Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА )
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономики становится очевидной необходимость создания новой мотивационной системы, стимулирующей внедрение прогрессивных технологий, снижение социальной напряженности и предотвращение трудовых конфликтов.
Современные рыночные условия хозяйствования, которые характеризуются неопределенностью, динамичностью, рискованностью, повышением интенсивности конкурентной борьбы, обусловливают смещение акцентов внимания на персонал предприятия. Персонал является стратегическим ресурсом предприятия, требует поиска новых механизмов управления им для обеспечения результативности его работы в долгосрочной перспективе. Важные аспекты определения ценности персонала и его роли в реализации стратегии предприятия исследуются в работах многих ученых. В условиях ϶экономического кризиса повышается значение ϶эффективного управления персоналом вообще и прогнозирования рисков в ϶том процессе в частности. Это позволит сохранить и умножить ценный управленческий ресурс - людей, развить их навыки, знания и способности.
Актуальность выбранной темы курсовой работы объясняется тем, что эффективная система управления персоналом - не только важнейший фактор успеха современного предприятия, инструмент повышения ϶эффективности и производительности труда персонала, но и социально ориентированное управление, направленное на каждого конкретного работника с целью повышения его трудовой мотивации и удовлетворения потребностей через систему материальных стимулов.
Исходя из актуальности избранной темы исследования и принимая во внимание обозначенный круг проблем, определим цель настоящего исследования – разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала организации в ООО «Экодар».
Основными задачами курсовой работы являются:
1. Изучение теоретических основ управления мотивации персонала.
2. Проведение анализа управления мотивацией персонала на примере ООО «Экодар».
3. Определение основных направлений совершенствования управления мотивацией персонала ООО «Экодар».
4. Оценка эффективности путей совершенствования деятельности ООО «Экодар».
Объектом настоящего исследования является стимулирование персонала организации в ООО «Экодар».
Предметом исследования являются пути совершенствования управления персоналом организации в ООО «Экодар».
Первая глава посвящена теоретическим основам управления мотивации персоналом. Во второй главе проведен анализ управления мотивации персонала ООО «Экодар». В третьей главе определены основные мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Экодар», а также проведена оценка эффективности путей совершенствования ООО «Экодар».
Теоретической основой для написания выпускной квалификационной работы являются исследования в области управления персоналом и управлением мотивации персонала таких исследователей как Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Ветлужских Е., Доскова Л.М., Иванова С.В., Кибанова А.Я., Маслов Е.В., Новоселова И.А. и другие.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА
1.1 Роль и значение мотивации персонала
Перед каждым менеджером стоит задача наиболее эффективно использовать свой персонал для получения большей прибыли. Однако, чтобы заставить сотрудника работать в полную силу, его нужно заинтересовать выполнять свои обязанности более эффективно. Как известно, наиболее сильным желанием работать является мотивация (как внутренняя, так и внешняя). Если менеджеру удастся подобрать необходимый подход к своим подчинённым, то фирма от этого только выиграет, ведь от этого повышается производительность труда, качество производимой продукции.
Как было упомянуто выше, существует внутренняя и внешняя мотивация. Первая создается во внешней среде, как бы навязывается человеку. Для каждого индивидуума необходимо найти свой персональный подход. Это объясняется тем, что у всех разная система ценностей (кого-то интересуют только финансы, кого-то взаимоотношения в коллективе или свободный график посещения работы и т.д.). Однако самой важной и значимой является мотивация внутренняя. Человека очень тяжело заставить сделать что-то, если он этого не желает или считает чем-то незначительным и маловажным. Например, если сотрудник начнет относится к целям и задачам организации, как к своим личным, то желание работать будет побуждать его к новым и новым свершениям.
Нельзя недооценивать роль и значение мотивации на предприятии потому, что, только зная как заставить работать персонал, менеджер может создать максимально удовлетворительную ситуацию для ведения бизнеса.
Обучение является важнейшим средством развития персонала, это процесс овладения знаниями, навыками и умениями под руководством опытных преподавателей, специалистов, наставников и руководителей.
Методами обучения персонала являются следующие: производственный инструктаж, наставничество, ротация (смена рабочего места), деловые игры, имитация (воспроизводство фактических условий работы), чтение лекций, показ фильмов и другие.
Важнейшим аспектом развития персонала является управление карьерой, направленное на изменение положения работника в организации. Реализация технологии управления карьерой невозможно без обучения.
