Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивационного воздействия)

Содержание:

Введение

Каждый день сотрудники любой компании задумываются о том, как относиться к своей работе. Большинство сотрудников работают, в основном, ради материальной выгоды и личного удовлетворения, пропорция зависит от особенностей, потребностей и личных качеств сотрудника.

Целью любой компании, вне зависимости от сферы деятельности, является производство продукции или оказание услуг, за которые компания получает прибыль. Достижение данной цели зависит от наличия компетентных сотрудников, благоприятных условий для выполнения поставленной задачи, и немаловажный фактор – все сотрудники компании должны быть мотивированы на выполнения данных действий, так как от действий персонала во многом зависит успех всей работы организации.

Для того чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю необходимо определить их потребности и обеспечить удовлетворение этих потребностей.

Для того чтобы выяснить причины поведения, такие как игнорирование, противодействие или побуждение сотрудника, выраженные в процессе достижения целей организации, необходимо знать типы и виды мотивов и возможности взаимодействия для пробуждения мотивации.

Недостаточное применение и наличие знаний мотивирования и стимулирования сотрудников приводит к тому, что специалисты по работе с персоналом сталкиваются со сложностями управления поведением персонала.

Основной целью данной работы является рассмотрение роли мотивации в поведении организации в рамках предмета «Теория организации».

Первый раздел включает в себя информацию о понятиях мотивации и мотива и их основные разновидности. Разобраны существующие методы мотивационного воздействия, такие как потребности и вознаграждение и их основные разновидности, а также описаны основные этапы реализации мотивационного процесса.

Второй раздел включает в себя существующие теории организации с их кратким описанием.

Третий раздел включает в себя информацию о применении и построении организации, какие существуют трудности при разработке и реализации системы мотивации и основные ошибки, по которым мотивационная система не работает. Данный раздел включает в себя рекомендации при построении системы мотивации.

Четвертый раздел включает в себя информацию о роли мотивации, какие вопросы может менеджер решить, применяя систему мотивации, с какими основными функциями управления тесно связанна мотивация.

В рамках подготовки и написания данной работы использовалось сорок два источника.

1. Понятие мотивации

^[1]Мотивация – одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Под мотивацией понимают «силу воли» – ту созидательную силу, которая должна помогать нам достигать поставленных целей в работе и в жизни вообще, решать проблемы и преодолевать препятствия.^[2]

Термин «мотив» (его происхождение, как правило, связывают с латинским словом movere – приводить в движение, толкать, либо с французким motif – пробуждение) в психологической литературе используется для определения различных явлений и состояний, вызывающих активность субъекта.^[3]

Мотив – это психологический фактор, пробуждающий человека к действию изнутри, на основе которого происходит процесс мотивации. Существуют следующие виды мотивов:

мотив выгоды заключается в процессе получения вознаграждения, которая выражается как в материальной, так и в социальной выгоде. В случае применения данного мотива необходимо сотрудников систематически информировать о результатах их труда;

мотив безопасности заключается в избегании различного рода социальных или материальных, а также опасностей, угрожающих здоровью и жизни, возникающих в процессе трудовой деятельности;

мотив удобств, который заключается в выборе наиболее легкого задания, требующего наименьших физических затрат или психического напряжения;

мотив удовлетворенности заключается в получении удовлетворения от результатов выполнения работы. Такой мотив, уместен когда профессия сотрудника является для него престижной;

мотив нивелирования выражается в стремлении быть не хуже других. В данном методе человек не ждет ни награды, ни наказания;

Все выше перечисленные мотивы присутствуют в трудовой деятельности любого сотрудника и проявляются у разных людей по-разному.

Существуют следующие виды мотивации:

Внешняя мотивация – это мотивация, обусловленная внешними для человека обстоятельствами. Например, если за вами погонятся хулиганы, вы будете мотивированы бежать быстро, чтобы скорее добраться до безопасного места.

Внутренняя мотивация – это мотивация, связанная с самим человеком, но не с внешними обстоятельствами. Например, вы будете мотивированы бежать быстро, чтобы побить свой прежний рекорд в беге.^[4]

Внешнюю мотивацию человек демонстрирует ради получения поощрения. К внутренней мотивации можно отнести биологическую и генную мотивацию:

Биологическая мотивация (причина) – направлена на удовлетворение ведущих биологических потребностей человека. К ней можно отнести мотивацию к еде, половому влечению, страху, агрессии и т.д. Так же необходимо отметить, что присутствует наследственный фактор при рассмотрении биологической мотивации или генная мотивация.

Генная мотивация (авторская трактовка) – это пробуждение к действию в определенном направлении на генном уровне, т.е. переданное человеку по наследству. Данная мотивация часто встречается в семьях врачей или актеров, их дети также рождаются с желанием лечить или играть на сцене.^[5]

С точки зрения направленности на достижение целей, существуют два вида мотивации:

к положительной мотивации относится: оклады, премии, повышение авторитета, материальное поощрение, надбавки, повышение доверия, поручение особо важной работы.

к отрицательной мотивации относится: штрафные санкции, материальное взыскание, понижение в должности, создание атмосферы нетерпимости.

По направленности методов управления существуют следующие виды мотивации: социальная, властная, материальная, общественная, индивидуальная и коллективная.

Работник считается «замотивированным» только в том случае, если он стремится достичь не только собственные цели, но и цели компании. Цели компании и цели сотрудника должны совпадать – в этом случае мотивация считается успешной.

К основным потребностям и ожиданиям работника от компании относится: справедливость оценки результатов труда, возможность получения денежного вознаграждения, покрытие расходов на содержание детей и медицинское обслуживание, снижение налоговых выплат, высокое качество трудовой жизни и покрытие непредвиденных расходов. Персонал ожидает от организации удовлетворения своих потребностей, исходя из результатов труда, классификации и способностям.

Интересы компании, как правило, включают: привлечение и удержание на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопоставленных работников, глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда, повышение экономической эффективности вложений в человеческий капитал, успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании.^[6]

Мотив и мотивы не возможно увидеть, пощупать или измерить, но наблюдать за мотивацией можно с помощью интроспекции. Интроспекция — метод углубленного исследования и познания человеком актов собственной активности: отдельных мыслей, образов, чувств, переживаний, актов мышления как деятельности разума, структурирующего сознание.^[7]

Во время интроспекции происходит внешнее или постороннее наблюдение за поведением человека, в результате которого анализируются результаты. В результате проведения данного метода необходимо учитывать, что один и тот же мотив может вызвать разные способы поведения и наоборот.

2. Методы мотивационного воздействия

Самым первым методом воздействия на людей считается метод «кнута и пряника». Данный метод использовался ещё в рабовладельческом строе, со временем трансформировался, преобразовавшись в систему административных и экономических санкций и стимулов. Метод эффективен при авторитарном стиле руководства и применяется для должностей младшего обслуживающего персонала.

Современная теория мотивации основана на двух методах: потребность и вознаграждение.

Потребности – это состояние, в результате которого человек испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. ^[8]Люди по-разному могут устранять свои потребности: не реагировать на них, подавлять или устранять. Потребности имеют свойство восстанавливаться.

