Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии)

Содержание:

Введение

Человек является по своей природе и объектом и субъектом управления. Человек участвует в разработке, реализации, принятии и исполнение того или иного решения. Благодаря человеку в кротчайшие сроки, после Второй мировой войны, наша страна восстановила народное хозяйство и подняла экономику страны. И всё благодаря тому, что в советское время правительство и руководство знали и использовали возможности человеческого фактора. «Кадровая революция» помогла Сталину И.В. победить в борьбе за власть с конкурентами и пойти новым социально экономическим курсом. От кадров, вне зависимости от сферы деятельности, зависит стабильность и развитие. В свою очередь именно кадры могут вызвать и обратный процесс такие как хаос и нарушение нормальной деятельности. Все положительное и негативное в этом мире создано не правительством или руководством, а именно человеком под руководством правителей. В любой организации, руководство планирует приоритетное направление деятельности своей компании, выполнение которой не возможно без наличия кадровых ресурсов и стратегий.

В данной работе, в рамках предмета «Кадровая стратегия современной организации» рассмотрена тема «Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии».

Первый раздел включает в себя основное понятие кадровой стратегии, её взаимосвязь с другими элементами управления, существующие виды кадровой стратегии и элементы разработки.

Второй раздел включает в себя понятие кадровой службы, основные функции, задачи и обязанности.

Третий раздел включает в себя материал, который раскрывает роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Четвертый раздел включает в себя пример кадровой стратегии рассмотренный на примере организации «Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Институт финансового планирования» (далее АНО ДПО «ИФП»).

Данная работа включает в себя два приложения. В Приложении №1 содержаться таблицы и рисунки, Приложение №2 включает себя положения об аттестации работников на примере компании ООО «Р-С»

В данной работе были задействованы:

• учебные материалы следующих авторов: Е. В. Охотского, В.Д. Маркова, В. Д. Веснин, Н. Д. Стрекалова, А. Я. Кибанов, И.В. Дуракова, Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремена и многие другие. Данные источники были использованы так как содержат в себе теоретический материал по выбранной теме;
• материалы научно-практических конференций ученых и студентов научного издательства АНС «СибАК» таких авторов как: Э. В. Бабышева, Е.С. Березина, Н.Б. Гусарева, А.В. Андрианова. Данные источники были использованы так как написаны доступным и понятным языком и излагают краткую суть;
• специализированные деловые порталы и журналы: «Управление производством», «Консультант плюс», «Buhonline24.ru», «Директор по персоналу», «Твой бизнес» и «HR-Portal». Данные источники содержат обновленную и современную информацию, так как заинтересованы в привлечении читателей и пользователей портала.

1. Понятие кадровая стратегия

Любая организация стремиться к своему развитию и успешному существованию, планирует свою деятельность на будущий период времени. Большую роль в осуществлении этой цели организации играет кадровая стратегия организации.

Кадры – это основной (штатный, постоянный) как правило квалифицированный состав работников государственного аппарата , учреждения общественной организации, всей системы управления. Различаются отдельные категории кадров: кадры массовых профессий, кадры специалистов, управленческие кадры, включая руководящие. [22, с. 7]

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих на будущее состояние предприятия с внешней средой.

Стратегия – это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движений. [18, с. 6]

Любая стратегия должна быть:

• реальной, внутренне целостной;
• совместимой со средой;
• сбалансированной по ресурсам;
• в меру рискованной;

органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели. [10, с. 44]

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. ^[1]

На сегодняшний день однозначного определения кадровой стратегии не существует. Специалисты – авторы учебников по управлению персоналом пытались сформулировать понятие «кадровая стратегия» (таб. 1).

В условиях высокой конкуренции на рынке труда  кадровая   стратегия  должна обеспечивать решение уже имеющихся проблем, а так же пытаться предотвратить появление новых. На основе  кадровой   стратегии  организация должна сформировать свою кадровую политику. [Бабышева] Кадровая стратегия и стратегия кадровой политики тесно взаимосвязаны.

Кадровая политика представляет собой систему правил и норм работы с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства, управления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации. [24, с. 225]

Стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом.

Стратегия, относится ли она к области человеческих ресурсов или к любой другой сфере менеджмента, должна обладать двумя ключевыми элементами – наличием: стратегических целей, т.е. тем, чего данная стратегия хочет достичь; и планом действий, т.е. средствами, с помощью которых этих целей предполагается достичь. [3, с. 47]

Причем реализация стратегии может обеспечиваться формированием как стратегических, так и тактических планов, рассчитанных на период времени более короткий, чем горизонт самой стратегии. [Михненко]

Кадровая стратегия так же тесно связана со стратегией организации, в первую очередь, со стратегией её развития, и отражает идеологию маркетинга персонала. Стратегия определяет структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению её целей.

При этом рациональная структура организации предполагает:

• реальные связи между людьми и их работой, отражающихся в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
• политику руководства и методы управления персоналом;
• полномочия и функции работников на иерархических уровнях управления. [16, с. 222]

Кадровая стратегия тесно взаимосвязана и с корпоративной стратегией. Если компания выбирает для себя стратегию сокращения издержек, она задумывается о сокращение рабочей силы или занимается поиском недорогой рабочей силы, разрабатывает экономическую и эффективную систему управления персоналом и т.д. В случае если компания планирует активное развитие и экономическое развитие, она занимается привлечением и подбором персонала, его скорейшим обучением и адаптацией.

