Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Материальные потребности)

Содержание:

Введение

В современном мире мотивационные аспекты становятся все более важными в современном менеджменте. Мотивация персонала является очень важным средством обеспечения оптимального использования ресурсов и мобилизации имеющихся людских ресурсов. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что в дальнейшем обеспечит рентабельность и эффективность деятельности организации.

Вопрос о трудовой мотивации и ее значении был поднят Ф. Тейлором в начале XX века. Он предположил, что любой руководитель должен решить проблему увеличения отдачи от подчиненных, которые, как правило, работают вполсилы, делая это.они скрывают свой истинный уровень производительности и готовы уклоняться от работы, когда это возможно. Главная задача администрации, по словам Тейлора, заключается в том, чтобы найти способы заставить сотрудников работать на полную мощность.

Более значимыми методами мотивации для работника, как правило, являются материальные стимулы - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. В то же время талант руководителя-это умение побуждать подчиненных работать очень эффективно, используя все многообразие мотивационных воздействий.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в наше время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических задач управления организацией. Изучение мотивации может позволить руководителю создать структуру мотивации, с помощью которой он будет осуществлять воспитание всего коллектива в нужном направлении.

Целями данной курсовой работы являются:

рассмотрим психологические методы мотивации человека к труду;
изучение теории мотивационных аспектов деятельности организации;
провести анализ экономического состояния предприятия;
выявление недостатков в организационной деятельности компании;
разработка стратегии устранения организационно-экономических недостатков.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ

Существует множество мотивационных тенденций, составляющих понятие мотивации и более или менее характерных для каждого человека. К сожалению, нет четкого и общепринятого определения мотивации. Разные авторы определяют мотивацию исходя из своей точки зрения. Например, у Г. Г. Зайцева было следующее определение: "мотивация - это стимул к активной деятельности индивидов, коллективов, групп, связанный с желанием удовлетворить определенные потребности”.

Также учитывается мотивация. Как внутренние мотивы, исходящие от самого человека, так и желание, стремление работать с высокой отдачей, заинтересованность в результатах своей работы. И по большому счету, это и есть истинная мотивация человека.

Потребности - это состояние человека, в котором человек испытывает потребность в объекте, необходимом для его существования. Потребности, как таковые, являются источником активности человека и причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, которым человек стремится обладать.

Мотивация как функция управления организуется через стимулы, которые устанавливаются в организации, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Философия управления персоналом - это формирование индивидуального поведения сотрудников по отношению к целям развития компании. В таких условиях все большее значение приобретает мотивация труда сотрудников компании. В управлении человеческими ресурсами мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов сотрудников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для стимулирования их к эффективной работе.

Мотивационные аспекты управления трудом широко используются в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие трудовой мотивации в экономическом смысле появилось не так давно в связи с демократизацией производства. Ранее он использовался в основном в индустриальной экономической социологии, педагогике и психологии. Это можно объяснить целым рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились анализировать отношения своих субъектов с этими науками, а, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" было заменено понятием "стимулирование". Такое понимание мотивационного процесса привело к сосредоточению внимания на краткосрочных экономических целях и достижении краткосрочной прибыли. Это оказывало деструктивное воздействие на потребностно-мотивационную личность работника, не способствовало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, и данная система в настоящее время является важным резервом повышения эффективности деятельности организации.

Трудовая мотивация - это процесс,при котором отдельный исполнитель или группа людей стимулируется к труду, который направлен на достижение целей предприятия, на продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.

1.1 Понятие мотивации работников в организации, теоретические основы мотивации

С точки зрения Б. Я. Сербинского, мотивация-это мотивация людей к труду. Однако определения мотивации, так или иначе, сходны между собой в одном отношении: мотивация понимается как активные, движущие силы, которые определяются поведением живых существ. С одной стороны, импульс, навязанный неизвестно откуда, а с другой - самоосуждение. Также следует отметить, что поведение человека всегда чем-то мотивировано. Мотивация сотрудников – должна затрагивать их важные интересы, их потребности в чем-то. Нарушение мотивации может иметь несколько причин, которые возникают из-за конфликтов, возникающих между сотрудниками. Образцовые компании, которые добиваются глобальных результатов, поощряя большое количество людей работать и постоянно внедрять инновации, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создать системы, позволяющие большинству сотрудников чувствовать себя победителями.

