Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Классификация функций в менеджменте

Содержание:

Введение

Менеджмент представляет собой непрерывный процесс функционирования всей управляющей системы. Он обладает всеми чертами трудового процесса. В общем виде процесс менеджмента можно охарактеризовать с точки зрения технологии ( как делается), организации (кем и в каком порядке) и содержания ( что именно делается). В содержании процесса управления можно выделить аспекты: технический, производственный, экономический и социальный. В техническом плане – это управление процессом изготовления, например, получения металла или нефти; в производственном – это процесс организации производства, т.е. взаимодействия участков, цехов предприятия; в экономическом – руководство производством, рабочей силой и всей системой экономических отношений; в социальном – это удовлетворение социальных потребностей трудовых коллективов, воспитание человека. Технология процесса управления включает операции и процедуры, выполняемые работниками управления.

Таким образом, процесс менеджмента есть совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения поставленных целей.

Процесс менеджмента характеризуется этапами, операциями, средствами и способами осуществления операций. В зависимости от последовательности выполнения управленческой деятельности выделяют следующие его этапы: цель, ситуация, проблема, решение. Каждому акту воздействия предшествует уяснение его цели, так как управление осуществляется для достижения определенной цели. Следующим этапом управления является анализ ситуаций в процессе управления. Этап характеризует совокупность работ, связанных с оценкой состояния системы, поиском путей ее улучшения, либо устранения нежелательных тенденций ее функционирования. Этап проблемы предполагает выяснение основного противоречия в текущем состоянии относительно цели ее развития. Этап решения является переходом к практической организационной деятельности руководителя, а с принятием решения осуществляется реальное воздействие на управляемую систему.

Процесс управления можно подразделить на следующие стадии: целеполагания, информационной работы, аналитической работы, выбора вариантов действия и организационно – практической работы в управляемой системе.

Операции управления –простейшие действия руководителя и аппарата управления, последовательность и сочетание которых составляет процесс управления. Например, для аналитической необходимо взять годовые или месячные отчеты предприятия, ознакомиться с ними, глубоко изучить и выявить недостатки, разработать мероприятия и внедрить их в производство. К средствам осуществления процесса управления относится прежде всего информация. Большая часть операций управления представляет собой работу с информацией. Сюда же относятся технические средства, широко используемые в работе аппарата управления. Это средства обработки и передачи информации, а также традиционные средства оргтехники. Способами осуществления процесса управления являются информационно –аналитическая и организационная работа. К информационно – аналитической работе относятся способы сбора, хранения, передачи и переработки информации, анализа, расчета, разработки вариантов решений. К организационной работе –способы разъяснения, убеждения, стимулирования и распределения заданий, контроль исполнения, принуждения и т.д. Чтобы управлять, необходимо не только решать, что и как делать, но и организовывать, заинтересовать, проконтролировать. Из этих операций и складывается организаторская деятельность руководителя.

При организации процесса управления следует обеспечить увязку функций бизнес –плана и снабжения, финансирования и бизнес –плана, ценообразования и кредитования, согласование отдельных элементов системы управления (целей, методов, кадров и методов, методов структуры).

С связи с этим выбор темы курсовой работы считаю своевременным и целесообразным, так как будущему специалисту в данной области менеджмента необходимо и крайне важно знать основные функции в менеджменте и уметь использовать полученные знания в работе в качестве менеджера, одного из представителей аппарата руководства на производстве. В частности, мне также крайне важно знать и получать навыки для работы в качестве менеджера, работающего в сфере обслуг в ресторанном бизнесе.

1.Классификация функций в менеджменте

При условиях формирования планомерной рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью как производства продукции, так и ее реализации. Если в производстве товаров принимают участие десятки, сотни, а то и больше специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг. Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно. Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин "Менеджмент" по сути является аналогом термина " управление", его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия

Содержание менеджмента как процесса раскрывается в его функциях. Под функцией менеджмента понимается совокупность видов работы, направленных на решение определенных задач по управлению, Функции менеджмента зависят прежде всего от особенностей управляемого объекта.

В соответствии со структурой производства выделяют функции, отражающие:

- отраслевую структуру экономики

-ее территориальную структуру

-отдельные элементы производства.

Отраслевая структура экономики обуславливает в менеджменте прежде всего такие функции, как управление сферой материального производства и непроизводственной сферой. В составе первого выделяют функции сферой производства и сферой обращения. Территориальная структура отражается в функциях управления производством.

