из разных подразделений (отделов) организации.^[53]

Несмотря на некоторое сходство, система грейдов не является аналогом тарифной системы. Существенные отличия между этими системами показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2.

Отличия системы грейдов от тарифной системы^[54]

Тарифная система	Система грейдов
Построена на основе оценки знаний, навыков и стажа работы	Построена на более широком диапазоне критериев, таких как ответственность, риск, коммуникация и т.д.
Элемент тарифной сетки основан на минимальной заработной плате, умноженной на соответствующий коэффициент	Грейд складывается из балла, соответствующего весу должности
Заработная плата привязана строго к должности	В один грейд могут входить разные должности
Принцип построения - вертикаль (от рабочего до руководителя)	Принцип построения - важность должности для компании

Основная идея грейдирования заключается в иерархически упорядоченном распределении должностей c учетом их ценности для организации, и сложности выполняемой работы и рыночной цены труда и установлении уровня базового оклада сотрудника в соответствии с его грейдом. Такая система основана на различных методах оценки должностей с учетом определенных критериев.

В современном менеджменте наиболее часто используются количественные и неколичественные методы оценки должностей, приведенные на рис. 1.7. Качественные методы отличаются своей простотой и относительно низкими временными и финансовыми затратами для их осуществления.^[55]

Метод простого ранжирования предполагает распределение должностей организации в определенном порядке путем экспертной оценки. Экспертами выступают руководители различных уровней управления и опытные специалисты, которые используют для оценки четко сформулированный критерий - как правило, в качестве такового выступает значимость должности для организации.^[56]

Рис. 1.7. Классификация методов оценки должностей^[57]

К недостаткам этого метода относится его субъективность и то, что ранжирование не учитывает всей совокупности факторов, определяющих относительную ценность и сложность каждого вида труда.

Парное сравнение применяется в дополнение к методу простого ранжирования и предусматривает поочередное сравнение должностей попарно друг с другом.

Метод классификации предполагает распределение должностей по категориям в зависимости от квалификационных характеристик. В зарубежной практике большое распространение получила оценочная шкала, разработанная компанией WatsonWyatt, а в отечественных организациях этот метод реализуется с помощью квалификационных справочников, в том числе Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих.^[58]

Факторный метод предполагает оценку «весов» различных факторов и присваивает им численные значения на основании статистического анализа внутренних данных и данных внешних источников. Этот метод трудоемок, поэтому он применяется, как правило, крупными исследовательскими или консультационными центрами, которые могут обеспечить себя необходимым объемом данных и вычислительных возможностей.^[59]

В свою очередь, пример балльно-факторного метода - направляющие профильные таблицы Хэя (более известные как метод HayGroup), разработанный американским консультантом Эдвардом Хэем, является наиболее популярным во всем мире: он используется в более чем 8000 организаций, включая половину из 50 крупнейших мировых компаний.^[60] Суть данного подхода в том, что оценка должностей проводится по трем факторам: знания и умения, решение проблем, ответственность, каждый из которых разделяется на элементы, затем с помощью справочных таблиц переводится в баллы и в зависимости от полученного суммарного балла определяется грейд. Метод базируется на стандартной оценочной матрице, не зависящей от организационных и даже национальных границ, но является очень трудоемким.

Выбор методов оценки должностей зависит от размера компании и уровня ее обеспеченности необходимыми финансовыми, кадровыми и технологическими ресурсами. При этом обязательным является персональное информирование каждого сотрудника о подходах к грейдированию и о присвоенном ему грейде.^[61]

Один из самых сложных этапов - анализ размера базового оклада внутри компании и оценка рынка. Результаты обзоров помогают сопоставить соотношение результатов грейдирования должностей с существующей в компании практикой оплаты труда и определить должности с заработными платами, находящимися как ниже, так и выше рынка. Итогом этого этапа должен стать перевод балльных оценок в деньги и составление окончательной таблицы грейдов.^[62]

Для каждого грейда устанавливается «вилка» окладов - диапазон, заданный верхним и нижним уровнем. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже установленного государством размера минимальной заработной платы.^[63]

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. По общепринятой практике такое перекрытие должно составлять порядка 35-50%. Места пересечения - это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

Необходимо подчеркнуть, что широкие вилки окладов и достаточное большое число категорий играют стимулирующую роль.^[64]

Исходя из вышесказанного, можно выявить преимущества и недостатки системы грейдов для компании и для сотрудников. Они представлены в таблице 1.3.

Таблица 1.3.

Преимущества и недостатки системы грейдов^[65]

Для компании	Для сотрудников
Преимущества
- систематизация должностей и функционала каждого сотрудника; - установление порядка назначения окладов; - упрощение порядка пересмотра заработной платы; - повышение мотивации труда; - унификация процесса расчета заработной платы.	- прозрачность и понятность системы оплаты труда; - понимание возможностей изменения заработной платы; - ясность условий и перспектив карьерного роста; - понимание значимости должности в организационной структуре.
Недостатки
- сложность объективной оценки должностей; - высокая стоимость привлечения консультантов; - трудоемкость процесса разработки и внедрения системы.	- наличие четких правил и сроков изменения зарплаты; - обезличенность и ориентированность на должность.

