Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современный темп развития мировой и отечественной экономики обусловливает поиск новых подходов и форм развития предприятий всех отраслей экономики. Главным движущим элементом такого развития являются человеческие ресурсы. Именно человек, управляющий различными механизмами и системами создает конечный продукт предприятия. Качественно произведенный продукт или услуга позволяют удерживать и расширять соответствующий сегмент рынка предприятия, удовлетворять потребности потребителей и получать прибыль. Таким образом, вопрос исследование теоретических и практических аспектов мотивации персонала является весьма актуальным.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с помощью данной системы не все компании не могут достичь желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать сотрудников в работе компании. В большинстве случаев причина таких неудач заключается в том, что система мотивации не учитывает характеристики конкретного предприятия: разработана согласно учебникам, либо позаимствована у конкурирующих компаний, которым удалось добиться довольно хороших результатов. Копируя отдельные фрагменты системы мотивации персонала, руководители не понимают, что мотивацию каждого предприятия следует разрабатывать с учетом его специфики деятельности и особенностей кадрового состава.

Изучению проблем рассматриваемой темы посвящены работы таких отечественных и зарубежных авторов как М. Амстронг, Ф. Герцберг, М.Х. Мескон, А.Я. Кибанов, В.И. Ковалев, С.Б. Каверин и других. Однако несмотря на отдельные публикации, тем или иным образом затрагивающие проблемы мотивации в поведении организации, до сих пор нет четкой терминологической базы, не разработана система мер мотивации труда работников российских предприятий.

Целью данной работы является исследование применения мотивации и разработка рекомендаций по её совершенствованию на примере ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы».

Для достижения поставленной цели необходимо реализовать следующие задачи:

- изучить понятие мотивации и основные мотивационные теории;

- рассмотреть наиболее используемые современные методы мотивации и их влияние на работу персонала;

- дать общую характеристику ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»;

провести анализ мотивации персонала ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»;

- предложить способы совершенствования мотивации в организации и оценить их эффективность.

Объектом исследования является ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы».

Предмет исследования - система мотивации и стимулирования персонала ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы».

При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, а также законодательные акты и статьи из периодических изданий.

Методы исследования – сбор, анализ и обработка информации, анкетирование, сравнение и т.д.

Структурно работа состоит из введения, трех глав основной части, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации в организации

1.1. Теории мотивации

Мотивация относится к функциям менеджмента. Она объединяет систему различных факторов, которые способствуют выполнению конкретной задачи через стимулирование психологических факторов работников, позволяющих задействовать побудительные силы, позволяющие выполнять достижение целей и решение задач [4, c. 114].

Авторами приводятся разнообразные трактовки понятия «мотивация», рассмотрим некоторые из них.

М. Амстронг в своих трудах выделил следующее понятие: «мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей» [2, c. 127].

С.Б. Кавериным мотивация рассматривается как процесс «удовлетворения потребностей сотрудников и их, связанных с работой ожиданий» [6, c. 9].

А.Я. Кибановым предложено определение понятия мотивации, в котором под ней понимается «побуждение групп, коллективов и отдельных личностей к интенсивной деятельности на основе их стремления удовлетворять конкретные собственные потребности» [7, с. 12].

Таким образом, под мотивацией большинством авторов понимают меры воздействия на работников для создания у них внутренних мотивов для достижения целей организации как способа удовлетворения своих внутренних потребностей.

Мотивация как предмет исследования начало свое осознанное существование в ХХ. веке. На данный момент теория мотивации разделилась на две группы: теория содержания (то есть идея существования) и теория процесса (идея движения) [6, c. 9].

Первая из этих групп направлена на идею существования потребностей и мотивов, которые побуждают человека к каким-либо действиям, а вторая разъясняет сам процесс этих потребностей, мотивов того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Одними из наиболее известных теорий мотивации являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, а также теория двух факторов Герцберга.

Рассмотрим первую из теорий Абрахама Маслоу, которая известна как «пирамида потребностей», которая нашла широкое применение в социально-экономических системах. Суть теории в том, что она состоит из пяти частей потребности, которые должны учитываться в менеджменте [14, c. 52].

Теории состоят из таких частей как:

- физиологическая (пища, воздух, вода, убежище и т.д.);

- экзистенциальная (уверенность в завтрашнем дне, в безопасности своего существования, стабильности условий жизнедеятельности, а в сфере труда - в гарантированной занятости, страхование от несчастных случаев и т.д.);

- социальная потребность (принадлежность к обществу, участие в совместной деятельности в обществе);

- престижные потребности (уважении со стороны «значимых лиц», служебном росте, статусе, высокой оценке и признания);

- духовные потребности (самовыражение, творчество) [15, c. 122].

А. Маслоу в своей пирамиде потребностей изложил очень подробно и логично взаимосвязь уровней от простых природных потребностей к социальным и творческим. Он правильно указал о том, что физиологические потребности первичны и постоянны, независимо, как высоко вы поднялись к вершине пирамиды. Физиологические потребности не могут быть заменены другими уровнями. Это не просто основа, но и стержень для всех других уровней потребностей.

Еще одной основополагающей теорией является, которую обосновал МакКлелланд.