Классификация видов кадровой стратегии:

Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств, для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансирования рынков. [Хруцкий] Для организации данной, стратегии компании требуется персонал, состоящий из новаторов. Для реализации данной стратегии требуется высококвалифицированный персонал, способный быстро ориентироваться, брать на себя ответственность и обладающие гибким решением. Для таких сотрудников должно довольно часто осуществляться вознаграждение, должен присутствовать высокий уровень мотивации, созданы условия для возможности роста и индивидуального развития и повышение квалификации.

Потребительская стратегия. При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высокая текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.^[2] Для реализации данной стратегии требуются сотрудники обладающие такими характеристиками как: активность, предприимчивость, исполнительность, направленность на достижении цели. Реализация данной стратегии ведет к утрате организации конкурентных преимуществ.

Партнерская стратегия. Данная стратегия характеризуется так же высокой текучестью кадров связанная с резким изменением и развитием кадровой стратегией или политики. В данной стратегии присутствует рациональный подход и поддерживаются в основном творческие и верные сотрудники компании. Отношения между сотрудником и организацией стоится на основе взаимовыгодных партнерских соглашениях.

Идентификационная стратегия. Данная стратегия характеризуется стабильностью и минимальной текучестью кадров. В данной стратегии присутствует уважение и доверие к сотрудникам, повышенная самомотивация и нацеленность на высокий результат, отношения строятся на основе совпадения ценностей и целей.

Стратегия прибыли. Данная стратегия применяется в компании находящая на стадии зрелости и заинтересованности в получении прибыли, при помощи хорошо зарекомендованного продукта. В данной стратегии присутствует жесткий контроль, бюрократический подход, предпочтение использовать более дешевую рабочую силу и жесткую политику в оплате труда.

Стратегия изменения курса. Данная стратегия применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. [28, с. 33] В данной стратегии присутствует постоянный набор сотрудников, но организация ищет необходимых специалистов среди своих сотрудников.

Стратегия ликвидации. Данная стратегия применяется в организации находящейся на стадии упадка. Происходит постоянное сокращение персонала. В данной стратегии организация не набирает новый персонал.

Хорошо проработанная кадровая стратегия является одним из важных направлений деятельности руководство предприятия. На конкурентные возможности фирмы и её стратегические преимущества оказывает большое влияние уровень развития персонала. В условиях развития нашей страны в настоящее время нужна кадровая политика, опирающая на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. [14, с. 21]

Разработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:

• В каком состоянии находится организация и её персонал?
• В каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
• Как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи? [8, с. 31]

Кадровая стратегия должна быть разработана в большинстве компаний и приоритетами в деятельности должны стать:

• повышение квалификации персонала;
• создание корпоративной культуры;
• повышение мотивации сотрудников;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
• планирование потребности в персонале;
• отбор и найм кандидатов;
• адаптация новых работников;
• управление оплатой труда;
• оценка исполнения;
• обучение развития кадровых ресурсов;
• создание необходимых условий труда. [Курлыкова]

Процесс разработки кадровой стратегии состоит из пяти этапов (рис.1):

На первом этапе осуществляется планирование качественной и колличественной потребности в персонале.

На втором этапе осуществляется анализ наличия необходимого персонала.

На третьем этапе осуществляется разработка и планирование профессионального развития сотрудников, проводится оценка персонала и обеспечение уровня квалификации.

На четвертом этапе разрабатываются принципы и системы оплаты труда, определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников.

На пятом этапе осуществляется планирование затрат на персонал, необходимость для обеспечения социальных гарантий и определение потребностей в финансовых ресурсах.

При разработке кадровой стратегией компании необходимо заложить бюджет расходов на персонал. При проведении кадрового аудита, и аудита кадровой стратегии и политики возникает проблема объеденения расходов на персонал. В данном случае необходимо формировать бюджет кадровой службы как консолидированный кадровый бюджет. К данным расходам можно отнести:

• расходы на подбор персонала;
• расходы на заработную плату;
• расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников;
• расходы на премии, бонусы и т.д.;
• непредвиденные расходы.

Непосредственное участие в разработке кадровой стратегии исходя из «Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 12.02.2014) принимает, начальник отдела кадров.

Начальник отдела кадров должен знать:

законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда. [2]

В некоторых организациях разработкой кадовой стратегией занимается непосредственно руководитель. Каждая компания должна вкладывать значительные сдердства в разработку стратегий и выбирать приоритетные направления с учетом минимальных затрат. При разработке стратегии не возможно предугадать все события, для этого необходимо разработать несколько стратегий на все случаи жизни.

2. Функции и задачи кадровой службы

Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации. [6, с. 120]

К основным задачам кадровой службы относится:

• оказание помощи компании для достижения её целей;
• сохранение хорошего морального климата в коллективе;
• поиск и привлечение в компанию высококвалифицированных работников;
• управление персоналом и обеспечение связи со всеми сотрудниками;
• эффективное использование возможностей сотрудников;
• развитие и подержание на высоком уровне качества жизни сотрудников;
• стремление к наиболее полному удовлетворению сотрудников своей работой.;
• изучение и анализ рынка труда, контроль за текучестью кадров, адаптация персонала, а так же профотбор и профориентация;
• формирование кадрового резерва, развитие персонала и разработка индивидуальных планов карьеры;
• контроль за организацией рабочих мест и расстановкой кадров;
• социально-психологическая диагностика персонала;
• планирование и контроль деловой карьеры, обучение персонала и переподготовка кадров;
• управление трудовой мотивацией;
• регулирование правовых вопросов в трудовых отношениях.

