Особенности политики развития персонала в ООО «Солнечные дали

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Множество форм собственности, конкурентная борьба между ними, быстрое развитие рыночных отношений требуют эффективного, умелого управления.

В сфере малого бизнеса особая актуальность развития персонала обусловлена тем, что на предприятии такой формы не всегда есть возможность использовать развернутые системы управления персоналом, которые можно разработать на крупных корпорациях с их большими финансовыми потоками, трудовыми резервами и запасом прочности по всем параметрам. Малым предприятиям приходится их корректировать, где-то сокращать и изменять для эффективного воздействия на небольшой коллектив, где не существует иерархии подчинения, нет масштабного производственного процесса, большого количества структурных подразделений и бюджета для достижения конечной цели - роставеличины прибыли и расширения сферы деятельности.

В связи с этим меняются взаимоотношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри малой организации. Меняется отношение и к персоналу организации, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, которые находятся в организационной среде малого предприятия. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять стабильность коллектива, малые предприятия должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.

Политика развития персонала - это деятельность, которая выполняется на предприятиях всех форм собственности и масштаба, включая малые, способствующая наиболее эффективному использованию потенциала рабочих и служащих для реализации организационных и личных целей.

Цель написания работы – изучение особенностей политики развития персонала на малом предприятии на примере мини-отеля «Солнечные дали»с целью разработки мероприятий, направленных на совершенствование политики развития персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• ознакомиться с основными понятиями политики развития персонала, обозначить ее особенности в малом бизнесе;
• проанализировать существующую проводимую политику развития персонала в мини-отеле «Солнечные дали»;
• предложить мероприятия по совершенствованию политики развития персонала на предприятии;

Объектом исследования является развитие персонала.

Предметом исследования – особенности политики развития персонала в мини-отеле «Солнечные дали».

Гипотеза исследования – политика развития персонала в малом бизнесе отличается по методам и подходам к управлению персоналом в средних и крупных организациях. Поэтому исследование данной темы поможет повысить эффективность работы по развитию персонала в малом предприятии.

Новизна исследования – изучение политики развитияперсонала в малых предприятиях имеет свои отличительные особенности и требует проработки и адаптации разработанных научных подходов применительно к малому бизнесу.

Изучением общих вопросов управления персоналом малого бизнеса занимается большое количество российских ученых.

Вместе с тем, следует подчеркнуть, что в контексте современных требований к совершенствованию политики развития персонала организаций малого бизнеса данная проблема, на наш взгляд, практически не исследовалась. Это связано с тем, что в организациях малого бизнеса осуществляются специфические социально-трудовые процессы и отношения. Лишь отдельные аспекты управления персоналом в организациях малого бизнеса нашли отражение в работах Уткина Э.А., Вайнштейна С.Ю., Кочетковой A.M., Кохно П.А., Микрюкова В.А., Цандера Э., но целостная система развития персонала разработана слабо.

Источниковая база исследования. В работе использованы труды известных ученых, занимающихся проблемами совершенствования политики развития персонала, в частности, таких авторов, как Берн Э. В., Веснин В.Р., Вудкок М., Френсис Д., Дафт Р., Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Егоршин А.П., Травин В.В., Кочеткова А. И., Питерс Т., Уткин Э.А. и др.

Методология исследования основана на теории современной теории управления персоналом.

Методы исследования - анализ научной литературы, учебников и пособий по менеджменту, кадровому менеджменту, психологии управления, управлению персоналом; анкетирование, тестирование, беседы.

Практическая значимость работы - проработка методов и форм развития персонала в малой организации позволит увеличить эффективность кадровой работы на предприятиях малых форм бизнеса.

Последовательное выполнение указанных целей и задач определили структуру данной курсовой работы, она состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические основы политики развития персонала на малом предприятии

1.1 Сущность и задачи политики развития персонала

Политика развития персоналаявляется неотъемлемой составляющейсистемы управления персоналом любого предприятия.

Достаточно продолжительный периодполитика развития персонала в отечественной экономике была под влиянием государственных органов и идеологических механизмов. Поэтому многие ее звенья оказывались исключенными из непосредственного участия руководителей предприятий, а монополизм в сфере труда приводил к уменьшению уровня трудовой мотивации и отчужденности персонала, и как следствие, к снижающейся производительности труда^[1].

В настоящее время происходят достаточно большие изменения. Политика развития персонала становится базой для эффективного использования основного источника процветания любого предприятия - своегоперсонала.

Необходимость эффективной политики развития персонала обуславливается тем, что недостаточно рациональная реализацияданного направления отражается на функционировании всего предприятия. В результате допущенных ошибок в управлении персоналом предприятия может снизиться эффективность деятельности всего предприятия^[2].

В классическом представлении, развитие персонала- это кадровая работа, понимающаяся как деятельность по обучению, переобучению и повышению квалификации персонала.

Вместо представления о работе с персоналом как чисто кадровой работе пришло представление об управлении персоналом как специфическом направлении в системе управленческой деятельности, которое призвано не столько учитыватьдвижение персонала, сколько формировать внутриорганизационные процессы по развитию кадрового потенциала, совместно с развитием организации, на основанииустановленных целей и принципов корпоративной политики.

Политика развития персонала осуществляется с определенными кадровыми процессами - развитием персонала, созданием новых мотивационных сфер, профессионализацией, социализацией и т.д., в которые сотрудники включаются как представители организации, члены социальных групп, граждане государства и, даже, межгосударственных союзов^[3].

В итоге, можно сформулировать определенное понятиеполитики развития персонала- как комплекса организационных, содержательных мер и последовательных шагов, которые направлены на эффективное применениезнаний, умений и профессиональных навыков каждого отдельного сотрудника в реализации конечных целей организации. Имея у себя в штате заинтересованный в работе персонал, компания может вести эффективную конкурентную борьбу^[4].

Сущность политики развития персонала заключается в формировании оптимального кадрового потенциала предприятия, который наиболее соответствует экономическим интересам, целям и задачам его деятельности. Проведение политики развития персонала на предприятии планируется и осуществляется на основании реальных организационных и материальных возможностей предприятия, а также с учетом спецификиимеющейсяв настоящее время экономико-финансовой и социально-демографической ситуации в отрасли, а также экономике в государстве в целом.

Еще одним подходом к развитию персоналаявляется управление процессом непрерывного обучения–он выводит данный кадровый процесс с оперативного и тактического уровня - на стратегический и корпоративный уровень^[5].

Политику развития персоналаможно рассматривать как систему взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер для формирования условий с целью эффективного функционирования, развития и рационального использования потенциала персонала на уровне организации^[6].

Политика развития персоналаподразумевает целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом по формированию концепции и стратегии развития персонала, принципов и методов управления^[7].