Теория мотивации Макклелланда — теория, разработанная американским психологом Дэвидом Макклелландом в 1940-е годы. Основывается на оценивии 3 категорий потребностей: в причастности, во власти, успехе. Для подбора способа воздействия согласно данной теории важно обратить внимание на особенности двух видов мотиваций: мотивация к достижению успеха и мотивация избегания неудач. Мотивация для достижения успеха формируется под влиянием преимуществ и наград. Это способствует творческому отношению к работе, более полной реализации потенциала работника и вызывает активное поведение. Мотивация избежать неудачи формируется под воздействием наказания. Это способствует росту осторожности, сдержанности, демобилизации, отношения к препятствиям, ограничению творческих проявлений работника, вызывает неактивное поведение [15, c. 123]

Помимо этих теорий существует такие теории как: теория ожиданий Виктора Врума. Она заключается в том, что потребность не единственное условие мотивации у человека к достижению определенной цели или задачи. Виктор Врум считает, что результат любой мотивации следует за удовлетворением в вознаграждении. Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом то, согласно теории ожиданий, мотивация ослабнет [9, c. 233].

Теория Портера-Лоулера включает пять переменных: усилие, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворенности. В данной теории Портер-Лоулер считал, что результативный труд ведет к вознаграждению [9, c. 234].

Также существуют такие теории как «X», «Y» и «Z». Суть данных теорий состоит и лежит в основу отношения человека к труду. Теория «X» была изначально разработана Ф. Тейлером, а затем сформирована и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена существенно позже всех остальных таким человеком как Д. Оучи [8, c. 20].

В теории «X» подразумевается, что в человеке преобладают потребности биологического характера, которые указывают на то, что обычный человек унаследовал нелюбовь к труду и старается избегать работу в целом. Большинство людей только под путем влиянием и принуждением могут выполнять работу на производстве. Такие люди предпочитают, чтобы ими управляли, а также такие люди стараются уклониться от какой-либо ответственности, они мало амбициозны и всегда стараются находиться для себя в выгодной, безопасной ситуации. У таких людей качество работы на очень низком уровне, поэтому необходим строгий контроль со стороны руководства.

Теория «Y» является противоположностью теории «X» и ориентирована на другую группу людей. В теории «Y» в качестве основы используются такие предпосылки как:

- общественная необходимость в труде;

- внешний контроль и санкции в виде наказаний не являются наследственной чертой, которые свойственны человеку;

- вознаграждением для таких людей является в самовыражении;

- готовность брать на себя ответственность;

- высокий уровень погружения в выполняемую работу.

Стимул побуждения у таких людей лежит в основе их воспитания, а также к самоутверждению, моральному и материальному поощрению, принуждению.

Основные предпосылки теории «Z» лежат в том, что люди предпочитают групповой способ принятия решения и работу в группе. Ведь человек - это основа всего коллектива, именно он обеспечивает успех предприятия и производства в целом [8, c. 21].

Таким образом, изложенные теории позволяют сделать выводы, что нет определенного единого стандарта в существующих теоретических аспектах. Чтобы понимать мотивацию сотрудников необходимо знать и применять все аспекты теории, которые подходят к модели и по типу поведения различных теорий.

1.2. Современные методы мотивации трудового поведения в организации

Мотивирование представляет собой не набор каких-то общих правил. Для каждого отдельно взятого человека эффективными будут свои методы мотивации, и главная задача руководителей состоит в том, чтобы найти, что именно будет являться важным для того или иного работника [17, c. 147].

Общая схема современных методов мотивации представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Классификация методов мотивации персонала [19, с. 99]

Таким образом, в настоящее время существуют различные методические подходы к мотивации персонала организации. Основными из них являются:

- экономические;

- организационно-распорядительные (административные);

- социально – психологические [10, с. 40].

Именно такая классификация сформирована на мотивационной ориентации методов управления. Но так, же существует и деление методов управления в зависимости от ориентации на воздействия.

Рассмотрим их содержание подробнее.

1) Экономический метод управления. Данный метод обусловлен экономическими стимулами. Такие стимулы включают в себя мотивацию. А именно, то, что ориентировано на выполненные показателя или задания, которое, в свою очередь, имеет экономическое вознаграждение за конечный итог проделанной работы. Использование таких методов связано с составлением плана работы и контроля над его реализацией. В том числе, сюда относят материальное стимулирование труда, а именно, поощрение за объем качественной трудовой деятельности, и ведение санкционных мер за недостающее количество и низкое качество труда [10, с. 41].

2) Административный метод. Метод опирается на руководящих указаниях. Основан на властной мотивации, т.е. подчинении законам и уставам, руководству, старшим по должности и т.д. Метод заключается в возможности принуждения. Он включает организационное планирование и нормирование, контроль и распорядительство, инструктаж [3, с. 114].

3) Социально-психологический метод. Используется в целях увеличения общественной активности персонала. Когда применяется данный метод, влияние главным образом направляется на сознание сотрудников, а именно, религиозные, эстетические, социальные и другие интересы. Применяя данный метод, осуществляется стимулирование трудовой деятельности. К данной группе методов относят всевозможный арсенал способов и приемов, психологии и прочих наук, которые изучают людей. Относят такие способы как тестирование, прохождение опросов, интервьюирование и анкетирование [16, с. 149].

Определить, какие именно ценности и подходы способны мотивировать человека, позволяет участие в психологических тренингах.

Для одних работников главным мотивом может являться работа, позволяющая им самостоятельно принимать решения и реализовывать самостоятельно разработанные проекты. Для других главным мотивом может служить возможность постоянного образования и получения новых знаний.

Третьих вдохновляет размер заработной платы и т.д. Очевидно, что для всех них «вдохновение на труд» будет проходить совершенно по-разному, а потому при разработке системы мотивирования персонала данные психологические особенности должны в обязательном порядке учитываться [7, с. 43].

Меры, направленные на осуществление мотивации работников и повышение их заинтересованности в эффективном труде, могут иметь как материальную, так и нематериальную основы.