Конкретизация задач кадровой службы производится в положении о кадровой службе, которое формируется на основе кадровой работы. [19, с. 7]

Положение о кадровой службе предприятия - это документ, устанавливающий системно связанные между собой правила по вопросам, отнесенным к компетенции службы, и регламентирующий порядок осуществления ее повседневной деятельности. Положение относится к организационно-распорядительной документации и представляет собой один из издаваемых предприятием (организацией, учреждением) локальных актов.

Разработка положения о кадровой службе производится в соответствии с решением руководителя предприятия. Такое решение принимается руководителем во исполнение решения вышестоящего органа управления (власти), в инициативном порядке, в соответствии с документами планирования деятельности предприятия либо на основании рассмотренного письменного обращения должностного лица предприятия (например, служебной записки), в компетенции (ведении) которого находятся вопросы кадровой работы. [Сутягин, Егоров, Толмачев]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. [15, с. 25]

Но не каждая организация имеет возможность содержать отдельное подразделение кадровой службы, особенно это касается маленьких организаций. В основном разработкой кадровой стратегией занимаются только крупные организации и привлекают к этому процессу специалистов. Средние компании занимаются организацией мероприятий направленные на развитие и поддержание корпоративного духа сотрудников. Маленькие компании из за отсутствия бюджета в основном вообще не занимаются кадровой стратегией и их интерес направлен только на выживание и получение прибыли. Очень часто функцию за оформление персонала в штат отвечает бухгалтерия, а за отбор и привлечение персонала непосредственно руководитель.

3. Роль кадровой службы в формировании кадровой стратегии

Актуальность профессионализации кадрового менеджмента связана с профессиональной революцией, развернувшейся в конце XX в. и обретающей глобальный масштаб. Это третья по счету профессиональная микрореволюция Нового времени.

Первая микрореволюция (XVI – XVII вв.) привела к спекуляризации знания и возникновению свободных профессий и образованию профессиональных сообществ, ориентированных на рост многообразных рынков.

Вторая профессиональная микрореволюция разворачивалась в конце XVIII в. – начале XX в. и сопровождалось технологическими переворотами (промышленная революция), основанным на стандартизации профессиональной деятельности и мышления. Её результат появление и воспроизводство массовых профессий, сорганизованных в вертикальные и горизонтальные профессиональные союзы.

Третья профессиональная микрореволюция в наши дни появилось в возникновении нового типа профессионалов – транспрофессионалов, ориентированных на «кастромизацю» сложноорганизованной деятельности, которая путем трандисциплинарного синтеза знаний обеспечивает комплексное решение, как правило, уникальных проблем. Формой социальной организации транспофессионалов являются профессиональные сети, позволяющие в случае необходимости формировать специальные и многофункциональные междисплинарные команды. Основная проблема, с которой сталкиваются работники кадровых служб в начальный период третьей профессиональной микрореволюции, - проблема профессиональной ресоциализации.

Во всей своей многогранной деятельности кадровая служба должна руководствоваться важнейшим принципом: работа с персоналом – это не столько работа с документами, сколько работа с людьми. Работающие люди составляют самый сложный и многообразный, но одновременно самый эффективно действующий и перспективный, потенциально неисчерпаемый резерв предприятия. [6, с. 39]

Для разработки стратегии необходима совместная работа многих людей, усилиями которых создаются ключевые принципы стратегии, ее сценарий и модели событий.

При разработке стратегии кадровая служба должна составить кадровый прогноз, который включает в себя представления о будущем развитии персонала, индивидуальные опросы работников и прогнозы. Опросы работников осуществляет кадровая служба с помощью опросных листов иногда даже анонимно. Прогнозы персонала разрабатываются, прежде всего, в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.[10, с. 112] Прогнозы дополняются возможными изменениями, подробное описание последовательных событий и состоят из двух-трех сценариев. Данные сценарии разрабатываются в оптимистичном, реалистичном и пессимистичном сценарии.

В рамках кадровой стратегии, работниками кадровой службы разрабатывается кадровое планирование организации. Главным условием принципа планирования является экономичность и создание необходимых условий для выполнения плана. В рамках кадрового планирования решаются задачи в обеспечении организации необходимой рабочей силы, а именно:

• сколько необходимо привлечь работников, какой квалификации и когда;
• как использовать имеющий персонал в соответствии с его потенциалом и как его развить;
• каким образом сократить не нужный персонал;
• как обеспечить мотивацию, обеспечить социальные потребности и обеспечить достойную оплату труда.

При разработке кадровой стратегии учитывается система привлечения персонала. Для привлечения персонала, сотрудниками кадровой службы разрабатывается стратегия привлечения, выбор варианта привлечения, определение требования к сотрудникам, уровень оплаты труда, разрабатывается система мотивации, и осуществляются практические действия для привлечения персонала. Для набора сотрудников, кадровая служба размещает вакансию, согласно установленным требованиям, на конкурсной основе. После набора персонала среди своих сотрудников организации или за ее пределами, кадровая служба отбирает необходимый персонал. Количественно число отборов определяется коэффициентом отбора Котб.:

Котб.= Число отобранных лиц/Число претендентов; (1)

Например: В АНО ДПО «ИФП» требуется администратор офиса, после размещения вакансии, на данную должность откликнулись 15 человек (число претендентов). После отбора резюме было отобрано 5 претендентов. В этом случае:

Котб.=5/15=0.33

Чем ниже коэффициент отбора, тем разборчивее ведет отбор кадровая служба.

Во время отбора персонала, кадровая служба проводит собеседование, тестирование, осуществляет проверку рекомендаций, послужного списка и медицинского осмотра. После проведения выше указанных процедур принимается решение о принятии претендента на работу с последующим заключением трудового договора. В некоторых случаях, при выполнении разовой работы, кадры могут быть привлечены на основании договора гражданско-правового характера, договора подряда или авторский договор.