Развитие персоналаявляется непрерывным процессом, который направлен на целевое изменение качестваперсонала с целью получения от них максимальной производительности труда, соответственно, достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий.

Политика развития персонала- это разнообразная деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений по формированиюработника, который обладал бы высоким уровнем ответственности, психологией коллективизма, имел бы высокую квалификацию, развитое чувство сопричастности к миссии, цели и задачам предприятия^[8].

Основной документ, который регулируетразвитие персонала,- это Трудовой кодекс РФ. В процессе реализации политики развития персонала необходимо руководствоваться положениями трудового кодекса. ТК устанавливает права и обязанности работника и работодателя, регулирует вопросы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации, социального партнерства^[9].

ТК регулирует особенности труда у работодателей – физических лиц, которые не являются ИП.

Основное структурное подразделение по реализации политики развития персонала в организации - это отдел кадров, организующий обучение, повышение квалификации и переподготовкуперсонала.

Управлениеразвитием персонала характеризуетсяизучением и анализом персонала как одного из основных ресурсов организации, который необходим для достижения ее целей. Сотрудники являются важнейшим ресурсом организации, которыйнужно сохранять, развивать и использовать для достижения успеха в конкурентной борьбе. От персонала зависит уровень эффективного использования всех остальных ресурсов организации.

Важно анализироватьпоказатели развития персоналакак в прошлом периоде, так и планировать их на перспективу. Это происходит потому, что на сегодняшний день в области управления персоналом происходят изменения, требующие от персоналаусиления его роли в функционировании организаций всех форм собственности^[10].

Современные концепции управления персоналом, которые развиваются в рамках гуманистического подхода, основывающиеся на признании увеличивающейся роли личности сотрудника, на знании его мотивационных установок, умении их развивать и направлять,на основании целей и задач, которые стоят перед организацией^[11].

Вместо широко распространенной практики работы с кадрами, которая была ориентирована на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, внедряются новые модели управления, которые предусматривают следующее^[12]:

• формирование условий, которые предусматривают расширение знаний, повышение уровня квалификации, непрерывное самосовершенствование;
• формирование новых моральных ценностей, которые разделяются всемисотрудниками фирмы;
• гибкое и адаптивное использование трудового потенциала, повышение творческой и организаторской активности работников, создание гуманизированной организационной культуры.

Одна из основных целей системы управления персоналом на современном этапе заключается в создании результативных мотиваций, обеспечении компании высококвалифицированнымперсоналом, его эффективное использование, профессиональное и личностное развитие и самосовершенствование.

Таким образом, новая идеология управления персоналом во многом основана на его мотивации. Отношение персонала к трудовой деятельности формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания трудовой деятельности. Следовательно, основными факторами мотивации к труду являются следующие^[13]:

• признание важности трудовой деятельности работника другими ее участниками;
• достижения в трудовой деятельности;
• содержание трудовой деятельности;
• ответственность и самостоятельность в принятии решений и осуществлении функциональных обязанностей;
• возможность профессионального развития, продвижения по карьерной лестнице;
• возможность развития личности работника, саморазвитие и самосовершенствование.

Принципиально новые подходы к управлению персоналом в значительной степени связаны с концепцией повышения качества и уровня трудовой деятельности^[14].Рассматривая свою работу с позиций перечисленных компонентов качества трудовой деятельности, сотрудник оценивает имеющиеся у него возможности по раскрытию своего потенциала как всей совокупности имеющихся у него навыков, знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате данной оценки формируется мотивационный настрой на трудовую деятельность с высокой производительностью и стабильную работу на предприятии^[15].Серьезный вопрос связан с побуждением персонала к обновлению организации. Для этого необходимо активизировать экономические, социальные, морально-психологические и другие интересы сотрудников^[16]. Параллельно необходимопроводить дополнительную работу сперсоналом, который не готов воспринимать перемены. Данное утверждение относится в одинаково как к малым, так и к крупным предприятиям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что новые подходы к управлению персоналом ориентируются не только на решение текущих проблем, оперативные изменения в расстановке персонала, но и на формирование системы стимулирования и мотивации работников, которая основана на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни каждого сотрудника и коллектива в целом как одной из основных задач увеличения уровня конкурентоспособности предприятия и возможности своего развития^[17]. 

1.2 Особенности политики развития персонала на малом предприятии

Основа современного малого бизнеса - это персонал. От уровня подготовки персонала, уровня его дисциплинированности, профессионализма, творческой активности во многом зависит конкурентоспособность предприятия и его продукции, занимая позиция на рынке, перспективы дальнейшего развития и возможности увеличения прибыли.

В последнее время можно было наблюдать активное развитие малого предпринимательства^[18]. Это обуславливается тем фактом, что малым предприятиям намного проще подстроиться под динамику и требования рыночных условий. Предприятия малого бизнеса являются более гибкими и мобильными, вследствие чего даже в кризисных условиях несут меньше рисков и потерь, чем крупные компании.

Также в настоящее время наблюдается тенденция, характеризующаяся тем, что квалифицированные специалисты хотят работать не только на крупных предприятиях, как это было в прошлом, но и на предприятиях малого бизнеса. На наш взгляд, этот факт предопределяетсяспецификой политики развития персонала на малых предприятиях.

Обычно, на предприятиях малого бизнеса персонал может более тесным образомосуществлять взаимодействие с руководством фирмы, вследствие демократического стиля управления. К примеру, руководство учитывает мнение и пожелания персонала, принимает непосредственное участие в предупреждении и ликвидации конфликтных ситуаций, решает проблемы, знакомитперсонал с перспективными планами деятельности фирмы, и т.д.

Почти на всех предприятиях малого бизнеса нет службы управления персоналом.

Кадровую политику осуществляет менеджер по персоналу или непосредственно руководитель предприятия. Также,обычно, нет существенной части традиционной кадровой документации, обязательно присутствующей на средних или крупных предприятиях. В связи с этим намного снижаютсязатраты организации.Общеизвестно, что в малом бизнесе действуют сотни тысяч фирм и ИП. Владельцы каждого предприятия стремятся получить наилучшие трудовые кадры, с высоким уровнем личностных и профессиональных качеств. В данном аспекте задача по поиску и формированию конкурентоспособного персонала становится намного сложнее, так как квалифицированные работники редко находятся в поиске работы. Кроме того, найденных и трудоустроенных квалифицированных сотрудников необходимо удержать, сделать сопричастными делу компании, лояльных своему коллективу и предприятию.Необходимо также учитывать и тотфакт, что бизнес подвержен цикличному развитию, имея периоды подъема и спада. Соответственно, на этапе подъема производства и роста объема продаж малое предприятие увеличиваетсвой штат, путем принятия новых сотрудников на вновь создаваемые рабочие места. И, наоборот, в период спада, руководство компании вынуждено высвобождать персонал, применяя при этомпроцедуры увольнения. Причем процедура увольнения является достаточно тонким психологическим и социально-экономическим процессом; предприятию-работодателю необходимо организовать его таким образом, чтобы не нажить себе врагов в лице уволенного персонала. Тем более, что вероятен шанс, что через определенное время они могут вновь понадобиться работодателю. И тогда, если процедура увольнение производилась ненадлежащим образом, данный ценный ресурс будет для предприятия безвозвратно потерян.