Существуют два вида потребностей:

• Первичные, которые по природе являются врожденными, и физиологическими. Например, потребность человека в воде, пище, сне и т.д.
• Вторичные, которые по природе являются психологическими. Например, потребность в успехе, уважении, власти и т.д.

Потребности проявляются в мотивах, пробуждающих человека к деятельности. Первичные потребности являются врожденными, вторичные появляются в процессе жизнедеятельности человека и приобретения жизненного опыта. Вторичные потребности намного разнообразнее первичных и зависят от характера человека, среды, социальной группы и условий жизни.

Выделяют следующие виды потребностей:

• по объекту – материальные, духовные, эстетические и т.д.
• по функциональной роли – устойчивые, ситуативные, доминирующие, второстепенные и т.д.
• по сфере деятельности – потребность в познании, труде, отдыхе, общении;
• по субъекту – групповые, коллективные, общественные и индивидуальные;
• по степени осознания человеком – осознанные и неосознанные;
• по происхождению – естественные и культурные.

Потребность выражается в поведении человека, которое в дальнейшем проявляется в стремлении достижения определенной цели. Потребности невозможно измерять или наблюдать, об их существовании можно судить только, исходя из поведения человека.

При достижении цели потребность может быть полной, частичной или отрицательной. Если потребность выражена в положительной форме, человек склонен повторять данное поведение, если в отрицательной форме, повторение поведения чаще избегается.

Недостатки метода потребности:

• у каждого человека структура потребностей определяется местом в социальной иерархии и ранее приобретенным опытом;
• для удовлетворения одной и той же потребности разным людям требуется совершать совершенно разные действия;
• в каждой организации существует недостаток информации о работе каждого сотрудника, изменение служебных обязанностей, существует взаимозависимость работ, которые значительно усложняют процесс мотивации.

Вознаграждением является все то, что человек считает для себя ценным. С точки зрения мотивации, вознаграждение определяется как стимулирование труда.

Стимулирование — это своеобразная ориентация на ценностные устремления и идеалы работника.^[9] Мотив и стимул — это две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В этом процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма, а это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов.^[10]

Вознаграждения бывают внутренние и внешние. К внешним вознаграждениям относят: премию, заработную плату, продвижение по карьерной лестнице и т.д. К внутренним вознаграждениям относят: удовлетворенность достигнутым результатом, неформальное общение, ощущение значимости своего труда и т.д.

Следует выделить регуляторы мотивации и главные мотиваторы. К регулятором мотивации относится:

рабочая среда: наличие питания, уровень шума, удобство и чистота, условия работы, рабочее место;

вознаграждение включает в себя оплату труда, выходные дни, систему социального обслуживания, систему медицинского обслуживания;

безопасность включает в себя стиль управления, причастность, отношение к окружающим.

К главным мотиваторам относят: чувство причастности, личное развитие, интерес и т.д.

Выделяют следующие методы воздействия:

Экономические методы.

Условия экономической мотивации, или материального стимулирования, должны отражать зависимость между общественно-полезными результатами деятельности работников и величиной материального стимула (штрафа). Вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования и удовлетворять принципу распределения по труду.

Воздействия. Снижение (возможно, временное) должностного оклада, лишение персональной надбавки, повышение должностного оклада, установление персональной надбавки.

Социальные методы.

Условия. Создание равных возможностей для всех чинов коллектива вне зависимости от должности, трудового вклада и других заслуг при получении социальных благ; ликвидация запретов на критику; создание условий для конструктивной критики любого должностного лица и проводимых мероприятий; повышение ответственности за критику.

Воздействия. Организация и проведения социального планирования и регулирования для улучшения условий труда и отдыха членов трудового коллектива; применение методов повышения социальной активности работников.

Психологические методы.

Условия. Невозможность назначения на должность профессионально непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной непригодных лиц; периодическая оценка профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности трудом в коллективе; назначение на должность только профессионально пригородных работников.

Воздействия. Своевременные кадровые перемещения профессионально пригодных работников; выведение из малых контактных групп и коллективов работников, которые ухудшают психологический климат; воспитание, персональное психологическое консультирование работников; формирование у работников механизма внутренней психологической мотивации с учетом индивидуальных и коллективных целей, интересов и потребностей.

Организационные методы.

Условия. Невозможность принимать важные решения без предварительного обсуждения с трудовым коллективом; обязательное обсуждение важных и перспективных решений в трудовом коллективе; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных научно обоснованных решений.

Воздействия. Преобразование, рационализация и согласование структуры коллектива, понижение и повышение в должности, перемещение работников.

Правовые методы.

Условия. Правовое закрепление условий и воздействий в нормативных актах; контроль за выполнением нормативных актов.

Воздействия. Использование мотивационного механизма менеджмента.^[11]

При реализации любого метода эффективность управленческого воздействия зависит от субъекта управления и от влияния воздействия на его интересы.

​​​​​​​3. Мотивационный процесс

Процесс мотивации начинается с момента возникновения потребности, которая создает пробуждение к достижению этой цели. Мотивацию как процесс (рис.1) можно представить в виде следующих этапов:

На первой стадии происходит возникновение потребностей.

На второй стадии – поиск путей для устранения потребности. На этом этапе у человека возникает желание что-то сделать для устранения потребности.

На третьей стадии возникает определение направлений действия. Человек ищет ответы на вопросы: Что должен получить для устранения проблемы? Какие действия мне необходимо предпринять для устранения проблемы? В какой степени я могу добиться того, чего желаю?

На четвертой стадии осуществляются действия. Так же на этой стадии может происходить корректировка целей.

На пятом этапе происходит процесс получения вознаграждения за проделанные действия. Проделав работу для устранения потребности, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый объект.

На шестом этапе происходит устранение потребности. На данном этапе человек либо прекращает действия до возникновения новой потребности, либо продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

Пятый этап

Шестой этап

Четвертый этап

Третий этап

Первый этап

Второй этап

Рисунок 1. Процесс мотивации

Какие главные мотивы являются ведомыми, завистт от личных качеств человека и ситуационных условий. Знание менеджером мотивационного процесса не может обеспечить правильное управление мотивацией.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей, при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.^[12]

Процесс мотивация является сложным и непредсказуемым, существуют множество теорий мотивации, которые дают объяснение этому явлению.

Теории мотивации

Важное значение мотивации персонала для эффективной деятельности организации подчеркивали основоположники науки управления: Ф. Тейлор говорил о дружественном сотрудничестве с администрацией, А. Файоль и Г. Эмерсон – о справедливом вознаграждении, а Г. Форд ввел 8-часовой рабочий день и минимальный уровень заработной платы. Но в полной мере значение мотивации персонала нашло отражение в доктрине «человеческих отношений» и в подходе к управлению с точки зрения науки о поведении людей.^[13]

Существуют два вида теории мотивации: содержательная и процессуальная. Если теория отвечает на вопрос, «что мотивирует человека в работе?», ее называют содержательной теорией.