Основные функции: процесс управления (менеджмент) имеет пять взаимосвязанных функций – планирование, организацию мотивацию, стимулирование, контроль. Функция – широко распространенное понятие, применяемое во всех науках. Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект. Процесс менеджмента – это совокупность и непрерывная последовательность взаимосвязанных действий управленческих работников по реализации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии и направленных на достижение цели социально –экономической системы. Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вил управленческой работы, совокупность обязанностей управляющей подсистемы

Основные функции менеджмента

Целевая модель организации является исходной базой для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые входят составными частями в любой процесс управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и пр.) той или иной организации. Поэтому их называют общими функциями управления. Основные функции - это содержание управленческой деятельности.

Достижение цели требует не просто реализации основных функций, а вполне определенного их сопряжения, динамики приоритетов в этих функциях.

Основные функции менеджмента:

- планирование (предвидение, прогнозирование);

- организация;

-мотивация;

- стимулирование;

- контроль.

Функции менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления является выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направленных на достижение поставленной цели. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: со содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления ( конкретные функции).

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных деятельности. Менеджеры должны правильно определить , уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать.

Кроме того, к числу основных функций менеджмента относят маркетинг и бизнес –план. Маркетинг – это комплекс наиболее существенных рыночных отношений и информационных потоков, которые связывают предприятие с потребителями через рынок. Маркетинг включает в себя : изучение рынка; планирование ассортимента товаров, продвижение товаров на рынок; рекламу; предпринимательскую деятельность.

Бизнес –план – это творческое проектирование, прогнозирование. В бизнес –планах отражается экономическая стратегия, определяются цели и средства для дальнейшего развития.

Конкретные (специфические) функции управления являются результатом разделения управленческого труда и имеют конкретное содержание. На уровне предприятия можно выделить следующие конкретные функции управления:

- основным производством

-вспомогательным производством

-качеством продукции

-трудом и заработной платой

-кадрами, снабжением, финансами и кредитом, социальныи развитием коллектива

-маркетингом.

1.1. Планирование

Планирование - узловая основополагающая функция менеджмента. Она складывается из ряда простых подфункций:

- целеполагание и прогнозирование;

- оценка ресурсов;

- программа действий и бюджетирование;

- наделение полномочиями;

- установление критериев контроля.

Планирование (в узком смысле) - процесс по разработке системы мер, направленных на достижение определенных целей. Планирование даст ответы на вопросы: что необходимо сделать; за какой период времени; какие ресурсы необходимы; каким должен быть результат?

Планирование на микроуровне (в рамках конкретной организации) включает совокупность бизнес-планов, краткосрочных программ, которые должны содержать предполагаемые плановые показатели и необходимые меры для их достижения.

Планирование на макроуровне - это основная форма государственного регулирования объектов управления. Планирование дает ответ на следующие вопросы:

- какие параметры имеет объект управления в настоящее время;

- в каком направлении он должен изменяться;

- что нужно сделать для достижения поставленной цели?

С конца 20-х гг. XX в. в России основным управленческим элементом было планирование. В это время разрабатывались системы народно-хозяйственных планов: годовые, пятилетние, комплексные и пр.

В 90-е гг. XX в. приоритетным стало программирование, разработка программ на различных уровнях: общегосударственном, региональном и муниципальном. По периоду времени программы разделялись на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Цикл планирования развития объекта управления состоит из следующих звеньев:

- анализ внешней среды;

- определение сильных и слабых сторон развития; использование имеющихся преимуществ;

- разработка плана достижения целей;

- корректировка целей и отклонений;

- определение целей.

Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе их деятельности. Цели могут быть различные:экономические, социальные, маркентинговые и др.

Исходной функцией является планирование. Управлять — это, прежде всего, планировать. Планирование по своему содержанию означает разработку программы действий на определенный период и путей ее выполнения.

Планы должны быть унифицированы по «вертикали» и по «горизонтали». «Вертикальная» взаимосвязь определяется тем, что планы всех уровней субординированы: задания нижестоящим уровням являются продолжением планов, выработанных на уровне высшего руководства компании. «Горизонтальное» единство планов всех подразделений и направлений деятельности определяется координацией производственной, финансовой, сбытовой и других сфер развития предприятия.

Современный темп изменения и увеличения знаний настолько большой, что планирование зачастую единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование дает основу для принятия решения, может способствовать снижению риска при принятии решения. То есть оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Таким образом, планирование — это задача в плане показать то, что необходимо достичь, какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством необходимо воспользоваться для этого. Планирование определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта, так и субъекта управления, вместе взятого. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации дополнительных резервов, материальных источников, требует применения передовых методов и форм воздействия на весь процесс производства. Чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единство общей цели внутри организации.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования:

- стратегическое;

- среднесрочное;

- тактическое или текущее (бюджетное).

