Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» Г. КРАСНОТУРЬИНСКА

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация персонала организации занимает одно из главных мест в системе управления персоналом, поскольку она является непосредственной причиной их трудового поведения. Сущность мотивации персонала состоит в познании и реализации путей личностных интересов работников, что позволяет им реализовать себя в процессе достижения целей организации. Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного сотрудника к интенсивному труду, в будущем может оказаться неэффективным для человека и перестает быть мотиватором и стимулятором трудовой деятельности.

Никто точно не может сказать, как детально работает механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он работает и почему. Руководитель организации должен выбирать, каким образом на данном предприятии стимулировать каждого работника для достижения определенных целей организации. Если этот выбор сделан правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников на благо процветания предприятия и общества в целом.

Ключевыми составляющими системы управления персоналом являются мотивация и стимулирование сотрудников, а также определение путей повышения производительности труда и роста творческой инициативы. Именно поэтому руководители должны знать, как возникают или чем вызываются определенные мотивы, как они могут начать действовать или стать демотиваторами, а также как можно управлять этими процессами.

Актуальность выбранной темы работы обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, как особого объекта управления. В настоящее время проблема человеческого фактора обсуждается на самых разных уровнях. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к повышению эффективности профессиональной деятельности сотрудников организации лежит через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалентна по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

Целью курсовой работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации работников на примере сети АЗС «Газпромнефть» г. Краснотурьинска.

Указанная цель обусловила постановку и последовательное решение следующих задач:

– раскрыть понятие и сущность мотивации персонала;

– изучить современные теории мотивации;

–рассмотреть мотивационные методы и стратегии в системе управлении персоналом;

– дать общую характеристику АО «Газпромнефть»;

– провести анализ трудовых ресурсов АО «Газпромнефть»;

– проанализировать эффективность системы мотивации персонала АО «Газпромнефть»;

– разработать мероприятия, направленные на совершенствование работы по мотивации работников предприятия, оценить их эффективность.

Объект исследования –мотивация работников.

Предмет исследования - совершенствование работы по мотивации работников предприятия АО «Газпромнефть».

Информационная база исследования. Основой для написания курсовой работы послужили труды таких ученых и публицистов как: Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Е.В. Маслов, М.Ю. Рогожин, В.А. Спивак, Л.В. Карташев, С.В. Шекшня и др. Такие авторы, как О.С. Виханский, Б.Н. Герасимов, В.Г. Чумак, Н.Г. Яковлева исследуют теоретические мотивационные основы в целом, а также мотивацию персонала в конкретной организации.

В связи с тем, что мотивация труда на российских предприятиях имеет свои особенности и постоянно совершенствуется, также были использованы работы Г.Цветковой и В.П. Пугачева из периодической печати, посвященные мотивации, кризису трудовой мотивации и политике совершенствования мотивации трудовых ресурсов современной России.

Кроме того, в данной работе использованы: специальная литература по управлению, данные сайтов Интернет, статистические материалы и кадровая документация объекта исследования, собранные и обработанные лично автором.

Для выполнения поставленных задач были использованы следующие методы: метод сравнительного анализа, экономико-статистический метод, методы табличного и графического представления информации, технико-экономический прогноз деятельности после внедрения предложенных мероприятий.

Практическая значимость работы подразумевает возможность реализации разработанных мероприятий для повышения эффективности системы мотивации работников АО «Газпромнефть».

Данная работа состоит из трех разделов. В первом разделе (теоретическом) раскрыта сущность мотивации персонала в системе управления предприятием, которая включает в себя понятие и характеристики мотивации персонала, существующие теории мотивации и описание системы мотивации персонала. Этот раздел выполнен на основе литературных источников.

Во втором разделе (аналитическом) раскрываются все аспекты, которые касаются управления мотивацией и стимулированием персонала на примере АО «Газпромнефть». Дана общая характеристика компании, сущность ее кадровой системы и анализ системы мотивации персонала предприятия.

В третьем разделе (практическом) даны рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности предприятия. Этот раздел включает в себя непосредственно разработку рекомендаций и мероприятий по улучшению и повышению мотивации сотрудников компании, которые основаны на устранении выявленных недостатков в деятельности предприятия. Также в данном разделе дана экономическая оценка разработанных предложений и мероприятий.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают людей к труду, формируя его поведение и придавая этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация направлена на создание необходимых условий и стимулов для как можно более полной реализации трудового потенциала всеми работниками на их конкретном рабочем месте.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме стимулов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных стимулов.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы гарантировать, что персонал выполняет работу в соответствии с делегированными правами и обязанностями в соответствии с принятыми решениями по управлению.

Процесс мотивации, как правило, начинается с физиологической или психологической нужды (потребности), которая побуждает человека активизировать свое поведение или создает побуждение (мотив), которое направлено на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, направленные на получение компенсации, и именно это лежит в основе мотивации[14, c. 89].

Человек может активизироваться и перейти к активным действиям, в том числе и к трудовой деятельности, при возникшей необходимости удовлетворения различных своих потребностей.

Необходимость - это «отсутствие» (нехватка) того, что ощущается индивидом в определенный промежуток времени.

Нужда (потребность) одна у всех, и они возникают, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Потребности нельзя непосредственно наблюдать или измерить. Их существование можно определить лишь по поведению людей. Первичные потребности являются врожденными, они генетические. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и понимаются с опытом. Они могут возникать на базе двух или трех основных потребностей, объединяться друг с другом в третичную потребность, в результате чего в мотивационной сфере личности формируется сложная система «важных» нужд, которые впоследствии станут предпочтениями.

Зная свои потребности, человек должен иметь желание их удовлетворить.

Существует три уровня удовлетворенности:

Минимальный уровень, который обеспечивает набор лишь самых необходимых товаров и продуктов;
Нормальный – поддерживает способность сотрудника к работе с определенной производительностью (отражается в потребительском бюджете);
Уровень роскоши - когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого социального статуса.

Обычно люди ставят цели и пытаются их реализовать, т. е. иметь соответствующую мотивацию для достижения этих целей, которые могут быть самыми разными: например, желание быть успешным и реализованным в своей профессиональной деятельности, получить одобрение от социума, удовлетворить свои существующие потребности. Хотя человек не всегда осознает, почему он делают так или иначе, его поведение всегда определяется определенными мотивами[21, c. 86].

Под мотивом понимают предпринятое действие для достижения определенной цели, понимания личностью своих личных потребностей (инстинктивные импульсы, биологические задатки, интересы, желания, стремления, идеалы, ценности). Силы мотива определяются уровнем актуальности, то есть тем, что нужно людям. Чем более настоятельной является потребность в том или ином благе, чем больше желание получить его, тем больше человек работает. Люди, которые сознательно оценивают возможные варианты поведения, стремятся выбрать самый краткий путь к предпочтительному результату. Инструменты, которые вызывают действия определенных мотивов, называются стимулы. Стимул - это внешняя мотивация к работе, связанная с воздействием внешних сил и объектов по отношению к личности. В качестве стимулов приводятся некоторые предметы, действия других личностей, носители обязательств и возможностей, все, что может быть предоставлено человеку в качестве компенсации за его действия или что он желал бы иметь в результате совершения определенных действий. Стимулы призваны обеспечивать либо повиновение человека вообще, либо скорректировать его поведение за счет улучшения возможностей. Реакция на разные стимулы не одинакова у различных людей. Например, в условиях высокой инфляции деньги в значительной степени утратили роль стимулов и уже ограниченно использованы в управлении людьми [7, c. 55].

Внешняя мотивация находит отражение в категории «стимул», внутренняя - в категории «мотив». Стимулы и мотивы соединившись, образуют такой механизм, который обеспечивает потребности человека наиболее подходящим способом – путем реализации своих способностей.

Существуют мотивы во взаимодействии с другими психологическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации. Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека по поводу удовлетворения любой из его возникших потребностей.

С одной стороны, положительный результат отдельных видов деятельности (удовлетворение потребности) остается в памяти человека и побуждает его действовать таким же образом в подобной ситуации. С другой стороны, негативный результат приводит к тому, что в будущем люди стремятся избегать подобных действий, которые приводят к неполному удовлетворению потребности. Этот факт называют законом результата. Мудрость и опыт, накопленный за прожитые годы, приведет к тому, что в большинстве случаев человек еще на этапе понимания своих потребностей, может выбрать наиболее эффективный в данных обстоятельствах тип поведения, который приводит к полному удовлетворению потребностей. Сложность мотивационной работы заключается в том, что одни и те же стимулы могут иметь самый разный мотивационный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, профессионального поведения, целей в жизни и т. д.

Главным образом от эффективности системы мотивации в большинстве организаций зависит производительность труда работников.

Существует два типа мотивации:

Внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с проблемой. Например, под страхом увольнения, хотя раньше никогда об этом не думал.
Внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают потребности.

Например, заработная плата, социальные выплаты и т. д.

Внешнюю мотивацию целесообразно называть мотивированием. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения его определенных мотивов.

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и в соответствии с условиями внешней среды.