Апробация системы проводится в ограниченных организационных рамках и позволяет провести работу по внесению корректировок, чтобы затем продолжить ее продвижение по подразделениям.^[66] Также при внедрении системы грейдов необходимо определиться с частотой мониторинга - как правило, он проводится ежегодно и позволяет проверить, не устарела ли система в целом, и рассматривает вопрос о необходимости индексирования окладов.

Наиболее эффективна система грейдов в средней или крупной стабильно работающей компании. Рис. 1.8 отражает ограничения при создании системы грейдов, когда ее внедрение на организацию нецелесообразно.

Рис. 1.8. Ограничения при создании системы грейдов^[67]

Таким образом, с помощью системы грейдов в организации можно построить экономически обоснованную, конкурентоспособную, ориентированную на результат, справедливую, четкую и понятную, гибкую систему базовых окладов, к которой, кроме того, можно привязать систему бенефитов. ^[68]

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов использовался такой инструмент, как KPI, хотя они применимы и по отдельности. В рамках темы мотивации понятие KPI(KeyPerformanceIndicators) можно определить как «измеримые по заранее заданным критериям показатели эффективности (результативности) деятельности персонала, связанные с целями предприятия». ^[69]

На базе KPI разрабатывается переменная (премиальная) часть оплаты труда, и грамотно выстроенная система показателей может служить отличным мотиватором как для отдельного сотрудника, так и для подразделения или команды, ориентируя на достижение конкретных результатов.^[70] Более подробно преимущества и недостатки системы KPI для компании и для сотрудников представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4.

Преимущества и недостатки системы KPI^[71]

Для компании	Для сотрудников
Преимущества
- оптимизация бизнес-процессов; - увеличение выручки и прибыли; - снижение издержек; - рост производительности труда; - повышение качества продукции и услуг; - улучшение конкурентных преимуществ компании.	- закрепление конкретной зоны ответственности; - понимание целей компании и своего участия в них; - зависимость премирования от результатов работы; - стимулирование командной работы.
Недостатки
- трудности с формулировкой и измерением качественных показателей; - сложности в определении показателей для обслуживающих подразделений; - высокая трудоемкость процесса разработки; - снижение эффективности компании при неправильной разработке показателей.	- демотивация, если показатели недостижимы; - снижение эффективности из-за неправильно определенных приоритетов; - выполнение KPI может отвлечь от других задач, не являющихся показателями эффективности.

При построении системы KPI важно определить следующие основные параметры:

1. Показатели, на основании достижения которых будет определяться премия, и правила ее расчета по каждому показателю. ^[72]

Прежде всего, выбор ключевых показателей предполагает понимание целесообразности использования того или иного показателя - будут ли они находиться в связи с контролируемыми ориентирами деятельности всей организации, его стратегией, и определение оптимального состава показателей с точки зрения полноты/избыточности (как правило, 4-6 показателей). При этом необходимо учитывать, что финансовые показатели, по которым обычно оценивается деятельность организации в целом, на нижних уровнях организационной иерархии дополняются нефинансовыми показателями. При дальнейшем расчете должны применяться методы, адекватные характеру используемого показателя, с обоснованием применения тех или иных формул и шкал показателей.^[73]

2. Периодичность премирования.

Премия начисляется по объективно оцениваемым результатам, наиболее сильно влияющим на конечную эффективность, а поскольку такая оценка основывается на проверенных данных управленческого учета, то и периодичность премирования целесообразно привязывать к системе учета в организации. Например, если существует система управленческого учета, данные которой ежеквартально сверяются с данными бухучета, в таком случае уместно рассчитывать премию ежеквартально.^[74]

3. Процедуры расчета премии по каждому показателю.

Эти процедуры представляют собой некий порядок, в соответствии с которым периодически происходит расчет премии для каждого сотрудника, и включают: определение форм отчетности, в которых содержатся учетные величины, формирующие показатели премирования; определение ответственных лиц, предоставляющих формы отчетности; определение лиц, которые по заданным правилам рассчитывают степень выполнения показателей и размер премирования подразделения, сотрудника по каждому показателю и в целом по всем показателям; определение лиц, утверждающих размеры премирования, а также сроки, в которые все данные действия должны быть выполнены.^[75]

В таблице 1.5 рассмотрена классификация KPI, уточняющая некоторые из этих параметров.

Технически реализация схемы премирования на основе KPI осуществляется следующим образом: исходя из стратегии компании, определяются цели и результаты, которые должны быть достигнуты сотрудниками, далее разрабатывается система KPI, то есть ключевых показателей эффективности деятельности, количественно и качественно описывающих их, все показатели и сроки выполнения доводятся до сотрудников в виде плана. ^[76]

Сотрудники выполняют свою работу в течение периода времени, на который поставлены соответствующие цели, по окончании подводятся итоги - фактические показатели сравниваются с плановыми, и на основании полученных данных рассчитывается размер премии. Значительно помогают в использовании KPI различные программные продукты, которые автоматизируют систему и интегрируют ее в управленческую деятельность организации.^[77]

Таблица 1.5.