Какими бы многообразными ни были задачи, решаемые кадровой службы предприятия, исходным звеном в её деятельности является подбор кадров, т.е. процесс поиска и отбора новых сотрудников. Подбор кадров в своей сущности представляет целостную систему мер, применяемых кадровой стратегией предприятия с целью привлечения новых работников, обладающих требуемыми знаниями, умениями и навыками, которые необходимы для решения стоящих перед данной организацией задач, а так же совокупность последующих действий по выявлению из числа претендентов тех лиц, которые лучше других подходят для вакантного места. [14, с. 39]

После привлечения персонала перед кадровой службой стоит задача, которая заключается в адаптации персонала, которая в свою очередь является элементом расстановки кадров. Под адаптацией работника в широком смысле понимают его интеграцию в профессиональные, организационные и социальные условия предприятия. Адаптация – это двусторонний процесс, протекающий достаточно длительно, временные рамки которого могут варьировать от нескольких недель до нескольких месяцев. Это процесс, в течение которого происходит установление контакта между работником и организацией: получение работником дополнительных знаний в профессиональной области, его приспособление к особенностям выполнения функциональных обязанностей, приобщение к существующей корпоративной культуре, взаимодействие с коллегами, приспособление коллектива организации к новому сотруднику. [Гусарева, Андрианова]

Сотрудники кадровой службы должны придерживаться строгих правил экономически обоснованного и целесообразного распределения кадров. За расстановку кадров отвечает непосредственно руководитель, а осуществляет кадровая служба.

В рамках кадровой стратегии на сотрудников кадровых служб возложена обязанность в развитии персонала. Сотрудниками кадровой службы разрабатывается организация обучения, планирование потребности кадров нужной квалификации и формирование организационной структуры. Помимо внутрипроизводственного значения в развитии кадров играет важную роль:

осуществление профессионального обучения;

снятие финансового бремени с других образовательных учреждений;

активация потенциальных возможностей;

поднятие общеобразовательного уровня;

воздействие на социальные структуры;

управление духа творчества и соревновательности. [25, с. 45]

Если обучение, по каким либо причинам не может проходить внутри компании, кадровая служба занимается поиском и отбором нужно исполнителя. Исполнителем может быть центр повышения квалификации, тренинговый центр или иное образовательное учреждение.

Помимо обучения персонала, кадровая служба занимается аттестацией персонала и периодической оценкой состояния управленческого персонала. В этом случае оцениваются: достижения промежуточных целей, личностные характеристики, проявляющиеся в деятельности, результаты труда, поведение руководителей, удовлетворенность управленческим трудом. [20, с. 371]

Аттестацию персонала необходимо проводить:

• если нужно определить профессионализм сотрудника;
• если нужно определить человека на профобучение;
• с целью выявления лиц, которых нужно повышать в должности;
• чтобы определить, какие сотрудники не пригодны, чтобы расторгнуть с ними трудовые отношения. ^[3]

При поведении аттестации в соответствии с пунктом третей части первой статьи 81 Трудового кодекса следует: трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.[1]

Аттестации не подлежат работники:

работники, не проработавшие в данной должности менее трех (шести) месяцев;

беременные женщины;

женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет;

молодые специалисты в период срока обязательной работы в соответствии с договором о целевой контрактной подготовке специалистов;

одинокие матери или одинокие отцы, имеющие детей в возрасте до 14 лет;

работники имеющие детей-инвалидов или инвалидов детства до достижения им возраста 18 лет;

работники обучающиеся без отрыва от производства на двух последних курсах в высших учебных заведениях по тому профилю деятельности, по которому производится аттестация. [9, с. 10] Если в организации присутствуют сотрудники из вышеуказанного списка, кадровая служба должна предоставить данные сведения.

Любые проверки, аттестации или аудит неминуемо вызовут волнения в коллективе. Это в равной степени обусловлено личностными характеристиками персонала и неверной организацией кадрового аудита. Работодатель должен предоставить сотрудникам полную информацию о регламенте оценки персонала. Стрессовой ситуации можно избежать, если дать сотрудникам возможность заранее подготовиться к тестам и собеседованиям.^[4]

Подготовкой к проведению аттестации занимается администрация организации. На аттестации сотрудников обязательно необходимо присутствие руководителя отдела кадров и ведущего сотрудника. Ознакомится с примером положения об аттестации работников на примере компании ООО «Р-С» можно в Приложении №2.

Еще одной важной деятельностью кадровой службы является формирование кадрового резерва. Формирование кадрового резерва необходима для совершенствование и развитие персонала, построение карьеры и профессионального роста. Кадровый резерв – это группа работников, которые с периодичностью проходят обучение и предназначены для выдвижения на руководящие должности.