К содержательным теориям относится:

• пирамида потребностей Маслоу;
• ERG-теория Альдерфера;
• двухфазная теория Гецберга;
• X-Y-теория Мак-Грегора;
• теория мотивации и достижения власти Мак-Клелланда;
• типологическая модель Гречикова.

Если в теории мотивации, возникют вопросы: как выбираются действия для достижения цели? как ставится цель? что пробуждает не прекращать действия до полного достижения целей? как оценивается результат своих действий и т.д., подобные теории называются процессуальными теориями мотивации. Процессуальные теории мотивации более современные чем содержательные.

К процессуальным теория организации относятся:

теория валентности В. Врума;

теория постановки цели Э. Локка;

теория справедливости Дж. Адамаса;

модель мотивации Л. Портера и Э.Лоулера;

теория усиления мотивации Б. Скинера.

Содержательные теории.

Пирамида потребностей теории А. Маслоу (рис.2). Даннаятеории является основой основ и получила широкое применение среди практикующих менеджеров. По теории А. Маслоу, все потребности можно расположить в строгой иерархической структуре и из всех существующих потребностей человека А. Маслоу выделяет всего пять:

физиологические потребности – к ним относится пища, вода, здоровье, сон и т.д. Если не удовлетворены физиологические потребности, человек больше не может ни о чем думать и приступить к другим, более высоким потребностям.

потребность в безопасности и защищенности – человеку очень трудно работать, развиваться, достигать свои цели, если он чувствует себя в безопасности. Угрозой для безопасности может быть: болезнь, угроза увольнения, потеря имущества, катаклизмы и т.д.

социальные потребности – потребности причастности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанность и поддержка.

потребности в уважении – к ним относится признание, уважение со стороны окружающих, личные достижения.

потребность в самовыражении – потребность в росте личности и реализация своих потенциальных возможностей.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу.

Самые нижние уровни в пирамиде А. Маслоу требуют удовлетворения, и именно они влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут складываться потребности более высоких уровней. Человек развивается, удовлетворяя потребность за потребностью. Сначала он должен решить физиологические потребности, потому что без этого не может жить. Затем он должен сделать свою жизнь безопасной и защищенной; не решив эту проблему, он не может направить свои усилия на создание гармоничной семьи и не будет испытывать к себе уважения, как и не получит его от окружающих. И только когда все нижние потребности удовлетворены, он начинает стремиться к успеху и реализации собственного «Я», сюда-то и включается работа, которая является средством раскрыть все грани личности.^[14]

Каждому человеку иногда стоит задуматься: на сколько в нашей жизни удовлетворены эти потребности, например в процентном отношении. И, если эти цифры меньше среднестатистических, которые приводит А. Маслоу (85% физиологические, 70% — в безопасности, 50% — в любви, 40% – в уважении и 10% — в самоактуализации), тогда стоит, наверное, задуматься о том, что мы можем в своей жизни изменить.^[15]

Теория потребностей А. Маслоу имеет недостатки:

• нет четкой ступенчатой структуры потребностей;
• удовлетворение одной потребности не приводит к удовлетворению потребности следующего уровня;
• из теории потребности нельзя учесть индивидуальные особенности человека, а руководителю необходимо знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждения.

ERG-теория К. Альдерфера. (рис.3) Данная теория базируется на теории потребностей А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей (СВР):

· потребности существования (existence) («С» в аббревиатуре «СВР») – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности;

потребности взаимосвязей (relatedness) («В» в аббре виатуре «СВР») – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей;

· потребности роста (growth) («Р» в аббревиатуре «СВР») – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.^[16]

Рисунок 3. ERG-теория К. Альдерфера

Двухфазная теория Гецберга. Свою теорию Гецберг разделил на два фактора: факторы условия труда (гигиенические) и мотивирующие факторы. (таб.1)

• гигиенические факторы – это факторы, которые заставляют сотрудников оставаться именно на данной работе, а не искать другую. Иными словами – это те факторы, которые заставляют сотрудника просыпаться по утрам и идти именно в нашу компанию, а не думать о том, где бы найти работу получше.
• мотивирующие факторы – это факторы, которые непосредственно мотивируют сотрудника, т.е. заставляют выполнять свою работу лучше, быстрее, заставляют что-то придумывать, модернизировать, оптимизировать.^[17]

Таблица 1. Гигиенические и мотивирующие факторы теории Ф. Гецберга

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
заработная плата; влияние на личную жизнь; условия труда; отношения с коллегами, руководством, подчиненными; степень контроля за работой; административная политика компании	профессиональный рост; продвижение по карьерной лестнице; достижение результата и успех; интересные задачи; признание и одобрение результатов; высокая степень ответственности

  Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточном проявлении факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они не достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличии от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Однако наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. ^[18]

Теория Макгрегора X-Y. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории X, а именно: 

• Средний человек от природы ленив – он работает как можно меньше.
• Ему недостает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.
• Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации.
• Он от природы противится переменам.
• Он доверчив, не слишком сообразителен – легкая добыча для шарлатана и демагога.

Такой взгляд на человека отражается в политике кнута (угроза безработицы) и пряника (деньги). Менеджеры – сторонники теории X – предполагают, что люди ленивы, готовы брать больничный по любому поводу, их необходимо упрашивать, подкупать или принуждать выполнять свои функциональные обязанности. Сторонники теории X предпочитают приказывать.^[19]

Теория У придерживается следующего взгляда на человека: 

• Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации. 
• Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации – все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления – помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества. 
• Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.^[20]

Сторонники теории Y считают, что сотрудники хотят преуспеть в своей профессии и видят смысл в работе. Сторонники данной теории охотно делегируют полномочия и поощряют самостоятельность. Сторонником данной теории являлся Карл Маркс.

Данную теорию, по сегодняшний день, изучают не только современные специалисты по работе с персоналом, а так же участники курса МВА.

Теория потребности Мак-Клелланда. (рис.4) Данная теория состоит из трех потребностей высшего уровня:

Потребность власти – желание воздействовать на других людей. Это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном понимание, а скорее потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха конкретного человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность в причастности схожа с мотивацией по Маслоу, так как работники заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений и т.п.^[21]

Потребность к власти является приобретенной потребностью которая возникает и развивается в процессе жизненного опыта человека. Личности с высокой потребностью к власти делятся на две группы. Личности первой группы стремятся к власти ради властвования. Их в первую очередь привлекает возможность командовать другими людьми. Интересы организации для таких людей всегда уходит на второй план. Личности второй группы стремятся к власти для достижения групповых задач и принимают участие в достижении целей. Личности второй группы ищут возможности мотивирования людей, работают вместе с коллективом как над определением цели, так и над её достижением.

Потребность успеха заключается в стремлении достигать цели более эффективно, чем делалось ранее. Данные сотрудники охотно работают, но не любят делиться работой с другими сотрудниками. Результат, который они достигают в одиночку, их больше радует, чем совместный или коллективный, зачастую это связано с завышенным уровнем самооценки. Люди с высокой потребностью в успехе не достигают потребностей более высоких уровей управленческой иерархии.