Материальная мотивация по сравнению с нематериальной имеет определенные преимущества, хотя говорить о ее большей эффективности и приоритетности не всегда оправдано. Тем не менее, она является наиболее универсальной, поскольку вне зависимости от занимаемой должности и выполняемой работы все сотрудники ценят денежные поощрения и возможность ими распоряжаться. Именно поэтому повышение оплаты труда относится к числу эффективных методов материальной мотивации персонала [20, с. 931]. Определяющим моментом при использовании данного метода является величина изменения заработной платы, поскольку для получения от сотрудника реальной отдачи размер ожидаемого повышения должен быть существенным, в противном случае эффект может быть обратным. Также следует иметь в виду, что спустя некоторое время возымеет действие так называемый «эффект привыкания к доходу», и работник вновь будет недоволен уровнем оплаты своего труда.

Среди наиболее распространенных методов материальной мотивации можно назвать также квартальные или ежемесячные премии, а также премии за выслугу лет. С одной стороны, возможность получения премиальных сумм мотивирует работников, однако, став атрибутом ежемесячного дохода, она становиться гораздо более слабым мотивирующим фактором [13, с. 538].

Нередко практикуется выдача «премий-призов» - спонтанно получаемого за какие-то успех сотрудником денежного вознаграждения. В отдельных случаях эффект неожиданности вдохновляет сотрудников, однако нередко возникает недопонимание того, почему в одном случае работник получает премию, а в другом – нет.

Распространенным в сфере торговли и оказания услуг является метод материальной мотивации в виде процента от выручки, когда четко обозначенного предела заработок не имеет, а в значительной мере зависит от профессионализма сотрудника, его способности стимулировать продажи услуг и товаров [13, с. 539].

К числу материальных стимулов можно отнести бонусы, однако необходимо отметить, что их фиксированный размер может послужить и демотивирующим фактором. Поскольку размер бонуса в любом случае останется неизменным, желание приумножить достигнутые результаты не возникнет.

Для работников высшего управленческого звена могут предусматриваться дополнительные денежных вознаграждения, выплачиваемые за вклад данного руководителя в повышение общей прибыли, улучшение хозяйственных и финансовых показателей, за снижение издержек и т.д. [5, с. 185].

Таким образом, нужно понимать не только, как и почему возникают те или иные мотивы. Но и какие мотивы могут быть приведены в действие, и какое осуществляет замотивирование людей. Методы мотивации достаточно различны по своей направленности и эффективности. На данный момент фирмам предоставлено право самим внедрять и разрабатывать системы мотивации трудовой деятельности. Эффективность функционирование различных методов мотивации определяется принципами их построения, тем, как много они предусматривают различные внешние и внутренние по отношению к предприятию условия использования того или иного мотива.

Глава 2. Мотивация сотрудников в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

2.1. Общая характеристика организации

ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

Основная функция ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» – производство судебно-медицинских экспертиз и исследований по заданиям правоохранительных органов.

Результаты судебно-медицинской работы имеют также существенное значение и для улучшения качества оказания медицинской помощи населению, поскольку являются ценным источником верифицированной секционной (патологоанатомической) информации о качестве диагностики и лечения.

Бюро судмедэкспертизы осуществляет следующие виды деятельности:

1. Судебно-медицинская экспертиза (исследование) трупов;

2. Судебно-медицинская экспертиза (освидетельствование) потерпевших, обвиняемых и других лиц;

3. Судебно-медицинская экспертиза (исследование) вещественных доказательств;

4. Судебно-медицинская экспертиза по материалам уголовных и гражданских дел;

5. Судебно-медицинская экспертиза в суде;

6. Участие в осмотре места происшествия и трупа на месте его обнаружения в составе следственно-оперативной группы и других неотложных следственных действиях;

7. Консультирование работников правоохранительных органов, учреждений здравоохранения, других организаций и отдельных граждан по вопросам судебно-медицинской экспертизы;

8. Совершенствование организационной структуры и развитие материально-технической базы учреждения;

9. Подбор, подготовка и аттестация кадров;

10. Участие в ликвидации медицинских последствий чрезвычайных ситуаций и техногенных катастроф;

11. Статистическая разработка материалов судебно-медицинских экспертиз.

В экспертных подразделениях Бюро судмедэкспертизы Москвы работают известные высококвалифицированные специалисты, практики и учёные – судебные медики, судебные эксперты, а также представители смежных дисциплин (генетики, биологи, химики, криминалисты и др.), владеющие всеми видами современных экспертных исследований.

Источниками формирования имущества и финансовых ресурсов организации являются:

- бюджетные и внебюджетные средства;

- имущество, переданное собственником или уполномоченным им органом;

- доход, полученный от реализации работ и услуг, а также от других видов разрешенной бюро хозяйственной деятельности;

- капитальные вложения и дотации бюджета;

- иные источники в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Бюро имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждении банка, печать со своим наименованием и с наименованием вышестоящего ведомства, бланки, фирменную символику.

Организационная структура ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» изображена на рисунке 2.

Рис. 2. Организационная структура ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

Управление бюро осуществляет начальник, который организует работу учреждения в соответствии с Положением о нем, приказами и инструкциями органов управления здравоохранением и руководствуется действующим законодательством. Он отвечает за всю деятельность организации.

Заместитель начальника руководит деятельностью заведующих отделениями и судебно-медицинских экспертов, контролируют качество диагностики, исследований, работу младшего и среднего персонала, с этой целью регулярно проводит обходы, проверяет исправность оборудования, наличие инструментов, качество работы судебно-медицинских экспертов.

Так же в управленческом звене бюро главный бухгалтер, у которого в подчинении: 1 заместитель и 6 бухгалтеров, ведущие финансово - хозяйственную деятельность.