Следовательно, нужно проанализировать содержание требований среды, в которой работает компания, а также потребности организации (организационные планы развития, управление человеческими ресурсами); и индивидуальные потребности, которые различны у всех людей (заработная плата, самореализация) [13, c. 18].

Внешне похожее поведение разных людей на работе может иметь разную мотивацию. Мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Это, как правило, предполагает сознательную активность и связанное с наличием положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем человек работает.

Негативная мотивация включает все, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле этого слова. С отрицательной мотивацией человек стремится уйти от провала. Страх порицания приводит, как правило, к появлению у персонала негативных эмоций и чувств. И как следствие этого, появляется желание уволиться с данного предприятия и трудиться в другой трудовой сфере.

Доказано, что неоднократное применение наказания значительно уменьшает его эффект.

Это давно выявленная психологическая закономерность. Проведенные исследования доказали, что точно такое же действие оказывает и материальное поощрение. Если работник регулярно получает материальное вознаграждение (например, премии), то по истечение определенного периода времени, оно теряет свою мотивационную направленность, то есть перестает быть стимулом для сотрудника.

1.2 СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

В настоящее время используется достаточно много теорий, которые объясняют поведение человека. Их можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации базируются на выявлении внутренних побуждений (потребностей), которые могут заставить людей начать действовать определенным образом. Содержательные теории основной акцент делают на анализ факторов, которые лежат в основе мотивации, и практически не рассматривают процесс мотивации [29, c. 75].

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Она основана на том, что все существующие потребности человека А. Маслоу разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями. Он считал, что потребностям нужна иерархия, в которой всякая другая потребность становится мотиватором только после того, как потребность ниже в иерархии будет пройдена. Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней (или первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, оказывают влияют на поведение человека намного раньше, чем на мотивацию начнут оказывать влияние потребности более высоких уровней. Иерархия потребностей выглядит следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1 - Пирамида Маслоу [9, c. 85]

По Маслоу, основным источником деятельности человека и его поведения, а также поступков является постоянное и непреодолимое стремление человека к собственному самовыражению.

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда. Модель мотивации, создана им на основе потребностей высших уровней. Он считал, что у людей есть три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность во власти - желание влиять на других людей и осуществлять контроль за ходом событий. Потребность в успехе и достижении поставленных целей выражается в стремлении к достижению целей, умение устанавливать и нести ответственность за их реализацию.

Необходимость участия. Это потребность принадлежать к чему-то или кому-то, такое ощущение, что вас принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

Двухфакторная теория Ф. Герцберга. Модель мотивации предложена Герцбергом во второй половине 50-х годов 20-го века.

Он считал, что удовлетворенность и неудовлетворенность работников вызваны различными факторами. Выделяют две большие категории факторов мотивации, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации (таблица 1).

Таблица 1 - Двухфакторная модель Ф. Герцберга [15, c. 121]

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

К первой группе относятся факторы, которые связаны с окружающей средой, в которой находится работник. Сюда относятся нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой, статус.

Ко второй группе относятся внутренние факторы, которые в большей степени присущи работе. Это мотивирующие факторы или «мотиваторы», к примеру, такие, как: успех, продвижение по службе, признание и одобрение руководством результатов работы, рост степени ответственности за успешное ведение бизнеса, возникновение возможностей для творческого и делового роста работника. Эта группа факторов предполагает, что каждый человек может мотивированно работать, только в том случае, когда он видит цель и считает возможным достижение.

Процессуальные теории мотивации основаны в первую очередь на поведении человека, и учитывают степень их восприятия и принятия.

К ним относят теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости Стейси Адамса, теорию «X» и «Y» Дугласа Макгрегора, теорию постановки целей Эдвина Локка.

Теория ожидания В. Врума. Эту теорию Врума необходимо изучать для того, чтобы ответить на вопрос, почему человек совершает определенный выбор, когда приходится иметь дело с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован, чтобы добиваться успеха в соответствии с намеченной линией поведения.

Теория справедливости С. Адамса. Согласно данной теории, человек стремится поддерживать «хорошие отношения с другими людьми и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы в том, чтобы их затраченные усилия и выполняемая работа оплачивалась так же, как и деятельность других сотрудников. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения за затраченные усилия и сопоставляют его с вознаграждением других людей (рисунок 2).

Факторы оценки справедливости

Возраст

Пол

Национальность

Навыки

Опыт

Образование

Знание

Другие факторы

Зарплата

Льготы

Поощрения

Социальные сообщения

Психологическое вознаграждение

Другие результаты

Рисунок 2 - Ключевые факторы оценки справедливости [23, c. 108]

Основной вывод теории справедливости в практике управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

Теория «ХY» Д. Макгрегора. Она включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».

Теория «Х» предполагает, что:

1. Средний человек достаточно ленив и стремится избегать работы;

2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности и при этом хотят, чтобы ими управляли;

3. Для достижения целей предприятия необходимо принуждать работников трудиться под угрозой наказания, но не забывая при этом о вознаграждении – так называемый метод «кнута и пряника»;

4. Строгое руководство и контроль являются основными методами управления персоналом;

5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности [12, c. 109].

Теория «Y», должна быть построена на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:

Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а приобретенное вследствие плохих условий труда, которые подавляют у человека прирожденную любовь к труду;
При благоприятном, успешном прошлом трудовом опыте работники стремятся брать на себя ответственность в большей степени, чем работники, имеющие негативный трудовой опыт;
Лучшие средства осуществления целей организации – вознаграждение и личностное развитие персонала;
При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль, стремятся к повышению производительности и эффективности труда;
Трудовой потенциал работников на самом деле намного выше, чем это принято считать.

Теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

Теория постановки целей Э. Локка. Эта теория определяется тем, что поведение человека обусловлено теми целями, которые он перед собой ставит, так как ради того, чтобы их добиться, человек производит ряд определенных действий. Локк писал о том, что наиболее важные и сложные цели могут привести к более высоким результатам и нормам производительности, но только в том случае, если данные цели воспринимаются человеком.

Можно сделать вывод о том, что несмотря на то, что содержательные и процессуальные теории мотивации не совпадают по отдельным вопросам, они не будут и взаимоисключающими.

Также необходимо отметить, что данные теории достаточно эффективно применяются в практической деятельности для решения постоянно возникающих задач с целью мотивации людей к производительному труду.

1.3 МОТИВАЦИОННЫЕ МЕТОДЫ И СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Сочетание внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала на основе корпоративной культуры предприятия, приобщение к которой является одной из целей адаптации персонала, а также осуществлением управления соответствующей организационной, физической и социальной природы [1, c. 86].

Введением в корпоративную культуру предприятия, основанном на сознательном разделении каждым сотрудником составляющих его правил, норм, ценностей и взглядов, закладывается основа для самомотивации сотрудников в целом. Отсутствие внешней мотивации (стимуляции) в первую очередь неизбежно приведет к возникновению социальных конфликтов среди сотрудников, и, в конечном счете, сведет на нет эффективность предприятия.

Таким образом, самым «старым» компонентом подсистемы внешней мотивации можно признать меры материального характера.

Основой мер материального характера является заработная плата работников в виде оклада, премий и надбавок. Существуют две формы оплаты турда – сдельная и почасовая. Когда размер вознаграждения должен быть пропорционален количеству проделанной работы – это сдельная форма оплаты труда. Повременная оплата труда – уровень оплаты связан с количеством часов, затраченных на работу. Премии, то есть суммы дополнительного поощрения прогрессирующего характера, могут выплачиваться работникам вместе с зарплатой. Надбавки могут выплачиваться за профессиональное мастерство, за непрерывный стаж, высокую индивидуальную компетентность и другие надбавки, которые не распространяются на какие-либо дополнительные обязанности. Также руководителям предприятий можно применять к их работникам меры нематериального характера, прежде всего в форме предоставления работникам определенных гарантий, компенсаций и льгот.

Гарантии - это «средства, способы и условия, при помощи которых предоставляются работникам права в области сферы социально-трудовых отношений».

Необходимо обратить внимание, что гарантии играют важную роль не только для нематериального стимулирования сотрудников, но и обеспечивают законный характер трудовых отношений между работником и работодателем (например, гарантируют сохранение рабочего места на период долгосрочного отпуска, например, декретного) [16, c. 90].

В свою очередь, компенсации - это денежные выплаты, которые установлены в целях возмещения расходов работника, связанных с исполнением им своих обязанностей. Например, связанных с пребыванием в командировке. Во многих случаях компенсация может выплачиваться не наличными – билеты на проезд (предоставление транспорта) для проезда от места жительства к месту работы и обратно, талоны на продукты питания (либо выдача отдельных видов продуктов – например, молока и т. д.), спецодежда (униформа).

Определенную роль в качестве одного из нематериальных мер мотивации играют предоставляемые определенным категориям сотрудников льгот. Применяется это положение к любому из сотрудников в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации в рамках отдельных льгот в виде частичного или полного отказа от единых правил (обязанностей), установленных для сотрудников, либо в форме фасилитации (облегчения) их исполнения. В качестве примера можно привести следующее: пособия - предоставление некоторым категориям сотрудников (молодым и многодетным семьям, ветеранам труда) беспроцентных целевых субсидий (займов) на улучшение жилищных условий (приобретение жилья).