Классификация KPI^[78]

Вид	Описание
По временному признаку
Годовые	Показатели, выполнение которых измеряется или может быть измерено по итогам года
Полугодовые	Показатели, выполнение которых измеряется или может быть измерено по итогам полугодия
Квартальные	Показатели, выполнение которых измеряется или может быть измерено по итогам квартала
Ежемесячные	Показатели, выполнение которых измеряется или может быть измерено по итогам месяца
По отношению к бюджету
Финансовые	Показатели, заложенные в бюджет доходов и расходов и определяющие выполнение бюджета (например, выполнение норматива расходов)
Нефинансовые	Показатели, не заложенные в бюджет (например, выполнение сроков ответа на запрос)
По измеримости
Количественные	Цели, которые можно измерить в цифровом выражении (деньги, время, единицы товара, километры и т.д.) и подсчитать результат с помощью формулы
Качественные	Цели, которые нельзя измерить в цифровом выражении (рейтинги, выполнено - не выполнено и т.д.)
По зонам ответственности
Командные	Показатели, разработанные для сотрудников всей компании или подразделения. При их выполнении премируются все, а при невыполнении не премируется никто.
Индивидуальные	Показатели, разработанные для каждого сотрудника индивидуально. Только он отвечает за их выполнение или невыполнение.

Среди главных аргументов в пользу применения системы KPI для решения задач мотивации труда можно отметить следующие:

- Прозрачность - сотрудник ориентирован на достижение результата, при этом для него ясны критерии оценки его деятельности, а значит, очевидна связь между достижениями и размером премии.

- Управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке. ^[79]

- Справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех организации.

- Перспективность - достигнув определенных результатов, сотрудник имеет возможность получить не только премию, но и повышение в должности.^[80]

Главная ошибка при разработке системы KPI, ставящая под угрозу ее эффективность, кроется в неверно сформулированных показателях, поскольку в таком случае невозможно адекватно оценить результаты.^[81] Избежать этого помогает соблюдение некоторых требований, которые предъявляются к каждому из показателей:

- Каждый показатель должен быть четко определен, чтобы сотрудник, результаты деятельности которого оцениваются посредством данного индикатора, сам легко мог вычислить свою премию по KPI, пользуясь известными данными.^[82]

-Утвержденные показатели должны быть достижимыми (оптимальная вероятность достижения цели - не менее 70-80%), но при этом достаточно высокими - тогда перед сотрудником будет поставлена реальная цель, в то же время сохраняется мотивирующая функция.

- Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности того сотрудника, к которому они применяются.

- Показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. ^[83]

Важно тщательно подходить к разработке KPI сотрудников и понимать, что необходимо регулярно проводить корректировку как выбора и формулировки показателей, так и принципов их количественной оценки.

Итак, системы грейдов и KPI являются специфическими инструментами, основанными на оценочном принципе, которые позволяют связать цели организации и самих сотрудников.^[84]

Внедрять данные системы необходимо поэтапно, и осуществить этот процесс можно как самостоятельно - силами внутренних экспертов, так и с привлечением сторонних консультантов, но в любом случае при принятии решения о внедрении необходимо оценить затраты на разработку, ожидаемую отдачу и период её получения. При грамотном подходе к их применению с учетом всех преимуществ и недостатков рассмотренные инструменты обладают большим потенциалом к мотивации труда и росту эффективности сотрудников.

2. Анализ системы мотивации персонала в организации «Межрегиональная общественная организация Союз московских архитекторов»

2.1. Общая характеристика деятельности организации

Межрегиональная общественная организация «Союз московских архитекторов» (СМА) - творческий союз и общественная организация, объединяющая более четырех тысяч архитекторов Москвы и Московской области.

Союз московских архитекторов (СМА) ведет свою историю от Московского архитектурного общества (МАО). 9 ноября 1867 года в Москве появилась первая российская общественная организация архитекторов -Московское архитектурное общество (МАО). Его создателем был известный московский архитектор и общественный деятель Михаил Доримедонтович Быковский. Московское архитектурное общество ставило своей целью «содействовать разработке и распространению в России художественных и технических познаний, относящихся до архитектуры». МАО положило начало систематическому изучению древнерусской архитектуры, являлось инициатором съездов архитекторов, организовало первую в России архитектурную выставку.

В 1906 году председателем МАО избран Федор Осипович Шехтель, вошедший в историю как один из наиболее ярких представителей стиля модерн в русской и европейской архитектуре. В 1922 году председателем МАО становится Алексей Викторович Щусев, автор таких построек, как Мавзолей Ленина, Казанский вокзал, Марфо-Мариинская обитель и др. Гранатный переулок, на котором находится Центральный дом архитектора, в 1949-1992 годах назывался улицей Щусева. В 1930 году было создано Московское областное отделение Всесоюзного архитектурно-научного общества (МОВАНО), куда вошли в качестве секторов различные творческие объединения, в том числе Московское архитектурное общество.

