Роль мотивации в поведении организации (Эффективные методы мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Высокая мотивация персонала является основным условием всего успеха организации. Именно поэтому ни одна организация не может преуспеть без правильного настроя персонала на работу с высокой отдачей, а также без определенного уровня приверженности персонала, без заинтересованности сотрудников в конечных результатах и, наконец, без их стремления внести свой посильный вклад в достижение поставленных данной организацией целей.

Соответственно, поэтому интерес руководителей и исследователей, которые непосредственно занимаются управлением, достаточно высок к изучению причин, которые заставляют людей работать с полной отдачей сил в интересах своей организации. Несмотря на то, что производственные результаты и организационное поведение сотрудников определяется в основном их мотивацией на успех, значимость мотивации очень велико. Кроме того, в истории известны случаи, когда производственное преимущество достигалось вовсе не посредством передовой технологии, а как раз наоборот - на основе результативно работающей системы мотивации - моральных и материальных стимулов.

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации в поведении организации.

Задачи курсовой работы:

• исследовать сущность, понятие мотивации;
• рассмотреть эффективные методы мотивации персонала;
• провести анализ мотивации персонала на примере джаз-кафе «Андеграунд».
• разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала джаз-кафе «Андеграунд».

Предмет исследования – роль мотивации в поведении организации.

Объектом исследования является джаз-кафе «Андеграунд».

Научно-теоретическая основа работы. При выполнении работы использованы монографии и публикации, посвященные исследованию мотивации в России и за рубежом.

Методологическую основу исследования составляют труды ведущих зарубежных ученых-экономистов, посвященных проблемам мотивации. Сравнительный анализ теоретико- методологических подходов к проблеме мотивации позволил выявить общие проблемы и подходы к данному феномену зарубежных авторов, рассмотреть эволюцию понятия «мотивация». Для изучения законов и нормативных актов, касающихся сферы мотивации, применялся комплекс формально-правовых методов.

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором в джаз-кафе «Андеграунд».

Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

1.1. Мотивация как инструмент реализации экономических интересов эффективной системы управления персоналом предприятия

Система трудовой мотивации – это одна из фундаментальных составляющих системы управления организацией^[1]. Важность данного компонента управления обусловлена ограниченностью имеющихся в распоряжении организаций ресурсов и необходимостью их оптимального использования, так как именно эффективная система трудовой мотивации способствует мобилизации имеющегося кадрового потенциала^[2].

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей^[3].

В своей профессиональной деятельности специалист по управлению персоналом должен понимать, что система мотивации персонала должна содействовать достижению трёх главных целей:

• привлечению и удержанию персонала в организации;
• повышению эффективности работы сотрудников и достижению поставленных целей;
• обеспечению преданного отношения сотрудников к общему делу^[4].

Очень часто, конструируя систему мотивации персонала, менеджеры практики не разграничивают термины «мотивация» и «стимулирование», употребляя их как синонимы. Данная позиция неверна и иногда даже пагубна для управленцев. Стимулирование целесообразно рассматривать как систему внешних воздействий, призванных побуждать человека к работе с высокой отдачей^[5].

И то, и другое понятие имеет право на существование, важно лишь их различать и сочетать при осуществлении управленческих функций. В комплексе задач современного менеджмента по персоналу, умение мотивировать персонал ставится в один ряд с умением устранять демотивацию. Отдельные авторы выделяют две основные причины демотивации: материальная неудовлетворенность и психологический дискомфорт^[6].

При этом предпосылками снижения мотивации могут стать следующие факторы^[7]:

• нарушение негласных договоренностей между сотрудником и руководством (обещание выплатить премию за успешную работу и т.д.);
• отсутствие применения каких-либо профессиональных навыков сотрудника, которые им самим высоко оценены;
• игнорирование идей и инициативы работника;
• отсутствие у сотрудника чувства причастности к компании;
• дефицит чувства достижения поставленных целей, а также видимых результатов, личного и профессионального роста;
• недостаточность признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
• отсутствие изменений в статусе сотрудника^[8].

Для определения наиболее актуальных и значимых факторов трудовой мотивации работников российских компаний специалисты международного рекрутингового агентства Kelly Services в мае-июне 2015 г. провели ежегодное социологическое исследование «Мотивация персонала на российском рынке труда». Результаты исследования показали, что уровень заработной платы сегодня остается главным мотивирующими фактором для большинства российских работников. Вместе с тем, требования, влияющие на мотивацию россиян, изменились: работники стали уделять больше внимания официальному трудоустройству и деловой репутации работодателя^[9].

В числе других наиболее важных факторов трудовой мотивации для россиян являются официальное трудоустройство (38 %), возможности карьерного роста (35 %), масштабные и интересные задачи (32 %) и комфортная атмосфера в компании (30 %). По мнению экспертов, работа в стабильной компании, с официальным оформлением и «белой» заработной платой, для большинства работников является своеобразной гарантией стабильности^[10].

Иногда работники готовы мириться с некоторыми отрицательными факторами трудовой мотивации^[11]. Например, 49 % респондентов заявили, что если их полностью устраивает заработная плата, то они вполне готовы заниматься рутинной и малоинтересной работой. Еще 37 % опрошенных согласны на регулярные переработки, а 31 % даже готовы отказаться от возможности карьерного роста. Что касается оформления трудовых отношений, то 19 % российских работников вполне согласны смириться с фактором неофициального трудоустройства, а еще 16 % с отсутствием социальных гарантий. Кроме того, 10 % опрошенных готовы за хорошую зарплату пренебречь собственным отрицательным отношением к компании, а 9 % работников будут терпеть плохие отношения в коллективе, 7 % – плохие условия труда, 5 % – плохое отношение руководства. Еще 5 % готовы мириться с любыми другими сложностями. А всего лишь 15 % сотрудников настаивают на том, что не при каких обстоятельствах не станут мириться ни с одним из всех вышеперечисленных факторов, так как не считают деньги достаточным мотиватором^[12].