Создание резерва преследует задачи:

• выявление потенциала персонала;
• возможность занятия нераскрытых вакансий;
• способствование непрерывности производственного процесса, его эффективности.^[5]

Работа  с   кадровым    резервом   должна  реализовываться  согласно  заранее разработанному  и  утвержденному  плану,  который  может  быть  рассчитан на  кратковременный  (1—2  года)  и  долговременный  (5—10  лет)  периоды.  Основной  задачей  планирования  является  сохранение  и развитие  кадрового  потенциала,  и  обеспечение  необходимой  непрерывности  в  системе  управления  персоналом  организации. [Березина]

Если длительное время не предлагать резервисту возможность карьерного роста или иные привлекательные условия, то он может покинуть компанию. Функции кадровой службы, связанные с работой по формированию резерва кадров, заключаются не только в написание и утверждение Положения, им предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов, задействованных в системе работы с резервом кадров. При этом надо быть готовым к тому, что их учеба будет начинаться буквально с "азов" и потребует определенного времени. Но именно результативность этой учебы является фундаментом для успешного функционирования системы работы с резервом кадров. [Шинкоренко]

Важным моментом при реализации кадровой стратегии является проверка или контроль достижение цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы. Выявленные недостатки посредством корректирующих мероприятий должны устраняться. Важен и необходим также анализ, результатом которого должна стать информация, подтверждающая или опровергающая факт, что выбранная стратегия персонала и следующие из нее мероприятия действительно ведут к созданию структуры персонала, способствующей проведению в жизнь цели, определенной бизнес-стратегий организации. [22, с. 62]

Исходя из вышеуказанного основной ролью кадровой службы при формировании реализации кадровой стратегии является:

• обеспечение хороших условий труда для сотрудников компании;
• разработка эффективных мер по отбору персонала;
• обеспечение роста сотрудников и повышение квалификации;
• разработка методов для формирования резерва кадров;
• обеспечение адаптации на рабочих местах для новых сотрудников компании;
• разработка мер для устранения и предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе.

4. Кадровая стратегия на примере АНО ДПО «ИФП»

Институт АНО ДПО «ИФП» был основан в 2005 г. Основной деятельностью организации является разработка и организация обучение по направлению личного финансового планирования и консультирования. Институт имеет лицензию на право введения образовательной деятельности (регистрационный номер № 027595), выданную Департаментом образования города Москвы. Физический адрес организации АНО ДПО «ИФП расположен по адресу: 125167, г. Москва, проезд Аэропорта, д.8, корп. 4, этаж 3, офис №9.

АНО «ИФП» является не имеющей членства некоммерческой организацией, созданной в следующих целях:

• подготовка и непрерывное повышение квалификации специалистов в области финансов и инвестиций, а так же финансового планирования;
• содействие социальной адаптации граждан в условиях формирующейся рыночной экономики через реализацию программ дополнительного образования;
• содействие формированию духовно-нравственной творческой личности, способной к самостоятельному творческому труду, с высоким потенциалом дальнейшего развития и образования.

Предметом деятельности организации является:

• разработка и осуществление программ дополнительного профессионального образования;
• организация системы дистанционного образования,
• проведение индивидуальных консультаций;
• осуществление экспертизы программ, проектов, разработок, рекомендаций и других документов по профилю деятельности организации;
• создание систем сертификаций и оценки качества удобных программ и т.д.

Основной деятельностью организации является обучение по направлению «Личное финансовое планирование и консультирование». Основной код ОКВЭД 80.22.22 (Обучение в образовательных учреждениях дополнительного профессионального образования (повышения квалификации) для специалистов, имеющих среднее профессиональное образование).

Деятельность института разделена на три направления:

• первое направление – обучение и сертификация независимых финансовых советников. Обучение проводится в рамках курса «Независимый финансовый советник», который проходит как в очном, так и в дистанционном формате. Программа данного курса была создана на основе международных практик и адаптирована под Российский рынок. Первые материалы курса были разработаны преподавателями МГУ им. М.В. Ломоносова. Позднее они были расширены и дополнены специалистами-практиками в области финансового консультирования.
• вторым направлением института являются корпоративные программы обучения, предназначенные для обучения сотрудников различных компаний, работающих в финансовой сфере: банки, страховые и инвестиционные компании и т.д. Корпоративные программы проходят в формате: семинаров, вебинаров, тренингов, стадии-туров и конференций.
• третьим направлением является развитие финансовой грамотности. С 2012 г. по настоящее время институт реализует Проект Российской Федерации и Международного банка реконструкции и развития «Содействие повышению уровня финансовой грамотности населения и развития финансового образования в Российской Федерации».

В реализации первого направления института задействован основной персонал (рис. 2). Для реализации второго и третьего направления институт по мимо основного персонала, для выполнения временной работы привлекает персонал на основании договора гражданско-правового характера или авторского договора. В виду того, что заказы от финансовых институтов очень разнообразны и специфичны и не все преподаватели или инфе сотрудники смогут выполнить заказ, руководство института формирует кадровый резерв из выпускников института. В некоторых случаях для выполнения заказа связанных например с дизайном, версткой или разработкой портала институт находит временного исполнителя на рынке труда.

В институте отсутствует специалисты занимающиеся кадровой стратегией на профессиональном уровне. За кадровую стратегию организации отвечает директор института Блискавка Е. А. Директор института самостоятельно формирует требования к кандидату, исследует рынок труда, проводит собеседование и отбор кандидатов.

Для мотивирования конкретного сотрудника, руководитель института, дает ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности, которые способствуют достижению целей организации.

Например:

• менеджеру проекта институт оплачивает обучение в высшем учебном учреждении. Менеджер проекта со свой стороны старается качественно выполнить проекты в срок, чтобы оправдать расходы института на своё обучение;
• преподаватель качественно написавший текстовой контент брошюры, программы или учебника, включается в состав авторов или разработчиков. В этом случае институт вовремя и качественно выполняет заказ, а преподаватель повышает свой уровень квалификации и вносит достижение в портфолио;
• менеджер по продажам, по мимо заработной платы получает премию по результатам заключённых договоров на обучение. В этом случае менеджером качественно прорабатываются заявки и повышается прибыль организации.