Таким образом, развитие персонала играет важную роль, в повышении уровня профессионального мастерства оно непосредственным образом положительно влияет на финансовые результаты компании, так как увеличивается производительность труда и улучшается качество продукции (работ, услуг). Также капиталовложения в развитие персонала способствуют тому, что в организации улучшается социально-психологический климат, сокращается текучесть кадров, повышается преданность сотрудников своей организации, обеспечивается преемственность в управлении.
Одной из важнейших задач обучения и развития персонала в организации является формирование мотивации трудовой деятельности, через формирование мотивов и ценностей, базирующихся на профессионализме и высоких компетенциях персонала. Мотивы и ценностные ориентиры, реальный опыт трудового поведения все это влияет на трудовую мотивацию работников [12, C.27].
Под мотивацией в управлении персоналом понимается процесс побуждения человека к результативной трудовой деятельности, которая так же дает возможность работнику достичь целей организации и личных целей. Совмещение личных и целей фирмы является основой эффективного управления.
Мотивация трудовой деятельности персонала определяется как побуждение работников к целенаправленной деятельности посредством стимулов и мотивов [16, C.37]. Таким образом мотивация является системообразующим ядром управления персоналом, которое решает одну из важнейших задач управления персоналом – влияет на трудовое поведение работников (рис. 1.1). Кроме того мотивация базируясь на остальных функциях управления персоналом и поддерживает их реализацию.
Рисунок 1.1 - Мотивация как элемент управления
Для мотивации работников необходимо, чтобы каждый был знаком с ситуацией успеха в процессе трудовой деятельности, потому что успех – это реализованная задача, которая способствует закреплению определенного поведения, приводящего к успешной деятельности. Мотивация служит инструментом снижения напряжения у работника, возникающего в ответ на потребность что-либо получить. Когда работник понимает, что ему необходимо делать на рабочем месте, это уже половина успеха, а мотив всегда содержит какую-то цель.
В настоящее время в управлении персоналом выделяют два основных вида мотивации персонала организаций: материальная и нематериальная, причем они взаимосвязаны и формируют друг друга.
Примером нематериальной мотивации являются:
‒ вручение грамот и наград;
‒ публичные поощрения;
‒ размещение фотографий на доске почёта;
‒ делегирование полномочий;
‒ возможность карьерного роста;
‒ возможность гибкого графика работы.
Материальная мотивации может быть прямая – премирование, оплата труда, подарки; и косвенная – возможность приобретения продукции организации со скидкой, питание на предприятии, льготы при покупке жилья, льготы на проезд. Комплексный подход к мотивации персонала организации, учитывающий потребности работников их ценности и ожидания может стать эффективным инструментом кадровых менеджеров.
Необходимо помнить, что трудовая деятельность персонала в организации призвана удовлетворить различные потребности, в том числе и социальные – потому что помимо зарабатывания денег, человек стремится наладить хорошие взаимоотношения с людьми в коллективе, сформировать о себе хорошее мнение.
Мотивация персонала играет важную роль в развитии персонала. Организация должна создать условия, чтобы заинтересовать работников в развитии своих навыков, получении новых знаний, самосовершенствовании себя в профессиональной деятельности. Мотивация развития персонала – это процесс использования внутренних мотивов и внешних стимулов, при помощи которых работников побуждают к освоению новых знаний, развитию необходимых навыков и умений, которые позволять повысить производительность труда, максимально эффективно выполнять функциональные обязанности, а так же осваивать новые виды профессиональной деятельности.
На практике принято соблюдать общепринятые принципы мотивации в том числе и мотивации развития персонала:
1. Принцип своевременного поощрения по результатам достижения целей работником в трудовой деятельности или в развитии;
2. Принцип объективности и справедливости поощрения, является основополагающим;
3. Принцип индивидуального подхода, что сегодня актуально и востребовано работниками;
4. Принцип связи типа мотивации с особенностями и потребностями персонала.
Важную роль в мотивации развития персонала играет признание, что может выражаться в потенциальном карьерном росте. Работники должны понимать, что обучение проводится не просто так, а что оно будет способствовать более успешному выполнению работником своих задач и обязанностей, расширению трудовых функций, а впоследствии, возможно, и продвижению по карьерной лестнице.
Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация играет ключевую роль в управлении персонала, так как для улучшения экономических показателей деятельности организации, она должна замотивировать работников в получении новых знаний, развитии навыков. Тем самым повышение эффективности и качества трудовой деятельности работников благоприятным образом отразится на работе и успехе всей организации.