Результаты исследования показали, что сегодня работники при удобном случае всегда готовы перейти в более надежную компанию. Это может быть вызвано в первую очередь непониманием работодателями важности построения эффективной трудовой мотивации персонала. Мотивация трудовой деятельности является важнейшим элементом системы управления персоналом, а значит необходимо обратить внимание на факторы мотивации и стимулирования труда индивидуально для каждого сотрудника организации. Для получения комплексной оценки эффективности системы мотивации труда, следует исходить из позиций заинтересованных групп: с точки зрения работодателя и с точки зрения работника.

В связи с этим обоснуем и представим показатели, соответствующие каждой из заинтересованных групп. С позиции работодателя, система показателей оценки эффективности мотивации работников должна определяться базовыми поставленными целями (устойчивое развитие, доля рынка, прибыль, рентабельность, исполнение социальных обязательств и другое).

Следовательно, можно сформировать три основных подхода к оценке результативности системы мотивации труда работников^[13]:

• динамика качественных и количественных результативных показателей во времени;
• сравнение плановых и фактических показателей;
• сравнение показателей с данными других аналогичных подразделений, филиалов, предприятий. При этом следует учитывать то, что рассчитываемая система показателей должна соответствовать таким требованиям как:
• простота и доступность расчета показателей;
• показатели должны быть измеримыми и сопоставимыми;
• показатели должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед персоналом и предприятием в целом;
• показатели должны позволять оценивать максимальное количество элементов системы стимулирования персонала^[14].

С позиции работника, система показателей оценки эффективности мотивации работников, должна определяться следующим^[15]:

1. степенью удовлетворенности работника размерами оплаты труда;
2. уровням производительности (результативности) труда одного работника;
3. уровнем инициативности и творческой активности;
4. размером получаемых социальных льгот и гарантий на одного работника.

Кроме того на «набор» рекомендуемых к использованию показателей влияет состояние системы мотивирования работников предприятия, квалификация управленческого персонала, система сбора и обработки информации. Показатели оценки эффективности системы мотивирования работников предприятия, по нашему мнению, следует разделить на прямые и косвенные.

Прямые показатели - это показатели демонстрирующие отношение достигнутых результатов и затрат связанных с внедрением данной системы^[16]. Косвенные показатели - это показатели, демонстрирующие общий эффект от её внедрения в системе управления и организации производства. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивирования работников представим на рис. 1.

Рисунок 1. Прямые показатели оценки эффективности системы мотивации работников

Об эффективности системы мотивации труда работников свидетельствует соотношение стимулирования объема производства продукции и прибыли предприятия, а так же соотношение темпов роста объемов производства продукции и затрат на стимулирование труда персонала, соотношение динамики прибыли и динамики затрат на стимулирование труда персонала^[17].

Система мотивации у большинства российских компаний ориентирована в большей степени на методы материального стимулирования персонала, что не является эффективным в долгосрочной перспективе^[18]. С одной стороны, реалии настоящего времени заставляют людей на первое место ставить материальное благополучие. С другой стороны, работодатель, в том числе в лице специалиста по управлению человеческими ресурсами должен суметь выстроить эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников, умело сочетающую в себе достойную заработную плату и методы нематериального стимулирования.

1.2.Эффективные методы мотивации персонала

Теория управления персоналом гласит, что существуют два фундаментальных вида мотивации труда: материальная и нематериальная ^[19].

По мнению руководства, многих компаний, главным фактором в мотивации труда является материальное стимулирование персонала, т.е. денежное вознаграждение за выполненную работу (зарплата, бонусы, премии) ^[20]. Результаты многих опросов сотрудников российских компаний показывают, что работники, которых устраивает уровень их заработной платы и деньги являются сильным мотиватором, готовы выполнять рутинную работу, соглашаться на переработки, закрывать глаза на отсутствие карьерного роста, неофициальное трудоустройство, плохие отношения в коллективе и прочие ^[21].

Но одна материальная мотивация не сильно надежна, в некоторых случаях только зарплатой не удержать сотрудника. Тогда на помощь приходят другие методы мотивации и стимулирования персонала. Немаловажную роль в мотивации персонала организации играют и нематериальные факторы^[22]:

• возможность карьерного роста – получение нового социального статуса, возможность профессионального развития;
• похвала начальника, признание сослуживцев;
• теплая атмосфера в коллективе;
• организация культурно-массовых мероприятий, в т.ч. соцсоревнований, победители которых получают подарки, благодарность от руководства и др.;
• официальное трудоустройство, социальны пакет;
• возможность обучения за счет компании;
• имидж компании;
• возможность командировок за границу;
• удобный график работы;
• удобное месторасположение;
• наличие в офисе кухни-столовой, комнаты отдыха и т.п.;
• абонементы в бассейн, тренажерный зал и т.п.

Мотивация персонала является важнейшим инструментом повышения производительности труда, ведь без неё невозможно обеспечить рост конкурентоспособности компании. Исследовав понятие трудовой мотивации и изучив основные теории, необходимо перейти непосредственно к практике применения данных систем^[23].

Важно отметить, что важным моментом для эффективности мотивационной системы того или иного предприятия является ее комплексность, которую необходимо достигать в процессе планирования, осуществления и управления мотивационными процессами^[24]. Однако еще одним элементом комплексности системы мотивации сотрудников организации является использование различных инструментов^[25]. Существует множество различных подходов к классификации мотивационных инструментов, однако традиционно принято разделять их на материальные и нематериальные. Однако, в силу разнообразности современных инструментов мотивации, данная классификация является условной, так как некоторые инструменты невозможно четко отнести к той или иной группе. Стоит отметить, что мотивация зависит непосредственно от сферы, в которой она применяется. Так, способы мотивирования сотрудников могут быть эффективны в одной компании и совершенно не действовать в другой. Система мотивации персонала обязана быть устроена определенным образом, должны соблюдаться все необходимые принципы с учетом специфики конкретной работы^[26].