1932 год отмечен появлением Союза советских архитекторов с Московским отделением в качестве его составной части. В 1937 году Союз архитекторов переехал в особняк, построенный по проекту арх. А.Э. Эрихсона в Гранатном переулке, 7, ставший Центральным домом архитектора. Через четыре года к нему была пристроена центральная часть по проекту А.К. Бурова, А.В. Власова, М.И. Мержанова, при участии художника В.А. Фаворского. В 1970-х годах комплекс дополнился еще одним зданием по проекту архитекторов Б.И. Тхора, Р.И. Семерджиева, И. Щепетильниковой. В 1971 году Московское отделение было преобразовано в московскую организацию Союза архитекторов СССР, что стало новым шагом на пути развития творческого союза столичных архитекторов.

В 1991 году Союз московских архитекторов (СМА) начал свою деятельность как самостоятельная организация.

На сегодняшний день, целями СМА являются: содействие развитию отечественной архитектуры и градостроительства, содействие охране архитектурного, исторического и культурного наследия, развитие международного сотрудничества, интеграция российских архитекторов в мировое культурное сообщество, налаживание профессиональных и социальных контактов. Штаб-квартирой Союза московских архитекторов и основной площадкой для проведения различных культурно-просветительских мероприятий является Центральный дом архитектора (ЦДА).

СМА - организация, артикулирующая проблемы, важные для профессионального сообщества, города и страны. Одной из приоритетных задач СМА является развитие диалога между обществом и архитектурным профессиональным цехом, для того чтобы совместными усилиями искать новые пути развития и усовершенствования городской среды. Для этого СМА инициирует различные образовательные, просветительские и культурные программы. СМА открыт для диалога со всеми участниками архитектурного процесса - представителями власти, девелоперами, строителями, производителями и поставщиками строительных материалов и технологий, защитниками наследия, краеведами, неформальными объединениями, и, конечно же, горожанами.

СМА является выразителем интересов московского архитектурного сообщества. Это крупнейшая межрегиональная общественная организация, объединяющая архитекторов и представителей смежных профессий столичного региона. Одной из приоритетных задач СМА является представление законных интересов, содействие защите профессиональных, гражданских, социальных, авторских и смежных прав членов СМА. Архитекторы, входящие в СМА, определяют лицо Москвы, городов России и бывшего СССР на протяжении нескольких десятилетий.

Членами СМА могут стать архитекторы, имеющие диплом об окончании высшего учебного заведения, работающие по профессии не менее 3 лет и зарекомендовавшие себя в творческой деятельности. Также вступить в Союз могут победители различных профильных конкурсов и фестивалей, проводимых при участии СМА. Среди членов Союза множество победителей московских, российских и международных соревнований. Преемственность профессии и передача знаний от известных профессионалов начинающим архитекторам - один из основных принципов СМА, благодаря которому каждый вступивший в Союз человек чувствует себя частью проверенного временем профессионального сообщества.

Одна из приоритетных задач Союза московских архитекторов (СМА) - работа с молодыми архитекторами. СМА поддерживает многие молодежные фестивали и конкурсы, оказывает информационную и организационную поддержку студенческим инициативам, помогает молодым архитекторам вступить в ряды российского и международного архитектурного сообщества.

Для более эффективной работы с молодыми архитекторами в рамках организации действует Молодежное объединение СМА (МОСМА). В МОСМА входят как члены Союза московских архитекторов, так и молодые архитекторы и студенты высших и средних специальных учебных заведений в возрасте до 35 лет, работающие в сфере архитектуры, разделяющие цели и задачи Союза московских архитекторов (СМА) и желающие участвовать в их реализации.

МОСМА приглашает архитекторов участвовать в реализации его программ, российских и международных проектов, стать участниками фестивалей «Архкузница», «Города», принимать участие в проведении семинаров, мастер-классов и выставок.

Среди текущих проектов МОСМА - цикл «Ежемесячные архитектурные встречи в ЦДА», основная цель которого - установление творческих контактов ведущих архитекторов Москвы с молодыми коллегами, помощь в их становлении в профессии, кураторы программы - Ваге Казарян и Александр Щербаков.

Также МОСМА принимает участие в проекте «Суханово. Возрождение». Целью этого проекта является привлечение внимания к судьбе усадьбы «Суханово», восстановление территории и зданий усадьбы. В рамках соглашений с руководством различных ВУЗов стало возможным использование сил студентов, и эта помощь засчитывается им как практика.

Прием в члены Объединения осуществляется решением Совета МОСМА на основании личного заявления вступающего открытым голосованием простым большинством голосов членов Совета МОСМА, присутствующих на заседании.