Мотивационные меры, которые носят материальный и нематериальный характер на многих предприятиях могут дополняться определенными мерами, носящими организационный и социальный характер [20, c. 96].

Основные организационные меры – это меры поощрения и наказания.

Применять данные меры по отношению к различным категориям персонала могут директор и другие должностные лица. Общий порядок использования мер поощрения и наказания (в виде дисциплинарной ответственности) в отношении сотрудников должен осуществляться в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Работодатель может применять меры поощрения по отношению к работникам предприятия, которые добросовестно выполняют свои обязанности, в связи с чем применять к ним различные виды поощрений: благодарности, подарки, грамоты, почетные звания и др.

За неисполнение или недостаточно добросовестное исполнение работником обязанностей, которые возложены на него согласно должностной инструкции, работодатель может вынести ему замечание или выговор, и возбудить в его отношении процедуру увольнения работника.

В системе мотивации особенно важно достижение оптимального соотношения между мерами поощрения, вознаграждения, наказания и неизбежностью применения санкций.

Негативная реакция ограничивает работника, порождает негативные эмоции, уменьшает уровень уверенности в себе. Важно стремиться использовать отрицательное отношение к работнику наиболее мотивированно. Прежде всего, это относится к материальной ответственности.

Благоприятные оценки сделанной работы (положительное подкрепление) способствуют повышению самооценки сотрудников, мотивируют их труд, способствуют творчеству, побуждают желание развивать свои навыки, приобретать новые знания и умения.

Одним из основных используемых в большинстве организаций методов достижения эффективной мотивации можно считать стимулирование.

Стимулирование полагает наличие у органов управления набора определенных ценностей, которые способны удовлетворить значимые на сегодняшний день потребности работника и использовать их в виде вознаграждения за успешное осуществление трудовых функций.

Финансовые стимулы относятся к экономическим методам управления персоналом и главное – позволяют выплачивать сотрудникам вознаграждения, начисленные различными способами [35, c. 112].

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основная цель – обеспечение максимально возможного вовлечения людей, которые обладают необходимыми знаниями в решение общих целей предприятия.

Можно использовать следующие основные мотивационные методы:

1. Принуждения, основанного на страхе наказания, например, в виде увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу, штрафа и т. д.;

2. Награда в виде материального (заработная плата, премии, участие в прибыли) и нематериального (награда, благодарности) поощрения хорошей работы;

3. Солидарность – развитие у работников системы ценностей и целей, которые совпадают или близки к ценностям и целям организации, что добивается методом убеждения, воспитания, обучения и формирования благоприятного социально-психологического климата.

Система вознаграждения используется на всех предприятиях, чтобы побудить людей к эффективной деятельности, только некоторые компании в большинстве случаев используют финансовые стимулы, а другие - нематериальные. Значение стимулов увеличивается при низком уровне удовлетворенности работников предприятий и, наоборот, уменьшается при существенном повышении его средних значений (отрасли, региона) используемого вознаграждения.

Вознаграждение - это все то, что человек считает достаточно важным для себя. Но понятия ценности у разных людей не совпадают, и, следовательно, существует разная оценка вознаграждения и его относительной ценности [2, c. 24].

Внешнее вознаграждение предоставляется предприятием. Примеры внешних вознаграждений – это все формы оплаты труда, возможность продвижения по службе (карьерный рост), символы служебного статуса и престижа и т. д.

Чтобы определить, как и в каком соотношении нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в системе мотивации, руководитель должен установить и точно определить, каковы потребности его работников.

Солидарности как методу мотивации придается значительно большее значение там, где наиболее ценна роль командной деятельности и усилий по созданию благоприятного климата, объединению сотрудников в единую команду.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетание зависит от определенных специфических условий, в которых функционирует компания.На анализ ситуации и применение стиля взаимодействия руководителя с другими людьми, влияет мотивационная стратегия.

Можно выделить три подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимулы и наказания. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и эффективно, платят больше.

2. Мотивация через саму трудовую деятельность использует внутренние стимулы интереса к работе, удовлетворение от процесса работы, возможность показать способности. Дайте сотруднику работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество ее выполнения будет высоким.

3. Систематическая обратная связь с руководителем (менеджером).

Определяйте цели с подчиненными и дайте им положительную обратную связь, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда они ошибаются. Выбранная мотивационная стратегия базируется на анализе сложившейся ситуации и наиболее эффективном стиле взаимодействия менеджера с подчиненными [31, c. 118].

Таким образом, методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основная цель – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями в решении общих целей предприятия.

Мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Это, как правило, предполагает сознательную активность и связанное с наличием положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем человек работает. Негативная мотивация включает все, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле этого слова.

Система мотивации используется на всех предприятиях, чтобы побудить людей к эффективной деятельности, только некоторые компании в большинстве случаев используют финансовые стимулы, а другие - нематериальные.

2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ПАО «Газпромнефть» - дочернее предприятие компании ПАО «Газпром», одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. ПАО «Газпромнефть» -это разведка и разработка месторождений газа и нефти, добыча нефти и газа, реализация, производство нефтепродуктов, сбыт нефтепродуктов. АО «Газпромнефть» - это сеть автозаправочных станций, входящих в состав ПАО «Газпромнефть». Так как отчетность предприятия является консолидированной, анализ проведем по компании ПАО «Газпромнефть».

ПАО «Газпромнефть» - крупнейшая из российских транснациональных компаний. Начало её деятельности датируется 1989 годом, в связи преобразованием Министерства газовой промышленности СССР в Государственный газовый концерн «Газпром».

Развитие и становление компании как лидера в России началось с 2000 годов, с 2006 года резко возросла капитализация компании – до 272 млрд. долл. со 160,3 млрд. долл. в 2005 году.

Финансовые показатели компании за 2009–2016 гг. планомерно и пропорционально увеличивались с каждым годом, что говорит о стабильном развитии компании и росте её финансовых результатов.

С 2016 года произошло некоторое снижение финансовых и качественных показателей компании. Выручка и валовая прибыль компании за 2016-2018 годы отражены в таблице 2, из данных которой следует отметить, что за последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки компании с 5 123 321 451 тыс. руб. в 2016 году до 3 934 488 441 тыс. руб. в 2018 году.

Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании. Это вызвано снижением уровня добычи и экспорта газа и нефти, а также ростом расходов компании.

Таблица 2 - Выручка и прибыль компании ПАО «Газпромнефть», тыс. руб.^[1]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %
Выручка	5 123 321 451	4 334 293 477	3 934 488 441	84,6	90,8
Валовая прибыль (убыток)	2 368 901 231	2 068 936 359	1 704 225 759	87,3	82,4

Внеоборотные активы предприятия – это своеобразный комплекс, состоящий из следующих фондов: финансовых; основных средств; нематериальных; прочих внеоборотных фондов. Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпромнефть» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016-2018 годы, тыс. руб.

Из рисунка 3 видно, что за последние годы можно наблюдать существенный рост внеоборотных активов компании «Газпромнефть» с отметки 7 664 168 тыс. руб. в 2016 году до отметки в 14 943 622 тыс. руб. в 2018 году.

Оборотные активы — это активы, которые предназначены к использованию в течение короткого срока (до 12 месяцев). К оборотным активам относятся запасы, дебиторская задолженность, финансовые вложения, денежные средства и денежные эквиваленты и т.д. Дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию из хозяйственного оборота собственных средств, этот процесс сопровождается косвенными потерями в доходах предприятия. Поэтому рассмотрим динамику дебиторской задолженности ПАО «Газпромнефть» подробнее. Данные по дебиторской задолженности ПАО «Газпромнефть» за 2016 - 2018 гг. представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика дебиторской задолженности компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016 – 2018 годы, тыс. руб.^[2]

Как видно из рисунка 6, дебиторская задолженность в 2017 г. выросла до 2400800 тыс. руб. с 1900110 тыс. руб. в 2016 году. В 2018 году дебиторская задолженность снизилась до 1700150 тыс. руб. за счет сокращения периода ее погашения. Динамика кредиторской задолженности дана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика кредиторской задолженности компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016 – 2018 годы, млн. руб.^[3]

Динамика кредиторской задолженности увеличилась с отметки в 645 990 млн. руб. в 2016 году, до отметки в 755 889 млн. руб. в 2018 году.

В связи с тем, что в компании ПАО «Газпромнефть» за последние годы наблюдается рост кредиторской задолженности, компания вынуждена прибегать к заимствованиям. Динамику и структуру заемных средств компании ПАО «Газпромнефть» отобразим в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика и структура заемных средств компании ПАО «Газпромнефть» в 2016 – 2018 годах, тыс. руб.^[4]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %
Кредиты банков	43 313 605	193 196 529	245 528 212	446,0	127,1
Займы	1 324 903 512	1 505 040 537	1 198 351 321	113,6	79,6
Всего заемных средств	1 368 217 117	1 698 237 066	1 443 879 533	124,1	85,0

Данные таблицы 3 свидетельствуют об увеличении динамики кредитов, которые берут дочерние предприятия ПАО «Газпромнефть», при этом, в совокупной системе заемных средств можно наблюдать их снижение.