На сегодняшний день в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» трудоустроено около 2444 сотрудников, из них 597 судебно-медицинских экспертов, 875 среднего медицинского персонала, 84 человека младшего медицинского персонала, прочего персонала (работники и служащие, не имеющие медицинского образования и выполняющие виды деятельности, не относящиеся к судебно-медицинскому процессу) – 879 человек, 3 инженера, 6 техников и юрисконсульт.

Всего штат бюро в совокупности с его филиалами рассчитан 3 253 мест, получается 809 вакантных ставок. Это очень большой недобор сотрудников - 25%. Большая часть вакантных ставок распределяются на сотрудников совместительством в праздничные дни и в разгар отпусков, чтобы хоть как-то справляться с большим объёмом работы.

Динамика кадрового состава организации представлена в таблице 1.

Таблица 1

Динамика кадрового состава организации за 2017-2019 гг.

	2017			2018			2019
	По штату	В итоге всего	Разница	По штату	В итоге всего	Разница	По штату	В итоге всего	Разница
СМЭ	706	563	143	715	563	152	721	586	135
Средний медицинский персонал	1239	855	384	134	855	379	1236	876	360
Техники	6	6	0	7	7	0	6	6	0
Инженеры	7	7	1	6	5	1	5	3	2
Младший медицинский персонал	663	346	317	532	275	257	178	76	102
Прочий персонал	588	513	75	729	585	144	1099	870	229
Итого	3211	2289	922	3225	2290	985	3247	2417	830

Если рассмотреть динамику по численности бюро за последние три года, то можно заметить, что за последние три года отмечается очень маленькая динамика по трудоустройству судебно-медицинских экспертов от 79,72% до 80% укомплектованность. В 2018 году наполняемость упала, а в 2019 году выровнялись показатели, но стабильно в штате больницы не хватает порядка 150 врачей. Второй показатель - это средний медицинский персонал, их численность на протяжении трех лет держится около 70% из 100% занятости рабочих мест. Медицинских сестер не хватает по штату больницы порядка 400 человек. Остро ощущается нехватка младшего медицинского персонала - от 40% до 50% укомплектованности, с каждым годом показатель трудоустройства младшего медицинского персонала несомненно падает. У прочего персонала можно заметить тенденцию к снижению укомплектованности, от 87,17% показатель упал до 79,11 %. В 2019 году достигнуто максимальное значение не укомплектованности. Исходя из таблицы 1 можно увидеть численность должностей по штату организации и насколько в итоге наполнен штат, какое количество должностей числится вакантными.

Обратим внимание на показатели приема и увольнения, сколько в организацию трудоустроено специалистов, а сколько по факту остается, соотношение (см. табл. 2).

Таблица 2

Показатели приема и увольнения за 2017-2019 года

	2017		2018		2019
	Принято	Уволено	Принято	Уволено	Принято	Уволено
СМЭ	89	48	64	60	82	44
Техники	0	0	1	0	0	1
Средний медицинский персонал	151	81	125	102	109	75
Инженеры	0	0	0	1	1	2
Младший медицинский персонал	162	90	95	95	51	54
Прочий персонал	182	84	182	92	218	118
Итого	584	304	467	350	461	294

Исходя из данных таблицы 2 можно проследить тенденцию, что за последние три года больше половины от вновь трудоустроенных сотрудников стабильно увольняется. По выполненному анализу можно подвести итог, что коллектив страдает «текучестью», а также персонал в бюро склонен к «старению».

2.2. Анализ способов мотивации персонала в организации

В ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» применяются все три вида мотивации: материальная, организационная и социально-психологическая.

В ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» преобладают административные методы мотивации (или организационно-распорядительные). Для них характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Административные методы мотивации труда используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «X» Д. МакГрегора (автократичный стиль руководства), считающее, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника».

Распорядительные методы применяются в форме приказа - документа, в котором сформулированы цели, содержание, объем и сроки выполнения заданий, указаны исполнители и условия выполнения этих заданий, определено должностное лицо, осуществляющее контроль исполнения заданий; издает приказ руководитель организации или должностное лицо, которому делегированы соответствующие полномочия; распоряжения - устное или письменное требование к подчиненным выполнить определенные виды работ с целью решения каких-либо вопросов. Использование организационных методов заключается в установлении полномочий, прав и ответственности, положение о структурном подразделении, должностная инструкция, правила внутреннего распорядка, приема на работу и увольнений. Дисциплинарное воздействие регламентируется Трудовым кодексом и применяется в случае невыполнения работником своих функциональных обязанностей. Это выговоры или замечания, но за серьезные ошибки, допущенные в работе. Применяются они не так часто. Дисциплинарные взыскания не применяются, потому как заработная плата небольшая у сотрудников. Если применять еще и взыскание, то можно потерять и тех сотрудников, которые имеются.

В качестве основного материального мотива к труду в рассматриваемой организации используется, конечно же, заработная плата. Согласно Постановлению Минтруда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категории должностей: руководители, специалисты (специалисты с высшим медицинским образованием, специалисты с высшим профессиональным образованием, специалисты со средним медицинским образованием), младший медицинский персонал, прочий персонал. Вопросами труда и заработной платы в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» занимаются экономический отдел и расчетная группа бухгалтерии. Начисление и выплата заработной платы в данной организации производится на основании Положения об оплате труда и положением о премировании, утвержденного главным бухгалтером.

Оплата труда работника складывается из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую играет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия).

Должностной оклад сотрудника зависит от уровня образования, наличия категории, стажа работы в медицинских и образовательных учреждениях. Должностной оклад - предусмотренное штатным расписанием ежемесячное вознаграждение персоналу за исполнение определенных функций должности.