Р.Оуэн и А.Смит считали деньги единственным фактором, способствующим мотивации. Согласно их теории, люди-это чисто экономические существа, которые работают только для того, чтобы получить средства, необходимые для приобретения продуктов питания, одежды, жилья и т. д.

Система денежных выплат должна обеспечивать персоналу желаемый уровень доходов, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы организациями, отраслями, регионами, а также соответствовать таким принципам, как справедливость в распределении, недискриминация, дифференцированный подход и своевременность выплат.

Существует два подхода к изучению теорий мотивации.

Представителями первого подхода исследования являются А. Маслоу и Дэвид Макклелланд.

Теория мотивации А. Маслоу. Первая из этих теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Его суть сводится к изучению человеческих потребностей. Это более ранняя теория. Сторонники этой теории, включая Абрахама Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не человеческое сознание. Поведение основано на человеческих потребностях, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: пища, вода, отдых и т. д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем-защита от физических и других опасностей со стороны внешнего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем,
социальные потребности-потребность в социальной среде. В общении с людьми возникает чувство "локтя" и поддержки;
потребности в уважении, признании других людей и стремлении к личным достижениям,
потребность в самовыражении, то есть потребность в саморазвитии и реализации своего потенциала.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Макклелланд. Согласно этой теории, структура потребностей высокого уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти и признанию. В этом случае успех рассматривается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать других в своей правоте.

Второй подход к мотивации основан на процедурных теориях. Это относится к распределению усилий сотрудников и выбору определенного типа поведения для достижения конкретных целей. Эти теории включают в себя теорию ожиданий, или модель мотивации, согласно В. Вруму, теорию справедливости и теорию или модель. Портер-Лоулер.

Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека к достижению поставленной цели, но и выбранный тип поведения.

Процедурная теория ожиданий определяет, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководитель, который при определенных условиях поощряет работника к работе;
сотрудник, уверенный в том, что он будет вознагражден при определенных условиях;
сотрудники и менеджеры, которые предполагают, что они получат определенную сумму вознаграждения, если качество их работы улучшится;
сотрудник, который сравнивает размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения конкретной потребности.

Теория справедливости. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждения, данной другим работникам, работающим в аналогичной системной среде.

Л. Портер - Э. Лоулер теория мотивации. Эта теория основана на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть его заключается в том, что было введено соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Противоречия, выраженные различными авторами относительно теоретических и практических аспектов современных мотивационных моделей, не приводят к их полному отрицанию, напротив, критические замечания в основном направлены на их совершенствование. Эффективность или жизнеспособность той или иной модели может быть проверена только путем ее практического тестирования с учетом условий, в которых она будет реализована. Нет никаких сомнений в том, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях приведет к снижению эффективности существующих систем управления и социально-экономической деятельности трудовых коллективов.

1.2 Материальные потребности как основа мотивации

Результаты своей деятельности, чаще всего, человек наблюдает выраженными таким же образом в материальной форме. Даже нематериальные блага ценятся людьми только в том случае, если они потенциально способны быть преобразованы в материальные блага (честь - в блага для получения материальных благ, свободное время, результаты интеллектуального труда - в деньги, титулы, должности - в возможность получения благ и т. д.).

Работнику должна быть предоставлена максимально возможная степень самоконтроля.

Большинство людей стремятся приобрести новые знания в процессе работы. Именно поэтому так важно предоставить подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый стремится к успеху. Успех-это достижение целей, к достижению которых сотрудник приложил все усилия. Успех без признания ведет к разочарованию, убивает инициативу. Этого не произойдет, если подчиненным, добившимся успеха, будут делегированы дополнительные права и полномочия, а также продвигаться по служебной лестнице.