Задачи планирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой организации сводятся к:

- планированию роста прибыли;

- планированию издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение;

- увеличению доли рынка, увеличение доли продаж;

- обеспечению необходимым количественным и качественным составом персонала;

- улучшению социальной политики организации.

Подготовку к практическому воплощению замыслов, содержащихся в планах, программах, стратегиях берет на себя организационная функция.

Организационная работа (организация) — это процесс распределения ресурсов для выполнения планов. В данном случае менеджер должен учесть все виды деятельности, выполняемые персоналом — от программного обеспечения компьютеров фирмы до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, а также все технические средства и оборудование, используемые работниками в своей деятельности.

Планирование –основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование –это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития предприятия на установленный срок: определение хозяйственных задач, средств их достижения,сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленной задачи.

В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов:

Формы планирования: -перспективное (стратегическое)

-среднесрочное

-текущее (бюджетное, оперативное).

Стратегическое планирование ориентировано на продолжительный срок более 10 -20 лет. Оно предусматривает разработку общих целей предприятия на перспективу. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, так как именно это срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный срок, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика.

Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрение новых технологий. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов по производству, материально –техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы ( месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач.

1.2. Организация

Важной функцией управления является функция организации, котрая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функции организации реализуется двумя путями: через административно –организационное управление и через оперативное управление.

Административно –организационное управление –предполагает определение структуры предприятия. Установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное планирование тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса:

1.Деление предприятия на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2.Делегирование полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организация - управленческая деятельность, направленная на обеспечение упорядочения процесса управления в целом. Организация представляет собой распределение как функций исполнения управленческих решений, так и функций управления и позволяет обеспечить основу целесообразного построения определенного органа управления, определить компетенцию его структурных подразделений.

Задачи организации:

- обеспечение деятельности организации ресурсами (финансовыми, материальными, информационными, человеческими);

- утверждение определенных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

- формирование структуры организации с учетом размера предприятия, его целей, технологии, персонала.

Основные этапы (функции) организации:

- создание организационной структуры. На этом этапе осуществляется деление организации на блоки в соответствии с се целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделенных подразделений;

- установление взаимоотношений полномочий, которые связывают высшее руководство с нижестоящими уровнями управления и персоналом организации и обеспечивают возможность распределения и координации задач .

Принципы, которые необходимо учитывать в процессе выполнения функции организации:

- единство цели (каждое подразделение и члены организации должны работать на общую цель);

- неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

- поручение различных задач работникам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

- координация различных видов деятельности (члены группы должны знать, что они должны делать, в какие сроки и кто ими руководит |9|).

Функция организации реализуется: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом; заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Основные аспекты организационного процесса:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) делегирование полномочий.

Делегирование — термин, используемый в теории управления — означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед организацией целями и распределением между ее подразделениями функциями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, заключаются в установлении правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями. Это связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, с распределением ответственности между руководителями, выбором определенных схем управления и последовательности процедур при принятии решений, организации информационных потоков, выборе соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделения, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основная задача здесь — повышение эффективности управления.

1.3. Контроль

Контроль –это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционирования объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по оценке результатов деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроли обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым , материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно произодится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

При всей значимости рассмотренных выше функций основное место в менеджменте занимает функция координации. Координация предполагает обеспечение согласованности в работе всех элементов хозяйственного механизма организации. Это происходит за счет установления рациональных связей (коммуникаций) между структурными подразделениями и отдельными исполнителями. Именно координация действий обеспечивает бесперебойность в работе фирмы и взаимосвязь всех функций менеджмента, Основу координации составляет обмен информацией. Большую часть своего времени менеджеры тратят на коммуникации.

Содержание коммуникационного процесса зависит от координируемых процессов. Особенно широко используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио- и телевещания. С помощью этих и других форм связи обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации, контроля), а также действий руководителя.

Координация синхронизирует не только процесс функционирования организации, но позволяет осуществлять согласованные действия по ее изменению, адаптации к меняющимся условиям и требованиям рынка. Это имеет особое значение в современных условиях, когда приспособляемость к рыночной конъюнктуре становится одним из основных факторов развития фирмы. На деятельность организации влияют многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности практически невозможно, так как планы не всегда выполняются или же не могут быть реализованы в первоначальном варианте. В данном случае, у руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению еще одной функции менеджмента, которой является функция контроля.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда имеет правильную трактовку. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, так как воспринимается как ограничение, принуждение. Это объясняется тем, что контроль как функция, которую выполняет менеджер, состоит в обеспечении подчинения «кому-то» или «чему-то». С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от исходных стандартов. Контроль неотъемлемая часть процесса управления, поэтому выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации.