Надбавки и доплаты – выплаты персоналу за особый характер работ, выполнение работы за пределами нормальной продолжительности, за работу в выходные и праздничные дни, за выполнение работ различной квалификации, за выслугу лет в организации, разъездной характер работ и т.п. могут носить обязательный (предусмотренный законами) и корпоративный (предусмотренный внутренней политикой компании) характер. Набавка за выслугу лет меняется в зависимости от перехода сотрудника в другую стажевую группу.

Виды стажевых групп: от 2 до 5, от 5 до 10, от 10 до 20, от 20 и более лет. Стаж работы отслеживает отдел кадров, и подает сведения для экономистов, те в свою очередь в бухгалтерию. Для каждой группы характерны свои коэффициенты, данные которых предоставляют экономисты в бухгалтерию. По этим сведениям бухгалтерия начисляет дополнительную оплату труда. Если в течение работы сотрудник получает дополнительное образование или категорию, или ученую степень, так же все сведения поступают в экономический отдел, а далее в бухгалтерию. А надбавки, зависящие от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности больницы, за фактические результаты достижения целей не отслеживаются, не имеют какой - то градации. Поэтому как бы ты не работал, оплата труда будет и не больше той, которую платят каждый месяц. У работника нет стимула улучшить свою производительность труда, сократить время «простоя», улучшить обслуживание пациентов, увеличить численность приема граждан, так как от этого не зависит его оплата труда. Она одинакова независимо от того, какой объем работы был выполнен.

Если рассмотреть заработную плату за последние пять лет, то она немного растет. Базовая единица оклада с каждым годом увеличивается, она не может не меняться. Но это лишь незначительное увеличение. Никаких дополнительных выплат (см. табл. 3).

Таблица 3

Средняя заработная плата персонала ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

Категория	2014	2015	2016	2017	2018
СМЭ	20190	24081	35279	40734	44 700
Средний медицинский персонал	17863	22017	26371	30236	34 536
Младший медицинский персонал	11780	12017	13816	18145	26 400
Прочие	10293	11780	14132	17534	21 450

СМЭ получают заработную плату, более приближенную к среднему уровню по области, а вот средний медицинской персонал, а уж тем более младший медицинский персонал и «прочие» далеки от этой цифры.

К социально-психологическим методам, используемым в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы», следует отнести следующие:

- социальное вознаграждение, проявляющееся, в таких формах как поздравления с юбилеями, с профессиональным праздником. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности.

- корпоративная культура. Два раза в год проходит корпоратив, это Новый год и День медицинского работника.

Для выявления факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, а также для определения актуальности применяемых стимулов был проведен опрос. Было опрошено 100 человек разных профессиональных категорий.

Результаты опроса об удовлетворенности применяемыми в организации стимулами представлены на рисунке 3-5.

Рис. 3. Удовлетворенность материальными методами мотивации

Согласно представленным на рисунке данным большая часть половины персонала в целом не удовлетворена материальным стимулированием на предприятии (52%), и лишь 31% опрошенных высказались, что им все нравится.

Результаты опроса об удовлетворенности нематериальными стимулами представлены на рисунке 4.

Рис. 4. Удовлетворенность нематериальными методами мотивации

Согласно представленным на рисунке данным половина опрошенных не удовлетворены нематериальными методами мотивации в организации, что свидетельствует о необходимости развития в данном направлении.

Результаты опроса об удовлетворенности организационными методами мотивации представлены на рисунке 5.

Рис. 5. Результаты опроса об удовлетворенности организационными методами мотивации

Исходя из представленных данных видно, что организационные методы мотивации не вызывают нареканий у большинства сотрудников, так как они понимают необходимость наличия дисциплины и порядка в организации.

Таким образом, по итогам проведенного анализа можно сделать вывод, что система мотивации в целом является малоэффективной. В этом медицинском учреждении нет системы мотивации персонала, учитывающей его специфику, имеют место лишь основные положения по стимулированию, которые можно встретить на любом предприятии.

Глава 3. Пути совершенствования мотивации в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

3.1. Рекомендации по совершенствованию методов мотивации персонала в организации

Согласно результатам проведенного анализа, в рассматриваемой организации нуждаются в доработке методы материальной и социально-психологической мотивации.

Основой мотивации являются экономические методы. Предлагается ввести систему дополнительного премирования и выплачивать дополнительные премии сотрудникам с самой низкой заработной платой раз в квартал. Премия будет выплачиваться не всем медицинским сестрам, а лишь тем, кто будет в течение трех месяцев показывать отличные результаты своей работы. Основным методом оценки деятельности медицинской сестры в организации будут аттестационные листы, которые будут заполнять старшие медицинские сестры на отделении, так как они непосредственно ведут контроль их работы, руководят и организовывают. В этих листах в конце каждого месяца старшие медицинские сестры будут заполнять показатели на каждую медицинскую сестру своего отделения. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 5 и определяется средний показатель каждый месяц, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника, а далее складываются эти показатели за три месяца работы и так каждый квартал. Какие показатели присутствуют в аттестационном листе:

- квалификация. Проявлял ли сотрудник инициативу в получении квалификационной категории, т.е. сдавал документы. Если у него ее нет, или проявлял инициативу в получении новой более высокой категории;

- оказание помощи СМЭ на отделении или на точках. В настоящее время востребованность профессии медсестры высокая. Любому врачу будет тяжело самостоятельно справляться с проведением экспертизы без профессионального помощника, специализирующегося в области сестринского дела или медицинского регистратора. Поэтому отзывы СМЭ, помогут оценить работу мед. регистратора и мед. сестры. Своевременность выполнения назначений, квалифицированно ли оказывалась помощь;

- личностные качества, такие как: умение слушать, тактичность, внимательность, аккуратность, доброжелательность, пунктуальность, умение общаться в коллективе, работать в команде, частота конфликтов;

- отсутствие жалоб клиентов и коллег;

- выполнение требований санитарно-эпидемического надзора, выполнение профессиональных функций согласно должностной инструкции;

- заполнение необходимых документов;

- следование правилам учета и хранения химических средств;

- отсутствие дисциплинарных взысканий. Работники, имеющие дисциплинарные взыскания на момент подведения итогов конкурса (в конце квартала), к участию в конкурсе не допускаются.