Потребность в причастии заключается в стремлении в дружеском отношении к окружающим. Сотрудники с высокой потребностью в причастии стремятся получить поддержку и одобрение со стороны окружающих и очень обеспокоены имением других. Для них очень важно то, что о них думают друзья и коллеги. Такие личности не стремятся браться за работу, которая позволяет находиться в активном взаимодействии со своими коллегами и клиентами компании.

Теория Мак-Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, основной частью которого является мотивация персонала. Недостатком данной теории является слишком упрощенная классификация мотивов.

Рисунок 4. Теория потребности Мак-Клелланда.

Типологическая модель В. И. Герчикова. Данная модель основана на выделении среди сотрудников лиц с преобладанием одного из пяти типов мотивации. Тип мотивации определяется тестом «Motype» разработанным В.И. Герчиковым (таб.2).

Таблица 2. Типы мотивации по Герчикову.

Инструментальная мотивация	У сотрудников присутствует повышенный интерес к величине заработка, минимальная зависимость в заработке от воли и расположения начальства. Главным мотиватором для таких сотрудников является присутствие социального достоинства и возможность обеспечить семье тот жизненный уровень, который он считает достойным.
Профессиональная мотивация	У сотрудников присутствует интерес к разнообразной, интересной и творческой работе. Возможность проявить себя и доказать, что он справится с трудным заданием, которое не под силу каждому. Они стремятся к профессиональному совершенствованию. Главным мотиватором для таких сотрудников является ценность его профессионализма, а размер заработной платы для такого сотрудника уходит на второй план.
Патриотическая мотивация	Данные сотрудники стремятся принимать участие в реализации важного для организации дела. Такие сотрудники стремятся взять на себя дополнительную ответственность. Главным мотиватором является общественное признание их участия в достижениях организации.
Хозяйская мотивация	Данные сотрудники добровольно принимают на себя полную личную ответственность, стремятся к самостоятельности и проявляют неприязнь к контролю. Данный тип является очень редким и относится к индивидуальным предпринимателям.
Люмпенизированный работник	Данные сотрудники стремятся избегать любой работы и стараются минимально затрачивать свои трудовые ресурсы.

Данная модель имеет много достоинств: проста в использовании, недорогое применение в практике, но присутствуют и недостатки:

• отсутствие компенсационной модели. По сути дела, автор показывает, какие стимулы будут способствовать тому, что бы удовлетворить запросы работника, но нет концепции того, что получит организация при применении рассмотренных систем стимулирования. Например, изменится ли активность или исполнительность люмпенизированного работника, если мы применим к нему патерналистскую или негативную мотивацию?;
• тип мотивации работника берется фиксированным, неизменным, что идет в разрез с общей схемой мотивационного процесса. Можно ли считать, что наращивая негативные стимулы, мы можем ожидать от люмпенизированного работника все более и более эффективной работы?;
• обосновывается желательность типа мотивации при выполнении работником той или иной функции, но не анализируется проблема, когда предприятие вынуждено использовать на рабочем месте персонал с несоответствующим типом мотивации.^[22]

Теория ожиданий В. Врума. Данная теория рассматривает роль мотивации в общей концепции рабочей среды. Теория предполагает, что люди мотивированы к работе, когда они ожидают, что смогут получить от работы привлекательное для них вознаграждение, оценивая, насколько это вознаграждение привлекательно для них.^[23]

Теория ожиданий включает три понятия:

ожидание – усилия приведут или к желаемому результату или вознаграждению;

инструментальность – выполнение работы и достижение результата являются обязательным условием получения вознаграждения;

валентность – значимость награды.

Считается, чем больше усилий приложил работник, тем более высоко результата он получит в конце. Существует множество факторов влияющих на результат. Например, если работник работает на старом, некачественном, несовременном оборудовании, он может иметь низкие ожидания относительно конечных результатов работы. Мотивация работника, работающего в таких условиях, будет низкой, и он вряд ли захочет трудиться с полной отдачей сил.

Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения. Возможен и другой вариант: работник может иметь низкую мотивацию, если он уже получает от своей компании наивысший уровень оплаты и повышение производительности, и качество его работы уже не отразится на его оплате. И наконец, даже если работник получает вознаграждение, основанное на его вкладе, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую валентность. Если поощрения, предоставляемые организацией, недостаточно привлекательны для работника, то он не будет стремиться получить их. Например, человек с высокими доходами вряд ли будет очень мотивирован

выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долл., тогда как для человека со средним достатком значимость такого вознаграждения может быть довольно существенной.^[24]

Формула мотивации по теории Врума выглядит следующим образом:

(Затраты Результаты) x (Результат

Вознаграждение) x Ценность вознаграждения (валентность) = Мотивация

Если продавец будет знать, что его усилия при продажи продукции компании в которой он работает, будет как-то вознаграждаться, это станет для него мотивацией.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов приближается к 0, то мотивация будет слабой, а результаты труда – низкие. При нулевом значении хотя бы одного множителя нулю будет равна вся мотивация.^[25]

Теория постановки целей Э. Локка. Данная теория была разработана в 1966 г. Значительный вклад в разработку теории внесли следующие ученные: Г. Латэм, Т. Раен, Ф. Тейолор, П. Дракер и Д. Макгрегор. Суть теории заключается в том, что работник субъективно понимает цель организации как свою личную, пытается достичь её и при этом получить удовольствие.

Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные – они перестают быть средством мотивации.^[26]

Соответственно, если результат положительный, работник остается довольным и мотивация повышается, если отрицательный, наоборот.

Согласно данной теории, уровень исполнения работ и собственно результаты в основном зависят от следующих характеристик целей:

• сложность – это степень профессиональности и уровень исполнения, необходимые для их достижения;
• специфичность – её количественная ясность, точность и определённость;
• выгодность (приемлемость) – это степень, до которой работник воспринимает цель как собственную;
• приверженность цели – готовность приложить усилия для её достижения.

Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:

внутренние – оценка работников результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями;

внешние – оценка результатов труда работников окружающими.^[27]

Теория справедливости Дж. Адамаса. Данная теория рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывается у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организации. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением. Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу.^[28]

Основой суждения работника относительно справедливости и несправедливости своих отношений с компанией является сравнение двух отношений: что работник получил от работы, по отношению к тому, что им было сделано, с таким же отношением того сотрудника, с которым он себя сравнивает. Возможными вариантами таких сравнений является: недоплата, переплата или справедливая оплата.

Ощущение недоплаты возникает в том случае, если сотрудник считает, что он вложил в работу значительно больше того человека, с кем он себя сравнивает, получив при этом столько же или меньше за ту же самую работу. В этом случае сотрудник чувствует себя неудовлетворённым и обиженным.

Ощущение переплаты возникает в том случае, если сотрудник считает, что ему заплатили больше или столько же, чем человеку, который выполнял с ним одинаковую работу и приложил к этому намного больше усилий. В этом случае у человека возникает чувство вины и неловкости, а так же повышается внутреннее обязательство и готовность работника приложить дополнительные усилия, которые способны уровнять вклад или результат.

Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда по мнению работника, результата его вклада и результата вклада того работника, с которым он себя сравнивает, совпадает. Сотрудники, которым, по их мнению, заплатили справедливо, чувствуют себя удовлетворенными.

В данной теории автор предполагает, что работник стремится к справедливости по отношению к другим сотрудникам и старается изменить те взаимоотношения, которые он считает несправедливыми.

Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера (рис.6). Элвард Лоутер и Лайман Портер разработали комплексную модель мотивации, которая включает в себя пять элементов:

• затраченные усилия;
• оценку вероятности получения вознаграждения;
• достигнутые результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворенности.

Согласно модели эффективность труда работника зависит от: усилий, способностей и индивидуальных особенностей и понимая работником необходимых требований для выполняемой роли. В данной модели авторы совместили две процессуальные теории: теорию ожидания В. Врума и теорию справедливости Адамаса, которые занимают место в модели в качестве удовлетворенности работника.

Рисунок 6. Модель мотивации Л. Портера и Э. Лоулера.^[29]

Теория усиления мотивации Б. Скинера (рис. 5). Данная теория была разработана в 1938 г. и внесла значительный вклад в изучении пробуждения человека к труду. Согласно теории, поведение людей обусловлено последствиями их действий в похожей ситуации в прошлом. Сотрудники стараются брать те задания, выполнение которых в прошлом давало положительные результаты. Согласно данной теории, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека. Если результат будет положительным, человек будет аналогично вести себя в такой же ситуации. Если результат был отрицательным, человек будет или не реагировать на подобные стимулы или изменит характер своего поведения.

Будущее поведение

Последствия

Поведение

Стимулы

Рисунок 5. Механизм поведения человека согласно теории Б. Скинера.

Применение и построение системы мотивации

Пять-шесть лет назад главным способом мотивации персонала служили деньги: высокая зарплата удерживала талантливых и квалифицированных, а дополнительные бонусы заставляли работать эффективнее. К концу 90-х годов ситуация изменилась.^[30]

В 2012 г. международное рекрутинговое агентство Kelly Services проводило исследование:  «Мотивация персонала на российском рынке труда». В результате исследования выяснилось, что главными мотивирующими факторами для большинства российских сотрудников по-прежнему выступают: Уровень оплаты труда (76% участников исследования) и Возможности карьерного роста (45%).

Также значительное влияние на мотивацию оказывают Комфортная атмосфера в компании (35%), Масштабные и интересные задачи (35%), Официальное трудоустройство и «белая» зарплата (34%) и Возможности обучения (22%).

Менее значимыми стимулами являются: Имидж компании (18%), Зарубежные проекты/командировки (16%), Профессионализм коллег (16%), Гибкий график (11%) и Удобное расположение офиса (10%).^[31]

К типичным трудностям при разработке и реализации системы мотивации персонала относится:

• недостаточное понимание значение мотивации персонала для повышения ее эффективности;
• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации персонала;
• отсутствие учета ожиданий у сотрудников при разработке и внедрении системы мотивации;
• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих мероприятий;
• неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением;
• отсутствие мониторинга системы мотивации;
• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;
• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании;
• нестабильность системы мотивации персонала.^[32]

При разработке системы мотивации персонала руководителю не рекомендуется ограничиваться только позицией службы персонала, обязательно необходимо учитывать и потребности своих сотрудников. Чем лучше руководитель понимает своих работников, тем эффективнее мотивация персонала. При разработки системы мотивации в крупных компаниях следует применять разные методики стимулирования (рис. 5).

Рисунок 5. Построение системы мотивации.^[33]

При построении работы мотивации необходимо:

• сообщить работникам о планах компании;
• тщательно изучить своих сотрудников, составив отчет по категориям сотрудников, составить общее представление о коллективе (образование, опыт, квалификация и т.д.);
• проанализировать систему мотивации сотрудников из других компаний. Данный анализ поможет установить стимулы, которые подойдут в работе компании;
• опрос сотрудников по расстановке приоритетов по разным стимулам. Данный этап можно осуществить с помощью анонимных анкет или опросников;
• после опроса, перед внедрением новой системы мотивации, необходимо проинформировать сотрудников о новой системы мотивации, обязательно проговорив сроки.

Основные причины по которым новая система мотивации может не сработать:

Первая причина – несоответствие зарплаты среднему уровню. На предприятии зарплата должна соответствовать средним показателям по региону, либо отрасли по аналогичной должности. В ином случае высока вероятность текучки кадров и необходимости регулярно закрывать возникшие вакансии. Обязательно нужно помнить – формироваться схема оплаты труда должна специалистами компании, а не внешними консультантами. Такое условие является обязательным.

Вторая причина – премии не связаны с целями работы компании. В числе распространенных ошибок, которые могут нивелировать всю мотивацию персонала, отмечается премиальная схема, которая не привязана к результатам и задачам работы компании. Прежде всего, при формировании премиальных схем, нужно определить цели для сотрудника – они должны быть связаны с целями предприятия.^[34]

Для поддержки трудового потенциала персонала необходимо создать целую систему мер, которые повысят эффективность его использования, а именно:
1) оказание помощи линейному менеджменту для развития персонала и лучшего использования трудового потенциала предприятия. Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советчиком и консультантом высшего менеджмента;
2) существенное изменение системы мотивации, важнейшими принципами которой должны стать: формирование системы соответствия оплаты труда реальному вкладу работника в общие результаты, поддержка и стимулирование творческой и инновационной деятельности работников;
3) от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов через создание условий для повышения профессиональной компетентности работников, применение системы непрерывного обучения персонала на предприятии и разработки целевых комплексных программ;
4) увеличение уполномоченные работников, делегирование власти подчиненным на предприятии. Увеличение власти повышает мотивацию к выполнению задач, поскольку работники сами повышают эффективность своей работы, выбирают пути выполнения задач и применяют свои творческие способности.^[35]

Для более эффективной мотивационной работы многие менеджеры используют нематериальную теорию мотивацию по типологии DISC. Основоположником теории DISC является доктор Марстон, опубликовавший в 1928 году книгу «Эмоции нормальных людей», в которой он описал теорию поведенческой (личностной) оценки. Он расположил поведение людей на двух шкалах, разделяя их действия на активные и пассивные, в зависимости от индивидуального восприятия окружающей среды, которая может быть антагонистической и дружественной.

DOMINANCE (Доминирование) — активное позитивное поведение в антагонистической обстановке. Стремление к достижению целей вопреки противодействию среды.

INFLUENCE (Влияние) — активное позитивное поведение в благоприятной обстановке. Влияние на окружающих для получения позитивного отклика.

STEADINESS (Стабильность) — пассивное понимающее поведение в благоприятной обстановке. Стабильность в выполнении задач для поддержания «статус кво».