Так же для повышения мотивации для сотрудников института организуются выездные мероприятия, программы обучения по повышению квалификации, подарки к праздникам и возможность карьерного роста. В случае открытия вакансий на вышестоящую должность, возможность предоставляется в первую очередь сотрудникам института.

Заработная плата сотрудников из года в год повышается, например средняя заработная плата сотрудников в 2014 г. составляла 35 000 рублей; в 2015 г. 40 000 рублей; в 2017 г. 45 000 рублей.

Прибыль организации из года в год растет выручка в 2015 г. составила 32 756 рублей, а в 2016 г. 51 569 рублей (таб.2.). Среднесписочная численность персонала (таб.3) в 2015 г. составила 29 человек, а в 2016 г. – 34 человека. Данные показатели свидетельствуют о том, что организация развивается.

К сожалению в институте не предусмотрена аттестация персонала. В связи с часто меняющим законодательством в сфере финансов, налогообложения и пенсионного обеспечения рекомендуется проводить аттестацию персонала в АНО ДПО «ИФП», особенно среди преподавателей. Так как преподаватели разрабатывая материал, программу обучения или читая семинар или лекции, должны быть в курсе последний изменений в законодательной сфере на тему финансов.

Заключение

• Каждая организация стремиться к своему развитию и успешному существованию, планирует свою деятельность на будущий период времени. Большую роль в осуществлении этой цели организации играет кадровая стратегия организации.
• Любая стратегия должна быть: реальной, внутренне целостной; реальной, внутренне целостной, совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
• В условиях высокой конкуренции на рынке труда  кадровая   стратегия  должна обеспечивать решение уже имеющихся проблем, а так же пытаться предотвратить появление новых.
• На основе  кадровой   стратегии  организация должна сформировать свою кадровую политику.
• Кадровая стратегия и стратегия кадровой политики тесно взаимосвязаны.
• Стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом.
• Стратегия, относится ли она к области человеческих ресурсов или к любой другой сфере менеджмента, должна обладать двумя ключевыми элементами – наличием: стратегических целей, т.е. тем, чего данная стратегия хочет достичь; и планом действий, т.е. средствами, с помощью которых этих целей предполагается достичь.
• Кадровая стратегия так же тесно связана со стратегией организации, в первую очередь, со стратегией её развития, и отражает идеологию маркетинга персонала.
• Стратегия определяет структурные и поведенческие взаимосвязи подразделений и работников организации, организует системную деятельность по достижению её целей.
• Кадровая стратегия тесно взаимосвязана и с корпоративной стратегией. Если компания выбирает для себя стратегию сокращения издержек, она задумывается о сокращение рабочей силы или занимается поиском недорогой рабочей силы, разрабатывает экономическую и эффективную систему управления персоналом и т.д.
• Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности.
• Потребительская стратегии характеризуется кризисом: с одной стороны, высокая текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой и с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и предпенсионного возраста.
• При партнерской кадровой стратегией отношения между сотрудником и организацией стоится на основе взаимовыгодных партнерских соглашениях.
• При идентификационной кадровой стратегии присутствует уважение и доверие к сотрудникам, повышенная самомотивация и нацеленность на высокий результат, отношения строятся на основе совпадения ценностей и целей.
• Стратегия прибыли применяется в компании находящая на стадии зрелости и заинтересованности в получении прибыли, при помощи хорошо зарекомендованного продукта.
• Стратегия изменения курса применяется в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
• Стратегия ликвидации применяется в организации находящейся на стадии упадка.
• На конкурентные возможности фирмы и её стратегические преимущества оказывает большое влияние уровень развития персонала.
• При разработке кадровой стратегией компании необходимо заложить бюджет расходов на персонал.
• Каждая компания должна вкладывать значительные сдердства в разработку стратегий и выбирать приоритетные направления с учетом минимальных затрат.
• При разработке стратегии не возможно предугадать все события, для этого необходимо разработать несколько стратегий на все случаи жизни.
• Задачи кадровой службы — направления кадровой работы, представление о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом конкретных условий существования организации.
• Конкретизация задач кадровой службы производится в положении о кадровой службе, которое формируется на основе кадровой работы.
• Не каждая организация имеет возможность содержать отдельное подразделение кадровой службы, особенно это касается маленьких организаций.
• В основном разработкой кадровой стратегией занимаются только крупные организации и привлекают к этому процессу специалистов.
• Средние компании занимаются организацией мероприятий направленные на развитие и поддержание корпоративного духа сотрудников.
• Маленькие компании из за отсутствия бюджета в основном вообще не занимаются кадровой стратегией и их интерес направлен только на выживание и получение прибыли.
• Разработка положения о кадровой службе производится в соответствии с решением руководителя предприятия.
• При разработке стратегии кадровая служба должна составить кадровый прогноз, который включает в себя представления о будущем развитии персонала, индивидуальные опросы работников и прогнозы.
• В рамках кадровой стратегии, работниками кадровой службы разрабатывается кадровое планирование организации.
• Для привлечения персонала, сотрудниками кадровой службы разрабатывается стратегия привлечения, выбор варианта привлечения, определение требования к сотрудникам, уровень оплаты труда, разрабатывается система мотивации, и осуществляются практические действия для привлечения персонала.
• Какими бы многообразными ни были задачи, решаемые кадровой службы предприятия, исходным звеном в её деятельности является подбор кадров, т.е. процесс поиска и отбора новых сотрудников.
• Сотрудники кадровой службы должны придерживаться строгих правил экономически обоснованного и целесообразного распределения кадров.
• Сотрудниками кадровой службы разрабатывается организация обучения, планирование потребности кадров нужной квалификации и формирование организационной структуры.
• При поведении аттестации в соответствии с пунктом третей части первой статьи 81 Трудового кодекса следует: трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случае, несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
• Работа  с   кадровым    резервом   должна  реализовываться  согласно  заранее разработанному  и  утвержденному  плану,  который  может  быть  рассчитан на  кратковременный  (1—2  года)  и  долговременный  (5—10  лет)  периоды. 
• Если длительное время не предлагать резервисту возможность карьерного роста или иные привлекательные условия, то он может покинуть компанию.
• Функции кадровой службы, связанные с работой по формированию резерва кадров, заключаются не только в написание и утверждение Положения, им предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов, задействованных в системе работы с резервом кадров.
• Во всей своей многогранной деятельности кадровая служба должна руководствоваться важнейшим принципом: работа с персоналом – это не столько работа с документами, сколько работа с людьми. Работающие люди составляют самый сложный и многообразный, но одновременно самый эффективно действующий и перспективный, потенциально неисчерпаемый резерв предприятия.
• Важным моментом при реализации кадровой стратегии является проверка или контроль достижение цели. Во время формирования стратегической процедуры необходимо проверять, действительны ли и законны ли сформулированные на втором этапе цели и будут ли обусловленные ими мероприятия успешно реализованы.