В условиях экономического кризиса возросла роль практически всех факторов, мотивирующих людей к труду. Можно отметить две наиболее важные тенденции, связанные с мотивацией в организации:

Возросла значимость фактора "имидж компании". Эта тенденция вполне объяснима: в условиях кризиса люди ориентируются на самого стабильного работодателя, что лишний раз свидетельствует о приоритете работы по сравнению с брендом и репутацией организации.
Исключение составил мотиватор "интересная работа": его влияние на сотрудников снизилось на треть по сравнению с докризисным. Без сомнения, все больше и больше сотрудников готовы мириться с рутиной, лишь бы иметь работу.

При изучении мотивации в теории существует несколько видов мотивации персонала материального характера.

Стимулы и награды.

С точки зрения теории мотивации, вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Понятия "ценность" для людей специфичны, и поэтому оценка вознаграждения и его относительная ценность различны.

Награды делятся еще на 2 вида:

внутреннее вознаграждение-менеджер имеет дело с двумя основными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

внешнее вознаграждение - в конце XIX века внешнее вознаграждение понималось как нечто такое, что позволяло вам выжить.

Деньги.

Деньги - это самый простой способ, с помощью которого организация может вознаграждать своих сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят ко времени зарождения теории человеческих отношений.

Одобрение-это еще более мощный способ вознаграждения, чем деньги, которые, конечно же, всегда будут много значить. Почти все люди реагируют положительно, если чувствуют, что их ценят и уважают.
Действие-сотрудники, которые покупают акции и становятся совладельцами, ведут себя как собственники. Но для того, чтобы использовать этот метод вознаграждения, предприятие должно использовать групповое принятие управленческих решений вместо авторитарного и производить конкурентоспособный продукт.
Понимание и проявление интереса к сотруднику. Метод оплаты труда является наиболее важным для эффективных профессиональных работников. Для них внутренние награды имеют большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.

Основные направления мотивационной программы для сотрудников организации в условиях кризиса:

Сохранение рабочих мест.
Стабильные выплаты заработной платы.
Дополнительные денежные выплаты.
Карьерный рост.
Бесплатное образование.
Перераспределение рабочего времени.
Дополнительный отпуск.

1.3 Теории мотивации: современный подход

Современный подход к мотивации сформировался под влиянием трех основных теоретических направлений. К первому типу относятся теории содержательной мотивации, которые анализируют основные человеческие потребности. Они исследуют потребности людей, работающих в организациях; опираясь на них, менеджеры могут лучше осознавать потребности подчиненных.

Ранние подходы к проблеме мотивации характеризуются попытками построить универсальную модель, которая могла бы быть применена к любому работнику в любой ситуации.

При закладке основ современной концепции мотивации наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Макклелланда, кроме того, автор считает необходимым рассмотреть одну из современных теорий мотивации, сформулированную Клейтоном Олдерфером.

Менеджеры всегда осознавали необходимость побуждать людей работать на организацию.

Однако они считали, что достаточно просто материального вознаграждения.

В начале века существовало стойкое заблуждение, что деньги и только деньги всегда побуждают людей работать усерднее.

Менеджеры воплощают свои решения в конкретные действия, применяя на практике основные принципы мотивации. В этом контексте, т.е. применительно к управлению, можно дать следующее определение:

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к выполнению деятельности, направленной на достижение личных целей организации.

Идеальная работа должна:

иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Содержательные теории мотивации выделяются глубоким анализом мотивационной сферы личности - выявляются основные категории потребностей, определяющие поведение человека, и устанавливаются взаимосвязи между ними.

Как уже упоминалось ранее, наиболее известные содержательные теории мотивации включают теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Аткинсона и Макклелланда.

Большое количество и сложность переменных, влияющих на мотивацию, делают невозможными "идеальную реакцию" и "магическую технику". Мотивация зависит от умения понимать людей, их потребности и желания.

Вознаграждение является мотивирующим фактором только в том случае, если оно непосредственно связано с результатами труда. Работники должны быть убеждены, что существует устойчивая связь между получаемым ими материальным вознаграждением и их производительностью.

Зарплата должна иметь компонент, который зависит от достигнутых результатов.

Российский менталитет характеризуется стремлением к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее.