Исследуем структуру и динамику запасов компании ПАО «Газпромнефть». Данные отобразим в таблице 4.

Таблица 4 - Структура и динамика запасов компании ПАО «Газпромнефть» в 2016 – 2018 годах, тыс. руб.^[5]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %
Сырье, материалы	4 986 831	4 607 980	3 541 526	92,4	76,9
Затраты в незавершенное производство	303 450 137	332 284 836	298 764 068	109,5	89,9
Готовая продукция	176 336 296	199 359 939	186 050 803	113,1	93,3
Отгруженные товары	4 113 842	3 611 902	3 081 347	87,8	85,3

Данные таблицы 4 наглядно показывают, что в 2018 году все элементы структуры запасов компании ПАО «Газпромнефть» существенно снизились. Снижение запасов свидетельствует о некотором снижении деловой активности компании. Далее проанализируем динамику инвестиций компании ПАО «Газпромнефть» в дочерние, зависимые и иные организации (таблица 5).

Таблица 5 - Финансовые вложения компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016 – 2018 годы, тыс. руб.^[6]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %
Инвестиции в дочерние предприятия	1 649 835 127	1 821 054 810	2 213 259 543	110,4	121,5
Инвестиции в зависимые общества	99 909 279	83 717 503	79 335 522	83,8	94,8
Инвестиции в другие организации	713 080	261 708	245 711	36,7	93,9

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что за последние годы, руководство компании ПАО «Газпромнефть» увеличивает объемы средств, направленных на развитие своих дочерних предприятий, при этом снижая объемы инвестиций в зависимые общества и иные организации.

Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: газификация регионов страны, создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов и др. Большое значение в ПАО «Газпромнефть» уделяется основному ресурсу - персоналу компании.

2.2 АНАЛИЗ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

На сегодняшний день, организационная структура управления ПАО «Газпромнефть» имеет линейно-функциональный (дивизиональный) характер.

Схематично данная структура управления отображена на рисунке 6.

Совет директоров ПАО «Газпром-Нефть»

Председатель Правления

Правление

Департаменты Правления ПАО «Газпромнефть»

Подразделения по добыче газа и нефти

Подразделения по транспортировке и хранению нефти и газа

Подразделения по переработке нефти и газа

Подразделения по техническому обслуживанию и ремонту оборудования

Другие подразделения

Рисунок 6 - Организационная структура управления ПАО «Газпромнефть»^[7]

Как видно из рисунка 6, во главе ПАО «Газпромнефть» - Совет директоров, в подчинении которого находятся департаменты Правления ПАО «Газпромнефть».Численность сотрудников ПАО «Газпромнефть» увеличивается с каждым годом: если в 2016 году она была равна 67,3 тыс. человек, в 2017 году – 67,8 тыс. человек, то в 2018 году она составила 67,9 тыс. человек.

Рассмотрим кадровый состав ПАО «Газпромнефть» по различным критериям, таким, как пол, возраст, уровень образования, стаж работы.

Основу кадрового состава персонала в ПАО «Газпромнефть» составляет мужской персонал. Гендерная структура персонала компании в динамике за 2016-2018 год отражена на рисунке 7.

Рисунок 7 – Структура работников ПАО «Газпромнефть» по полу за 2016-2018 годы, %^[8]

Как видно из рисунка 7, более 70% персонала компании – мужчины, их удельный вес ежегодно увеличивается. Соответственно, доля женщин в компании неуклонно снижается. В 2018 году она составила 23%.

Возрастной состав персонала отобразим на рисунке 8.

Рисунок 8 - Структура персонала работников ПАО «Газпромнефть» по возрасту за 2016 – 2018 годы, %^[9]

Как видно из рисунка 8, наибольшую долю занимают сотрудники в возрасте 25 – 40 лет – более 50%. Удельный вес работников в возрасте до 25 лет составляет примерно 10%.

Доля работников старше 40 лет ежегодно снижается и составляет в 2018 году – 34%. Исследуем структуру персонала компании по уровню образования (рисунок 9).

Рисунок 9 - Структура персонала работников ПАО «Газпромнефть» по уровню образования за 2016 – 2018 годы, %^[10]

Как видно из рисунка 9, основная доля персонала имеет среднее специальное и высшее образование – 53% и 39% в 2018 году соответственно. Доля работников с высшим образованием ежегодно растет, что является положительным фактором, характеризующим качественный состав персонала. Проанализируем персонал компании в зависимости от стажа (рисунок 10).

Рисунок 10 - Структура персонала работников ПАО «Газпромнефть» по стажу работы за 2016 – 2018 годы, %^[11]

Как видно из рисунка 10, в компании с каждым годом увеличивается число сотрудников со стажем работы более 5 лет. На данную категорию работников в 2018 году приходится более 60% всех сотрудников.

Таким образом, кадровый состав ПАО «Газпромнефть» характеризуется следующим. Более 70% всего персонала – мужчины, наибольший удельный вес составляют работники в возрасте 25 – 40 лет – 55%. Больше всего сотрудников со средним специальным образованием – 53%. 64% персонала имеет стаж свыше 5 лет. Оценку управления персоналом предприятия произведем по следующим показателям: движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть); социальные выплаты; производительность труда; ответственность за разработку и реализацию кадровой стратегии.

Проанализируем показатели движения персонала за три года с помощью таблицы 6.

Таблица 6 - Показатели движения рабочей силы компании за 2016-2018 гг.^[12]

Показатель	2016	2017	2018	2017 к 2016	2018 к 2017
1.Среднесписочная численность, т.чел.	67,3	67,8	67,9	100,7	100,1
2.Количество принятого персонала, чел.	3600	2700	1950	75,0	72,2
3.Количество уволившихся, чел.	3100	2600	2200	83,9	84,6
3а) в т.ч. по собственному желанию	1100	600	200	54,5	33,3
4.Коэффициент оборота по приему (стр.2 / стр.1)	0,053	0,040	0,029	75,5	72,5
5.Коэффициент оборота по выбытию (стр.3 / стр.1)	0,046	0,038	0,032	82,6	84,2
6.Коэффициент общего оборота [(стр.2+стр.3) / стр.1]	0,099	0,078	0,061	78,8	78,2
7.Коэффициент текучести кадров (стр.3а / стр.1)	0,016	0,010	0,003	62,5	30,0
8.Коэффициент постоянства персонала предприятия [(стр.1 – стр.3) / стр.1]	0,954	0,962	0,968	100,8	100,6

Данные таблицы 6 показывают, что в 2018 году количество уволившихся превысило количество принятых. Это вызвано снижением экспортных операций и сокращением работ по добыче газа. Показатели выбытия и текучести кадров находятся в пределах нормы в течение исследуемых трех лет, и составляют не больше 5%, при норме 3-5%.Далее исследуем динамику средней заработной платы в РФ и ПАО «Газпромнефть» (рисунок 11).

Рисунок 11 - Динамика средней заработной платы по РФ и в ПАО «Газпромнефть» за 2016 – 2018 годы, тыс. руб.^[13]

Согласно рисунку 11, уровень средней заработной платы уже в 2016 г. превышал средний показатель по России. Стабильный позитивный тренд роста средней заработной платы демонстрируется на протяжении нескольких лет, несмотря на кризисную ситуацию в экономике. В 2018 году заработная плата в ПАО «Газпром-Нефть» составила 159,4 тыс. руб. Это в 4,3 раза выше средней заработной платы по РФ в целом. Затраты компании на реализацию социальных программ в 2016 – 2018 годах представлены на рисунке 12.

Рисунок 12 - Затраты ПАО «Газпромнефть» на реализацию социальных программ в 2016 – 2018 годах, млрд. руб.^[14]

Затраты компании на реализацию социальных программ в 2018 году выросли в 2 раза по сравнению с 2016 годом и составили 55,3 млрд. рублей.

Более всего выросли затраты на реализацию культурных и иных мероприятий (спортивных и т.д.), и отдых сотрудников, что дает возможность сотрудникам данной отрасли восстановить свои силы и тем самым увеличить производительность труда. Производительность труда работников ПАО «Газпромнефть» представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Производительность труда персонала в ПАО «Газпромнефть» за 2016 - 2018 гг.^[15]

Показатели	2016 год	2017 год	2018 год	2017 к 2016, %	2018 к 2017, %
Выручка, тыс. руб.	5123321451	4334293477	3934488441	84,6	90,8
Численность сотрудников, тыс. чел.	67,3	67,8	67,9	100,7	100,1
Производительность труда, тыс. руб.	76 126,6	63 927,6	57 945,3	84,0	90,6

Как видно из таблицы 7, производительность труда снизилась в 2017 году по сравнению с 2016 годом на 16%, в 2018 году – на 9,4%.

Так как темп роста заработной платы превышает рост производительности труда, необходимо внести корректировки в существующую систему мотивации персонала.