Список литературы

Правовые акты

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017). URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/6a7ba42d8fda3a1ba186a9eb5c806921998ae7d1/ (дата обращения 20.02.2017)

«Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих» (утв. Постановлением Минтруда России от 21.08.1998 N 37) (ред. от 12.02.2014), URL: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58804/69729775d7ad143fc0679f2963eb3f2ab7aa3b0a/ (дата обращения 20.02.2017).

Источники на русском языке

Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами. Пер. С анг. _ М.: ИНФРА-М, 2002. – VIII, 328 с. – (Серия «Менеджмент для лидера»).

Бабосов Е.М. Управление персоналом : учеб. Пособие для студентов вузов по специальности «Менеджмент» / Е.М. Бобосов, Э.Г. Вайнилович, Е.С. Бобосова. – Минск : ТетраСистемс, 2012. 288 с.

Бабышева Э.В. Кадровая политика организации в современных условиях // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. VI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6. URL: https://sibac.info/studconf/econom/vi/30747 (дата обращения: 10.02.2017).

Базарова Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

Березина Е.С. Роль и значение кадрового резерва в системе развития персонала современной организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLIII междунар. науч.-практ. конф. – Новосибирск: СибАК, 2014. URL: https://sibac.info/conf/econom/xliii/39743 (дата обращения 24.02.2017).

Богдан Н. Н. Основы кадровой политики и кадрового планирования : учебное пособие / Н. Н. Богдан, И. П. Бушуева, СибАГС. – Новосибирск : Изд-во СибАГС, 2013. -99 с.

Верховцев А. В. Аттестация работников организации. – 3-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2013.- 32 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 2001. – 496 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник для вузов / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.

Гусарева Н.Б., Андрианова А.В. Роль адаптации в повышении производительности труда работников // Наука вчера, сегодня, завтра: сб. ст. по матер. XXXII междунар. науч.-практ. конф. № 3(25). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 117-123. URL: https://sibac.info/conf/science/xxxii/48503 (дата обращения 21.02.2017).

Дуракова. И.Б. Под общей ред. д-ра экон. наук, проф. И.Б. Дураковой, Л.П. Волкова, Е.Н, Кобцева, Ю.С. Тюлькина, О.Н. Полякова, Л.И. Стадниченко, С.М. Талтынов. Управление персоналом. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009. — 546 с.

Кибанов А.Я., Дуракова И.В. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 с. – (Высшее образование).

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С.

Колпаков В. М., Дмитренко Г.Р. Стратегический кадровый менеджмент: Учеб. Пособие. – 2 е изд. Перераб. и доп. – К.: МАУП, 2005. – 752 с.: ил. – Библиогр.: с. 711-727.

Курлыкова А.В. Разработка корпоративной стратегии на основе функциональных ориентиров компании // Вестник Оренбургского Государственного Университета. -2012. - №8, август. – С. 45. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka-korporativnoy-strategii-na-osnove-funktsionalnyh-orientirov-kompanii (дата обращения 21.02.2016).

Маркова В.Д. , Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФАРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288 с.

Мельников И.В. Кадровик: оптимизация организационной работы кадровой службы / И. В. Мельников – «Мельников И.В.», 2012 – (Кадровик). c. 24. ISBN 978-5-457-22537-4

Михненко, П. А. Теория организации [Электронный ресурс] : учебник / П. А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2013. - (Университетская серия). - ISBN 978-5-4257-0111-4.URL: http://www.consultant.ru/edu/student/download_books/rubr/menedzhment/ (дата обращения: 20.02.2017).

Молл Е.Г. Управление карьерой менеджера. СПб. : «Питер», 2012. – 390 с.

Охотский Е. В.. Управление персоналом государственной службы: Уч.- метод. пособие. – М.: Изд-во РАГС, 1997. – 536 с.

Сутягин А.В., Егоров В.А., Толмачев И.А.. Справочник практикующего юриста по трудовому праву М.: ГроссМедиа. -134 с. 2008 URL: http://lawbook.online/kniga-trudovoe-pravo-rossii/polojenie-kadrovoy-slujbe-24144.html (дата обращения 24.02.2017).

Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. – 5-е изд. – М.: Дело. 2003. – 272 с.