Высокий уровень требований к персоналу, его знаниям, умениям, навыкам и опыту, делает процесс поиска, найма и удержания персонала задачей сложной и многогранной, которая включает в себя целый ряд этапов и подзадач (рисунок 1).

Рисунок 1. Примерная схема работы владельца бизнеса с персоналом^[19]

Вначале владелец предприятия (или наемный директор) осознает потребность в новом сотруднике с определенными знаниями, опытом и навыками. Далее организуется поиск требуемого работника. После утверждения кандидатуры сотрудника проводятся мероприятия по адаптации, знакомство с коллективом, объемом работ, режимом труда. С целью удержания сотрудников руководитель малого предприятия может применять различные организационные мероприятия, включающие предоставление социального пакета, обучение, обеспечение карьерного роста.

Сотрудники на малых предприятиях, обычно, повышают свою квалификацию и обучаются не по направлению от фирмы, а по своему личному желанию и за свой счет. Руководство малого предприятия занимается обучениемперсонала лишь в тех случаях, когда на предприятии осуществляются какие-либо изменения, реорганизация или модернизация: запускается новая линия производства, вводится новая услуга или услуги для клиентов, осваивается и разрабатывается новый сегмент рынка сбыта и т.д. То есть, для обучения и повышения квалификации персонала на малых предприятиях характерно отсутствие непрерывности и системной организации.

Эффективность деятельности любого предприятия, как малого, так и крупного, тесно связана с наличием квалифицированныхсотрудников. Именно поэтому одна из первоочередных задач для субъектов малого бизнеса, которая нацелена на устойчивое развитие, - это привлечение высококвалифицированногоперсонала. Для этого руководитель предприятия или менеджер по персоналу должен иметь навыки привлечения высококвалифицированных работников. Целесообразно придерживаться следующих правил^[20]:

• приоритетно привлекать кандидатов на более высокую должность из числа своих работников. На крупных предприятиях обычно привлекают на высокую должность специалистов со стороны, используя, в том числе нечестную конкуренцию и переманивание. В малом предприятии такой возможности нет, поэтому малому бизнесу выгоднее использовать имеющиеся в распоряжении фирмы ресурсы;
• применять, как минимум, 2 метода привлечения внешних кандидатов.

Развитие персонала - одно из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом и факторов эффективной деятельности малого предприятия. Инвестирование в развитие персонала играет намного более важную роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных процессов и технологий.

Развитие кадров – это одна из важнейших задач на малом предприятии. Для успешного развития персонала необходимо выполнятьряд условий^[21]:

• поддерживать наиболее способных к обучению работников кампании;
• распространять и интегрировать знания и передовой опыт;
• осуществлять процесс адаптации и, при необходимости, обучение новых работников;
• осознавать значимость кадровой политики и стремиться к уменьшению уровня текучести кадров^[22].

Следовательно, формируяполитику развития персонала, руководитель, даже в условиях малого бизнеса, имеет возможность создать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Таким образом, сущность политики развития персонала малого предприятия заключается в сохранении оптимального кадрового состава предприятия, который наилучшим образом соответствует экономическим интересам, целям и задачам его деятельности.

Управление развитием персонала на малых предприятиях организуется и реализуется исходя из фактических организационных и материальных возможностей предприятия, а также на основании спецификиимеющейся на данный момент экономико-финансовой и социально-демографической ситуации в отрасли, а также экономике в государстве в целом.

Формируя систему развития и обучения персонала, учитывая как потребностиперсонала, таки и пути реализации стратегических целей малого предприятия, руководитель, даже в условиях малого бизнеса, получает возможность создать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

Современные концепции управления персоналом, которые получают свое развитие в рамках гуманистического подхода, основываются на признании возрастающей роли персонала, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, которые стоят перед организацией.

Новые подходы к управлению персоналом ориентируются не только на решение текущих вопросов и проблем, оперативные изменения в расстановке персонала, но и на формирование его мотивации, которая основана на перспективных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании роста качества и уровня трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из основных задач роста уровня конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

2. Анализ политики развития персонала в ООО «Солнечные дали»

2.1 Краткая характеристика организации

Отель «Солнечные дали» – один из лучших мини-отелей Екатеринбурга категории 3 звезды.

Отель «Солнечные дали» для людей, предпочитающих отсутствие суеты и спокойный отдых после напряженного трудового дня.

Персонал отеля старается обеспечить комфорт и сервис, соответствующие представлениям о мини-гостинице такого уровня, чтобы у гостей отеля остались только приятные воспоминания о пребывании в Екатеринбурге.

Отель предлагает к услугам гостей 47 номеров, в том числе номера с саунами и апартаменты с кухней, которые особенно удобны при длительном проживании.

В каждом номере гость отеля найдет все, что ему будет необходимо для комфортного отдыха и, при необходимости, продуктивной работы: большая удобная кровать, либо кровать с ортопедическим матрасом, кондиционер (сплит-система), мини-бар, телефон с междугородной и международной связью, точка бесплатного доступа в Интернет, сейф, спутниковое телевидение. В ванной комнате обязательно наличие фена, халата, тапочек, набора полотенец и набора косметических средств. Также предлагаются номера для некурящих.

Если посетители отеля приехали с детьми, персонал предоставит детскую кроватку, халат и набор косметических средств для ребенка.

Если гости отеля приехали на автомобиле, можно воспользоваться охраняемой парковкой.

Для проведения бизнес-мероприятий, семинаров, тренингов отель предлагает два небольших конференц-зала (на 25 и 35 мест) и комнату переговоров (на 25 мест), оснащенных самым современным техническим оборудованием.

Организованные персоналом отеля кофе-брейки и фуршеты станут прекрасным сопровождением любого мероприятия.

Уютный бар «Солнечные дали», расположенный в лобби отеля, работает для гостей отеля круглосуточно. Здесь проходят завтраки «шведский стол», бизнес-ланчи и бизнес-ужины.

Таким 0бразом, отель «Солнечные дали» - это 47 комфортабельных номеров, в том числе номера с сауной и джакузи, а также апартаменты, которые особенно удобны при длительном проживании.

Конференц-зона отеля включает в себя 3 конференц-зала (включая комнату переговоров), площадью от 20 до 30 квадратных метров. Залы оснащены современным оборудованием. Персонал отеля готов взять на себя организацию питания участников мероприятия: различные варианты кофе-брейков, бизнес-обедов, ужинов, а также организацию фуршета.