2.2. Анализ системы мотивации

Штат СМА полностью укомплектован. Предприятие располагает всеми необходимыми кадровыми ресурсами.

Проведем оценку человеческих ресурсов СМА на основе данных об уровне образования, стаже работы, возрасте. Характеристика персонала по уровню образования в 2016 г. представлена на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Характеристика персонала СМА по уровню образования в 2016 году

В целом, можно отметить, что уровень образования работников СМА находится на высоком уровне. Недостатком является отсутствие у некоторых руководителей образования в сфере менеджмента.

Охарактеризуем персонал СМА по возрасту в 2016 году. Структура персонала предприятия по возрасту представлена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Структура персонала СМА по возрасту

Таким образом, возрастной состав персонала характеризуется диапазоном от 19 до 60 лет. В возрасте 19-30 лет в СМА работает 10,4%. Самая многочисленная возрастная группа представлена возрастом 31-40 лет - это 23,9% от общей численности персонала в 2016 году. Кроме того, 22,4% работников предприятия находятся в возрасте 51-55 лет, 10,4% работников от общей численности в возрасте 56-60 лет.

В целом можно отметить, что средний возраст работников составляет 36,7 лет.

Охарактеризуем персонал СМА по общему стажу работы. Стаж рассматривается с целью определения опыта работы персонала предприятия.

В результате анализа удалось определить, что 27,4% от общей численности персонала имеют общий стаж работы до 5 лет, 27,8% персонала стаж работы от 5 до 10 лет, 44,9% численности имеют стаж работы более 10 лет (рисунок 2.3).

Рис. 2.3. Структура персонала СМА по стажу работы

В течение рассматриваемого периода увеличивается среднесписочная численность работников. Это связано с расширением масштабов деятельности предприятия в 2015 году.

Увеличивается количество принятых работников в 2015 году на 12,% и снижается на 10,8% в 2016 году. Это происходит как за счет увольнения сотрудников, так и за счет роста потребности в персонале. Кроме того, увеличивается численность уволенных сотрудников. Основная причина увольнения - собственное желание, а в 2016 году - собственное желание и нарушение трудовой дисциплины.

Ключевой способ мотивации персонала в СМА - это заработная плата. Структура фонда заработной платы на 2016 год состоит из процентного соотношения окладов, на которые приходится 67,1% всей оплаты труда, премий за основные результаты деятельности, которые составили 20,5% доходов сотрудников, а также доплаты и надбавки в объеме 5,7% и прочие выплаты на 6,7% общего фонда. Более наглядно соотношение частей заработной платы можно рассмотреть на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Структура фонда оплаты труда в СМА в 2016г.

К отчетному периоду 2016 года фонд заработной платы возрос на 16% по сравнению с 2015 годом. Это связано преимущественно с ростом численного состава персонала компании.

Система оплаты труда работников формируется следующим образом:

1. Базовый должностной оклад - основное фиксированное вознаграждение за его труд и выполнение должностных обязанностей в рамках своего рабочего времени и места в том объеме и качестве, которые предусмотрены должностной инструкцией.

2. Дополнительные выплаты стимулирующего характера - это непостоянная часть заработной платы. Носит переменный характер и применяется с целью учета результатов деятельности персонала.

3. Выплаты компенсационного характера.

В СМА расчет премиальной части заработной платы производится на основе субъективных представлений руководителя, что существенно ослабляет личную заинтересованность сотрудников в достижении положительных результатов, порождает «уравнение» в коллективе, нарушает стабильность действий.

Данная ситуация обусловлена отсутствием объективных критериев премирования, понятным как руководителям, так и их подчиненным. Т.е. в СМА страдает не только стимулирующая функция, но и регулирующая.

Премии сотрудников не связаны с результатами их деятельности, что является крайне негативным моментом и не способствует мотивации и стимулированию сотрудников.

Это крайне негативно отражается на отношениях в коллективе, так как порождает зависть и непонимание оценки деятельности своего труда.

Система премирования в СМА существует для повышения материальной заинтересованности персонала в улучшении результативности и эффективности своей деятельности. При этом данная система распространяется абсолютно на весь персонал за исключением директора (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Элементы системы оплаты труда персонала СМА

Элементы

системы

оплаты

труда

Харак-

теристики

элементов

Трудовой доход работников

Штрафные санкции за упущения в работе

Должностной оклад

Ежемесячная премия

Премия по итогам года

Назначение

Обеспечивает относительную стабильность в оплате труда. Применяется для всего персонала.

Определяется директором фирмы в размере 10-40% от оклада.

Применяется для всего персонала.

Устанавливается директором по результатам работы компании за год.

За некачественное выполнение должностных инструкций, срыв выполнения заданий, причиненный ущерб компании

Источником выплаты премий является фонд оплаты труда.

Основными критериями для выплаты ежемесячной премии являются:

1. качественное исполнение должностных инструкций;

2. ответственное отношение к труду;

3. высокая исполнительская дисциплина и результативность работы;

4. надлежащее и своевременное выполнение поручений руководства;

5. строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

6. другие основания, определяемые руководителями отделов.