Очень важно, чтобы достойное качество младшего и среднего персонала поощрялось и вознаграждалось. Поэтому по итогам каждого месяца, фотографии работников с высокими показателями, будут вывешиваться на доску в отделении как лучший работник месяца. Таким образом, они будут осведомлены об удовлетворенности их работы. Они будут стремиться поддерживать высокий уровень профессионализма, зная, что их ценят и по итогу стабильно хорошей работы их ждет вознаграждение в виде премиальных. Размещение на доске почета фотографий относится к нематериальным методам мотивации, замечательно повышающим производительность труда. Это позволяет создать такое направление, как производственное соревнование, позволяющее стимулировать персонал к повышению показателей труда. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации, плюс «преданность делу» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода. Премии будут отражать результаты собственных достижений работника.

Социально-психологические методы.

А) При освобождении вакансии, необходимо проводить конкурс среди сотрудников на место с целью повышение по служебной лестнице. Люди должны понимать, что при качественном и быстром выполнении своей работы они обязательно добьются подъема по служебной лестнице. Подобная перспектива способна мотивировать не хуже, чем материальное вознаграждение. Карьерный рост - важнейшая составляющая нематериального стимулирования. Эффект от этого вида мотивации окажется достигнут в том случае, если будут обозначены и доведены до подчиненных точки и условия горизонтального и вертикального карьерного роста для каждой должности. В случае четкого понимания условий для развития карьеры каждый сможет оценить свои перспективы. Результатом станет мотивация на изменение показателей производительности в лучшую сторону.

Вертикальный карьерный рост в должности медицинской сестры описан на рисунке 6.

Рис. 6. Вертикальный карьерный рост в должности медицинской сестры

В данном случае рассмотрим должность медицинской сестры. Для нее карьерный рост может быть при освобождении должности старшей медицинской сестры, заведующим отделения, это вертикальный рост. Также можно рассмотреть вариант замещения должности старшей медицинской сестры или заведующего отделением на момент отсутствия основного работника (отпуск, командировка, повышение квалификации, болезнь). Для временного замещения также необходимо себя проявить, чтобы получить назначение на должность.

А горизонтальный рост, это возможность совмещать другую должность, конечно, если имеется соответствующий сертификат по данной специальности, когда она освобождается, или перевод на должность медицинской сестры другого отделения, где заработная плата более высокая.

Для проведения этого конкурса необходимо использовать результаты аттестационных листов, показатели которых отображаются ежемесячно по четким и строгим критериям. Необходимо использовать эти аттестационные листы для отслеживания работы медицинских сестер и по итогам выплачивать ежеквартально премию. Не сложно будет отследить у какого сотрудника наиболее высокие показатели в его труде. Если на протяжении квартала сотрудник показывает хорошие результаты, то его необходимо награждать возможностью временного замещения должности старшей медицинской сестры на момент отсутствия основного работника. Или предоставлять возможность при освобождении вакантной должности постоянным переводом или совмещением профессий. Опять же разнообразие деятельности, нет рутинной работы, опыт работы более богатый, оклад более высокий.

Б) Создание системы «Приоритетного медицинского обслуживания» для сотрудников со стажем работы более трех лет в организации. Почему более трех лет. В связи с тем, что у каждого сотрудника при приеме на новую работу наступает адаптационный период. Сначала это стадия острой адаптации она длится от одного до трех месяцев работы, потом наступает период оптимизма, спустя 3-4 месяца со времени трудоустройства. Он характеризуется тем, что напряжение первых дней уходит и, успокоившись, человек думает, что он стал «своим» в коллективе и все задачи, связанные с должностными обязанностями, без усилий может выполнить. Наступает расслабление и вот тут-то очень часто совершаются ошибки, связанные и с профессиональными задачами, и с тонкостями взаимоотношений. Период вторичной адаптации обычно наступает спустя 6 месяцев после трудоустройства. Но у некоторых сотрудников период адаптации более длительный, кому-то может понадобиться и год. Согласно исследованиям рынка труда, большинство молодых специалистов меняют место работы в течение 1-2 лет после окончания вуза. У людей старшего поколения этот период составляет примерно 5-7 лет. Поэтому три года, это уже достаточно хороший стаж работы, адаптация уже давно прошла, если сотрудник работает в организации более трех лет, скорее всего он удовлетворен своим местом работы. Затраты на постоянного сотрудника более оправданы, это награда за его преданный труд, нежели чем тратить ресурсы на всех сотрудников.

В связи с низким уровнем обязательного медицинского страхования «Приоритетное медицинское обслуживание» сотрудников бюро становится все более значимым и относится к существенным элементам социальной мотивации персонала. Система «приоритетного медицинского обслуживания» позволяет привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов, стабилизирует отношения в коллективе, формирует атмосферу доверия к предприятию и его руководству, экономит рабочее время, а, следовательно, повышает производительность труда. В течение последнего десятилетия государственное финансирование здравоохранения неуклонно падало, что привело к снижению качества бесплатной медицины. В обычном морге при больницах не всегда удается получить весь биоматериал, который необходим для исследования, лишь потому, что нет необходимого оборудования или был утерян при доставке в бюро. Эти обстоятельства ставят «приоритетное медицинское обслуживание» в нелегкое положение. Соответственно, сотрудники бюро, для которых будет введено это обслуживание, практически сразу могут осознать ценность этой составляющей их вознаграждения. И это дает возможность данной организации сохранить кадровый потенциал. Кроме того, забота о здоровье сотрудников является свидетельством развитой корпоративной культуры.