Бар «Солнечные дали», расположенный в лобби отеля, открыт круглосуточно. Здесь проходят завтраки «шведский стол», бизнес-ланчи и ужины Alacarte. Гости отеля будут приятно удивлены музыкальным оформлением в стиле ClassicRock, услышав произведения «TheBeatles», «LedZeppelin», «PinkFloyd».

Дополнительные услуги отеля «Солнечные дали»:

- фитнес центр;

- услуги такси;

- услуги прачечной круглосуточно;

- экскурсионный сервис;

- услуги массажиста;

- охраняемый паркинг;

- бесплатный wi-fi на всей территории отеля.

Отель «Солнечные дали» расположен рядом с живописным парком, который украшают небольшой водоем с круглой беседкой-ротондой посередине.

Организационная структура отеля, рисунок 2.

Директор

Администрация, ресепшн

Горничные

Охранники, МОП

Бухгалтерия

Прачечная

Рисунок 2 – Организационная структура мини-отеляООО «Солнечные дали»

Линейно-функциональная структура отвечает потребностям организации, в ней присутствуют ясность и прозрачность.

Организационная структура отеля выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник понимал свою задачу, «видел» с кем связана его деятельность и на что влияет каждый его шаг. Высокая культура самосознания каждого сотрудника помогает отелю эффективно принимать решения как совместно, так и каждым его членом, в зависимости от уровня решения и его важности в деятельности компании.

Численность персонала в хостеле:

2016 г. – 37 чел.

2017 г. – 39 чел.

2018 г. – 39 чел.

Возглавляется гостиница директором. Директор отвечает непосредственно за функционирование хостела и заполнение номеров.

За финансовую часть несет ответственность бухгалтер, который подчиняется директору, все полномочия, связанные с финансово-экономическими вопросами, делегированы главному бухгалтеру.

Директор пользуется услугами внешних фирм:

- юридические услуги (по необходимости);

- системные администраторы (сопровождение) - 2 чел.

Основные технико-экономические показатели деятельности отеля представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы мини-отеля «Солнечные дали» в 2018 г.

Показатели	Единицы измерения	Значение
Выручка от услуг	тыс. руб.	13029
Себестоимость реализованной продукции	тыс. руб.	10948
Чистая прибыль (убыток)	тыс. руб.	2081
Рентабельность	%	15,97
Численность	чел.	39
Годовой фонд оплаты труда	тыс. руб.	9916,92
Среднемесячная ЗП	руб.	21190
Среднегодовая выработка	тыс. руб.	334,1

В целом деятельность мини-отеля «Солнечные дали» характеризуется как устойчивая. Однако на предприятии в связи с кризисом появились проблемные зоны, связанные с увеличением издержек. В целом администрации отеляудалось не только удержать финансовые показатели, но даже немного увеличить их в 2018 г., однако такое состояние было достигнуто за счет личностного фактора, длительных уговоров и переговоров с клиентами.

Мини-отелютребуется исследование рынка, инвестиции в новые проекты, тщательная работа с кадрами.

2.2 Анализ состояния и структуры кадров организации

Понятие персонала мини-отеляхарактеризуется численностью и составом занятых на нем работников.Данные о работниках мини-отеля по возрасту на 01.01.2019 г. представлены в таблице 2.Данные таблицы показывают, что основной возраст сотрудников находится в пределах – 31 – 40 лет – почти 50% или 18 человек, возраст 41 – 50 лет и 20-30 лет имеет одинаковое количество сотрудников 28,2% или 11 человек.

Таблица 2

Данные о работниках ООО «Солнечные дали» по возрасту на 01.01.2019 г.

Состав работников	Всего работников		В том числе имеют возраст
			20 – 30 лет		31 – 40 лет		41 – 50 лет
	чел.	уд.в.,%	чел.	уд.в.,%	чел.	уд.в.,%	чел.	уд.в.,%
Директор	1	2,6	–	–	–	–	1	100,0
Начальник административного отдела	1	2,6	–	–	–	–	1	100,0
Главный бухгалтер	1	2,6	–	–	1	100,0	–	–
Бухгалтер	2	5,1	–	–	–	–	2	100,0
Администратор	4	10,3	–	–	4	100,0	–	–
Горничные	15	38,5	8	53,3	7	46,7	–	–
Работники прачки	5	12,8	3	60,0	3	60,0	–	–
Охранники, МОП	10	30,8	–	–	3	30,0	7	70,0
Итого	39	100	11	28,2	18	46,2	11	28,2

Из таблицы видно, что сотрудники старшего возраста занимают руководящие и ответственные должности.

Данные о работниках ООО «Солнечные дали» по образованию на 01.01.2019г. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Данные о работниках ООО «Солнечные дали» по образованию на 01.01.2019 г.

Состав работников	Всего работников		В том числе имеют образование
			среднее профессиональное		незаконченное высшее		высшее профессиональное
	чел.	уд.в. %	чел.	уд.в.%	чел.	уд.в.%	чел.	уд.в.%
Директор	1	2,6	–	–	–	–	1	100,0
Начальник административного отдела	1	2,6	–	–	–	–	1	100,0
Главный бухгалтер	1	2,6	–	–	–	–	1	100,0
Бухгалтер	2	5,1	–	–	–	–	2	100,0
Администратор	4	10,3	1	25,0	3	75,0	–	–
Горничные	15	38,5	9	60,0	6	40,0	–	–
Работники прачки	5	12,8	5	28,6	–	–	–	–
Охранники, МОП	10	25,6	8	80,0	2	20,0	–	–
Итого	39	100	23	59,0	11	28,2	5	12,8

Данные таблицы показывают, что сотрудники, занимающие руководящие должности имеют высшее профессиональное образование, а сотрудники, от которых не требуется высокой квалификации, получили среднее профессиональное образование или обучаются на заочном отделении в ВУЗах города.

Данная тенденция должна расцениваться положительно для хостела, поскольку карьерный рост для молодых специалистов возможен только при получении высшего образования.

Больше всего в организации сотрудников со средним образованием 59%, незаконченное высшее имеет 28,2% сотрудников. С высшим образованием на предприятии трудится 12,8% сотрудников.

Данные о работниках ООО «Солнечные дали»по стажу работы на 01.01.2019 г. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Данные о работниках ООО «Солнечные дали»по стажу работы

Состав работников	Всего работников		В том числе
			1 – 3 года		3 – 5 лет
	чел.	уд.в., %	чел.	уд.в., %	чел.	уд.в., %
Директор	1	2,6	–	–	1	100,0
Начальник административного отдела	1	2,6	–	–	1	100,0
Главный бухгалтер	1	2,6	–	–	1	100,0
Бухгалтер	2	5,1	2	100,0	–	–
Администратор	4	10,3	1	25,0	3	75,0
Горничные	15	38,5	9	60,0	6	40,0
Работники прачечной	5	12,8	3	28,6	2	40,0
Охранники, МОП	10	25,6	4	40,0	6	60,0
Итого	39	100	19	48,7	20	51,3

Данные таблицы 4 показывают, что стаж работников 3-5 лет составляет 51,3% или 20 человек, а стаж 1-3 года имеет 48,7% персонала ООО «Солнечные дали» – 19 человек.