Премирование работников за производственные результаты по установленным показателям и условиям премирования производится:

1. по итогам за месяц;

2. по итогам за год.

Компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В СМА прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству.

На основе вышеизложенного можно сделать вывод, что компания ведет стандартную и стабильную кадровую политику, которая приносит свои плоды, но есть области, требующие доработки, и проблемы, которые необходимо решать. Любая модель мотивации это сложная система, которую необходимо постоянно дорабатывать, расширять и совершенствовать, руководствуясь мировым опытом, различными факторами, такими как социальными, экономическими и политическими, отвечающая современным методам управления кадрами и изменяющимся ценностям

2.3. Совершенствование системы мотивации

Среди сотрудников СМА был проведен опрос, цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации, проводимой в организации. Для этого была подготовлена анкета, состоящая из двух частей:

1) удовлетворенность персонала выполняемой работой;

2) удовлетворенность персонала системой мотивации.

В опросе принимала участие выборка из 30 человек. В данную выборку вошли сотрудники из разных подразделений, занимающие различные должности. Анонимность участвующих была гарантирована. В ходе опроса выявилось следующее - анализ данных приведен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Анализ удовлетворенности персонала СМА выполняемой работой

Результаты анкетирования:
Работу считают интересной	7 человек
Готовы сменить место работы	13 человека
Считают, что могут работать с большей эффективностью	10 человек
Всего приняло в опросе, чел.	30 человек

Из таблицы 2.2 видно, что 7 сотрудников, участвовавших в опросе, считают работу в компании интересной, 13 сотрудника готовы сменить место работы, и 10 человек считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании.

Для совершенствования системы материальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Удовлетворенность персонала системой мотивации СМА

Составные элементы мотивации	Удовлетворенность составными элементами
Премии и награды	6%
Компенсационный пакет	7%
Условия труда, оборудование рабочего места	50%
Конкурентная заработная плата	18%
Благодарность, проявляемая в различных формах	12%
Бесплатное обучение и повышение квалификации	7%

Из таблицы 2.3 видно, что некоторые элементы системы материальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников СМА. Следовательно, можно сделать вывод о том, что на данный момент система мотивации СМА не представляет собой отлаженный механизм поддержания интереса сотрудников к труду.

Недостатки системы мотивации СМА:

1. Стандартность.

2. Разрозненность.

3. Отсутствие компенсационного пакета.

Таким образом, диагностика существующей системы мотивации показала необходимость усовершенствования системы мотивации, так как различные виды материального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы материального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

Выявив данную проблему, можно предложить мероприятие по совершенствованию модели компенсационного (социального) пакета.

Корпоративные социальные программы призваны повысить лояльность персонала и его мотивацию работать на достижение целей СМА. Чтобы повысить эффективность системы мотивации персонала в компании разработаем модель социального пакета. Существующий в организации социальный пакет, включающий в себя стандартные, социальные выплаты на данный момент не удовлетворяют потребностей сотрудников СМА и, соответственно не обладают действенной мотивирующей силой. Социальный пакет обеспечивает конкурентоспособность компании и дает возможность удержать ценных сотрудников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество.

Проанализировав преимущества и недостатки существующего социального пакета, предпочтительным для внедрения в СМА является подход, основанный по принципу «кафетерия», когда сотрудник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льгот наиболее важные для него в текущем году.

Штат СМА при этом необходимо поделить на три группы: руководители, специалисты, служащие. И тогда для каждой группы выделяется определенное количество баллов, в соответствии с которыми выделяется определенная сумма:

- руководители - 200 баллов;

- специалисты - 150 баллов;

-служащие - 100 баллов.

Основные преимущества такого социального пакета сводятся к следующему:

1. Позволяет удовлетворить различные потребности сотрудников без ущерба для других.

2. Позволяет обеспечить выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот.

3. Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам фиксированного фонда средств.

4. Позволяет привлечь и удержать нужных сотрудников.

Для определения направлений, по которым необходимо развивать социальный пакет в СМА было проведено исследование потребностей персонала (см. приложение). В исследовании приняли участие 30 респондентов. В процессе анализа количество полученных анкет было сокращено до 20 за счёт некорректных ответов. Следовательно, непонимающие задания или нежелающие ответственно участвовать в анкетировании составляют 30% от общего числа отвечающих.

Приоритетными (в порядке убывания значимости) являются мотивы:

1) надежность, стабильность;

2) конкурентная заработная плата;

3) перспективы должностного роста, профессиональное развитие;

4) материальное стимулирование;

5) здоровье;

6) благополучие семьи;

7) дружный коллектив.

Стабильность работы, перспектива должностного роста, профессиональное развитие и конкурентная заработная плата являются определяющими в структуре мотивов большинства респондентов.

При этом анализ мотивационных факторов у сотрудников СМА позволяет определить состав компонентов новой модели социального пакета, а именно:

1. Оплата транспортных расходов.