Таким образом, обратим внимание на мотивацию в некоторых сферах, но для начала проведем градацию всех производственных процессов на две больших группы^[27]:

1. Требующие творческого подхода.

2. Рутинные.

На практике часто оказывается так, что методы мотивации, великолепно работающие во второй группе процессов, оказывают негативное влияние на работников, занятых творческим трудом. Под рутинными процессами следует понимать монотонные операции, снабженные массой правил и предписаний. Яркий пример - работа кадровика, юриста рядовой компании, сборщика на конвейерной линии, оператора в банке. Во второй группе, к которой относятся все свободные профессии, наука, инжиниринг, программирование, журналистика и прочие сферы, в которых важно выходить за границы шаблона и ситуативного мышления.

Процесс подбора правильной системы мотивации персонала – сложное и трудоемкое занятие, требующее специальных знаний и глубокого исследования потребностей сотрудников и условий труда.

Начать разработку эффективной системы мотивации следует непосредственно с мониторинга рынка труда и изучения ожиданий соискателей. Рынок труда также продиктует нам размер рыночной заработной платы и рамки, в которых мы можем её варьировать. При этом важное значение имеет разносторонний анализ с различных сторон: беседы с сотрудниками в компании, проведение собеседований по вакансиям, изучение сайтов в сети Интернет компаний-конкурентов, проведение заказных исследований и т.д.

К рекомендациям по совершенствованию методов управления мотивацией персонала, следует отнести: более тщательную систематизацию процесса кадрового делопроизводства; организацию отсутствующей на предприятиях работы с кадровым резервом; внедрение корпоративной этики, основанной на взаимопомощи, творчестве и самореализации каждого работника; регулярное применение тренингов и обучающих семинаров, позволяющих поддерживать и повышать квалификацию работников на должном уровне.

.

Глава 2. Анализ мотивации персонала на примере джаз-кафе «Андерграунд»

2.1. Специфика деятельности джаз-кафе «Андеграунд»

Для наглядного представления важности персонала предприятия общественного питания и актуальности его мотивации, было проведено небольшое исследование на базе джаз-кафе «Андеграунд». Джаз-кафе «Андеграунд» располагается в историческом районе города Томска на улице пр. Ленина, д.46. Джаз-кафе «Underground» с обнаженными кирпичными стенами, как подсказывает название, занимает место в подвальном помещении центра Томска.

«Underground Jazz Cafe» имеет самобытный интерьер, в котором почти каждая из деталей была эксклюзивно создана для этого кафе (включая мебель, кожаные и деревянные элементы). Как свидетельствуют подсчеты, вес всех скульптур, украшающих джаз-кафе, превышает две с половиной тонны. Старейший в Сибири джаз-клуб Underground Tomsk принимает поклонников джаза, соула, блюза, работая с 2004 года. Здесь выступают местные и зарубежные (страны Европы, США) музыканты, начинающие и "звездные" исполнители, проводятся живые концерты – фортепианная лирика, mix night, и буги-вуги-блюз длительностью около трех часов. Аудиоматериал из арсенала заведения носит в основном джазовую или сходную с ней направленность.

Видео, транслируемые в томском кафе «Underground», представляет собой многочисленную подборку фильмов немого кино. Барное меню славится достойной коктейльной картой, представляют интерес напитки и сигары. Кухня принципиально не использует полуфабрикаты и добавки. Еда создается исключительно из свежих натуральных составляющих, не последнюю роль играет творческий подход и импровизация.

Режим работы: воскресенье-Четверг: с 12:00 до 00:00; пятница, суббота: с 12:00 до 02:00.

Средний счет: 1000-1500 руб.

По контингенту посетителей кафе можно отнести к молодѐжному, поскольку основными клиентами кафе являются студенты и молодые люди в возрасте до 40 лет и т.д. В кафе обслуживание гостей осуществляется с помощью официантов, поэтому немаловажным является правильный подбор персонала.

Штат сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» небольшой, каждый работник знает свое дело и имеется хорошая возможность замечать и контролировать недостатки в качестве обслуживании гостей (посетителей кафе). Коллектив сотрудников состоит из 19 человек (табл. 1).

Таблица 1

Перечень должностей сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» с указанием их количества

Наименование должности	Численность
Управляющий	1
Шеф-повар	1
Су-шеф	1
Администратор	1
Повара	4
Менеджеры зала	2
Бармен-официант	2
Официант	4
Уборщица	1
Посудомойщица	2
Итого	19

Проанализируем качественный состав персонала джаз-кафе «Андеграунд» на апрель 2017 года по уровню образования. Образовательный уровень персонала джаз-кафе характеризуется достаточно высокими показателями: около 62,5 % занятых в производстве услуг имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Высшее образование имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Работа управляющего персонала отличается сложностью, наличием ответственности в принятии решений, по масштабам. Незаконченное высшее образование имеет 37,5 % персонала. Это объясняется тем, что на такие должности как бармен, официант в основном набираются молодые люди (студенты), обучающиеся в настоящее время в университете, либо закончившие ВУЗ. Повара, младший персонал имеют среднее образование.

Исследование структуры персонала по возрасту показало, что большинство работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о преобладании молодых сотрудников в коллективе джазкафе «Андеграунд».

Нужно отметить, что подбор персонала является ключевым моментом ресторанного бизнеса.