В таблице 5 рассмотрим половой состав сотрудников ООО «Солнечные дали».

Таблица 5

Распределение сотрудников по половому признаку

Состав работников	Всего работников		В том числе
			мужчины		женщины
	чел.	уд.в.,%	чел.	уд.в.,%	чел.	уд.в.,%
Директор	1	2,6	–	–	1	100,0
Начальник административного отдела	1	2,6	–	–	1	100,0
Главный бухгалтер	1	2,6	–	–	1	100,0
Бухгалтер	2	5,1	–	–	2	100,0
Администратор	4	10,3	–	–	4	100,0
Горничные	15	38,5	–	–	15	100,0
Работники прачечной	5	12,8	–	–	5	100,0
Охранники, МОП	10	25,6	8	80,0	2	20,0
Итого	39	100	8	20,5	31	79,5

Мужчин в коллективе ООО «Солнечные дали» работает меньше, чем женщин. Мужчин – 8 человек, удельный вес 20,5%, женщин – 31 человек – 79,5%. Данная ситуация обусловлена спецификой деятельности отеля – уборка, стирка, обслуживание клиентов. Наибольший удельный вес в категории горничные – 38,5%. На следующем месте охранники – 25,6%.

Таким образом, средний возраст коллектива 40 лет, руководители имеют возраст между 40 и 50.

Количество сотрудников, имеющих высшее образование – 5 человек и 11 человек получают высшее образование. Работает больше женщин, чем мужчин.

2.3 Особенности политики развития персонала в организации

Развитие персонала должно начинаться с самого поступления работника на предприятие. Обучение сотрудников хостела начинается с поступающих сотрудников, и проходит в виде введения в курс обязанностей и самостоятельного образования по документам предприятия. Поэтому можно сделать вывод: полноценное обучение новых сотрудников на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации сотрудника на предприятии.

Рассмотрим затраты на развитие персонала, таблица 6.

Таблица 6

Затраты на развитие персонала ООО «Солнечные дали»за 2016-2018гг., тыс.руб.

Затраты на персонал	2016 год	2017 год	2018 год	Изменения показателей, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2018 г. к 2016 г.
1. Фонд оплаты труда	9870	10 064	10406	102,0	103,4	105,4
2. Единовременные поощрительные выплаты	1994,7	2119,6	2094,7	106,3	98,8	105,0
3. Затраты на найм персонала	2,7	3,6	4,0	132,9	109,6	145,6
4. Затраты на обучение, повышение квалификации	0,0	0,0	0,0	-	-	-
5. Прочие расходы на персонал	0,0	0,0	0,0	-	-	-
ИТОГО:	11867,4	12187,6	12505,1	102,7	102,6	105,4

Таким образом, годовые затраты на персонал хостела складываются из следующих видов затрат:

• затраты на оплату труда и единовременные поощрительные выплаты;
• затраты на наем персонала;

Затраты на оплату труда и единовременные поощрительные выплаты в 2018 году составляют 12505,1 тыс. рублей.

При этом затраты на обучение, повышение квалификации и прочие затраты (адаптация персонала) на предприятии отсутствуют.

Вхостеле была проведена диагностика кадровпредприятия способом анкетирования для выявления необходимости обучения. Опрос проводился среди сотрудников. Было опрошено 10 человек, выборка составила 25%.

Результаты опроса показали, что существующей системой обучения полностью удовлетворены лишь 30% сотрудников, 25% – удовлетворены только частью предлагаемых мероприятий по обучению на предприятии. 45% – не удовлетворены системой обучения, принятой в хостеле.

Практически все сотрудники ответили, что им необходимо обучение в той или иной форме: самообучение, дополнительные курсы, высшее образование, таблица 7.

Таблица 7

Результаты анкетирования по необходимым формам обучения по мнению сотрудников ООО «Солнечные дали»

Форма обучения	Процент по ответам
Самостоятельное обучение	12
Дополнительные курсы	65
Стаж работы по специальности	20
Прочее	3
Итого	100

Структура ответов для наглядности представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Критерии отбора сотрудников ООО «Солнечные дали»

Таким образом, 65% сотрудников хотят учиться и развивать свои навыки. Также на вопрос «что вам необходимо, чтобы лучше работать» многие сотрудники отвечали: новые знания (30%), профессиональные навыки (35).

Среди препятствующих факторов чаще всего отмечали такие критерии как отсутствие поддержки, неадекватная обратная связь, нежелание перемен. К стимулирующим факторам отнесли обучение на курсах, новизна, доверие, самообразование.

По проведенному анализу можно сделать вывод, что в целом деятельность ООО «Солнечные дали» характеризуется как устойчивая. Однако на предприятии в связи с кризисом появились проблемные зоны. Функциональная зона, которая требует немедленного вмешательства – кадровая работа с работниками отеля в рамках политики развития персонала.

К «плюсам» предприятия относится следующее:

1. В ООО «Солнечные дали» сохраняется относительная стабильность численного состава работников, что оказывает влияние на сплоченность всего коллектива.

2. Персонал, набранный руководителем, эффективно выполняет свою работу, директором построен дружный и сплоченный коллектив.

К «минусам» относится также следующее:

1. Не предусмотрена должность специалиста по кадрам и всю кадровую работу выполняют администраторы и директор.

2. Основным и главным критерием отбора сотрудников в хостел является образование и опыт работы в аналогичных организациях. Недостатком критериев отбора можно назвать узость параметров.

3. Полноценное обучение на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации сотрудника на предприятии. При этом затраты на обучение, повышение квалификации и прочие затраты (адаптация персонала) на предприятии отсутствуют.

Обобщим выводы относительно политики развития персонала на малом предприятии, перечислив их особенности.

Малым предприятия, как правило, присуща низкая доходность, что является его болевой точкой и требует высокой компетентности управляющего. Поскольку именно директору приходится практически в одиночку принимать все решения относительно развития компании и персонала.

В результате малым компаниям проще набирать специалистов-универсалов и за счет малочисленности создавать дружественные отношения, где люди легко заменяют друг друга, что повышает производительность труда.

Сотрудниками хостела были предложены следующие мероприятия для улучшения процесса обучения и повышения квалификации на предприятии:

• увеличение периода наставнической работы для новых сотрудников;
• более частое проведение дополнительных курсов для повышения квалификации;
• организация практических мероприятий для улучшения профессиональных навыков сотрудников и их профессионального развития (мастер-классы и т.д.).