2. Абонементы в спортивные учреждения.

3. Обучение или повышение квалификации за счет компании.

4. Оплата мобильного телефона.

5. Льготное питание.

6. Медицинское страхование.

7. Стоматологический осмотр.

Таким образом, можно сказать, что формирование и внедрение социального пакета по принципу «кафетерий» может стать одним из мощнейших инструментов мотивации, способный удержать своих сотрудников, а также привлечь потенциальных. Итак, необходимо удовлетворить четыре основные потребности:

1) стабильность;

2) здоровье;

3) дружный коллектив/командная работа.

Помочь в этом может медицинский и стоматологический профилактический осмотр, а также бесплатное питание. Сотрудник любого возраста заботится о своем здоровье.

В стране, где уровень бесплатной медицины с каждым годом падает все ниже корпоративная медицинская страховка - это огромный плюс. Стоит отметить, что некоторые сотрудники с небольшими окладами тратят на питание за месяц почти половину своей зарплаты. Льготные обеды могут сильно упростить им жизнь и повысить лояльность. Корпоративная медицинская страховка и льготные обеды это показатель социальной направленности политики компании и заботы о своих сотрудниках.

Система профессионального развития в СМА состоит из двух элементов: день на самообразование раз в месяц и бесплатные программы обучения сотрудников. Так называемый «библиотечный день» является убыточным в связи с тем, что он является оплачиваемым. В то же время цель - саморазвитие - не достигается. Из-за отсутствия контроля сотрудники тратят этот день на не относящиеся к развитию дела. Программы по обучению персонала тоже действуют недостаточно эффективно, так как не являются обязательными.

Для поддержания командного духа в компании не практикуется ничего кроме крупных корпоративных праздников. Праздники, это хорошо, но было бы целесообразнее посвящать их не только народным праздникам, а например юбилеям достижений компании. Также в качестве активного коллективного досуга для сотрудников можно ввести боулинг и пейнтбол. Это два популярных вида спорта. И они хорошо подойдут в качестве «скрытого» командообразования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа персонала - это залог успеха деятельности компании, ее конкурентоспособности и достижения ключевых целей. Производительность каждого сотрудника во многом зависит от руководителя и выбранной мотивационной модели. Мотивированный работник всегда приносит большую пользу организации.

В организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников.

Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать комплексный подход. Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, и квалификации работников. Факторы повышения эффективности труда не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для определения эффективности применяемой мотивационной политики следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам, выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.

Во второй главе были проанализированы основные показатели деятельности предприятия, рассмотрены состав и структура кадров компании, рассмотрена существующая система мотивации.

Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом, можно считать, что цель работы достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. - СПб.: Питер 2014. - 307 с.
Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.:НИЦ Инфра-М, 2014 - 317 с.
Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации».: М.: КНОРУС, 2014. - 125 с.
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании). - М: НИЦ Инфра-М, 2015. - 144с.
Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.:ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. - 180 с.
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М: Альпина 2016. - 159 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 6-е изд. - М.: Магистр, 2015. - 528 с.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - 258 c.
Друкер П. Менеджмент. - М., 2013.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. - 352с.
Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 271 с.
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - 288 c.
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учеб. для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - 365 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации». - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. -225с.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 328 с.
Логинова Е.Ю. Искусство управления в малом бизнесе: учеб.- практ. пособие. - М.: Дашков и Ко, 2014. - 296 с.
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Экономика, 2015. - 360с.
Маслоу А. Мотивация и личность/ Пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - 48 c
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - 211 с.
Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. - М.: Вильямс, 2015. -104 с.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках совершенства: Уроки самых успешных компаний Америки. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 524с.
Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. - 261 с.
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М Инфра-М, 2014. - 394 с.
Шапиро С.А. Мотивация. - М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - 224 c.
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2016. - №7. - 195 с.
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17.
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71.
Петухова Е.В. Моральное стимулирование как эффективный способ трудовой мотивации // Naukarastudent.ru. - 2015. - № 05 (17).
Модели мотивации - Электронный адрес: http://motivtrud.ru/PCost/modely.html

Приложение

Анкета

Уважаемые коллеги! Предлагаем Вам принять участие в опросе о мотивирующих факторах профессиональной деятельности.

Опрос проводится с целью развития программ, призванных повысить удовлетворенность трудом, реализовать производственный потенциал сотрудников.

Если при заполнении анкеты у Вас возникли вопросы, Вы можете обратиться по телефону +7 (968) 849 11 78 (Диана).