На основании проведенного исследования, можно сформулировать общий вывод:

1. В ПАО «Газпромнефть» сохраняется относительная стабильность численного состава работников, что оказывает влияние на сплоченность коллектива. Снижается уровень показателя текучести персонала.

2. Растет заработная плата персонала и затраты на реализацию социальных программ.

К «минусам» относится следующее:

1. Снижается производительность труда.

2. Основным и главным критерием отбора сотрудников является образование и опыт работы в аналогичных организациях. Недостатком критериев отбора можно назвать узость параметров.

3. Непрерывное обучение на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации и нематериального стимулирования сотрудников на предприятии.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

Методы стимулирования труда персонала, действующие в ПАО «Газпромнефть»:

Материально-денежное стимулирование:

1) В ПАО «Газпромнефть»действуют повременная и сдельная оплата труда.

2) Устанавливаются следующие виды доплат:

за выполнение обязанностей временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком - не менее 10% от должностного оклада замещаемого;
работникам, несущим материальную ответственность, до 20% от должностного оклада.

3) Предприятие выплачивает ежемесячное вознаграждение за выслугу лет, в зависимости от продолжительности непрерывного стажа работы на предприятии:

5% от 3-5 лет, 10% от 5-10 лет, 15% от 10-15 лет, 20% от15 лет и выше.

4) Работникам предоставляются:

дополнительные отпуска за вредные условия труда и ненормированное рабочее время - до 14 календарных дней;
дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похоронами близких родственников, вступлением в брак, проводами детей в армию;
один оплачиваемый день - 1 сентября (женщинам или одиноким мужчинам, имеющим детей до 10 лет);

5) Предприятие выплачивает:

материальную помощь в связи со смертью близких и оказывает помощь в организации похорон;
единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа (таблица 9);
единовременное вознаграждение к юбилею работников (45,50,55,60,65,70 лет);
ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных размеров оплаты труда по РФ женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Таблица 9 - Единовременное пособие, выплачиваемое в ПАО «Газпромнефть» в связи с уходом на пенсию^[16]

Мужчины	Женщины	Размер пособия
5-15 лет	3-12 лет	2-х мес. заработок
15-20 лет	12-15лет	3-х мес. заработок
20 и более	15 и более	4-х мес. заработок

Материальная мотивация в ПАО «Газпромнефть»выражается в различные рода стимулировании. Стимулирующие выплаты производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определены в трудовом договоре. В систему премирования ПАО «Газпромнефть» входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение плана производства);
единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;
единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
единовременное вознаграждение за выслугу лет;
вознаграждение за непрерывный стаж работы;
вознаграждение по итогам года.

Нематериальная мотивация в ПАО «Газпромнефть» сводится к следующему:

1) Предоставляется возможность повышения квалификации.

2) Рабочие места оснащены современной техникой и оборудованием.

3) Организована комната отдыха и приема пищи.

В целях изучения кадровой системы предприятия и оценки степени удовлетворенности работой, использовалась методика, основанная на подходе, предложенном Уткиным Э.А. и Кочетковой А.И., которые выделяют поддерживающие и мотивирующие факторы.

Все факторы, которые могут влиять на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу, поддерживающие (или сдерживающие) факторы, создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности сотрудников. Однако мотивационные факторы могут значительно повысить удовлетворенность сотрудников, при соблюдении всех необходимых условий.

Соответственно, те и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности персонала, но степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп.

Все факторы, используемые в предлагаемом способе, приведены ниже в таблице 10.

Начало формы

Конец формы

Таблица 10 - Факторы удовлетворенности работников^[17]

Поддерживающие факторы	Мотивирующие факторы
Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки).	Возможность профессионального и личностного роста.
Льготы, социальный пакет.	Содержание самой работы, ее разнообразие, интерес к работе самого работника, возможность самовыражения.
Психологический климат, межличностные отношения.	Переменная часть зарплаты, которая зависит от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать.
Стиль управления руководителей.	Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)
Физические условия труда, эргономичность рабочего места.	Личная ответственность за результаты работы.
Стабильность и надежность рабочего места.	Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми.
Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск).	Занимаемая должность, статус работника в организации.
Самостоятельность и независимость в работе, полномочия.	Возможность продвижения по службе, карьерный рост.
Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.	Атмосфера здоровой состязательности в коллективе, позитивный социально-психологический климат
Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).
Участие в обсуждении и принятии управленческих решений.
Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация.
Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации.
Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии.

Далее оценивается удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивалась по следующей шкале (таблица 11).

Таблица 11 - Шкала для оценки ответов персонала^[18]

Совершенно не удовлетворен		Не удовлетворен		Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен		Удовлетворен		Совершенно удовлетворен
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные баллы (от 1 до 10) складываются и делятся на количество полученных анкет. Результатом является индекс удовлетворенности работника.

Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, только с указанием должности, посредством рассылки опросников по внутрифирменной электронной почте, эти коэффициенты рассчитывались для определенных профессиональных групп и/или подразделений компании. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала одного из подразделений ПАО «Газпромнефть» - сети заправочных станций АО «Газпромнефть» г. Краснотурьинска. Индекс удовлетворенности персонала по категориям работающих представлен на рисунке 13.

Начало формы

Конец формы

INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.management-service.ru/images/articles/12_01.jpg" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 13 - Индексы удовлетворенности работников^[19]

Из рисунка 13видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем
не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. На практике это выражается в пассивности и равнодушии, которые преобладают у большинства сотрудников.

Факторные оценки удовлетворенности, которые показывают влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников АО «Газпромнефть» по расширенному перечню критериев представлены в приложении 1.

Темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности»персонала.

На основании полученных результатов можно сформулировать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования в АО «Газпромнефть» с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников. В анкету были включены вопросы о влиянии кризиса на систему управления персоналом. Как видно по итоговым оценкам, кризис негативно отразился в целом почти на всех работниках, кроме топ-менеджеров. Наиболее низкая удовлетворенность наблюдается среди рабочих, так как снижение объемов продаж привело к некоторому снижению зарплат по данной категории персонала.

По итогам проведенного исследования видно, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности.

Ключевыми факторами, которые влияют на удержание и привлечение рабочих кадров, являются:

возможность профессионального и личностного роста;
переменная часть зарплаты, которая зависит от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать;
признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.);
атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
физические условия труда, оснащенность рабочего места;
корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт;
полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития);
участие в обсуждении и принятии управленческих решений.

С учетом этих факторов программа по стимулированию персонала и по повышению удовлетворенности трудом в АО «Газпромнефть»должна включать в себя следующие блоки:

реорганизацию системы оплаты труда рабочих;
регулярное обучение, переобучение и развитие сотрудников;
улучшение физических условий труда рабочих;
разработку системы нематериальных поощрений;
разработку программы всеобщей вовлеченности работников.

Данный подход позволит повысить удовлетворенность трудом, увеличит лояльность сотрудников в компании, предотвратит текучесть кадров среди рабочих, улучшит трудовую дисциплину.

Таким образом, обобщая выводы, сделанные на основе материальной и нематериальной мотивации работников компании, следует, что использование финансовых стимулов является стандартным, есть инновационные подходы к оплате: бонусы и другие стимулы. Отрицательную характеристику получил акцент на материальную мотивацию, в результате чего меры нематериальной мотивации, можно сказать, не распространяются на всех.

Анализ удовлетворенности персонала работой показал, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество работы, но, тем не менее, по шкале введенный индекс удовлетворенности по-прежнему чуть ниже нормы. Практически это выражается в пассивности и безразличии, которое преобладает среди большинства работников.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

3.1 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РАБОТЫ ПО МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

По итогам проведенного анализа, можно обозначить следующие проблемные зоны предприятия в сфере мотивации персонала(таблица 12).

Таблица 12 - Проблемы предприятия в сфере мотивации персонала и мероприятия по их устранению

Наименование	Исследование показателей	Мероприятие
Анализ организационной структуры: Отсутствие специалиста по кадрам в подразделениях компании	Анализ организационной структуры предприятия	Прием специалиста по кадрам может улучшить показатели структурных подразделений предприятия в целом за счет: - грамотного приема персонала; - дополнительного обучения персонала; - планирования карьерного роста в компании и проч.
Отсутствует эффективная методика приема персонала	Анализ отбора кандидатов	Разработать методику отбора/найма персонала, четко определив критерии
Текущей организационной культуре необходимы четкие методы управления	У руководства структурных подразделений компании нет четкого понимания в управлении персоналом при текущей организационной культуре	Разработать эффективные методы управления персоналом для бюрократической организационной культуры
Не уделяется внимание нематериальной мотивации труда	Анализ мотивации персонала	Разработать методы нематериальной мотивации

Рассмотрим основные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Газпромнефть».