COMPLIANCE (Адаптивность) — пассивное приспосабливающееся поведение в антагонистической обстановке. Действия в соответствии с высокими стандартами, чтобы избежать проблем или ошибок.^[36]

Фактор DOMINANCE – лидер, ориентирован на результат, не боится, не избегает конфликтов, быстрый, резкий, но может быть агрессивным. Если данного сотрудника хвалить в присутствии коллег, отмечая его результаты, можно значительно повысить эффективность работы данного сотрудника. Если такого сотрудника упомянуть в ряде лучших сотрудников, в нем проснется желание всех «догнать и перегнать», каким бы сложным задание не казалось.

Фактор INFLUENCE – оратор и генератор идей, любит выступления, умеет убеждать, оказывать влияние и повести за собой. Такого сотрудника часто называют «душа компании». Такому сотруднику нужно давать возможность высказаться во время совещаний, при этом обязательно похвалить его.

Фактор STEADINESS – обеспечивает большую административную поддержку. На таких сотрудниках держится компания. Важно обеспечивать такому сотруднику удобное рабочее место и личное пространство. Важно проявлять заботу компании о нем.

Фактор COMPLIANCE – педантичный, аккуратный, организованный и четкий. Данный сотрудник является хорошим аналитиком, ему можно доверить всю бумажную работу. Хвалить данного сотрудника нужно четко по конкретному делу.

Если придерживаться данных принципов, можно мотивировать сотрудников эффективнее, но в том случае если в сотруднике ярко выражен тот или иной фактор. Очень часто бывает, что в одном сотруднике присутствуют несколько факторов, важно определить доминирующий фактор.

В последнее время на российском рынке появилась система мотивации персонала на основе ключевых показателей эффективности KPI.

KPI — ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы. Основная идея KPI (Key Perfomance Indicator — принято переводить как «ключевой показатель эффективности») заключается в том, что с его помощью можно однозначно и предметно оценить работу и эффективность любого сотрудника, группы людей, подразделения, проекта и компании в целом. Показатель отразит всю картину процессов, происходящих в компании, с помощью цифр. ^[37]

К достоинством данной системы является то, что KPI позволяет донести до сотрудников четкие требования к результатам их труда.

К недостаткам системы KPI относится:

1. Отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра. К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель

2. Дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

3. Неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

4. Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% – с достижениями всего отдела и на 50% – с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менее ответственных и работоспособных коллег.^[38]

4. Роль мотивации

Современный рынок насыщен разнообразием товаров и услуг, поэтому многие компании переорганизовывают свою деятельность и делают ставку на привлечение клиентов путем качественного сервисного обслуживания, завоевывают свой авторитет, внедряя программы лояльности клиентов. Ввиду этого факта, сотрудники должны быть полностью ориентированы на запросы потребителя и быть профессионалами во многих областях, выходя за рамки своих обязанностей. Исходя из этого, руководителям необходимо уделять достаточное количество внимания мотивации персонала, методам и способам мотивации, а также применению инновационных механизмов и путей мотивации.^[39]

Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются вопросы найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников:

1. Формирование рабочих команд;

2. Оценка вероятности «перестойки» сотрудниками компании занимаемых рабочих мест:

• кто из сотрудников будет стремиться к расширению своих функций, а кто – к сужению?
• от кого из сотрудников можно ожидать проявления творчества и инициативы, а кто будет стараться этого избегать?
  1. Оценка вероятности соблюдения корпоративных правил трудовой и исполнительской дисциплины.

Знание мотивационной структуры в обучении и развитии персонала помогает решать следующие вопросы:

1. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала, в том числе:

• кто будет стремиться к развитию своих квалификаций и прохождения обучения с помощью компании, а кто будет всячески избегать любых форм обучения, считая это напрасной тратой своего времени;
• какие именно формы и виды обучения – внутрифирменные или на стороне – предпочтительны для компании? На кого (какие группы персонала) их следует ориентировать для получения максимальной эффективности?

1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.^[40]

Предприятия, применяющие мотивационную систему, получают повышенную прибыль, рост компании на рынке, эффективную работу сотрудников. Наличие в организации высококвалифицированных сотрудников – большая редкость, и если менеджеры пренебрегают их мотивацией и благополучием, они очень сильно рискуют потерять данных сотрудников. Потеря одного ключевого специалиста может вызвать сбой в обслуживании, потерю крупных клиентов и падение производства.

Для того чтобы сотрудник хотел работать, его нужно постоянно мотивировать. Нет заинтересованности – нет желания трудиться. Иногда замотивировать сотрудника просто, иногда сложно, но тем не менее необходимо. Потому что, если не мотивировать его труд, работник сам начинает искать мотивацию, чтобы продолжить трудиться, и если для себя он мотивации он не найдет, то предпочтет от вас уйти.^[41]

Следующим важным компонентом системы  мотивации  является возможность для работника удовлетворить свою потребность в признании и уважении окружающих. Человек занимается трудовой деятельностью не только из-за материальной необходимости, но для реализации его потребностей, которые детерминированы иерархией его жизненных ценностей.

К сожалению, сложившаяся в России модель системы управления персоналом характеризуется в известной степени жестким и негуманным отношением к работникам, минимальным уровнем демократизации управления и превалированием авторитарного стиля руководства.

Результаты опроса, проведенного в 2012 году среди 3351 посетителя сайта hh.ru, свидетельствуют о том, что более половины (59 %) его участников заявили о постоянном психологическом давлении со стороны руководства. В связи с этим 43 % опрошенных думает об увольнении с данного места работы. Только 20 % респондентов отметили, что воспринимают критику в свой адрес как стимул к более эффективной работе.^[42]

Мотивация связана с основными функциями управления: планированием, организацией, контролем и оценкой принятия решения.

Функция планирование заключается в определении целей организации и разработки мер для достижения целей. Цели организации могут быть: краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. В рамках планирования осуществляется: распределение ресурсов, приспособление к условиям внешней и внутренней среды, координация действий подразделений и т.д. Процесс выработки и постановки целей как важный элемент планирования способствует тому, чтобы действия работников были осмысленными и мотивированными. Для этого важно ставить перед персоналом цели: напряженные, но реальные, достижимые, конкретные, выгодные, безопасные и справедливые. Привлечение подчинённых к процессу выработки целей пробуждает их к более добросовестной работе.^[43]

Функция организации состоит из двух этапов:

создание организационной структуры фирмы;

организация эффективного взаимодействия: уровней управления, должностных лиц и подразделений.

В рамках создания организационной структуры предприятия определяются основные направления ее деятельности, создаются органы управления, разрабатываются регламентирующие документы, нормы управления и определяются количество уровней управления. Все перечисленные элементы влияют на работников фирмы, в том числе и сотрудников по управлению персоналом, а так же определяют приемлемые нормы поведения для руководства фирмы. Для более крупной организации характерно развитие иерархии системы власти: медленное, но скоординированное и обоснованное решение возникающих проблем, ощущение сотрудниками чувства защищенности и безопасности, отдаленность высшего руководства от исполнителей и организационное разделение сотрудников разных подразделений. Иная мотивация у руководителей и работников маленьких организаций, имеющих небольшое количество уровней управления. В таких организациях формируются вертикальные коммуникации, высшее руководство находится ближе к линейным подразделениям, присутствует значительная нагрузка менеджеров (невозможность уследить за всеми подчиненными, возможность серьёзно относиться к подбору персонала, делегировать им задачи и полномочия). В этом случае крайне важно, чтобы персонал был мотивирован на проявление самостоятельности и инициативы.