1.2 Теории мотивации персонала
В современных условиях, когда рыночная экономика стала ведущей формой регулирования экономических отношений в большинстве развитых стран мира, вопрос правильного мотивирования персонала приобретает особое значение. Реальная практическая необходимость в разумном управлении персоналом, в повышении производительности его труда явилась предпосылкой повышенного внимания к данному вопросу в последние двадцать лет. Возникло целое научное направление, получившее название «современные системы мотивации». Данные системы уже не делят на процессуальные и содержательные теории, их главное общее свойство – доведение до уровня практического использования.
Кроме того, стоит отметить, что вся стандартная система управления персоналом была построена на игнорировании половых, возрастных, расовых различий, следовательно, традиционные системы мотивации рассчитаны на среднестатистического работника. В условиях рыночной экономики, когда во всем мире проходят процессы мультикультуризации, такая унификация не оправдана. В настоящее время для увеличения эффективности труда организации вынуждены индивидуализировать свои предложения. Так, системы мотивации труда для персонала торговой компании и менеджеров банка должны быть разными.
Согласно проведенному исследованию, многие современные концепции основываются и на классических теориях, например на учении А. Маслоу или двухфакторной модели Ф. Герцберга [17, C.119], соединяя их с практическими механизмами оценки мотивационных факторов и их оптимизации. В большинстве случаев система мотивации сводится к изменению базовых основ материального стимулирования. Например, используются изменения форм и видов компенсации, соотношения долей постоянной и переменной части заработной платы и др. Тем не менее пристальное внимание уделяется и нематериальной стороне стимулирования труда – если ориентироваться исключительно на материальное стимулирование, то в условиях рыночной экономики всегда найдется организация, которая может перекупить ключевого сотрудника [18, C.163].
В целом, наиболее востребованные современные системы мотивации, можно разбить на две группы – рассматривающие потребности аддитивно (как несвязанные между собой) и как единый системный объект с присущими ему эмерджентными свойствами. В первой группе следует выделить 12-факторную модель управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина [10, C.37], во второй – разработанную А.А. Литвинюком теорию мотивационного комплекса [27, C.450]. Обе они наиболее полно описывают уровень мотивации личности и, кроме того, дают конкретные практические рекомендации. Остановимся на данных теориях более подробно.
Модель управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина [8, C.43] основывается на 12 основных факторах мотивации, выявленных ее создателями экспертным путем (см. табл. 1.1).
Таблица 1.1 - Классификация потребностей персонала согласно Ш. Ричи и П. Мартина
|
Порядковый индикатор потребности |
Краткое описание потребности |
|
A |
Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении (или желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок). Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства) |
|
B |
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке |
|
C |
Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства, и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.) |
|
D |
Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.) |
|
E |
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими. Как и в случае с фактором D, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.) |
|
F |
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума |
|
G |
Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным |
|
H |
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности |
|
I |
Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки) |
|
J |
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей |
|
K |
Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и самосовершенствования.) |
|
L |
Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе |
Неоспоримым преимуществом рассматриваемой теории является четко прописанный алгоритм ее практического применения. В рамках данной теории разработан тестовый опросник. На основании его данных можно получить мотивационный профиль сотрудника и определить рычаги воздействия на его трудовое поведение при различных вариантах.
В зависимости от преобладания того или иного фактора в мотивационном профиле проектируется модель стимулирования конкретного работника.
К недостаткам данной системы мотивации, по нашему мнению, относится довольно примитивная формулировка большинства вопросов и отсутствие шкалы лживости, позволяющие респонденту фальсифицировать результаты, а также довольно сложная система обработки результатов.
Однако данная теория все же объективно позволяет всесторонне оценить потребности личности, тем самым получить большую отдачу в деятельности каждого работника при использовании меньшего количества мотивирующих факторов. Для небольшой фокус-группы или же при необходимости разработки мотивационной программы для ключевых сотрудников компании эта теория являлась бы оптимальной для построения системы мотивации.
При необходимости придать разрабатываемой системе адаптивный характер, а также актуализировать возможности ее использования для различных групп персонала, с разным статусным уровнем и др., более приемлемой основой для построения мотивационной системы будет теория мотивационного комплекса, разработанная А.А. Литвинюком.