В рамках данного исследования для удовлетворения потребностей предприятия предлагается кадровая стратегия под названием оптимизация затрат (вместо стратегии переноса капитала, которая состоит в ужесточении затрат).Кадровая стратегия оптимизации затрат характеризуется отсутствием сокращений персонала. Стратегия реализуется за счет изменения системы мотивации и основана на снижении базовой части зарплаты и премиальных в зависимости от результатов деятельности как специалиста, так и предприятия в целом. Грамотно проведенной оптимизации должна предшествовать тщательная оценка ситуации, прежде чем принимать любые изменения, которые позволят по итогу не только сократить расходы, но и повысить производительность и лояльность сотрудников, которые остаются на предприятии, а также заложить основы выхода из состояния стагнации в условиях всеобщего экономического кризиса и успешно реализовать проект по переходу на автоматические автозаправочные станции.

Учитывая, что любые изменения в компании вызывают сопротивления, представляется целесообразным для сотрудников АО «Газпромнефть» применять некоторые методы стресс-менеджмента.

Мероприятия стресс-менеджмента в АО «Газпромнефть».

Хотя бы частично нейтрализовать воздействие неизбежно сопутствующего внедрению инноваций стрессора: страха за будущее. Полностью побороть его вряд ли удастся, но даже незначительное уменьшение скажется на общей атмосфере в компании. Информационный вакуум следует устранить – и лучше всего это получится у специалиста по кадрам, должность которого должна быть введена в АО «Газпромнефть».
Необходимо установить, какие именно моменты, кроме присущих инновационных изменений, чаще всего служат причинной стресса в АО «Газпромнефть». Многие из них довольно легко можно нейтрализовать путем обучения персонала. Для обучения сотрудников способам самопомощи работы со стрессом можно ограничиваться только тренингом или семинаром по тематике стресс-менеджмента.
При патологической нехватке времени поможет курс по тайм-менеджменту. Давление тяжкого груза ответственности на «руководство» можно снять, пройдя курс по обучению навыкам делегирования полномочий, например, такой, как курсы «Эффективное управление персоналом». Несовершенство профессионального взаимодействия преодолевается в группе по развитию коммуникативной компетенции. Другие вопросы, которые требуют исключительно индивидуального подхода, в сфере кадровой политики, с помощью одного обучения нельзя решить, необходима практика.
Информационная перегрузка чрезмерно увеличивается за счет внедрения новых технологий или увольнении сотрудников, а затем распределении их рабочей нагрузки среди оставшихся, часто появляется даже не как логическое продолжение инновационных изменений, а просто потому, что люди не были готовы к грядущим изменениям, и им не дали времени, чтобы привыкнуть к ним.
Неважный психологический климат в АО «Газпромнефть» также связан с отсутствием деятельности для тимбилдинга (это либо хорошо организованное корпоративное мероприятие, или даже просто общение на внутреннем сайте).
Решению личных проблем кого-либо из сотрудников компании поможет «разговор», «подарок» в виде двух дней отдыха. Даже если нет возможности материальной поддержки, есть время, чтобы поговорить с человеком - это означает использовать технологии управления стрессом. В конечном счете, это одна из обязанностей HR-специалиста и руководителя.
Начало формы
Конец формы

Как известно, любое изменение вызывает стресс. Реализация любого проекта или внедрение нового подхода, изменение организационной структуры – все это вызывает внутреннее сопротивление сотрудников.

Для преодоления сопротивления изменениям следует использовать ряд методов (рисунок 14). Служба управления персоналом компании должна работать с лидерами. Лидер должен быть наставником коллектива предприятия, он предлагает обучение и наставничество.

INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET INCLUDEPICTURE "http://www.dis.ru/gif/manag/arhiv/2005/3/3_5.gif" \* MERGEFORMATINET

Рисунок 14 - Методы преодоления сопротивления изменениям

Менеджер, прошедший коучинг, помогает сотрудникам лучше понять цели и задачи организации, чтобы повысить степень их принятия. Это повышает осведомленность сотрудников о работе коллектива и компании в целом.

Таким образом, в компании будет реализована основная цель коучинга - повышение эффективности работы за счет положительной мотивации, использования всего спектра мотивирующих факторов. Прямым результатом должны стать результаты, представленные в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты обучения руководителя АО «Газпромнефть»

Результат

Совершенствование управленческих навыков: делегирование, постановка задач сотрудникам, принятие стратегических решений, разработка новых бизнес-концепций, улучшение климата в организации, повышение заинтересованности сотрудников в результатах своей деятельности

Значительное повышение бизнес-показателей

Переход от состояния хронической тревоги за бизнес к структурированной деятельности, анализ и контроль за всеми аспектами, которые необходимы и достаточны для повышения эффективности управления

Перераспределение временного ресурса с целью повышения результативности труда и высвобождения времени для других жизненных целей

Переосмысление жизненных приоритетов и ценностей

Реализация стратегии с человеческими ресурсами позволит расширить полномочия кадровой службы, которые должны быть выполнены (рисунок 15), в ее структуре приоритетное значение займет консультативная функция, функция прогнозной информации, функция стимулирования и развития персонала. Кроме того, до глобальных изменений на предприятии, службе персонала необходимо провести обследование, которое выявляет уровень восприимчивости работников и создать программу обучения, чтобы улучшить трудовые показатели, провести разъяснительную работу с персоналом для снятия напряжения, провести работу с руководством.

РЕАЛИЗАЦИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

Непрерывное обучение

Руководство

Отдел кадров

Инновационные работники

Остальной персонал

- Обучение общему и инновационному менеджменту

- Овладение различными передовыми приемами работы с персоналом (коучинг, НЛП)

- Организация обучения работников

- Проведение анкетирования перед значительными инновационными преобразованиями

-Мотивация

- Обучение

- Дополнительное обучение для оказания услуг на новом оборудовании (автоматических АЗС)

Рисунок 15 - Реализация кадровой стратегии АО «Газпром Нефть»

Особенность управления персоналом в бюрократической организационной культуре. Бюрократическая культура основывается на мотивах удовлетворенности сотрудников политикой вознаграждения, отношениями с администрацией, информированием о делах организации. Приоритетными мотивами являются мотивы для удовлетворения жизненно важных преимуществ и статусные мотивы.

Для бюрократической культуры, стимулы, как правило, должны иметь, например, форму «тринадцатой зарплаты», которая выплачивается всем работникам в конце года независимо от заработной платы каждого работника. При выплате заработной платы часто отмечается склонность многих менеджеров за усреднения там, где требуется большая дифференциация. Чтобы избежать уравниловки, в АО «Газпромнефть»следует обеспечивать дифференциацию работников, но не обязательно в жесткой форме.

Таким образом, материальное стимулирование в бюрократической культуре должно выглядеть следующим образом: премиальная часть должна занимать минимальную долю фонда оплаты труда, обязательны выплаты «тринадцатой зарплаты» (зарплата, скорректированная на коэффициент, зависящий от деятельности организации), единовременные выплаты в день рождения сотрудника, день рождения организации и другие знаменательные даты или события.

Начало формы

Конец формы

Разработка системы мотивации персонала АО «Газпром Нефть».

При проведении в компании серьезных изменений неизбежно возникает вопрос об изменении системы мотивации. Основным заблуждением руководителей является стереотипное мнение о том, что мотивация бывает только материальная. В результате в АО «Газпромнефть»неверно подходят к системе мотивации. По результатам анализа видно, что в компании больше внимания уделяется материальной мотивации, нежели нематериальной, что необходимо учесть при разработке мотивационной системы. Система мотивации должна включать в себя следующие элементы (рисунок 16):

постоянную часть оплаты труда;
переменную часть оплаты труда;
программы социальной поддержки и корпоративных гарантий;
нематериальное вознаграждение.

Система мотивации, которая соответствует некоторым базовым условиям, вполне жизнеспособна и эффективна, ее нет смысла менять при изменении внешних условий. Такими базовыми условиями являются:

прозрачность. Правила установления размера вознаграждения четко определены и известны всем работникам;
эффективность. Уровень оплаты труда напрямую зависит от индивидуальных результатов деятельности.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

ЭЛЕМЕНТ СИСТЕМЫ

Постоянная часть оплаты труда

Переменная часть оплаты труда

Нематериальное вознаграждение

Программы соц.поддержки и корпоративных гарантий

Направлен на:

Привлечение и закрепление специалистов

КАЧЕСТВО ТРУДА

Стимулирование стабильной результативности деятельности и целевого поведения в долгосрочном периоде

Стимулирование достижения конкретных результатов деятельности

Освоение корпоративных норм и ценностей компании

Рисунок 16 - Система мотивации труда в АО «Газпром Нефть»

Разработаны и внедрены механизмы оценки результативности функционирования самой системы мотивации:

гибкость. Разработаны и внедрены механизмы изменения и корректировки системы мотивации в зависимости от изменения целей бизнеса;
справедливость. Разработаны и внедрены объективные критерии оценки эффективности деятельности — для определения размера как постоянной, так и переменной частей оплаты труда;
управляемость. Отлажены механизмы управления: оценка результатов деятельности, алгоритмы расчета, механизмы внесения изменений.

Когда в компании внедрена эффективная система труда и внедрена прозрачная система вознаграждения, где отражена увязка вознаграждения с реальными достижениями человека и его ценность для организации, становится возможным разработать механизмы, которые позволят оценить эффективность системы мотивации.