Ключевыми факторами, влияющими на успешное развитие персонала отеля, являются:

• возможность профессионального и личностного совершенствования;
• атмосфера здоровой состязательности в коллективе;
• полное и своевременное информирование персонала (о ситуации на предприятии, планах руководства, прогнозах развития);
• участие персонала в обсуждении и принятии управленческих решений.

На основании учета данных факторов программа по развитию персонала и по повышению удовлетворенности трудомдолжна включать в себя ряд блоков:

• постоянное и непрерывное обучение и развитие персонала;
• разработку программы всеобщей вовлеченности персонала и сопричастности к миссии, целям и задачам фирмы.

Данный подход позволит повысить удовлетворенность трудом, увеличит лояльность сотрудников в компании, улучшит трудовую дисциплину.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики развития персонала ООО «Солнечные дали»

3.1 Разработка мероприятий по развитию персонала

По итогам проведенного в главе 2 анализа, нами были выявлены проблемные зоны организации в отношении развития персонала ООО «Солнечные дали».

В таблице 8 представлены проблемы и предлагаемые мероприятия.

Таблица 8

Проблемные зоныООО «Солнечные дали»

Проблемная зона	Мероприятия
Не предусмотрена должность специалиста по кадрам и всю кадровую работу выполняют администраторы и директор	Принять в штат специалиста по кадровой работе
Главным критерием отбора сотрудников является образование и опыт работы в аналогичных организациях	Разработать критерии отбора персонала, с целью набора персонала, который готов к дальнейшему развитию
Обучение сотрудников на предприятии не проводится	Разработать систему обучения персонала
Система адаптации и наставничества отсутствует	Разработать систему адаптации и наставничества

Рассмотрим предложенные мероприятия.

1. Введение должности специалиста по кадрам

Необходимо, чтобы кадрами занимался специалист, владеющий основами управления персоналом.

Задачей новой структурной единицы будет заключаться в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим данному специалисту можно расширить круг функций и от исключительно кадровых вопросов перейти к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, развитием персонала, изучению потенциала трудовых ресурсов и др.

Предложенный вариант введения новой структурной единицы необходимо подкрепить бюджетом на ее содержание в ООО «Солнечные дали».

Количество человек – 1 специалист по кадрам – полная ставка.

Должностной оклад – 20000 руб.

Уральский коэффициент – 15% = 20000 × 15% : 100% = 3000 руб.

Отчисления на социальные нужды 30% = 23000 × 30% : 100% = 6900 руб.

Итого затраты в месяц составят 20000 + 3000 + 6900 = 29900 руб.

Итого затраты в год составят 29900 × 12 мес. = 358800 руб.

2. Разработка критериев для отбора персонала в ООО «Солнечные дали».

При отборе кандидатов, в отеле используются такие параметры как: образование, и опыт работы в аналогичной специальности.

Для успешного отбора кандидатов, с целью набора персонала, который готов к дальнейшему развитию,предлагается разработка критериев для оценки соискателей (таблица 9).

Таблица 9

Критерии оценки для соискателей

Критерии	Отлично	Хорошо	Плохо
1. Инициативность и умение доводить дело до конца	2	1	0
2. Умение мыслить и решать проблемы	2	1	0
3. Коммуникабельность	2	1	0
4. Профессиональное мастерство	2	1	0
5. Ролевая игра	2	1	0
6. Дополнительно _____________________	2	1	0
Итого

Систематизация и четкое определение последовательных шагов специалиста отдела кадров, а также четко прописанные требования к соискателю, позволят отелю не только грамотно провести отбор претендентов на вакансию, но и сформировать коллектив сотрудников, готовых к дальнейшему образованию и самообразованию, более эффективно работающих и позитивно воспринимающих все инновации.

3. Рассмотрим мероприятия по обучению сотрудников.

С целью реализации методов и подходов в реализации политики развития персонала ООО «Солнечные дали» необходимо запланировать обучение сотрудников. Ответственным за проведение будет являться специалист по кадрам. Предложим методы обучения на основании возможных потребностей, таблица10.

Таблица 10

Варианты потребностей в обучении персонала ООО «Солнечные дали»

Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры, анализ проблем организации
Укрепление и развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
Подготовка управленческая	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, разработка проектов, анализ ситуаций организации

Предложенные варианты обучения необходимо подкрепить календарным планом и бюджетом на обучение персонала, таблица 11.

Таблица 11

План обучения сотрудников ООО «Солнечные дали»

Обучение	Участники	Стоимость в тренинговых центрах	Календарный план
Развитие межличностной и внутрифирменной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Горничные. Всего 15 чел.	42 000 руб.	1 кв. 2020 г.
Управленческая подготовка	Директор, Администраторы, 6 чел.	50 000 руб.	2 кв. 2020 г.
Подготовка к организационным инновациям	Основной персонал 25 чел.	48 000 руб.	3 кв. 2020 г.
ИТОГО:		140 000 руб.

Итого, затраты на 2020 г. по обучению персонала ООО «Солнечные дали» составят 140 тыс. руб.

Система развития и подготовки персонала может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

4. Мероприятие – адаптация сотрудников.

Важной составляющей системы развития персоналана начальном этапе работы является его успешная адаптация. Чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника в ООО «Солнечные дали» к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество.

Следовательно, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству ООО «Солнечные дали». При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в ООО «Солнечные дали», чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе.

Следует заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. От того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Наставничество для новых сотрудников, по нашему мнению, должно выглядеть следующим образом: более опытный сотрудник ООО «Солнечные дали» (в зависимости от подразделения это может быть специалист ОК, администратор, старшая горничная), создавая небольшой коллегиальный совет на утренней планерке, обсуждают проблемы хостела или проблемы клиентов, вовлекая в беседу нового сотрудника. При этом коллегиальная группа интересуется как мнением нового сотрудника по предлагаемым мерам, так и его опытом, если таковой имеется в результате его прошлой деятельности. Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

-назначенный наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в отеле, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена);

-сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в отель, поддержку в профессиональном и карьерном развитии;

-отель стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных кадров.

К наставникам относятся:

- специалист отдела кадров – проводит для каждого новичка обзорную экскурсию по организации. Знакомит с отделами, помещениями, проводит инструктаж;

- при приеме горничной или прачки – наставничество осуществляет старшая горничная. При успешном прохождении испытательного срока горничная получает 1500 руб. премии за каждого обученного сотрудника;

- при приеме администратора – все наставничество ведет опытный администратор. Также получает премию 1500 руб. при прохождении испытательного срока;

- при приеме бухгалтера – обязанность наставника переходит на гл.бухгалтера;

- при приеме охранника, МОП – проводится только общий инструктаж специалистом отдела кадров.