Согласно базовых положений теории А.А. Литвинюка, все мотивы, действующие на индивида в период его трудовой деятельности, можно свести к пяти основным группам: мотивы приобретения (МА), мотивы удовлетворения (МЕ), мотивы безопасности (МS), мотивы подчинения (MD), мотивы энергосбережения (МР) [6, C.106]. Рассмотрим содержание данных групп мотивов более подробно.
Мотивы приобретения (МА) основаны на естественном желании работника в условиях товарно-денежных отношений получать за выполненную работу определенное вознаграждение. Конкретное вознаграждение может быть в форме выплаты заработной платы и прочих материальных благ (например, системы бенефитов). Данные мотивы наиболее понятны персоналу и менеджерам при их использовании на практике, так как осуществляются в реальном исполнении. Таким образом, часто в российских организациях вся система мотивации сводится к поощрению персонала лишь за счет данной группы, например посредством изменения условий выплат и размера заработной платы.
Мотивы удовлетворения (МЕ) сказываются на выборе индивидуумом такого вида деятельности, который давал бы ему положительные эмоции как от процесса труда, так и при достижении конечных результатов трудовой деятельности. Эта группа мотивов достаточно специфична, трудно поддается анализу, так как мотивы удовлетворения отражают внутренний мир человека, т. е. происходит учет психологических особенностей конкретного индивида.
Мотивы безопасности (МS) основываются на стремлении человека избежать наказания. Нежелательные санкции могут заключаться в лишении каких-либо материальных благ, в административных взысканиях, дисциплинарной ответственности и т. д. в случае недостижения определенных результатов деятельности. В совокупности с мотивами приобретения данная группа ассоциируется с политикой «кнута и пряника». Следует отметить, что, несмотря на схожесть с точностью до наоборот этих двух групп мотивов, результаты их использования неравнозначны. Так, при акцентировании системы управления персоналом на мотивы приобретения возрастает деятельность, инициированная самими работниками, в то время как под влиянием мотивов безопасности трудовая деятельность стабилизируется на определенном уровне, работники стараются выполнять задания привычными средствами, опасаясь наказания за любые изменения.
Мотивы подчинения (МD) обусловлены общественным характером жизнедеятельности человека. Индивид стремится выполнять трудовую деятельность в соответствии с социальными нормами, ролевыми предписаниями, принятыми в данном коллективе. Данная группа мотивов имеет особое значение, поскольку трудовая деятельность любой личности всегда находится под влиянием основных факторов групповой динамики.
Мотивы энергосбережения (МР) включаются при выборе из вариантов с прочими равными условиями такого вида деятельности, который потребует минимальных затрат энергии. Это желание «сохранения энергии» носит врождённый характер и присуще любой биологической системе. Стоит, правда, отметить, что в результате социального развития человек часто вынужден сознательно идти на большие траты энергии ради достижения конкретных результатов, следовательно, данные мотивы действуют лишь при прочих равных условиях. При этом, чем большими совокупными «энергетическими запасами» (к которым можно отнести уровень материального обеспечения, уровень социального развития человека, его место в общественной иерархии) обладает индивид, тем меньшее влияние на него оказывает данная группа мотивов.
Особенности структуры связей между отдельными группами мотивов схематично показаны на рис. 1.2.
Рисунок 1.2 - Упрощенная структура мотивационного комплекса трудовой деятельности [9, C.133]
Описанные группы мотивов, постулируемых в теории мотивационного комплекса, не обособлены друг от друга, а находятся во взаимосвязи. Следует отметить, что мотивы воздействуют друг на друга согласно представленной выше схемы с помощью трех видов связей:
• Активационные связи (А-связи) – на рис. 1.2 отображены с помощью «полных» стрелок. Направления данных стрелок указывают увеличение (уменьшение) силы действия последующих мотивов в зависимости от увеличения (уменьшения) влияния предыдущих мотивов.
• Угнетающие связи (У-связи) – на рис. 1.2 представлены в виде пунктирных стрелок. У-связи означают обратное действие по направлению стрелки, т. е. при увеличении силы одних мотивов происходит ослабление мотивов, находящихся с ними в У-связи.
• Противоугнетающие связи (П-связи) – на рис. 1.2 не представлены. Данные связи возникают при наличии сбоя в мотивационном комплексе, т. е. при действии определенной группы мотивов с большей силой, нежели влияния всех прочих групп, в результате чего человек реализует свою деятельность лишь по отношению к воздействию данной группы. П-связи компенсируют влияние угнетающих мотивов на угнетаемые, таким образом, имеют противоположную У-связям направленность, а их действие приводит к сохранению устойчивости мотивационного комплекса в кризисных ситуациях.