Сотрудники получают возможность использовать значительно меньше собственных ресурсов на непредвиденные траты по укреплению здоровья, получать квалифицированные медицинские услуги дополнительно к нормативам, установленным обязательным страхованием. Учитывая, что бюро оснащено современным оборудованием, бюро многопрофильное, то есть оказываются самые разнообразные виды медицинской деятельности.

Стаж работы отслеживает отдел кадров, именно сотрудники отдела кадров подают сведения в экономический отдел для изменения отплаты труда. Что касается «приоритетного медицинского обслуживания», стаж работы так же отслеживается отделом кадров. От специалистов отдела кадров поступают сведения в приемную, а от туда к начальнику для оформления документа. Выдается бланк формата А4 «Приоритетное медицинское обслуживание», где прописываются все виды услуг, которые сотрудник может получить, по какому телефону записываться и каким образом, т.е. правила пользования. Так же в этом бланке прописываются близкие родственники (муж/жена, ребенок, родители) Ф.И.О., дата рождения и степень родства. Родственники как уже было сказано смогут получить помощь, консультацию и другие услуги в данном бюро, минуя длительную очередь, которая растягивается в длительные часы ожидания. С копией бланка «Приоритетное медицинское обслуживание» сотрудника организации, они подходят на отделение, прилагаются документы, устанавливающие родство с сотрудником бюро. И они регистрируются в электронной базе, на предоставление услуг в ближайшую свободную дату. В один месяц получить профессиональную консультацию или другие услуги может только один родственник сотрудника, если есть желающие остальные родственники, они распределяются на остальные месяца по такому же принципу. Что бы ни получилось так, что разом все родственники будут обращаться за помощью. А остальные граждане так и не дождутся своего череда.

Сотрудники организации будут регистрироваться, так же как и все лица через «канцелярию для родственников», но будут называть номер своего бланка «приоритетного медицинского обслуживания» и указывать на то, что являются сотрудником нашей организации. На каждый день в резерве будут два-три талона к специалисту на отделениях для сотрудников организации. Если записи для сотрудников не было, то эти свободные талоны могут быть предоставлены гражданам из общей очереди.

3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий

Предложенные методы мотивации отлично подходят для удовлетворения потребностей сотрудников ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы», но так как организация бюджетная, то особое значение имеет факт затрат на реализацию методов.

Материальная мотивация. Первый предложенный метод материальной мотивации, заключается в увеличении заработной платы с помощью премиальных выплат. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом.

На сегодняшний день заработная плата медицинской сестры 34536 рублей, что ниже среднего уровня заработной платы по городу. А роль медицинской сестры очень велика, без ее квалифицированной помощи врач просто не сможет продуктивно работать, она является незаменимым помощником. Зачастую именно медицинские сестры оказывают первую доврачебную помощь, психологическую поддержку родственников, распределяют работу морга, контролируют работу моргов при больницах и в области. Поэтому медицинских сестер просто необходимо поощрять за их бесценный труд, чтобы привлечь молодых специалистов, удержать имеющихся сотрудников.

Любые дополнительные деньги, будут приятным бонусом. Если ежеквартально медицинская сестра будет получать премию в 3 500 тысяч рублей, то за год это составляет 14000 рублей, что является почти половиной ее месячного заработка. В принципе это неплохо, учитывая, что это премиальная часть, она не всегда выплачивается как надбавка, имеет переменный характер. У сотрудника возникает необходимость постоянно выкладываться на работе максимально, улучшить качество и производительность труда, чтобы получить прибавку к зарплате. Учитывая, с какой строгостью оценивается работа медицинской сестры (очень много критериев оценки), а также то факт, что необходимо на протяжении трех месяцев показывать хорошие результаты, чтобы получить премию, в лидеры смогут пройти примерно 20% от всего коллектива медицинских сестер. А это где-то 200 - 210 человек, значит, в год будет тратится около 3000000 рублей.

На управление карьерой и внедрение приоритетного медицинского обслуживания в организации существенных материальных расходов не предвидится.

Экономический эффект от предложенных мероприятий можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников. Составим таблицу с исходными данными для расчета экономической эффективности предложенных мероприятий (см. табл. 4).

Таблица 4

Исходные данные для расчета ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы»

Показатель	Ед. измерения	Значение
1. Численность персонала, на которых отразятся изменения (Ч)	чел.	2400
2. Затраты времени на выполнение функций	чел./ч	-
- до реализации предложенных мероприятий		1030
- после реализации предложенных мероприятий		1000
3. Средняя заработная плата (ЗП)	руб.	31000
4. Годовой фонд рабочего времени (Фрв)	ч	4435200
5. Затраты на внедрение мероприятия (взяты примерно) (З)	руб.	3000000
6. Отчисления на соц. нужды		30%

Расчет:

1. Прогнозное значение снижения затрат на выполнение должностных обязанностей:

Ст=1030-1000= 30 (чел./ч)

2. Экономическое значение высвобождения численности персонала после реализации предложенных мероприятий:

Эч= Ст / Фрв. (1)

где, Эч - Экономическое значение высвобождения численности персонала.

Эч=30 *2400 /4435200= 72000 /4435200= 0,016 (чел.).

3. Расчет прирост производительности труда необходимо произвести по следующей формуле:

Птр= (2)

где, Птр - прирост производительности труда;

Эов – эффективность общевзятая.

Птр= = 1,6/ 0,984= 1,62%.