На основе мониторинга эффективности системы мотивации можно построить алгоритм ее корректировки в зависимости от изменения целей компании или текущих задач сотрудника. Это очень важный аспект, потому что существование таких механизмов дает возможность тонкой настройки системы путем изменения ключевых показателей эффективности и трансформации его базовых принципов. Кроме того, повышение лояльности и удовлетворенности сотрудников способствует регулярному проведению праздников: день рождения компании, день нефтегазовой промышленности, конкурс на лучшего автозаправщика и т. д.

Таким образом, сбалансированная система мотивации имеет следующие характеристики:

– уровень оплаты труда в компании соответствует рыночному;

 система оплаты труда проста и справедлива;

 для оценки результатов применяются объективные критерии;

 критерии доступны и каждый сотрудник понимает, за что он получает зарплату и бонусы;

 компенсации и механизмы их расчета известны каждому сотруднику.

3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

В рамках данного исследования и вводимых инноваций по замене стандартных АЗС автоматизированными, предлагается направить на бесплатное переобучение 40 сотрудников (операторов, кассиров) и 30заправщиков. В таблице 14 представлены затраты на обучение.

Повышение квалификации в 2019 году пройдет 20 человек, что на 1 человека больше по сравнению с 2018 годом. Затраты на переобучение и повышение квалификации составят 420 тыс. руб.

На одного обучающегося работника затраты в среднем в 2018 году составляли 2,5 тыс. руб., в 2019 году составят 4,67 тыс. руб.

Таблица 14 - Подготовка и повышение квалификации кадров АО «Газпромнефть» (г. Краснотурьинск) в 2017-2019 гг.

Наименование	2017 год	2018 год	2019 год	Изменение 2019 к 2018, чел.
Переобучение, чел., в т.ч.:	51	166	170	14
Заправщики	20	128	130	12
Руководители	1	12	10	-2
Операторы, кассиры	31	138	140	12
Повышение квалификации без отрыва от производства, чел.	20	119	120	11
Затраты на обучение, тыс. руб.	314,5	382,5	420	37,5
Стоимость обучения на 1 чел./ тыс. руб.	4,43	4,5	4,67	0,125

Обучение и переобучение персонала компании АО «Газпромнефть» должно осуществляться на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Отсутствие повышения квалификации с отрывом от производства заключается в том, что оно связан с определенными издержками, как для компании, так и для работника. Это затраты на оплату преподавателей, аренду и т. д.

Следовательно, обучение и переобучение, в результате которого предприятие испытывает временные трудности, должно быть организовано таким образом, чтобы результатом был более высокий уровень производительности труда, качества работ и услуг вследствие освоения новых технологий, приемов и методов труда – и перекрывал расходы на обучение.

Ответственность за организацию обучения персонала на предприятии несет директор и вновь введенный сотрудник отдела кадров АО «Газпромнефть».

Для подготовки высококвалифицированных кадров внедрена программа подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, которую разрабатывает менеджер по персоналу ПАО «Газпромнефть». Целью программы является постоянное обновление знаний, развитие определенных навыков, формирование трудового потенциала на основе потребностей предприятия. Основной целью обучения является создание благоприятных условий для использования результатов переобучения для повышения эффективности исполнения работниками должностных обязанностей, которое приводит к сокращению рабочих мест, и стимулированию труда работников. В условиях реорганизационных мероприятий по оптимизации персонала, актуальными становятся малобюджетные программы обучения. АО «Газпромнефть» рекомендуем обратить внимание на следующие программы (таблица 15).

Таблица 15 - Форматы малобюджетных программ обучения для персонала АО «Газпромнефть»

Организация Корпоративного университета в компании	Технология «Стать тенью» (наблюдение за работой)
Создание резерва в компании	Мастер-классы опытных сотрудников компании
Наставничество	Стратегические беседы в компании - способ корпоративного развития
Развивающий стиль управления: управление как вызов, развивающая беседа с сотрудником	«Разбор полетов»: подведение итогов за неделю - метод обучения и развития сотрудников
Планерка как форма развития персонала	Обучение, встроенное в рабочий процесс. Обмен опытом и внутренние семинары успешных сотрудников
Инструктаж сотрудников	Обучение на личном опыте. Участие в проекте как метод развивающего обучения
Командировка как метод обучения	Внутренние стажировки для новых сотрудников и ротация сотрудников
Конференции и выставки. Бенчмаркинг и обмен визитами	Создание корпоративной библиотеки, профессиональных дайджестов и раздаточных материалов прошедших семинаров (тренингов), аудио- и видеозаписей занятий
Посещение предприятий – структурных подразделений и филиалов головной компании	Внутренние семинары по новым публикациям
Изучение кейсов компании (рабочих примеров)	Интернет-конференция в компании
Электронное обучение (онлайн-обучение по DVD-дискам)	Обучение действием («кружки качества»)
Самообразование сотрудников	Обучение действием («кружки качества»)

Подход к обучению сотрудников, стимулирование персонала через ежегодную оценку, мотивация материальная и нематериальная – стимулируют работников, уменьшают текучесть, повышают производительность труда.

Мероприятия по стимулированию работников позволяют также снизить уровень текучести.

Оценка экономического эффекта (ущерба) от снижения (увеличения) текучести кадров рассчитывается по формуле:

S_тк = Dk_тк х H х S_по (5)

где S_тк – экономический эффект (ущерб) от снижения (увеличения) текучести кадров;

Dk_тк – коэффициент снижения (увеличения) текучести кадров (например, текучесть персонала составляла 20%, после принятия определенных мер снизилась до 15%, т. е. снижение составило 5%, соответственно Dk_тк= 0,05);

H – численность персонала предприятия, чел.;

S_по – затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).

Ввиду повышения коэффициента текучести кадров в 2018 г., экономический эффект (ущерб) в АО «Газпромнефть» составлял:

S_{тк 2018}=0,012 х 530 х 34000 = 216240 руб.

+ 0,012 – это разница между коэффициентом текучести кадров в 2018 г. и 2017 г. по АО «Газпром Нефть»

530 – среднесписочная численность персонала в 2018 г.

34000 руб. – это затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника.

Знак «плюс» указывает на отрицательный экономический эффект и наоборот. Для расчета планируемой текучести в 2019 г. составим таблицу.

Количество работников повысится с 530 до 540 (маркетолог, менеджер отдела кадров + 8 человек в региональный склад ГСМ) (таблица 16).

Таблица 16 - Динамика изменений текучести кадров в 2018-2019 гг.

Показатель	2017 год	2018 год	2019 год	Отклонение
Численность персонала на начало года	560	530	540	10
Количество принятого персонала	12	13	12	-1
Количество уволившихся работников	10	16	12	-4
Количество уволившихся по собственному желанию	10	16	12	-4
Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины	0	0	0	0
Количество работников, проработавших весь год	550	514	528	14
Коэффициент оборота по приему работников	0,021	0,025	0,022	-0,003
Коэффициент оборота по выбытию	0,018	0,030	0,022	-0,008
Коэффициент текучести кадров	0,018	0,030	0,022	-0,008
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0,982	0,970	0,978	0,008

Планируемое снижение текучести в 2019 г. составляет -0,008. Рассчитанный экономический эффект от снижения текучести:

S_{тк 2019}=-0,008 х 540 х 34000 = -146880 руб.

Таким образом, перечисленные мероприятия, направленные на снижение текучести кадров позволят АО «Газпромнефть» получить экономический эффект от снижения текучести кадров в размере 146,88 тыс. руб. (таблица 17).

Таблица 17 - Эффективность от мероприятия – снижение текучести кадров в 2019 г.

Экономический ущерб от повышения текучести в 2018 г., тыс. руб.

Мероприятия

Коэффициент текучести в 2019 г., снижение

Экономический эффект от снижения текучести в 2019 г., тыс. руб.

-216,24

1. Программа мотивации сотрудников

2. Бесплатное обучение

3. Улучшение коммуникаций во время реализации инновационного проекта по переходу на автоматизированные АЗС

-0,008

+146,88

Таким образом, совершенствование системы мотивации персонала является одним из направлений стратегии АО «Газпромнефть». Проведение опросов с целью выявления степени удовлетворенности персонала трудом позволяет получить ценную информацию, которая в обязательном порядке должна использоваться при разработке годовых программ в сфере обучения и развития персонала.

Важным итогом оценки удовлетворенности персонала в масштабах всего предприятия является выявление общих тенденций (как благоприятных, так и неблагоприятных), которые способствуют принятию решений, направленных на повышение качества управления и укрепление деловой культуры, отвечающей принципам компании АО «Газпромнефть».

По итогам проведенных мероприятий в АО «Газпромнефть» получены положительные социально-экономические результаты. Экономический эффект от снижения текучести кадров в 2019 г. составит 146,88 тыс. руб.

Проведение бесплатных курсов для сотрудников, а также мотивационные мероприятия будут способствовать увеличению производительности труда и дополнительной мотивации сотрудников.