Пути поиска персонала в джаз-кафе «Андеграунд» различные:

- самостоятельный подбор персонала путем размещения объявлений о вакансиях в СМИ с последующим проведением собеседований;

- использование услуг кадровых агентств;

- участие в ярмарке вакансий;

- получение бесплатно базы кандидатов при заказе подбора управляющего или шеф-повара в кадровом агентстве и др.

Текучесть кадров за последние 2 года выросла в 1,3 раза, при этом значительная доля увольнений приходится на основных производственных рабочих (штат).

Коэффициент текучести по данной категории персонала составляет в 2016 г. 65%, то есть имеет критически высокие значения. Среди причин увольнения 45% уволившихся назвали уровень оплаты труда, 19% – семейные обстоятельства и 12% – возможности карьерного роста на другом предприятии общественного питания.

За тот же период число сотрудников, прошедших различные формы обучения и повышения квалификации.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что вложения в персонал, а именно в его обучение, в настоящее время не приносят своего результата и текучесть персонала растет. Кафе постоянно испытывает недостаток персонала, особенно рабочих кадров. В джаз-кафе «Андеграунд» существует ряд нюансов, касающихся младшего обслуживающего персонала. Первый нюанс заключается в том, что у сотрудников отсутствует мотивация по достижению поставленных руководством кофейни планов по продажам на грядущий месяц.

Во-вторых, причины отсутствия мотивации кроются в большой текучести кадров: ведь в первую очередь на должность официанта претендуют студенты. А их основной целью является возможность гарантированно заработать на период учебной деятельности. То есть работа в глазах учащегося предстает лишь временным вариантом получения дохода без перспектив дальнейшего карьерного роста.

В данном случае необходимо в обязательном порядке четко обозначить гарантированный выигрыш, который будет обеспечен сотруднику, выполнившему поставленные кафе задачи по продажам. В связи с чем повысится и мотивация обслуживающего персонала. Таким образом, возрастет и качество сервиса. А это очень важно, ведь требования потребителей к качеству обслуживания повышаются опережающими темпами.

К сожалению, в джаз-кафе «Андеграунд» не предусмотрены надбавки за работу в праздничные и выходные дни, но по желанию генерального директора могут быть выданы премии.

К нарушителям трудовой дисциплины применяются меры дисциплинарных взысканий (например, штраф в размере 500руб за курение в неположенном месте или опоздание).

2.2. Исследование мотивации труда молодых сотрудников джазкафе «Андеграунд»

Для анализа системы мотивации и удовлетворенности молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» в системе управления персоналом проведем исследование с помощью следующих методик:

1. Тест «Удовлетворенность трудом».

2. Опрос (в приложении).

3. Тестирование на основе методик, (тесты «Мотивация к успеху» и Герцберга).

Удовлетворенность персонала условиями труда, принятой системой оплаты, отношениями, сложившимися в коллективе с руководителями, сослуживцами, определяет мотивацию сотрудников на повышение эффективности работы предприятия. Слабые места в методах и формах управления персоналом позволяет выявить оценка степени удовлетворенности трудом персонала.

Так, необходимо разрабатывать систему дополнительных стимулов, поощрений, которые позволят устранить или свести к минимуму факторы труда, которые не удовлетворяют персонал.

Для оценки степени удовлетворенности трудом коллектива джаз-кафе «Андеграунд» был использован тест «Удовлетворенность трудом». Так, общий коэффициент удовлетворенности трудом персонала предприятия соответствует среднему уровню.

Позиции, которые получили наибольшее количество неудовлетворительных оценок: методы управления, уровень профессионализма руководителей, уровень базовой заработной платы.

Рисунок 2. Показатели удовлетворенности трудовой деятельностью поваров, официантов и менеджеров зала

Рисунок 3. Типы сотрудников с различным уровне процессуальной мотивации трудовой деятельности

Молодой персонал предприятия джаз-кафе «Андеграунд» (менеджеры зала — администраторы, официанты) не удовлетворены чрезмерной конфликтностью, эмоциональной неустойчивостью руководителей, откровенными придирками, зависящими от настроения. Низкие баллы получил уровень заработной платы в размере 10 000–15 000 руб. В результате определения уровня удовлетворенности персонала трудовой деятельностью можно сделать вывод, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные с уровнем заработной платы и межличностными отношениями руководитель — подчиненный.

Выполнение менеджерами зала и официантами джаз-кафе «Андеграунд» трудовых заданий предполагает высокий уровень активности, самостоятельности, предприимчивости, независимости, информированности, умения общаться с гостями и способности действовать в условиях высокой неопределенности и непредсказуемости поведения потребителей кафе. Требования к официантам и менеджерам зала как ключевым фигурам в плане непосредственного контакта с гостями довольно высоки. Однако им свойственна низкая оценка уровня значимости своего труда. Это приводит к низким оценкам результатов своей деятельности и удовлетворенности своей работой, что не свойственно работникам производства — бренд-шефам и поварам. Далее в рамках разработки управленческого решения относительно мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» был проведен опрос.

Опрос мнений сотрудников – это эффективный способ изучения ситуации в организации и отношения сотрудников к этой ситуации, который содержит 5 тематических блоков.

1 блок «Общие вопросы»

Проведенный опрос сотрудников предприятия общественного питания позволяет сделать вывод, что для 64% респондентов работа в джазкафе «Андеграунд» является средством для заработка денег, для 12% – это возможность подъема по карьерной лестнице, для 16% – возможность общения с хорошим коллективом и 8% считают, что не важно, где работать.

На вопрос «Как Вы оцениваете свою работу?» 40% опрошенных респондентов считают свою работу интересной; 32% – отмечают, что это работа, требующая высокой степени ответственности; 12% – говорят о том, что она требует творческого подхода; 8% – выделяют пункт, что работа сложная и трудная, а также дающая возможность продвижения по служебной лестнице. Довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» 76% опрошенных сотрудников, 20% – скорее не довольны, чем довольны и 4% – затрудняются ответить.