Функция контроля и оценки заключается в сопоставлении запланированных с реально достигнутыми результатами. Взаимосвязь функции мотивации и контроля прослеживается на всех этапах выполнения задачи, особенно на предварительном и заключительном. Оценка руководителем процесса выполнения персоналом поставленной задачи оказывает на сотрудников мотивирующее воздействие. Интерес, похвала, замечание или помощь стимулируют подчиненного к лучшему выполнению своих задач.

Функция принятия решений заключается в выборе наилучшего решения из нескольких для достижения поставленной цели. Участие подчиненных в выборе решения, удовлетворяет возможность причастия и принадлежности к организации, сплачивает коллектив, снижает возможность возникновения конфликтов. Следует учитывать, что чрезмерная причастность сотрудников к выбору и принятию решения может привести:

• к подрыву формальных полномочий менеджера (в том случае если сотрудник и считают, что менеджер принял неправильное или неэффективное решение);
• подчиненные могут раньше положенного срока узнавать о неопрятных событиях (сокращении, увольнении и т.д.);
• может последовать утечка информации в конкурирующие фирмы.

Следовательно, привлекать подчиненных к принятию решений необходимо только в определенных условиях.

Каждый руководитель должен понимать, что важным аспектом мотивации является возможность достичь своих финансовых целей, а так же удовлетворенность работой. Больной и обиженный сотрудник, не может сделать какой-либо вклад в достижении цели компании. Он часто отсутствует на работе, выполняет свою работу, как «службу по уставу», испытывает стрессовые ситуации и устает быстрее, чем его воодушевленный коллега.

Хороший руководитель всегда ориентируется на человеческое достоинство. Для него управлять – это не только избегать демотивации, но и постоянно мотивировать, а значит, содействовать достижению как исчисляемых целей (как например, рост оборота), так и ценностей. ^[44]

Заключение

• Достижение целей любой компании, вне зависимости от сферы деятельности, зависит от наличия компетентных замотивированных сотрудников.
• Для того чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, руководителю необходимо определить потребности своих работников и обеспечить удовлетворение этих потребностей.
• Содержательные теории организации основаны на том, что сотрудника мотивируют его внутренние потребности, следовательно, менеджеру необходимо их правильно понимать.
• Для того чтобы выяснить причину того или иного поведения сотрудников, менеджеру необходимо знать типы и виды мотивов и возможные действия для пробуждения мотивации.
• С помощью мотивации оказывается воздействие менеджера на персонал предприятия.
• Работник считается замотивированным только в том случае, если он стремится достичь не только собственные цели, но и цели компании.
• К основным потребности и ожиданиям работника от компании относятся: справедливость, оценка труда, возможность получения денежного вознаграждения, покрытие расходов на содержание детей и медицинское обслуживание, снижение налоговых выплат, высокое качество трудовой жизни и покрытие непредвиденных расходов.
• Интересы компании, как правило, включают: привлечение и удержание на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопоставленных работников, глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда, повышение экономической эффективности вложений в человеческий капитал, успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании.
• Самым первым методом воздействия на людей считается метод «кнута и пряника».
• Первичные потребности являются врожденными, вторичные появляются в процессе жизнедеятельности человека и приобретения жизненного опыта.
• Вторичные потребности намного разнообразнее первичных и зависят от характера человека, среды, социальной группы и условий жизни.
• Потребность выражается в поведении человека, которое в дальнейшем проявляется в стремлении достижения определенной цели. Потребности невозможно измерять или наблюдать, об их существовании можно судить только исходя из поведения человека.
• Потребность выражается в поведении человека, которое в дальнейшем проявляется в стремлении достижения определенной цели.
• При достижении цели потребность может быть полной, частичной или отрицательной. Если потребность выражена в положительной форме, человек склонен повторять данное поведение, если в отрицательной форме, повторение поведения чаще избегается.
• Какие главные мотивы являются ведомыми, зависит от личных качеств человека и ситуационных условий.
• Одним из факторов, делающим мотивационный процесс каждого человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.
• Мотивация работника имеет тенденцию к снижению, если результаты

его работы не вознаграждаются должным образом со стороны организации, т. е. если эти результаты не воспринимаются как инструмент для получения вознаграждения.

• При разработке системы мотивации персонала руководителю не рекомендуется ограничиваться только позицией службы персонала, обязательно необходимо учитывать и потребности своих сотрудников.
• Основные причины, по которым новая система мотивации может не сработать: несоответствие зарплаты среднему уровню, премии не связаны с целями работы компании,
• При разработке системы мотивации персонала руководителю не рекомендуется ограничиваться только позицией службы персонала, обязательно необходимо учитывать и потребности своих сотрудников. Чем лучше руководитель понимает своих работников, тем эффективнее мотивация персонала.
• Благодаря знанию структуры трудовой мотивации эффективно решаются вопросы найма, расстановки и внутрифирменных перемещений сотрудников.
• Знание мотивационной структуры в обучении и развитии персонала помогает решать следующие вопросы: выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонала и возможность провести оценку карьерных ориентаций различных групп персонала, разработку и организацию выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании.
• Мотивация тесно связана с такими функциями управления, как: планирование, организация, контроль и принятия решений.

Список литературы

Источники на русском языке:

1. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. - ISBN 5-476-00097-6.

2. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр Е.И. Высочинова, 20117. – 184 с.

3. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: Наука, 2008. – 175 с.

4. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающиеся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломандин. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 312 с.

5. Менеджмент : учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. : ил.

6. Карташова Л. В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА –М, 2001. – 220 с. – (Серия «Высшее образование»).

7. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. -528 с.

8. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174с.

9. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Елизавета Баженова. – М.: АСТ; СПб.: Сова 2009. – 192 с : ил. – (Умная книга).

10. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. 240с.

Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с.

11. Уайтли Филипп. У13 Мотивация : Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160 с: ил. – Парал. тит. англ.

12. Основы менеджмента : учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М. : Новое знание, 2009. – 336 с.

13. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с.

14. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Т65 Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М: Дело, , 2005. – 96 с. – Модульная программа «Руководитель XXI века».

15. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Т65 Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М: Дело, 2005. – 96 с. – Модульная программа «Руководитель XXI века».

16. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицина. СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. -240 с. – ISBN 978-5-94777-094-0

17. Издательство: Журнал "Управление персоналом", 2007. — 653 с.
ISBN: 978-5-9563-0076-3

18. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоуткина. – М. : Вершина, 2006. – 224 с. : ил. – ISBN 5-9626-0076-2.

19. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно- методическое пособие- Улан –Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.14

20. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932.

21. Методическое пособие. «Библиотека персонал - Технологий», «Мотивация персонала» Герчиков В. И. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», Москва, 2005 г.

22. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Елизавета Баженова. – М.: АСТ; СПб.: Сова 2009. – 192 с : ил. – (Умная книга).