Итого в гостинице 3 основных наставника плюс специалист отдела кадров.

Таким образом, представленные мероприятия будут способствовать улучшению качества политики развития персонала ООО «Солнечные дали», и повышать отдачу со стороны сотрудников.

3.2 Социально-экономическое обоснование мероприятий

Основной рекомендацией является введение должности специалиста отдела кадров.

Прием в штат специалиста по кадрам будет способствовать улучшению кадровой работы и решит текущие проблемы организации по эффективному развитию персонала.

Рассмотрим затраты на развитие персонала, таблица 12.

Таблица 12

Затраты на развитие персонала ООО «Солнечные дали» за 2018-2020 гг.

Затраты на персонал	2018 г.	2020 г., план	2020 г. к 2018 г.
1. Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10406	11326,7	108,8
2. Единовременные поощрительные выплаты, тыс. руб.	2094,7	5000,0	238,7
3. Затраты на наем персонала, тыс. руб.	4	10	250,0
4. Затраты на обучение, повышение квалификации, тыс. руб.	0	140	0,0
5. Прочие расходы на персонал, тыс. руб.	0	40	0,0
ИТОГО:	12505	16516,7	132,1

Фонд оплаты труда повысится на 5,4% (данные темпов роста за 2018 год), а также к ФЗП добавится оплата труда специалиста отдела кадров – 358,8 тыс. руб. Итого фонд заработной платы увеличится на 8,8% и составит 11326,7 тыс. руб.

В единовременных выплатах запланировано 5000 т.р., что больше предыдущего периода на 138,7%. Планируемые затраты на наем персонала возрастут с 4 до 10 т.р.

Затраты на обучение персонала составят 140 т.р. в год. А прочие расходы на персонал составят 40 т.р.

К прочим расходам относим затраты на корпоративные мероприятия, праздники, подарки сотрудникам к Новому году, 23 февраля и 8 марта.

Общий рост затрат в процентном выражении будет составлять 32,1%.

Для наглядности отобразим затраты на развитие персонала за 2018-2020 гг. на рисунке 4.

Рисунок 4 - Изменение структуры затрат в плановом периоде ООО «Солнечные дали»

На развитие персонала отель будет затрачивать в два раза больше средств в плановом периоде, чем в предыдущем, что приведет к повышению удовлетворенности трудом и росту производительности труда.

Предложенные мероприятия приведут к снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь прибывших, где результатом и главной целью всех проведенных и внедренных мероприятий будет бизнес-цель хостела – увеличение прибыли, из которой и будут выплачиваться поощрительные выплаты.

Самыми значительными улучшениями после проведенных мероприятий для сотрудников отеля станут:

- своевременное информирование о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития, что даст сотрудникам пищу для разговоров и размышлений о том, как каждый может внести свой вклад в развитие фирмы;

- участие в обсуждении и принятии управленческих решений также будет способствовать сплоченности коллектива и осознанию каждым своего места в отеле;

- признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и пр.) будет способствовать росту удовлетворенности трудом и коллективом, будут способствовать созданию положительного образа гостиницы и создавать дополнительную мотивацию.

Таким образом, предложенные мероприятия будут эффективны для повышения эффективности политики развития персонала ООО «Солнечные дали» и могут быть применены как в исследуемом отеле, так и в аналогичных малых предприятиях гостиничного типа.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

При выполнении курсовой работы были решены следующие задачи.

Изучены основные понятия политики развития персонала, обозначены их особенности в малом бизнесе.

Сущность политики развития персонала заключается в поддержании оптимального кадрового состава предприятия, наилучшим образом соответствующего экономическим интересам, целям и задачам деятельности последнего.

Осуществление политики развития персонала на малых предприятиях организуется и осуществляется исходя из реальных организационных и материальных возможностей предприятия, а также с учетом особенностей складывающейся на данный момент экономико-финансовой и социально-демографической ситуации в отрасли, а также экономике в стране в целом.

Также в работе была проанализирована существующая работа по развитию персонала на предприятии ООО «Солнечные дали».

Рассматриваемому малому предприятию присущи низкая доходность, что является его болевой точкой и требует высокой компетентности управляющего. Поскольку именно директору приходится практически в одиночку принимать все решения относительно развития компании и персонала.

Анализируя ситуацию в отеле ООО «Солнечные дали», можно сделать следующие выводы по поводу политики развития персонала. Во-первых, руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении развития персонала. На данном предприятии не предусмотрена должность менеджера по кадрам и всю кадровую работу (работу отдела управления персоналом и его развитием) выполняют администраторы.

Руководству необходима разработка новых механизмов, направленных на обеспечение роста эффективности политики развития персонала, повышения уровня его лояльности.

К «плюсам» предприятия относится следующее:

1. В ООО «Солнечные дали» сохраняется относительная стабильность численного состава работников, что оказывает влияние на сплоченность всего коллектива.

2. Персонал, набранный руководителем, эффективно выполняет свою работу, директором построен дружный и сплоченный коллектив.

К «минусам» предприятия относится следующее:

1. Не предусмотрена должность специалиста по кадрам и всю кадровую работу выполняют администраторы и директор.

2. Основным и главным критерием отбора сотрудников в хостел является образование и опыт работы в аналогичных организациях. Недостатком критериев отбора можно назвать узость параметров.

3. Полноценное обучение на предприятии не проводится. Также отсутствует система адаптации сотрудника на предприятии. При этом затраты на обучение, повышение квалификации и прочие затраты (адаптация персонала) на предприятии отсутствуют.

По результатам анализа были предложены мероприятия по совершенствованию политики развития персонала на предприятии.

1. Необходимо введение должности специалиста по кадрам.

Итого затраты в год составят 358800 руб.

2. Грамотная разработка критериев для отбора персонала в ООО «Солнечные дали», ее систематизация и четкое определение последовательных шагов, а также четко прописанные требования к соискателю, позволят отелю не только грамотно провести отбор претендентов на вакансию, но и сформировать коллектив с высоким профессиональным потенциалом.

3. Запланированы мероприятия по обучению сотрудников. Затраты на 2020 г. по обучению персонала ООО «Солнечные дали» составят 140 тыс. руб.

4.Адаптация сотрудников. Чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника в ООО «Солнечные дали» к новым для него условиям работы целесообразно использовать такие мощные инструменты как наставничество.

Итого в гостинице назначено 3 основных наставника плюс специалист отдела кадров, который проводит общий инструктаж.

Возрастет признание со стороны руководителей и коллег за счет работы с персоналом, обучения, мероприятий по адаптации и корпоративных мероприятий. У директора увеличится осознание личной ответственности за результаты работы. Улучшится психологический климат в коллективе после проведенных тренингов и деловых игр, направленных на сплочение коллектива. Возрастет самостоятельность и независимость в работе. Наладится участие в обсуждении и принятии управленческих решений. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии будет оказывать благотворное влияние на общую удовлетворенность трудом персонала.