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно выплачивать высокую заработную плату, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, созданию гибкой системы льгот для работников, гуманизации труда, в том числе: признанию ценности работника для организации. Важно предоставить работнику творческую свободу; применению программ обогащения труда и ротации кадров; использованию скользящего графика, неполного рабочего дня, возможности работать как на работе, так и дома. Также хорошим стимулом будет установлению скидок для работников на продукцию, производимую предприятием, в котором они работают; обеспечьте средства на отдых и досуг, обеспечьте бесплатные поездки, выдайте кредит на покупку жилья, садовой земли, автомобилей и так далее.

Причины пассивности работника:

Согласно "теории у", любой сотрудник, пришедший на новую работу, хотел бы проявить себя, и полон интереса к своей новой деятельности.

Кроме того, руководство заинтересовано в том, чтобы сотрудники проявляли творческий подход и энтузиазм в отношении своих обязанностей.

Однако в силу ряда факторов, в том числе степени личной ответственности, взаимоотношений с начальником и так далее, сотрудник может разочароваться в своей деятельности.

Это обычно вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
отсутствие психологической и организационной поддержки;;
отсутствие необходимой информации;
чрезмерная сухость и недостаточное внимание руководителя к просьбам подчиненного;
отсутствие обратной связи, т. е. сотрудник не знает результатов своей работы;
неэффективное управление служебными проблемами сотрудников;
неверная оценка сотрудника руководителем;

Эти факторы заставляют рядового сотрудника чувствовать себя униженным. Подорваны чувство гордости, уверенность в себе, стабильность своего служебного положения и возможность дальнейшего продвижения по службе.

Процесс потери интереса к работе можно рассматривать как состоящий из шести этапов.

Этап 1: Растерянность.

Этап 2: Раздражение.

Этап 3: Подсознательные надежды.

Этап 4: Разочарование.

Этап 5: Утрата готовности к сотрудничеству.

Этап 6: Заключительный.

Окончательно разочаровавшись в своей работе, работник переедет на другое место или будет относиться к работе как к каторжному труду.

Один такой сотрудник может играть роль катализатора в группе, приводя к излиянию скрытых чувств неудовлетворенности всей командой.

ГЛАВА 2: МЕТОДЫ МОТИВАЦИ КОЛЛЕКТИВА

2.1 Классификация методов мотивации коллектива

Среди методов мотивации персонала существует большое разнообразие и зависимость от разработки системы мотивации на предприятии, общей системы управления и особенностей самого предприятия.

«Профессиональный». Работник такого типа считает реализацию своих профессиональных способностей, знаний и умений важнейшим условием своей деятельности. В эту профессиональную группу входят люди, которые занимаются творчеством в самых разных его проявлениях. Это программисты, ученые, музыканты (композиторы) и художники.

«Патриот».В основе его мотивации к труду лежат высокие идеологические и общечеловеческие ценности. Это люди, которые преследуют цель своей деятельности принести людям добро и человечность. То есть все те, кто работает на то дело, которым они занимаются, потому что считают это необходимым для людей, несмотря на то, что они получают очень скромное материальное вознаграждение от государства и общества.

«Владелец». Этот тип мотивации основан на достижении и увеличении богатства и собственности. Потребности таких работников практически безграничны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и приумножить собственное богатство, принося при этом реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест. В отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.

«Деклассированный». Такой работник предпочитает равномерное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности распределением благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм работы и распределения.

Большая часть успеха предприятия зависит от способности руководителя тонко чувствовать каждого из своих подчиненных, обеспечивать ему ту мотивацию, на которую он рассчитывает.

Также можно привести в пример ряд простых правил мотивации коллектива, которые в дальнейшем позволят повысить эффективность работы:

Поощрение должно быть ощутимым и желательно немедленным
Непредсказуемые и нерегулярные вознаграждения
Постоянное внимание со стороны руководства к сотруднику и членам его семьи.
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность почувствовать себя победителями.
Вознаграждать сотрудников за достижение промежуточных целей.
Организация всегда должна иметь разумную внутреннюю конкуренцию - дух соперничества, способствующий прогрессу.

Следование вышеуказанным правилам и применение их на практике позволит значительно укрепить дружеские отношения между руководством и персоналом и, как следствие, повысить показатели эффективности деятельности предприятия.