Функция контроля — характеристика управления, позволяющая выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Одна из причин необходимости контроля в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

В процедуре контроля имеется три четко разграниченных этапа:

- выработка стандартов и критериев;

- сопоставление с ними реальных результатов;

- принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется определенный комплекс различных мер.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это определенные цели, которые поддаются измерению и основываются на процессе планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и определенного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Определенный критерий и период времени называются показателями результативности. Критерий определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Подобные показатели позволяют менеджеру сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь относительно запланированных целей?» и «Что осталось несделанным?».

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение о том, насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этой стадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую наиболее заметная часть всей системы контроля, так как она заключается в определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

На третьем этапе менеджер должен выбрать одну их трех линий поведения:

- ничего не предпринимать;

- устранить отклонения;

- пересмотреть стандарты.

Человеческие ресурсы неотъемлемый элемент контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Контроль оказывает сильное влияние на организацию поведения системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевремен, гибок, прост, экономичен.

1.4. Мотивация

Организация деятельности персонала фирмы должна осуществляться не только в целях выполнения плана. Важно обеспечить заинтересованность работников в выполнении своих обязанностей и общих результатах работы коллектива. Эту задачу решает функция мотивации. Ее назначение состоит в том, чтобы создать у сотрудников фирмы внутренние побудительные мотивы к высокопроизводительному труду. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить человека к деятельности можно, обогатив его идеями, связав его с результатами труда, а также выявив его систему ценностей и удовлетворения его потребностей.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой, но в нашей стране понятие мотивации труда как экономического фактора появилось сравнительно недавно. Данный факт можно объяснить тем, что в экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивационного процесса приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли и как следствие негативно воздействовало на эффективность работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании.

Мотивация человека понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать поступки, направленные на достижение определенных целей.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, какие задачи она решает, можно выделить два основных ее типа. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Первый тип основан на том, что путем внешних воздействий на человека активизируются мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. В данном случае необходимо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования практически идентичен торговой сделке: «Я даю тебе то, что ты хочешь, а ты даешь мне то, что я хочу».

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Второй тип мотивации основан на формировании определенной мотивационной структуры человека, а основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить мотивы, могущие негативно сказаться на эффективном управлении человеком. Этот тип мотивации носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с определенными действиями или результатами. Однако данный тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, но его результаты существенно превосходят результаты первого типа.

Потребности –это осознанное отсутствие чего –либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели). Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала ХХ века. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере частично, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера –Лоулера. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой –либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценке, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если он считает свой труд переоцененным, то он напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая щирокую поддержку модель Портера –Лоулера, основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера –Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование –это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает заинтересованность работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того, эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит большой объем работ, чем было оговорено ранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновению желания, рождающего в свою очередь, потребность трудиться еще продуктивнее, т.е. для появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудиться, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу –нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые соглашения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен выполнять определенный круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь –сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых соглашений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действия. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше ( больше) того, что обусловлено трудовыми соглашениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувство самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда, «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется кампанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально –социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

1.Материально –денежное стимулирование.

Деньги –это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

2.Материально –социальные стимулы.

К ним относят :

-создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда;

-возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы;

-стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно –эмоциональные перегрузки;

-улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом;

-продвижение по службе. Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во –первых, при этом повышается оклад; во –вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастным к принятию важных решений; в –третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в –четвертых, повышает доступ к информации.

Морально –психологические стимулы

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека. Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента. Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность –новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, ее социально –психологического климата.

Профессионализация — ключевая особенность менеджмента. Именно профессионализация деятельности управленческого персонала отличает менеджмент от других видов социального управления. Базой формирования данной особенности менеджмента служит развитие теории и методологии менеджмента, обобщение искусства управления и опыта хозяйствования, действующая разветвленная система подготовки менеджеров, разнообразные программы и формы обучения.