Рисунок 4. Оценка респондентами удовлетворенности трудом в джаз-кафе «Андеграунд»

Причинами недовольства сотрудники называли: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

Социологический опрос показал, что организация трудового процесса устраивает 100% работающих в джаз-кафе «Андеграунд», 96% и 92% поддерживают руководство в улучшении условий труда и модернизации производства: 88% и 84% считают нормальной социальную сферу и уровень заработной платы.

2 блок «Доверительные отношения между начальником и подчиненными».

Далее изучили отношения с коллегами и с руководителем в джаз-кафе «Андеграунд».

Респонденты следующим образом отметили варианты, которые наиболее подходят к вашему видению ситуации отношения с руководителем джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время (приложение 1).

Итак, 76% опрошенных отметили, что им понятны цели, четкие и выполнимые задачи от руководителя, 87% сказали, что в джаз-кафе «Андеграунд» отзывчивое отношение руководства к идеям и мнению подчиненного. Большинство персонала считают, что эффективным способом мотивации сотрудников являются похвала от руководства.

Всего 10% респондентов считают, что похвала от руководства на достаточном уровне, следовательно, остальные 90% не получают от руководителя поощрений похвалами перед всем коллективом, и достаточно часто наблюдают критику только за закрытыми дверями.

Всего половина респондентов 52% считают, что руководитель справедлив к сотрудникам, остальные ответили отрицательно, что также является достаточно серьезной проблемой, которую необходимо решать.

Следующий вопрос был таким» «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?».

Рисунок 5. Ответы на вопрос: «Удовлетворены ли вы сложившимися в коллективе отношениями?»

Итак, 32% опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» удовлетворены; 30 % удовлетворены в большей степени, чем нет; 5% - скорее не удовлетворены; 1% - совсем не удовлетворены; 2% затруднились ответить.

3 блок «Карьерный рост».

Основную часть опрошенных 73 % не удовлетворяет возможность развития, как по вертикальной, так и горизонтальной карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд». Остальные 27% затруднились ответить. Тех, кого устраивает возможность карьеры не выявлено.

4 блок «Баланс между работой и личной жизнью» 30% опрошенных согласились с тем, что в процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» существует баланс между работой и личной жизнью. 67% ответили, что баланс между работой и личной жизнью не соблюдается, то есть, выявлена проблема распределения времени между ними. Поэтому необходимо предложить мероприятия как удачно совмещать работу и личную жизнь сотрудникам джаз-кафе «Андеграунд».

5 блок «Мотивация персонала (моральная и материальная)»

На рис. 6 представлена оценка персоналам уровня заработной платы в джаз-кафе «Андеграунд».

Рисунок 6. Оценка респондентами уровня заработной платы

50% отметили, что заработная плата низкая; 30% – средняя, 20% – такая же как и на других предприятиях нашего города, пункт о высокой зарплате не был выбран.

Далее спросили респондентов, какие предпочтения относительно мотивации персонала в джаз-кафе «Андеграунд» в настоящее время наиболее актуальны.

Большинство опрошенных сотрудников кафе (75%) выделили следующие:

- материальное стимулирование;

- мотивация в виде премий, надбавок к зарплате;

Чуть меньше половины опрошенных сотрудников кафе (47%) считают важным заботу о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д. 56% из всех выделили также предпочтение подъема по карьерной лестнице. Многие респонденты отмечали, что хотели бы введения системы поощрений за внесение рационализаторских предложений, за счет чего у них бы повысилась мотивация к труду.

Следующим спросили у респондентов, какие меры повышение социальной защищенности сотрудников должны использоваться для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд».

- Почти все опрошенные 99% считают необходимым уделять внимание выплатам материальной помощи;

- 98 % опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» считают необходимым совершенствование мер по охране здоровья сотрудников;

- 87 % отметили необходимость совершенствования мер по организации медицинского обслуживания (страхование).

29 % пожелали иметь тренажѐрный зал от предприятия (большинство из желающих - женщины), 20 % не отказались бы от питания в кафе за счет организации (большинство опрошенных – мужчины), 5 % хотят побольше организации корпоративных мероприятия. Остальные затруднились ответить.

В результате выявили, что сотрудники хотели бы:

- совершенствование мер по охране здоровья сотрудников (79%) - совершенствование мер по организации медицинского обслуживания (страхование) (83%) - выплаты материальной помощи (97%) - питание в кафе за счет организации (40%);

- получать доплаты деньгами на питание и дополнительное медицинское страхование (49% и 44%), - представления дополнительных дней к отпуску (42%), - предоставления путевок на отдых (38%), - получение оплаты транспортных расходов и расходов по оплате детских садов (по 28%), - получение оплаты мобильного телефона (20%), - организацию культурно-развлекательных программ для детей на каникулах, в выходные и праздничные дни (17%), - организацию культурного досуга (5%).

Завершающий вопрос звучал следующим образом: «В процессе трудовой деятельности в джаз-кафе «Андеграунд» Вы проявляете инициативу, внося рационализаторские предложения?».

Большинство опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» ответили отрицательно (76%), положительный ответ дали всего 10% респондентов и остальные 14% затруднились ответить. Это говорит о том, что большая часть работников джаз-кафе «Андеграунд» не проявляют активности по внесению рационализаторских предложений, поэтому предлагаем методы мотивации, направленные на поощрения рационализаторских предложений.

В целом результаты исследования показали, что уровень удовлетворенности сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» условиями трудовой деятельности является средним. Данный показатель свидетельствует о том, что направления кадровой работы с персоналом являются правильными и требуют продолжения работы в данном направлении.