Таким образом, предложенные мероприятия будут необходимы для повышения эффективности политики развития персонала ООО «Солнечные дали» и могут быть применены как в исследуемом отеле, так и в аналогичных малых предприятиях гостиничного типа.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации по состоянию на 1 февраля 2016 г. Издательство: Проспект. 2016. – 256 с.
2. Аверин А.В., Рязанов А.А. Совершенствование механизмов государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства московской агломерации//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 1-1. С. 24-31
3. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала гостиницы // Управление персоналом. – 2017. - № 3. – 156 с.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: У.п.-М.: Мастерство, 2015. - 316 с.
5. Ведение кадрового делопроизводства в малом бизнесе. Смол Бизнес Консалтинг Режим доступа http://www.smolbc.ru/vedenie-kadrovogo-deloproizvodstva-v-malom-biznese/
6. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник.- М.: торговый дом «Элит-2000», 2016. - 527 с.
7. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ - Знание, 2015. – 400 с.
8. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п.-Ростов н/Д:Феникс,2016. – 366 с.
9. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом в гостиничной сфере. //Бизнес. – 2016. - №10-12.- C.24-25
10. Егоршин А.П. Управление персоналом в гостиницах. – Н.Новгород: НИМБ, 2017. – 624 с.
11. Ефремов П. Новации в работе кадрового агентства. // Управление персоналом, 2016, №4, с.70
12. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение. Учебник. -М.: Экономист, 2016.- 299 с.
13. Ильин Е.П.Мотивация и мотивы персонала в туристической отрасли: У.п.- СПб.: Питер, 2017. – 271 с.
14. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2016. - 301 с.
15. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2015. – 200 с.
16. Как правильно вести кадровый учет на малом предприятии? Источник: http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/kadrovyj-uchet.html
17. Карташева Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. Учебник.-М.:ИНФРА-М, 2015. – 312 с.
18. Культура организации : проблемы формирования и управления в гостиницах / А. Н. Асаул и др. –– СПб.: Гуманистика, 2016. –– 213 с.
19. Малое предпринимательство, микропредприятия и их большие особенности. Режим доступа https://www.profiz.ru/kr/8_2016/mikro_osobennosti/
20. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – 312с.
21. Менеджмент. (Учебник)// под ред. Виханского О.С., Наумова А.И., 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономист, 2016. — 670 с.
22. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: Интел-Синтез, 2016. - 455с.
23. Основы социального управления/ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2016. – 274 с.
24. Особенности управления персоналом малого предприятия. Режим доступа http://hr-portal.ru/article/osobennosti-upravleniya-personalom-malogo-predpriyatiya
25. Пун М. Управление человеческими ресурсами / М. Пун, М. Уорнер - СПб.: Питер, 2015. - 1200 с.
26. Сельцовский П. А. Кадры и безопасность / Сельцовский П. А. // Социально-гуманитарные знания. 2017. № 3. С. 290–297.
27. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение / Д.С. Синк - М.: Прогресс, 2017. - 528с.
28. Стимулирование в управлении проектами / А.В. Цветков. М.: ООО «НИЦ «АПОСТРОФ», 2016. - 143 с.
29. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут – М.: Добрая книга, 2015. - 536 c.
30. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник.-М.:ЭКМОС, 2016. – 179 с.
31. Управление мотивацией персонала // под ред.  Соломанидиной Т.О., Соломанидина В.Г. (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: Журнал «Управление персоналом», 2018. -478 с.
32. Управление персоналом. Настольная книга менеджер // под ред. Стаута Л. М.: Добрая книга, 2015. - 536 с.
33. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 512с.
34. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Менеджмент. У.п. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 375 с.
35. Федосеев В.Н., Капустик С.Н.Управление персоналом организации. – М., 2016. – 351 с.
36. Шапиро С.А.Основы управления персонала в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. Учебник.- М.: ГроссМедиа, 2018. – 247 с.
37. Шекшня С.В. Современные методы управления персоналом в современной России / С.В. Шекшня - СПб.: Питер, 2015. - 232с.
38. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах // под ред. Самоукиной Н.В. - М.: Вершина, 2015. – 224 с.

1. Веснин В.Р. Менеджмент.Учебник.-М.:торговый дом «Элит-2000», 2016, с. 113 ↑

2. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п.-Ростов н/Д:Феникс, 2016. – с. 66 ↑

3. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2015. – с. 102 ↑

4. Ефремов П. Новации в работе кадрового агентства. // Управление персоналом, 2016, №4, с.70 ↑

5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – с. 112 ↑

6. Иванцевич Дж. М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2016. – с. 101 ↑

7. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Л.Н. Иванова-Швец, А.А. Корсакова – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2015. – с. 89 ↑

8. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2016. –с. 74 ↑

9. Трудовой кодекс Российской Федерации.-Издательство: Проспект. 2016. – 256 с. ↑

10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2015. – с. 112 ↑

11. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: Интел-Синтез, 2016. – с. 155 ↑

12. Менеджмент. (Учебник)// под ред.Виханского О.С., Наумова А.И., 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2016. — с. 134 ↑

13. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2017. – с. 212 ↑

14. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. Учебник.-М.:ЭКМОС, 2016. – с. 109 ↑

15. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут – М.: Добрая книга, 2015. – c. 236 ↑

16. Пун М. Управление человеческими ресурсами / М. Пун, М. Уорнер - СПб.: Питер, 2015. - с. 674 ↑

17. Сельцовский П. А. Кадры и безопасность / Сельцовский П. А. // Социально-гуманитарные знания. 2017. № 3. С. 290 ↑

18. Аверин А.В., Рязанов А.А. Совершенствование механизмов государственной поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства московской агломерации//Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2016. № 1-1. С. 24 ↑

19. Как правильно вести кадровый учет на малом предприятии? Источник: http://znaydelo.ru/personal/upravlenie/kadrovyj-uchet.html ↑

20. Алямкина Е.А., Рибокене Е.В., Алексашина Е.В. Возможности обеспечения трудовыми ресурсами прибрежной зоны арктического региона/ Современные проблемы использования потенциала малого бизнеса. Материалы XI Международной научной конференции. 2016. С. 40-44 ↑

21. Ведение кадрового делопроизводства в малом бизнесе. СмолБизнесКонсалтинг Режим доступа http://www.smolbc.ru/vedenie-kadrovogo-deloproizvodstva-v-malom-biznese/ ↑

22. Малое предпринимательство, микропредприятия и их большие особенности. Режим доступа https://www.profiz.ru/kr/8_2016/mikro_osobennosti/ ↑