4. Расчет экономии заработной платы сотрудников за год необходимо произвести по следующей формуле:

Эзп = Фзп*Эч (3)

где, Эзп - экономия заработной платы за год.

Эзп= 31000 *2400 *12 *0,016= 14284800 (руб.).

5. Расчет экономии по социальным отчислениям необходимо произвести по следующей формуле:

Эсн=Эзп * 0,3 (4)

где, Эсн - экономия по социальным отчислениям.

Эсн= 14284800 *0,3= 4285440 (руб.)

6. Расчет годовой экономии на затратах на персонал необходимо произвести по следующей формуле:

Эг= Эзп+Эсн (5)

где, Эг – экономическое значение годовой экономии.

Эг=14284800 + 4285440 = 18570240 (руб.)

7. Расчет экономического эффекта необходимо произвести по следующей формуле:

Эф=Эг-З (6)

где, Эф - экономический эффект.

Эф= 18570240 – 3000000= 15570240 (руб.) 15570 тыс. руб.

Исходя из проведенных расчетов, годовой экономический эффект от внедрения мероприятий в ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» составит 15570 тыс. руб., что свидетельствует о целесообразности реализации в практической деятельности предложенных мероприятий.

Таким образом, благодаря предложенным методам, которые подбирались путем анализа персонала, будут удовлетворены потребности большинства сотрудников ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы». Предложенные меры поспособствуют увеличению заработной платы (экономический мотив), созданию интересной и содержательной работы (организационный мотив), а также отражают признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). С помощью предложенных подходов будет решено множество потребностей кадрового состава рассматриваемой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе анализа теоретических основ были изучены понятие мотивации и основные мотивационные теории, а также рассмотрены наиболее используемые методы мотивации и их влияние на работу персонала.

Под мотивацией большинством авторов понимают меры воздействия на работников для создания у них внутренних мотивов для достижения целей организации как способа удовлетворения своих внутренних потребностей. Существующие теории мотивации позволяют сделать выводы, что нет определенного единого стандарта в существующих теоретических аспектах. Чтобы понимать мотивацию сотрудников необходимо знать и применять все аспекты теории, которые подходят к модели и по типу поведения различных теорий.

В настоящее время существуют различные методические подходы к мотивации персонала организации. Основными из них являются: экономические; организационно-распорядительные (административные); социально – психологические.

На практическом примере ГБУЗ «Бюро судебно-медицинской экспертизы Департамента здравоохранения Москвы» был проведен анализ системы мотивации в организации.

В качестве основного материального мотива к труду в рассматриваемой организации используется, конечно же, заработная плата. Оплата труда работника складывается из нескольких частей:

- должностного оклада (тарифной ставки);

- надбавки за выслугу лет;

- надбавки, зависящей от эффективного функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник.

- социальное вознаграждение, проявляющееся, в таких формах как поздравления с юбилеями, с профессиональным праздником;

- корпоративная культура. Два раза в год проходит корпоратив, это Новый год и День медицинского работника.

Для выявления факторов, влияющих на мотивацию сотрудников, а также для определения актуальности применяемых стимулов был проведен опрос.

Согласно результатам проведенного анализа, в рассматриваемой организации нуждаются в доработке методы материальной и социально-психологической мотивации. Именно на совершенствование этих недостатков и были направлены рекомендации, разработанные в 3 главе.

В качестве мер материальной мотивации было предложено ввести систему дополнительного премирования и выплачивать дополнительные премии сотрудникам с самой низкой заработной платой раз в квартал. Премия будет выплачиваться не всем медицинским сестрам, а лишь тем, кто будет в течение трех месяцев показывать отличные результаты своей работы.

В качестве мер социально-психологической мотивации было предложено совершенствование управления карьерой и внедрение приоритетного медицинского обслуживания для работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 16.12.2019) // «Российская газета», N 256, 31.12.2001.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Амстронг - СПб.: Питер, 2014. – 824с.

3. Бабинцева Е.И., Современные способы мотивации персонала // Современные научные исследования и инновации. – 2016. – №6. – С.174-179.

4. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2016. – №3. – С.113-117.

5. Герцберг Ф. Мотивация к работе / пер. с англ. Д. А. Куликов. – М.: Вершина, 2013. - 240 с.

6. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: «Институт психологии РАН» , 2014. - 224 с.

7. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / А.Я. Кибанов -М.: Проспект, 2016. – 118 c.

8. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2014. - 192 с.

9. Мескон М. Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 439с.

10. Мухаматьянова Р.Ф. Система мотивации персонала // Экономические науки. – 2017. – №58-4. – С.39-43.

11. Петрова Р.А. Высокоэффективная мотивация персонала в организации // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – №2. – С.47-53.

12. Салихов А.А Мотивация персонала // Символ науки. – 2016. – №5. – С.188-191.

13. Свиридова Т.А. Мотивация персонала как важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Концепт. – 2016. – Т. 2. – С. 536–540.

14. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера / А. М. Сергеев. - М.: Академия, 2012. – 288 с.

15. Сергеева О.Б. Парадоксы мотивации персонала // Кадры предприятия. – 2017. – №4. – С.121-135.

16. Соснова А.С. Мотивация как функция менеджмента. Способы мотивации к труду персонала организации // Педагогические науки. – 2017. – №12. – С.147-154.

17. Спицкий В.Е. Мотивация и стимулирование труда персонала в системе кадровой политики // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2017. – №7. – С.146-149.

18. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя / О.А. Страхова. –Изд. СПбГУЭФ, 2017. – 168с.

19. Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала // Управление персоналом. – 2018. – №1. – С.98-104.

20. Царев В. Е. Мотивация персонала как основной фактор повышения производительности труда // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 929-932.