Были выявлены следующие проблемы:

1. Некоторые молодые сотрудники не довольны своей работой в джазкафе «Андеграунд», причинами недовольства стали: недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала.

2. Большинство персонала считают, что в джаз-кафе не используется такой способ мотивации сотрудников как похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам. Поэтому важные рекомендации для руководителя с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, чтобы не терять свой авторитет и не становится тираном для подчиненных.

3. Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице в джаз-кафе «Андеграунд», поэтому руководству следует обратить на данную проблему особое внимание.

4. Можно сделать вывод о том, что у большинства опрошенных сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе внутрифирменного обучения сотрудников, примерно половина осведомлены о программах обучения сотрудников. Стейкхолдеры считают, что для усовершенствования процесса управления персоналом в джаз-кафе «Андеграунд» должны использоваться следующие форматы обучения сотрудников: тренинг качеств, развитие навыков на рабочем месте, наставничество. Многие считают, что программы обучения не совсем интересны, информативны, полны. Поэтому возникает необходимость совершенствования обучения как компонента системы управления персоналом в организации.

5. Большинство опрошенных сотрудников устраивает месторасположение их работы; 59% опрошенных не устраивает заработная плата; не смотря на это, большую часть респондентов 89% устраивает социальный пакет; 41% из них считают, что их социальный пакет самый обширный среди известных им предприятий.

Таким образом, удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне, что говорит о необходимости совершенствования системы мотивации молодых сотрудников в управлении персоналом кафе.

6. Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой. Для основной массы трудового персонала работа является средством для получения заработка, причем они же считают, что заработная плата низкая и поэтому большее предпочтение отдают материальному стимулированию в виде премий, надбавок к зарплате, а также забота о работнике - оплаты за детские сады, транспортные расходы, медицинское страхование и т.д.

О низком уровне социальной защиты свидетельствуют данные проведенного опроса сотрудников. Больше половины сотрудников оценили реальное состояние своей социальной защиты как неудовлетворительное.

Таким образом, действующая система мотивации молодых кадров в джаз-кафе «Андеграунд» требует принятия корректирующих мер, принятие которых позволит значительно улучшить эффективность труда персонала предприятия в сфере общественного питания.

Глава 3. Предложения по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд»

Совершенствование методов мотивации молодого персонала джазкафе «Андеграунд» предлагаем организовать по направлениям, состоящим из 2 рекомендаций.

1 рекомендация:

Молодой персонал джаз-кафе «Андеграунд» почти не заинтересован в эффективном труде и к тому же легко меняет место работы. Важной частью мотивации является возможность работника, будь он даже представителем низшего звена, контактировать с руководителем предприятия. На практике это выглядит, как специальный день, либо возможность отправить пожелания или жалобы в письменной форме непосредственно к первому лицу.

В качестве рекомендаций с целью упорядочивания работы с молодыми сотрудниками джаз-кафе, руководителю можно посоветовать следующее:

- при найме и приеме сотрудника важно обсудить вопрос заработной платы, премии, карьерного роста, условий работы, обязанности и дисциплинарные взыскания;

- к сотруднику, который нарушает установленные правила работы кафе, важно принимать корректирующие меры, не смотря на личное отношения к нему;

- дисциплинарные меры должны быть одинаковы для всех работников.

Необходимо повысить роль морального аспекта в мотивации персонала. Так, руководству джаз-кафе «Андеграунд» следует находить время для обмена мнениями с сотрудниками, похвалы отличившихся сотрудников. Важно, чтобы руководитель замечал результат работы своих сотрудников, давал им устную оценку; прислушивался к новым идеям и мнениям сотрудников относительно организации работы кафе. В заведении должны быть четко определены правила и критерии оценки работы персонала. Сотрудники должны знать, за что их поощряют или наказывают.

2 рекомендация: Предлагаем усовершенствовать вопрос продвижения сотрудника джаз-кафе «Андеграунд» по карьерной лестнице.

Карьерный рост возможен как последовательное восхождение от низших должностей к высшим (вертикальная модель карьеры), так и расширение профессиональных компетенций в одном должностном диапазоне (горизонтальная или квалификационная модель карьеры). В любом из этих вариантов работник может продвигаться по карьерной лестнице. Начав работу на низкой должности, получив хороший опыт и стаж; можно претендовать на более высокую должность и оклад. Предлагаем следующую программу карьерного роста официанта: Чтобы претендовать на подъем по ступеням, необходимо выполнить определенный план по выручке в течение 6 месяцев.

Таблица 2

Программа карьерного роста официанта

Ступени	План	Процент
1 ступень	200 000 руб.	1 %
2 ступень	350 000 руб.	2 %
3 ступень	400 000 руб.	3 %
4 ступень	более 500 000 руб.	4 %

Для первой ступени, чтобы пройти аттестацию по ступеням необходимо сдать названия всех пунктов в меню, составляющих меню по бару и по кухне. Для второй ступени нужно уметь красиво предложить каждое блюдо и уметь сочетать блюда бара и напитки, сдавать аттестацию нужно шефу и администратору.

Для подъема на третью ступень требуется отработать 1 год и пройти все виды обучения (тренинги и т.д.), далее получить одобрение от непосредственного начальника. Претендовать на 4 ступень может тот, кто выполнил все предыдущие показатели и предложил какие-то рационализаторские предложения на предприятии. Также предлагаем внедрить карьерограмму, согласно которой у официантов джаз-кафе «Андеграунд» будет возможность карьерного роста.

Рисунок 7. Карьерограмма официанта

Старший официант помимо встречи и обслуживания гостей, должен координировать работу официантов и барменов, решать конфликтные ситуации и отчитываться перед администратором. Администратор должен иметь опыт работы в сфере общественного питания от 1 года. Если официантом можно устроиться без опыта, то вакансия «администратор» подойдет официанту с опытом, который считает, что уже перерос свою должность.