Для Вас в настоящее время особенно важно:

(выберите не более 5 пунктов)

Надежность, стабильность работы

Перспективы должностного роста

Дружный коллектив

Интересная, содержательная деятельность

Профессиональное развитие, повышение квалификации

Конкурентная заработная плата

Приобретение новой специальности

Организованный досуг, отдых

Здоровье

Признание и уважение со стороны коллег и руководства

Социальные гарантии и обеспечение

Результативность деятельности подразделения

Образование детей Решение личных, семейных проблем

Условия труда, оборудование рабочего места

Решение жилищной проблемы

Профессиональная и творческая самореализация

Материальное стимулирование

Организация труда

Благополучие моей семьи

Моральное поощрение

Общение с друзьями

Участие в принятии решений

В заключение укажите, пожалуйста, некоторые сведения о себе:

Стаж работы в компании ______ мес.

Пол: Мужской / Женский

Возраст: ______ лет

Сколько времени Вы предполагаете проработать ______ лет

Количество членов Вашей семьи _______ чел.

Количество детей в семье_______чел.

Среднемесячный доход на одного члена Вашей семьи ______ руб.

Спасибо за сотрудничество!

Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.74 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации». - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - С.63. ↑
Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.:ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. - С.55 ↑
Бычков В.П., Бугаков В.М., Гончаров В.Н.; Под ред. В.П.Бычкова. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.:НИЦ Инфра-М, 2014 - С.60 ↑
Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации».: М.: КНОРУС, 2014. - С.28 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. - С.75 ↑
Маслоу А. Мотивация и личность/ Пер. с англ. - 3-е изд. - СПб.: Питер, 2014. - С.20 ↑
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - С.95 ↑
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - С.96 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Экономика, 2015. - С.90 ↑
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. - СПб.: Питер 2014. - С.112 ↑
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2016. - №7. - С.56 ↑
Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.88 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации». - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. -С.103 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Шапиро С.А. Мотивация. - М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - С.156 ↑
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25 ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М Инфра-М, 2014. - С.85 ↑
Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. - М.: Вильямс, 2015. - С.63 ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М Инфра-М, 2014. - С.88 ↑
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71. ↑
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25 ↑
Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. - М.: Вильямс, 2015. - С.95 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.87 ↑
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учеб. для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - С.106 ↑
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. - СПб.: Питер 2014. - С.122 ↑
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. - СПб.: Питер 2014. - С.26 ↑
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - С.87 ↑
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Экономика, 2015. - С.63 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Шапиро С.А. Мотивация. - М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - С.163 ↑
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71. ↑
Кузнецов Ю.В. Теория организации: учеб. для бакалавров. - М.: Юрайт, 2013. - С.88 ↑
Шапиро С.А. Мотивация. - М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - С.174 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - С.58 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.89 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Магистерская программа «Управление персоналом организации». - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. -С.125 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - С.158 ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие для студентов вузов А.П. Егоршин.- 3 -е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2015. - С.220 ↑
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С.125 ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании). - М: НИЦ Инфра-М, 2015. - С.85 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.90 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - С.77 ↑
Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2014. - С.75 ↑
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25 ↑
Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника. - М.: Вильямс, 2015. - С.96 ↑
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71. ↑
Шапиро С.А. Мотивация. - М: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2014. - С.125 ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М Инфра-М, 2014. - С.97 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.89 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - С.36 ↑
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Экономика, 2015. - С.144 ↑
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М: Альпина 2016. - С.66 ↑
Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности. - М Инфра-М, 2014. - С.103 ↑
Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.:ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. - С.88 ↑
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25 ↑
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - С.107 ↑
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71. ↑
Маслоу А., Мотивация и личность. / Пер. Гутман Т., Мухина Н. - СПб: Питер, 2016. - С.114 ↑
Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. - 2016. - №7. - 195 с. ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании). - М: НИЦ Инфра-М, 2015. - С.96 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.102 ↑
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М: Альпина 2016. - С.56 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - С.143 ↑
Барышева А., Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. - СПб.: Питер 2014. - С.152 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.:ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. - С.83 ↑
Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами (теория и практика, формирование мотивационной организационной среды и создание единой системы мотивации компании). - М: НИЦ Инфра-М, 2015. - 144с. ↑
Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации».: М.: КНОРУС, 2014. - 125 с. ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. - 2017. - №1. - С.17. ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.112 ↑
Веснин В.P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: ТКВелби, Изд-во Проспект, 2015. - С.96 ↑
Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации». - М.: КНОРУС, 2014. - С.96 ↑
Иванова С.И. Мотивация на 100%. - М.: Альпина бизнес букс, 2014. - С.136 ↑
Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты, методики, практика. - М: Альпина 2016. - С.99 ↑
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С.225 ↑
Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. - М.: Экономика, 2015. - С.147 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник. - М.: Магистр, 2015. - С.96 ↑
Брагина З.В., Дудяшова В.П. Управление персоналом: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по специальности «Менеджмент организации». - М.: КНОРУС, 2014. - С.102 ↑
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2014. - С.116 ↑
Крячко К.С. Эффективная мотивация персонала // Экономическая наука и практика: материалы II междунар. науч. конф. - Чита: Молодой ученый, 2015. - С. 65-71. ↑
Захаров А.Н. Зарубежный опыт мотивации и оплаты труда // Вестник НГИЭИ. - 2016. - №9 (40). - С.23-25 ↑