2.2 Сравнительный анализ российского и зарубежного подходов к мотивации труда

Подходы к мотивации труда в России и за рубежом сильно различаются. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персонала фирм были достигнуты в Японии и США. Поэтому необходимо провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Несмотря на использование одних и тех же теорий трудовой мотивации, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к трудовой мотивации в России и за рубежом весьма различны. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией труда и персонала фирм были достигнуты в Японии и США. Поэтому необходимо провести сравнительный анализ мотивационных подходов в этих странах.

Японская концепция мотивации:

В своей наиболее упрощенной форме этот подход можно представить таким образом, что Япония добилась успеха в экономической трансформации благодаря трем принципам: пожизненному набору персонала, системе старшинства при определении заработной платы и продвижении по службе и внутрифирменным профсоюзам.

В Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм. Согласно концепции группизма, "желаемое" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивид и группа неразделимы.

Психология устойчивых групп является главным детерминантом всех действий на японском предприятии.

Группа по своей природе часто становится сильной. Отношение" успех вашей группы - ваш успех" органически заложено в подсознании каждого японца. Такое отношение действует с самого раннего детства каждого японца.

Японские предприятия имеют рабочие группы по 4-6 человек и более. Наиболее оптимальной группой считается 10-20 человек. В этой группе обеспечивается контакт участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соперничества между отдельными сотрудниками группы, их соперничество не поощряется, но конкуренция между группами сильно стимулируется. Японцы считают, что в условиях группового соперничества все групповые добродетели растут и укрепляются, а самое главное-сплоченность группы.

Таким образом, японские рабочие имеют очень сильную потребность в участии, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, в большей степени, чем стимулы, обеспечивают высокую мотивацию к труду. Японцы проводят много мероприятий по поддержанию дисциплины, которая, по их мнению, является основой корпоративного духа - верность идеалам организации, верность себе, то есть самый мощный метод мотивации, который развивался десятилетиями.

Администрация японских компаний уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Доверие порождает ответное доверие.

Эффект корпоративного единства достигается также за счет сокращения вертикального расстояния между работниками и менеджерами. Прежде всего, это чисто внешние проявления.

В результате большинство японских сотрудников, привязанных к идеалам компании, проникнуты убеждением, что они являются собственниками производства и их мнение играет важную роль в принятии любых решений в компании.

В системе "пожизненной занятости" отсутствует коллективное сопротивление внедрению высокотехнологичного оборудования в производственный процесс, Что вызывает сокращение численности работников и не влияет на заработную плату работников, так как они просто переводятся на другую работу.

Расходы на заработную плату в Японии очень высоки, составляя около 85% от общего объема расходов на протяжении всего послевоенного периода (по сравнению с 73% в США и 57% в Германии). При использовании системы пожизненной занятости затраты на рабочую силу становятся постоянными расходами, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли. Современные исследователи, как в Японии, так и за рубежом, считают, что современный этап научно-технического прогресса, приведший к изменению характера труда, делает систему пожизненной занятости экономически более убыточной, с ее очевидными преимуществами: стабильная занятость, низкая безработица, компания накапливает богатый человеческий капитал.

В 70-е годы XX века в американском кадровом менеджменте вместо понятий "персонал" и "управление персоналом" были установлены понятия" человеческие ресурсы "и"управление персоналом".

Различие между понятием человеческих ресурсов, понятиями управления персоналом, лежащими в основе научных школ менеджмента и человеческих отношений, заключается в признании экономической целесообразности инвестиций, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в рабочем состоянии, обучением и даже созданием условий для полного выявления возможностей и способностей, присущих природе и индивидуальным отличиям каждого человека.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является применение ценностных категорий и оценок к использованию труда.

Размер дохода зависит от индивидуальной производительности труда, его продолжительности и эффективности.

Основным теоретическим постулатом концепции человеческих ресурсов является рассмотрение работников как ключевого ресурса производства и отказ от идеи труда как дарственного богатства, развитие которого не требует денежных и организационных усилий со стороны работодателя. Таким образом, людские ресурсы будут уравнены в правах с финансовыми ресурсами и основным капиталом.