Проведение предложенных мероприятий позволит компании АО «Газпромнефть» эффективно функционировать в соответствии с установленными правилами. Если АО «Газпромнефть» продолжит эффективно работать при реализации реорганизационных мероприятий, то компания справится со всеми происходящими изменениями и кризисной экономической ситуацией. А эффективную систему мотивации труда примет каждый сотрудник. Поэтому, несмотря на неизбежные сложности, будущее компании внушает оптимизм.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основная цель – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями в решении общих целей предприятия.

Анализ системы управления персоналом и системы мотивации предприятия АО «Газпромнефть» (сеть АЗС г. Краснотурьинска) показал следующие проблемные зоны.

Текущая стратегия предприятия АО «Газпромнефть»- это стратегия переноса капитала. Она заключается в ужесточении контроля за затратами и их уменьшение, изъятие ресурсов из убыточных сфер и перемещение их в прибыльные сферы деятельности. Общая кадровая политика предприятия может быть охарактеризована как пассивная кадровая политика, потому что руководство не имеет программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий.

Результаты анализа организационной структуры показали, что заявленная цель компании не согласована с существующей организационной структурой, в частности, нет менеджеров по персоналу в структурных подразделениях компании, соответственно, мало работы проводится с человеческими ресурсами по месту расположения структурного подразделения компании. Необходимо внести изменения в организационную структуру АО «Газпромнефть», чтобы добавить менеджера по персоналу.

Основная проблема подбора персонала АО «Газпромнефть» заключается в эмоциональном и психологическом отборе. В этой связи, основные направления деятельности, направленные на совершенствование найма, отбора и найма персонала АО «Газпромнефть» должно быть связано с изменением подходов и методов подбора персонала.

Обобщая выводы, сделанные на основе материальной и нематериальной мотивации работников АО «Газпромнефть», следует, что использование финансовых стимулов является стандартным, есть инновационные подходы к оплате: бонусы и другие стимулы. Отрицательную характеристику получил акцент на материальную мотивацию, в результате чего меры нематериальной мотивации, можно сказать, не распространяются на всех.

Наименьшую удовлетворенность можно наблюдать у рабочих, так как их не устраивает уровень заработной платы. Также с учетом экономического кризиса, реорганизационных мероприятий и сокращения рабочих мест за счет автоматизации АЗС, увеличился риск высвобождения персонала, что также негативно влияет на его поведение.

Повысить удовлетворенность персонала условиями работы необходимо, уделяя большое внимание кадровой работе, в том числе, за счет:

– возможности обучения и переобучения персонала;

 переменной части вознаграждения в зависимости от результатов работы;

– возможности не получать, а заработать;

 проведения корпоративных мероприятий, праздников, традиций, отдыха, спорта;

 полной и своевременной информации о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития.

В рамках данного исследования для удовлетворения потребностей компании предлагаемая стратегия в области управления персоналом называется оптимизация затрат. Самый важный критерий в данной стратегии заключается в том, что предлагаемая стратегия характеризуется отсутствием сокращений персонала. Эта стратегия реализуется путем изменения системы мотивации.

Предлагаемые мероприятия для повышения лояльности сотрудников, помогают снизить уровень стресса. Предлагаемые мероприятия направлены на сокращение текучести персонала. Их реализация позволит АО «Газпромнефть» получить экономический эффект от уменьшения текучести кадров в размере 146,88 тыс. руб.

Таким образом, разработанная программа мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в АО «Газпромнефть» показывает, что предложенные мероприятия будут способствовать повышению эффективности мотивации в управлении персоналом на предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала. – Ростов - н/Д:Феникс,2015. – 366 с.
Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации //Бизнес. – 2015. - №10.- C.24.
Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало // Под редакцией А.Я. Кибанова. - М: Приор, 2018. – 490 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 624 с.
Журавлев П. В., Карташев Л.В. и др. Технология управления персоналом: настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2015. – 576 с.
Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин К.О. Управление человеческими ресурсами. - М.: Экзамен, 2015. - 350 с.
Зайцев Л.Г.,Соколова М.И.Организационное поведение.Учебник.-М.:Экономист, 2015.- 299 с.
Ильин Е.П.Мотивация и мотивы.-СПб.:Питер, 2015. – 271 с.
Карташев Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
Кибанов А. Я., Мамед-Заде Г.А., Роднина Т. А. Управление персоналом: регламентация труда / Под ред. проф. А. Я. Кибанова. - М.: Экзамен, 2015. – 576 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М., 2015. – 590 с.
Культура организации: проблемы формирования и управления / под ред. А. Н. Асаул и др. –– СПб.: Гуманистика, 2015. - 213 с.
Магура М.Я. Современные персонал — технологии / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Интел - Синтез, 2017. – 489 с.
Маслов Е.В., Рогожин М.Ю. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
Менеджмент (учебник) // под ред. Виханского О.С., Наумова А.И., Яковлевой Н.Г. - М.: Экономистъ, 2015. — 670 с.
Павлуцкий А. Управление персоналом: стереотипы и реальность / А. Павлуцкий, О. Алехина //Управление персоналом. - 2015. - № 8. – С. 90.
Плайтнер Х.Й. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2018. - № 2. – С. 55.
Половинко В. С. Объекты управления персоналом // Известия Академии труда и занятости. - 2019. - № 3. – С. 108.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Спб.: Издательство Питер, 2018. – 416 с.
Стимулирование в управлении проектами / под ред. Г. Цветковой, В.П. Пугачева. - М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2015. - 143 с.
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно - практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2018. – 490 с.
Троць Л.Б. Персонал как инструмент управления трудом // Труд и социальные отношения. Соискатель. - 2019. - № 1. – С. 48.
Управление мотивацией персонала // под ред. Соломанидиной Т.О., Соломанидина В.Г. (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М., 2015. — 378 с.
Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 512с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: Инфра - М., НГАЭиУ; Новосибирск, 2015. – 312 с.
Управление персоналом. Настольная книга менеджера // под редЧумака В.Г.- М.: Добрая книга, 2015. - 536 с.
Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. – 510 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Основы мотивационного менеджмента.Учебник.-М.:ЭКМОС, 2015. – 179 с.
Федосеев В.Н., Капустик С.Н.Управление персоналом организации. – М., 2015. – 351 с.
Финансовая и управленческая отчетностьПАО «Газпром-Нефть» за 2016 – 2018 годы.
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент.-М.:ЮНИТИ-ДАНА,2015. – 375 с.
Чижов Н.А. Кадровые технологии. - М.: Экзамен, 2018. - 351 с.
Шапиро С.А.Основы управления персонала в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании.Учебник.-М.:ГроссМедиа, 2015. – 247 с.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Издание 4-е, переработанное и дополненное. -М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2018. – 368 с.
Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах //под ред. Яковлевой Н.Г.- М.: Вершина, 2015. – 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Факторные оценки удовлетворенности персонала АО «Газпромнефть»^[20]

Характеристики работы	Категории персонала
Характеристики работы	Топ-менеджеры	Руководители отделов	Специалисты	Рабочие, МОП
1	2	3	4	5
№ 1. Возможность профессионального и личностного роста	7,6	7	6,4	5,2
№ 2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения	7,3	7	6,7	5,8
№ 3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать	5,6	6,1	6	5,6
№ 4. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.)	7	6,4	6,3	5,6
№ 5. Личная ответственность за результаты работы	6,8	7,3	7,2	7,2
№ 6. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми	7,3	7,4	7,5	7,4
№ 7. Занимаемая должность, ваш статус в организации	7,8	7,1	6,9	5,8
№ 8. Возможность продвижения по службе, карьерный рост	8,1	6,6	6,2	5,4
№ 9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе	6,5	5,6	6,7	6,2
№ 10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)	6,6	5,6	6,2	5,6
№ 11. Льготы, социальный пакет	7,8	6,8	8,2	5,8
№ 12. Психологический климат, межличностные отношения	7,5	7,2	17,4	6,7
№ 13. Стиль управления руководителей	6,1	6,6	17,5	5,6
№ 14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места	7,3	6,6	17,3	5,1
№ 15. Стабильность и надежность рабочего места	7,6	7,2	17,7	6,3

Продолжение приложения 1

№ 16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск)	7,3	8,2	8	7,2
№ 17. Самостоятельность и независимость в работе, полномочия	6,6	7,3	7	6
№ 18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт	8	7,3	7,8	4,5
№ 19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития)	5,8	6,2	6,1	5,5
№ 20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений	6,6	6,6	6,1	5,2
№ 21. Престижность предприятия, его известность, имидж и репутация	8	7,7	7,8	6,6
№ 22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации	7,5	6,8	7,1	5,5
№ 23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии	6,6	6,4	7,1	5,7
№ 24. Удовлетворенность трудом с момента начала кризиса	7,1	6,9	6,1	5,5
№ 25 Увеличился ли объем работы с начала кризиса	7,2	6,5	5,9	7,8

Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [30] ↑
Составлено автором по: [28] ↑
Составлено автором по: [28] ↑
Составлено автором по: [28; 30] ↑
Составлено автором по: [28] ↑