Администратор несет ответственность за работу официантов, барменов, поваров, мойщиц, швейцаров, хостес. В течение смены решает разнообразные задачи: проверить — чистая ли форма у персонала, правильно ли бармен расставил бутылки за стойкой, не осталось ли на тарелках разводов, ровно ли постелены скатерти, хватит ли салфеток на столах, кто забронировал vip-зал, какие салаты заказали на банкет и так далее.

Менеджер отвечает за работу своей смены. В его обязанности входит открытие и закрытие заведения, подбор и обучение персонала, решение конфликтных ситуаций. Также он должен следить за качественной работой каждого сотрудника. В небольших заведениях его функции совпадают с администраторскими (часто нанимают кого-то одного).

Управляющий кафе — высший руководитель заведения, который контролирует работу персонала ресторана, контролирует качество обслуживания, качество закупаемых продуктов и технологию приготовления блюд, техническое состояние всего оборудования, соблюдение техники безопасности и санитарных норм на производстве. Управляющий также участвует в формировании ценовой политики заведения, проведении различных рекламных акций, взаимодействует с поставщиками и контролирующими органами.

3 рекомендация:

Выявленную проблему мотивации персонала представляется возможным решить при помощи применения комплексной мотивации персонала. Основополагающим базисным моментом организации мотивации молодого персонала в джаз-кафе «Андеграунд» является миссия или цель.

Учитывая стадию развития кафе и поставленные собственниками цели по его развитию, мотивация молодых кадров должна быть направлена на решение следующих задач:

- стимулирование персонала к наилучшим результатам в соответствии со стратегией компании;

- повышение удовлетворенности трудом через изменение качества труда и изменение отношения к труду;

- повышение производительности труда через изменение качества труда и изменение отношения к труду;

- установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ и повышение производительности труда;

- привлечение и удержание высококвалифицированного персонала, формирование стабильного коллектива, снижение текучести рабочих кадров.

Для того, чтобы удержать на работе и, более того, заставить хорошо трудиться рядового сотрудника, прежде всего, необходимо выстроить правильную систему взаимоотношений с персоналом.

Особого внимания для повышения продуктивности и эффективности работы всего коллектива в целом необходимо уделить таким направлениям кадровой политики, как стимулирование работников за их труд, причем, как материальное, так и моральное; и профессиональное развитие и планирование карьеры сотрудников.

Со стороны системы мотивации молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд», важно разработать писанное правило содержащее в себе следующие принципы:

– принцип прозрачности. Любой сотрудник должен очень хорошо понимать всю суть системы мотивации и знать ответы на следующие вопросы: кого за что поощряют? почему премию (подарок, бонус) получил кто-то еще, а не я? что мне надо сделать, чтобы тоже получить эту премию? поощрят ли меня, если я сделаю это, это и еще вот это?

– принцип объективности. «Мы можем управлять только тем, что можем измерить». При поощрении сотрудников важно основываться на объективных, измеримых показателях.

– Принцип наглядности. Человек намного лучше усваивает информацию, представленную наглядно.

Предлагаем разработать систему поощрений для работников заведения: награда лучшему официанту месяца, призы тем, кто разработает лучшее предложение о поднятии выручки заведения. При выборе лучших официантов месяца или лучших предложений следует учитывать мнение всего коллектива джаз-кафе «Андеграунд». Сотрудники джаз-кафе «Андеграунд» изначально мотивированы, благодаря чаевым, либо процентной прибавке от всех обслуженных клиентов.

Базовая ставка оклада не является мотивирующей, так как служащие прекрасно понимают, что предел выручки зависит лишь от них самих.

Предлагаем к внедрению следующую программу мотивации молодых работников джаз-кафе «Андеграунд»:

Таблица 3

Программа мотивации молодых работников джаз-кафе «Андеграунд»

Программа мотивации	Процент к доплате
Конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда»	5% от оклада
«Топ продаж порций эксклюзивных напитков» (дополнительная прибавка за каждую проданную бутылку конкретного спиртного)	2% от стоимости алкогольной продукции
Прибавка за каждую реализованную порцию из конкретной категории (десерты, первое и т.д.);	2% от стоимости блюда

Предлагаем объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам. Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя).

Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей. Уже упомянутый соревновательный момент также помогает мотивировать коллектив. Далее идет звено руководящего персонала. Оплата и премирование данного класса находится на высоком уровне, своеобразное выражение их профессионализма в данной сфере. Люди, занимающие подобные должности, зачастую крутятся как белка в колесе, а их рабочий день порой длится намного дольше положенного.

Мотивацией в первую очередь будут служить внеплановые выходные, психологические и квалификационные тренинги, возможность делегирования некоторых полномочий на нижестоящие должности, а также предоставление свободы действий в зоне их ответственности. Последний вариант имеет наибольший потенциал, ведь он дает возможность к дальнейшему развитию и совершенствованию.

Отдельное внимание стоит уделить руководящим должностям, поскольку в мотивации они не нуждаются больше всего. Это обусловлено их личной заинтересованностью в успехе предприятия. К данному классу следует применять лишь «мотивацию удержания», которая дает ему возможность почувствовать себя главенствующим и необходимым.

Заключение

Изучив понятие «мотивация» и особенности системы мотивации труда, можно сказать, что система мотивации персонала - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их.

Проведя исследование мотивация труда молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд», можно сделать вывод о том, что существуют следующие наиболее актуальные проблемы в настоящее время:

- Некоторые сотрудники не довольны своей работой в джаз-кафе «Андеграунд» (недостаточный уровень материального вознаграждения, практически отсутствуют кадровые программы по обучению персонала).

- Большинство персонала считают, что в джаз-кафе недостаточна похвала от руководства, некоторые сотрудники отметили, что руководитель не справедлив к сотрудникам.