Одним из главных нововведений в работе с персоналом является так называемое планирование человеческих ресурсов. Она включает в себя прогнозирование будущих потребностей, разработку схем замещения для группы старших руководителей, выявление недостающих людских ресурсов и планирование мероприятий по обеспечению их замещения. Перестройка кадровой работы началась с руководителей и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в эти кадры наиболее оправданы.

Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: полные затраты, "вложенные в человека" за счет капитала фирмы, должны всегда окупаться, а в долгосрочной перспективе приносить прибыль.

В практическом плане такой подход связан с такими новыми аспектами в кадровой работе, как подготовка прогнозов потребностей отдельных категорий персонала; специальный учет квалификаций и профессиональных навыков с формированием банка данных.

Ряд корпораций, заинтересованных в качественных кадрах, в последние годы прилагают большие усилия для изучения и разработки новых подходов к их планированию и использованию новых форм организации управления.

В настоящее время существуют две одновременные тенденции в использовании рабочей силы в Соединенных Штатах. Первое - это стремление корпораций полностью удовлетворить потребности собственного производства качественной рабочей силой и тем самым добиться важных конкурентных преимуществ.

Вторая стратегия предполагает дополнительные инвестиции не только в обучение и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для его более полного использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести кадров и закреплении сотрудников за фирмой.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель мотивационного управления, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить путь развития страны на долгие годы вперед, поскольку Россия - страна, расположенная на стыке Запада и Запада и впитавшая в себя ценности как Восточного, так и западного мира.

ГЛАВА 3. СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

3.1 Мотивирующие факторы, принципы влияния на мотивацию людей

Получение новой работы, как и изменение привычных условий труда, стимулирует работника, заставляет его хотеть показать себя с лучшей стороны. Не имея возможности чувствовать себя нужным, независимым сотрудником, которому доверяют и уважают, он разочаровывается в своей работе.

В то же время, даже с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, и, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель также должен понимать, что существует моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую задачу : какой должна быть идеальная работа для подчиненных?

Ответ на этот вопрос не должен быть направлен на излишнюю конкретность и оригинальность. Тем не менее, редко удается учесть различия во вкусах и личных мнениях каждого, поэтому менеджер обычно стремится повысить интегрированную производительность труда. С учетом перечисленных ниже факторов у руководителя есть шанс получить согласие максимального числа своих подчиненных.

3.2. Методы повышения эксплуатационных параметров.

Менеджеры должны постоянно думать о возможных способах повышения эффективности работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет тот факт, что даже не самые эффективные, а порой и просто показательные проекты привлекают общее внимание (хотя зачастую и необоснованные надежды) сотрудников, участвующих в проекте.

Цель данного раздела - рассмотреть возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы повышения эксплуатационных параметров основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе.

Увеличивайте разнообразие навыков и умений.

Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не только само разнообразие, является основополагающим. Если члены команды используют ограниченное количество навыков, то вам нужно найти способ стимулировать потребность в увеличении их количества.

Однако сотрудники не всегда будут в восторге от увеличения разнообразия. Таким образом, монотонная работа позволяет сотрудникам разговаривать во время ее выполнения, но если добавить элемент разнообразия, разговоры станут затруднительными, и в то же время не будет никакой компенсации от самой работы.

Сотрудникам также необходимо дать чувство признания за те навыки, которые они используют. Другими словами, вы должны стремиться обратить внимание на сотрудников, чтобы публично заявить об исключительной ценности этого навыка у сотрудника. Такой подход, как правило, побуждает сотрудника повышать квалификацию, расширять спектр своих способностей.

Повышение целостности работы.

Как уже отмечалось, сотрудники в большей степени удовлетворены работой, которая имеет какие-то видимые результаты. Вы можете улучшить целостность задачи, добавив в нее связанные задачи. Обычно это какие-то подготовительные или заключительные мероприятия, которые выполняют разные люди.

Даже процесс контроля качества значительно улучшает целостность системы. Вы также должны иметь в виду, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более полной, как правило, снижает уровень мотивации и вызывает чувство враждебности со стороны сотрудников.