По критерию профессионализации менеджмента выделяются две группы функций:
I. Функции профессионализации

II. Функции профессионализма деятельности менеджеров:
-ментальность;

- интеллектуальность;
-инновационность;

- компетентность;
-предприимчивость;

- правовое сознание;
-ответственность и риск;

- инициативность;
- результативность и эффективность;

- целенаправленность;
-лидерство;

- организованность;
-управляемость и оперативность;

- этичность поведения.
Функции профессионализации менеджмента обусловлены объективными факторами, определяющими сущность управленческой деятельности. Напомним главные из них. Прежде всего это тип управления людьми, занятыми в совместной производственно-хозяйственной деятельности. Менталитет нации определяет демократичность отношений, формальные и неформальные методы и процедуры. Менеджмент как тип управления характерен для рыночных отношений, обусловливающих требования результативности и эффективности управления, управляемости и конкурентоспособности. Менеджер должен ориентировать деятельность системы управления организацией на достижение конечных положительных результатов, что возможно при наличии инновационной предприимчивости, социальной ответственности, оперативности, стремления к лидерству.
Естественно, что с развитием менеджмента функции профессионализации управления обогащаются новым содержанием, возникают новые функции, появляется необходимость дальнейшей детализации и дифференциации функций. В настоящее время активно разрабатывается проблема профессионализации функциональных менеджеров, а также управленческого персонала, создаются модели формирования карьеры по основным управленческим профессиям.
Подготовка профессиональных менеджеров в России, переориентация кадров, повышение квалификации — ключевые проблемы в менеджменте. Прежде всего это обусловлено традиционной для России структурой управленческого персонала, в которой почти половину численности управленческого аппарата основного звена хозяйствования составляют линейные руководители, специалисты (22%), экономисты и инженеры-экономисты (9%).
Численность аппарата управления в народном хозяйстве в дореформенном периоде составляла 15% общей численности занятых работников.

В России проявляется тенденция роста численности аппарата управления после коренных структурных преобразований в управлении экономикой и менеджменте. По данным за 1995 г. численность аппарата управления в основном звене промышленного производства составила 19%. Деформированная структура управленческих кадров характерна для всех уровней управления экономикой. По данным за 1995 г., в органах государственной власти и управления сложилась следующая структура: руководители составляют 36,5%, специалисты — 43,6%, служащие — 7,9%, рабочие —12,1%.
Эти данные убеждают в необходимости комплексного подхода к использованию управленческого кадрового потенциала и прежде всего к повышению профессионализма и предприимчивости.
Функции профессионализации следует рассматривать как связующие звенья в методологии исследования управленческой деятельности. На рис. 4.8 отражены взаимосвязи функций менеджмента, последовательность их формирования и оценки, а также роль в процессах развития экономики и менеджмента.
При формировании результативно и эффективно действующей системы менеджмента ключевую роль играют специфика и назначение объекта управления, его структура и взаимосвязи (тип менеджмента). Характеристики менеджмента выступают исходным условием формирования процессов управления, выбора средств воздействия и последовательности основных функций. Специфика и качество решаемых проблем и состояния объекта управления позволяют формировать процессы развития системы менеджмента.
Вся рассмотренная совокупность функций воздействует на профессиональные требования к управленческому аппарату и менеджерам, представляя содержание функций профессионализации менеджмента.
Результативность профессионализации является основой результативности процессов выработки управленческих решений, правильного выбора и эффективного использования средств и методов воздействия, формирования последовательности основных функций менеджмента. Способности системы управления реализовать потенциальные возможности объекта управления в реальных социально-экономических условиях позволяют достичь определенного уровня развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент представляет собой непрерывный процесс функционирования всей управляющей системы. Он обладает всеми чертами трудового процесса. В общем виде процесс менеджмента можно охарактеризовать с точки зрения технологии (как делается), организации (кем и в каком порядке) и содержания (что именно делается).
Процесс менеджмента есть совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения поставленных целей.
Содержание менеджмента как процесса раскрывается в его функциях. Под функцией менеджмента понимается совокупность видов работы, направленной на решение определенных задач по управлению. Функции менеджмента зависят прежде всего от особенностей управляемого объекта. В соответствии со структурой производства выделяют функции, отражающие:

–отраслевую структуру экономики;

-ее территориальную структуру;

-отдельные элементы производства.

4.Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

5.Основными функциями менеджмента являются следующие пять взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация, стимулирование и контроль.

6.Конкретные (специфические) функции управления являются результатом разделения управленческого труда и имеют конкретное содержание. На уровне предприятия можно выделить следующие конкретные функции управления:

А) основным производством

Б) вспомогательным производством

В) качеством продукции

Г) трудом и заработной платой

Д) кадрами, снабжением, финансами и кредитом, социальным развитием коллектива

Е) маркетингом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента – 2-е изд. СПб.: издательство ОЛБИС, 2008.
Основы менеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова – М.: - Высш. школа, 2012.
Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник. – М.: Издательство «Экзамен», 2010.
Менеджмент: Учебник/ под ред. проф. В.И. Королева. – М.: Экономист, 2009.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2010.
Зайнутдинов Ш.Н. Менеджмент,Т. Издательско –полиграфический дом имени Чулпана, 2011