Хруцкий В. Е., Р.А. Толмачев. Оценка персонала. Критика теории и практики применения системы сбалансированных показателей / - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: - 224 с. URL: http://uchebnik.online/personalom-upravlenie/otsenka-personala-kritika-teorii-praktiki.html (дата обращения 23.02.2017).

Юрлов Ю.Н. Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом» /Сост. Ю. Н. Юрлов, Г.Л. Орлянская – Череповец; ИМИТ СПбГПУ, 2009 г.

Шинкоренко О.Н. Резерв кадров – резерв стратегического развития. URL: http://hr-portal.ru/article/rezerv-kadrov-rezerv-strategicheskogo-razvitiya (дата обращения 24.02.2017).

Электронные ресурсы

Журнал «Директор по персоналу» – практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL: http://www.hr-director.ru/article/65773-qqq-15-m11-otsenka-personala-provodim-audit-kadrov (дата обращения 24.02.2017)

Институт проблем предпринимательства. Статья: «Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!». URL: http://www.ippnou.ru (дата обращения 22.02.2017)

Правовой портал «Консультант плюс». URL: http://www.consultant.ru/

Онлайн журнал «Твой бизнес» URL: http://tvoi.biz/kadry/kadrovyj-rezerv.html (дата обращения 23.02.2017)

Портал «Управление производством» URL: http://www.up-pro.ru (дата обращения 23.02.2017)

Информационный проект «Buhonline24.ru» URL: http://buhonline24.ru (дата обращения 21.02.2017)

Международный аграрный научный журнал «Молодежь и наука», Васильченко К.С. URL: http://min.usaca.ru/uploads/article/attachment/461/Васильченко.pdf (дата обращения 13.02.2017)

Приложение

Таблица 1.

Основные определения кадровой стратегии предприятия.

Определение кадровой стратегии	Автор
Разработанное руководителем организации приоритетное, качественно определенное направление действий необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и её ресурсные возможности.	А.Я. Кибанов, М.Н. Черных
Констатация того, какой компания хочет себя видеть, куда она хочет идти и, в общих чертах, как она собирается это сделать. Стратегия определяет направление движения компании с учетом конкретного внешнего окружения с целью создания устойчивого конкурентного преимущества. Также – констатация направления, определяющего средства для достижения целей, связанного с долгосрочным распределением значительных ресурсов компании, с гибким соответствием этих ресурсов и способностей особенностям внешнего окружения.	М. Армстронг
Способ реализации «кадровой политики» предприятия, на основе кадровой политики формируется кадровая стратегия в тот или иной период времени, а выбранная кадровая стратегия диктует выбор тех или иных кадровых мероприятий. Стратегия – это комплекс действий, осуществляемый на разных уровнях управления для реализации политики фирмы.	Т.А. Комиссарова
продолжение Таблицы .1
Программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможности предприятия и интересов работников, который предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.	Е. В. Маслов[6]

Рисунок.1

Процесс разработки кадровой стратегии

Пятый этап

Четвертый этап

Третий этап

Первый этап

Второй этап

Рисунок.2

Структура персонала АНО ДПО «ИФП»

Учредители

Директор

Заместитель

Директора

по корпоративному

обучению

Заместитель

директора

по учебным

программам

PR-менеджер

Эксперты

Главный

бухгалтер

Менеджеры

проектов

Преподаватели

Администратор

офиса

Менеджер

по продажам

Таблица 2.

Основные финансово-экономические показатели АНО ДПО «ИФП»

Показатель	Годы		Изменения 2015г. к 2016г.	Темп роста, %
	2015	2016
Выручка (тыс. руб.)	32 756	51 569	18 813	1, 57
Затраты на производство и реализацию услуг	5 453	12 670	7 217	2,32
Затраты на 1 рубль реализованных услуг (руб.)	0,167	0,25	0,083	1,50
Численность рабочих (чел.)	29	34	5	1,17
Фонд ЗП (тыс. руб.)	2 204	5 084	2 880	2,31
Средняя ЗП 1 работника (руб.)	40 000	40 000	-	1
Производительность труда	1 130	1 517	397	1,34
Рентабельность продаж	0,77	0,66	0,11	0,86
Прибыль от реализации услуг	25 098	33 814	8 715	1,35

Таблица 3.

Динамика движения персонала в АНО ДПО «ИФП»

Движение рабочей силы	2015 год	2016 год
Численность персонала на начало года, чел.	29	34
Количество принятых работников	6	1
Количество уволившихся работников	1	1
Численность персонала на конец года, чел.	34	34

1. Портал «Управление производством» URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html (дата обращения 23.02.2017) ↑

2. Институт проблем предпринимательства. Статья: «Типы кадровой стратегии в современной организации: выбери правильно!». URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=003436 (Дата обращения 22.02.2016)

   ↑

3. Информационный проект «Buhonline24.ru» URL: http://buhonline24.ru/kadry/attestacija/porjadok-provedenija-attestacii-rabotnikov.html (дата обращения 21.02.2017) ↑

4. Журнал «Директор по персоналу» – практический журнал по управлению человеческими ресурсами. URL: http://www.hr-director.ru/article/65773-qqq-15-m11-otsenka-personala-provodim-audit-kadrov (дата обращения 24.02.2017) ↑

5. Онлайн журнал «Твой бизнес» URL: http://tvoi.biz/kadry/kadrovyj-rezerv.html (дата обращения 23.02.2017) ↑

6. Международный аграрный научный журнал «Молодежь и наука», Васильченко К.С. URL: http://min.usaca.ru/uploads/article/attachment/461/Васильченко.pdf (дата обращения 13.02.2017) ↑