23. Плавинская Ю. Б.   Мотивация  как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8(60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132.

24. Сладкевич В.П. С47 Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.6 ил. – Библиогр.: с. 160-163

25. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. С нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с.

26. Вострикова О.А., Скуридина И.Ю. Мотивация и стимулирование персонала // Научное сообщество студентов: Междисплинарные исследования : сб. ст. по мат. II междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3.

Электронные ресурсы:

27. Портал «Ударный файл. Ваша энциклопедия бизнеса» URL:  http://udar-file.com

28. Портал «Сибак URL:  https://sibac.info/

29. Портал «Психологос» URL: http://www.psychologos.ru/articles/view/psihologos

30. Портал «Привлечение менеджмента» URL: http://www.involveman.ru/kars-689-1.html

31. Портал «Школа успешных продаж» URL:  http://xn--80ablv6bya.com/index.php/piramida-potrebnostej-cheloveka-po-maslou

32. Сайт о кадрах и мотивации URL:  http://z-motiv.ru/index.php/teor-motiv-top/371-dvukhfaktornaya-teoriya-gertsberga

33. Сайт Центр управления финансами URL:  http://center-yf.ru/data/ip/Motivaciya-personala.php

34. Портал «Научная электронная библиотека URL:  http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=6583

35. Портал «Психология коммуникации общения» URL: http://psy-top.ru/

36. Сайт Sostav.ru URL:  http://www.sostav.ru/articles/2004/01/23/mark230104-2/

37. Портал Энциклопедия маркетинга URL:  http://www.marketing.spb.ru

38. Форум «HR- Portal» URL: http://hr-portal.ru/

39. Портал Персонал престиж URL:  http://персонал-престиж.рф

40. Корпоративный менеджмент URL: http://www.cfin.ru

41. Портал «HR Maximum» URL: http://www.hrmaximum.ru/

42. Деловая газета «Бизнес образование» URL: http://rbo.stavropol-consulting.ru

1. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. - ISBN 5-476-00097-6. ↑

2. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр Е.И. Высочинова, 20117. – 184 с. ↑

3. Токарева Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. – СПб.: Наука, 2008. – 175 с. ↑

4. Портал «Ударный файл. Ваша энциклопедия бизнеса» URL:  http://udar-file.com/samomotivaciya-kak-razrabotat-svoyu-motivacionnuyu-sistemu-dlya-dostizheniya-uspexa-v-biznese/ ↑

5. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XXXV междунар. науч.-практ. конф. № 3(35). – Новосибирск: СибАК, 2014. URL:  https://sibac.info/conf/econom/xxxv/37234 ↑

6. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающиеся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломандин. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 312 с. ↑

7. Портал «Психологос» URL: http://www.psychologos.ru/articles/view/introspekciya ↑

8. Менеджмент : учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с. : ил. ↑

9. Вострикова О.А., Скуридина И.Ю. Мотивация и стимулирование персонала // Научное сообщество студентов: Междисплинарные исследования : сб. ст. по мат. II междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3. URL: https://sibac.info/studconf/science/ii/27233

   ↑

10. Карташова Л. В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА –М, 2001. – 220 с. – (Серия «Высшее образование»). ↑

11. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. -528 с. ↑

12. Портал «Привлечение менеджмента» URL: http://www.involveman.ru/kars-689-1.html ↑

13. Ребрин Ю.И. Управление качеством: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 174с. ↑

14. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Елизавета Баженова. – М.: АСТ; СПб.: Сова 2009. – 192 с : ил. – (Умная книга). ↑

15. Портал «Школа успешных продаж» URL:  http://xn--80ablv6bya.com/index.php/piramida-potrebnostej-cheloveka-po-maslou ↑

16. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С.Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. 240с. ↑

17. Сайт о кадрах и мотивации URL:  http://z-motiv.ru/index.php/teor-motiv-top/371-dvukhfaktornaya-teoriya-gertsberga ↑

18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – Н. Новгород: НИМБ, 2003. – 320 с. ↑

19. Уайтли Филипп. У13 Мотивация : Пер. с англ. – М. : Издательский дом «Вильямс», 2003. – 160 с: ил. – Парал.тит.англ. ↑

20. Центр управления финансами URL:  http://center-yf.ru/data/ip/Motivaciya-personala.php ↑

21. Основы менеджмента : учеб. Пособие/Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М. : Новое знание, 2009. – 336 с. ↑

22. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. ↑

23. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Т65 Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М: Дело, , 2005. – 96 с. – Модульная программа «Руководитель XXI века» ↑

24. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Т65 Мотивационный менеджмент: Модуль III: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М: Дело, 2005. – 96 с. – Модульная программа «Руководитель XXI века» ↑

25. Портал «Научная электронная библиотека URL:  http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=6583 ↑

26. Портал «Психология коммуникации общения» URL: http://psy-top.ru/ ↑

27. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. Ред. С. Ю. Трапицина. СПб.: ООО «Книжный дом», 2007. -240 с. – ISBN 978-5-94777-094-0 ↑

28. Издательство: Журнал "Управление персоналом", 2007. — 653 с.
    ISBN: 978-5-9563-0076-3 ↑

29. Цыренова А.А. Менеджмент: Учебно- методическое пособие- Улан –Удэ: Издательство ВСГТУ, 2006. – с.14 ↑

30. Sostav.ru URL:  http://www.sostav.ru/articles/2004/01/23/mark230104-2/ ↑

31. Энциклопедия маркетинга URL:  http://www.marketing.spb.ru/mr/social/entertainment-mediaoutlook.htm ↑

32. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоуткина. – М. : Вершина, 2006. – 224 с. : ил. – ISBN 5-9626-0076-2. ↑

33. Портал Sostav.ru URL: http://www.sostav.ru/articles/2004/01/23/mark230104-2/ ↑

34. Форум «HR- Portal» URL: http://hr-portal.ru/ ↑

35. Персонал престиж URL:  http://персонал-престиж.рф ↑

36. Корпоративный менеджмент URL: http://www.cfin.ru/management/people/motivation/DISC.shtml ↑

37. Портал «HR Maximum» URL: http://www.hrmaximum.ru/ ↑

38. Деловая газета «Бизнес образование» URL: http://rbo.stavropol-consulting.ru/num/26/12.html ↑

39. Царев В. Е., Вершина Д. А., Семенова Н. К. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. — 2016. — №10. — С. 929-932. ↑

40. Методическое пособие. «Библиотека персонал - Технологий», «Мотивация персонала» Герчиков В. И. Приложение к журналу «Справочник по управлению персоналом», Москва, 2005 г. ↑

41. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы / Елизавета Баженова. – М.: АСТ; СПб.: Сова 2009. – 192 с : ил. – (Умная книга). 5 ↑

42. Плавинская Ю. Б.   Мотивация  как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8(60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132. URL:  https://sibac.info/conf/econom/lxiii/58999 ↑

43. Сладкевич В.П. С47 Мотивационный менеджмент: Курс лекций. – К.: МАУП, 2001. – 168 с.6 ил. – Библиогр.: с. 160-163 ↑

44. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. С нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с. ↑