Если возникают трудности с обеспечением "содержания" работы, то лучше автоматизировать эту операцию. Однако даже здесь могут быть внесены некоторые изменения. Таким образом, производство идентичных деталей может быть обеспечено целостностью, если детали помещаются в коробку, а затем коробка доставляется по назначению. На работника возлагается ответственность за подготовку сырья.

Объединение нескольких операций в одну завершенную работу позволит улучшить многие показатели эффективности - от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручать всю работу одному исполнителю.

Повышение значимости работы.

Если работник точно знает, как будут использоваться результаты его работы, он начинает чувствовать важность своей собственной работы, которая побуждает его выполнять работу как можно скорее и с хорошим качеством.

Сотрудник всегда хочет знать, почему он выполняет ту или иную работу. Даже если их просят собрать данные для отчета, они хотят знать, какова цель этого отчета. Поэтому, формулируя абсолютно любую задачу, необходимо упомянуть о целях, от чего действительно будет зависеть скорость и качество этой работы, как эта работа “перетекает” в работу компании в целом. После завершения работы исполнитель будет ждать результата.

Заключение

В данной работе был рассмотрен процесс изучения мотивации персонала организации. Цели и задачи работы, поставленные во введении, были выполнены.

На основе теорий трудовой мотивации выявлено, что мотивация основывается на неразрывной связи с биологическими и социальными потребностями человека. Мотивация делает поведение человека целенаправленным и его целью будет то, что может привести к устранению испытываемого состояния потребности в чем-то. Выявлено, что высокая отдача работников возможна только в том случае, если они заинтересованы в конечном результате и положительно относятся к выполняемой работе. Это возможно только тогда, когда сам процесс работы и ее конечные результаты позволят человеку удовлетворить наиболее важные из его потребностей.

Мотивация - это сознательный выбор, осуществляемый посредством сложного процесса принятия решений, в ходе которого сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды, а также оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к труду, направленный на достижение целей организации, на продуктивное выполнение принятых решений или запланированной работы.

Необходимо подумать о решении проблемы мотивации персонала: если сотрудники оценивают свою работу как не важную для компании; сотрудники выражают недовольство карьерным ростом и заработной платой; они говорят о недостаточной самостоятельности в работе; есть неясные требования со стороны руководства; большая доля неформальных бесед, чаепитий, перекуров и так далее.

Разработка и внедрение системы мотивации становится необходимым, если у многих сотрудников проявляются симптомы профессионального "выгорания": потеря интереса к работе, а также замена профессиональных интересов другими интересами, не связанными с работой.

Структура эффективного управления мотивацией персонала включает в себя следующие направления деятельности: разработка структуры заработной платы и льгот; профориентация и адаптация; разработка программ обучения персонала; разработка методов оценки результативности труда; продвижение по службе, перевод, увольнение и так далее. Система стимулирования труда должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к различным категориям персонала, позволяющей правильно оплачивать труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учитывать все нематериальные стимулы к труду.

Список использованной литературы

Андреева Г.М., «Социальная психология» - М., 2010 г.
Бухалков М.И., «Управление персоналом» - М.: Инфра-М, 2008 г.
Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. «Социально-психологический климат коллектива и личность» - М.: Мысль, 2011 г.
Весенин В.Р., «Основы менеджмента» - М.: Триада ЛТД, 2007 г.
Выханский О.С., Наумов А.И., «Менеджмент» - М.: Гардарика, 2006 г.
Демидова Г.В, «Управленческая психология» - М.: Академия, 2009 г.
Десслер Г., «Управление персоналом» - М.: Бином, 2009 г.
Донцов Д.А., «Психология коллектива» - М.: 2005 г.
Егоршин А.П., «Управление персоналом» - М.: НИМБ, 2008 г.
Ильин Е.П., «Мотивация и мотивы» - Спб.: Питер, 2012 г.
Кабаченко Т.С., «Психология в управлении человеческими ресурсами» - Спб.: Питер, 2007 г.
Шапиро С.А., «Мотивация и стимулирование персонала» - М.: ГроссМедиа, 2008 г.
Шапиро С.А., «Мотивация» - М.: ГроссМедиа, 2010 г.