- Основную часть опрошенных не удовлетворяет возможность продвижения по карьерной лестнице.

- У большинства опрошенных молодых сотрудников джаз-кафе «Андеграунд» существует потребность в эффективной системе обучения.

- Удовлетворенность условиями труда опрошенных сотрудников на среднем уровне.

- Сотрудники наиболее неудовлетворенны заработной платой.

Разработали рекомендации по совершенствованию методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд», так как постоянная работа по улучшению и совершенствованию системы мотивации персонала в организации должна способствовать стремлению реализации профессиональных качеств сотрудников, которые работают на благо общего дела.

Поэтому с целью совершенствования методов мотивации молодого персонала джаз-кафе «Андеграунд» предложили к внедрению следующие мероприятия:

1. Повышение роли морального аспекта в мотивации персонала.
2. Усовершенствование вопроса продвижения сотрудника джаз-кафе «Андеграунд» по карьерной лестнице.
3. Тайм-менеджмент.

Традиционно к мотивации персонала на предприятии общественного питания относят в основном материальные способы мотивации. Например, получение повышенного процента от заработанной официантом кассы, но такой способ мотивации в заведении используется только для новичков, так их мотивируют к изучению меню. Официант только полностью выучивший и сдавший меню может получать процент. Так же в ресторане мотивируют персонал путем премирования, но данный вид мотивации применяется только для сотрудников, проработавших длительный срок от 5 и более лет.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 №51-ФЗ: (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (в редакции от 31.01.2016г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 157с.

Трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 №197ФЗ (в редакции от 30.12.2015г.). – М.: Юридическая литература, 2016. – 142с.

Андреева Т.С. Проблемы демотивации персонала // Управленец. 2016. № 7. С. 30–32.

Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1

Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1

Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5.

Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642.

Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. 5-е изд., стереотип. М. : ИНФРА-М, 2014.С.145

Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243.

Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014.

Дудина О.Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О.Н. Дудина // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №1. - С. 60-62.

Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39.

Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с.

Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 25.07.2018).

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с.

Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245.

Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd.

Ноздрина Е.Е. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Казакова А. Д., Свириденко А. Д., Якуненкова В. В., Рожкова О. В., Добрынин А. С., Малышев Н. Д., Юрцев С. А., Бранд И. Д., Мамонтов Н. С. // Молодой ученый. - 2015. - №15. - С. 403-405.

Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Л. Руденко, С.И. Апелько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 640 с.

Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с.

Храпунова Е.П., Марков А.В. Проблемы современной системы управления персоналом и оценки кадрового потенциала предприятия // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. 2015. № 1 (17). С. 67-73.

Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с.

1. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑

2. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑

3. Виханский О. С., Наумов А. Н. Менеджмент. 5-е изд., стереотип. М. : ИНФРА-М, 2014.С.145 ↑

4. Артюхова И. В. Методы организационного стимулирования труда персонала / И. В. Артюхова, Л. О. Гаврилова // Инновационная наука. – 2015. – № 7–1 ↑

5. Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 25.07.2018). ↑

6. Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5. ↑

7. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243. ↑

8. Андреева Т.С. Проблемы демотивации персонала // Управленец. 2016. № 7. С. 30–32. ↑

9. Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd. ↑

10. Дудина О.Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О.Н. Дудина // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №1. - С. 60-62. ↑

11. Базык Е. Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2015. – № 4–1 ↑

12. Мотивация персонала 2015: деньги и стабильное положение компании лучше карьерного роста: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: // www.kellyservices.ru/RU/BusinessServices/BusinessResourceCenter/ WorkforceTrends/ motivation2015/?hid=CA#.Vum2q_mLShd. ↑

13. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑

14. Гусарова М. С. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала вуза в рамках реализации кадровой стратегии / М. С. Гусарова, А. В. Копытова // Вестн. ОмГУ. Сер.: Экономика. – 2014. ↑

15. Магура М., Курбанова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов: [Электронный ресурс]. URL: http://chbn.ucoz.ru/biblioteka/secrmotiv1.pdf (дата обращения: 22.07.2018). ↑

16. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. – М.: Юрайт, 2015. – 482 с. ↑

17. Мотивация и стимулирование труда как объективный фактор повышения конкурентоспособности предприятия в условиях становления и развития рыночных отношений. // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 2. – С. 241– 245. ↑

18. Храпунова Е.П., Марков А.В. Проблемы современной системы управления персоналом и оценки кадрового потенциала предприятия // Актуальные проблемы экономической теории и региональной экономики. 2015. № 1 (17). С. 67-73. ↑

19. Бондарчук Н.В., Жильцов С.А. Организационно-экономический механизм управления инновационно-инвестиционными рисками электросетевых предприятий // Экономика и предпринимательство. 2016. № 3-1 (68-1). С. 638-642. ↑

20. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. – М.: Гуманитарный центр, 2015. – 176 с. ↑

21. Ноздрина Е.Е. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Казакова А. Д., Свириденко А. Д., Якуненкова В. В., Рожкова О. В., Добрынин А. С., Малышев Н. Д., Юрцев С. А., Бранд И. Д., Мамонтов Н. С. // Молодой ученый. - 2015. - №15. - С. 403-405. ↑

22. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Л. Руденко, С.И. Апелько, А.И. Мерко. – М.: Альфа-Пресс, 2014. – 640 с. ↑

23. Игнатьев С.В., Мешков И.А. Мировой опыт интенсивного развития экономики, основанного на национальном сырьевом потенциале (на примере Норвегии) // European Social Science Journal. 2016. № 11. С. 27-39. ↑

24. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с. ↑

25. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. ↑

26. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. - М.: ООО «Вершина», 2014. - 224 с. ↑

27. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 3-е изд. – М.: Юрайт, 2016. – 324 с. ↑