Используя теорию мотивационного комплекса, можно прогнозировать изменения в трудовой деятельности при воздействии с помощью генерации так называемых положительных и отрицательных стимулов для конкретной группы мотивов, увеличивая или уменьшая силу ее действия на трудовое поведение индивидуума. Автором теории разработан и диагностический тест, оснащенный шкалой лживости и позволяющий определять силу действия на трудовое поведение конкретного индивидуума отдельных групп мотивов. При применении мотивационного комплекса, по мнению автора данной теории, следует придерживаться следующих принципов стимулирования труда:
• «Разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковременное изменение в поведении персонала»: данный принцип означает, что для получения долгосрочного эффекта необходима постоянная коррекция системы стимулирования, так как единовременное воздействие дает результат лишь на кратковременный период, затем происходит адаптация к данному изменению и действие стимула снижается.
• «Не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования трудовой деятельности персонала организации»: система стимулирования – это постоянно меняющийся процесс, который не может быть представлен в виде жестко фиксированной схемы.
• «Однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату…» – что вытекает из взаимосвязи групп мотивов» [4, C.33].
Итак, согласно выводам, сделанных на основе анализа современных теорий, представляется следующий алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации (см. рис. 1.3).
Рисунок 1.3 - Алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации труда
При его практическом использовании, несомненно, должна учитываться специфика объекта исследования, а также национальные особенности российского рынка. Предлагаемая схема дает реальные возможности повысить эффективность применяемой системы мотивации трудовой деятельности за счет органического объединения наиболее эффективных положений каждой отдельной теории мотивации в единую систему.
Таким образом, существование различных теорий мотивации позволяет создать оптимальную систему мотивации персонала исходя из целей компании.
1.3 Критерии эффективности мотивации персонала
Проблеме эффективной системы управления персоналом посвящено достаточно много исследований, публикаций и практических работ. При всем многообразии существующих подходов к решению этой проблемы, основными и наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора и подготовки кадров; разработка критериев оценки их деятельности; обучение знаниям и системным навыкам; исследование и использование потребностно-мотивационных факторов управления; автоматизация бизнес-процессов; преобразование системы подготовки руководителей; развитие новых, научно-обоснованных подходов к управлению персоналом.
Прежде чем перейти к детальному рассмотрению составляющих элементов управления эффективностью персонала, необходимо разобраться, что такое эффективность вообще.
Эффективность – это относительный показатель, который характеризует соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.
Эффективность выражает степень эффекта (результата) и в самом общем виде выражается формулой (1.1).
, (1.1)
где Э – эффективность;
Р – результат;
З – затраты.
Применительно к оценке эффективности управления персоналом можно использовать формулу выработки:
, (1.2)
где В – выработка;
Q – выручка за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.);
Ч – среднесписочная численность работников за определенный период времени (год).
Также при анализе эффективности управления персоналом в дальнейшем будет использоваться показатель зарплатоемкости, рассчитываемый по формуле (1.3).
, (1.3)
где ЗПе – зарплатаемкость;
ЗП – фонд оплаты труда (ФОТ) за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.);
В – выручка компании за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.).
Принципиальная разница между категориями «эффект» и «эффективность» состоит в том, что эффект характеризует абсолютный результат деятельности, а эффективность выражает его относительную величину, полученную с единицы произведенных затрат или ресурсов.
- управленческой среде и экономической теории суть эффективности обычно сводится к эффективности деятельности Компании в целом, либо эффективности отдельных ее элементов (продажи, производство, работа персонала и т.д.).
О важности методик оценки эффективности управления персоналом и различных подсистем сферы управления персоналом отечественные специалисты заговорили сравнительно недавно. Стандартного способа для определения эффективности системы управления персоналом нет. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры:
- экспертная оценка;
- методика Ф. Николса;
- методика Джека Филипса (оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI);
- метод бенчмаркинга;
- теория «человеческого капитала» [5, C.12].
Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, они во многом сходны между собой.
Возможно собственными силами, без привлечения консультантов, опросить руководителей подразделений и выяснить, что «они думают» о менеджерах по обучению и развитию персонала, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой службы по обучению и развитию персонала?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное обучающее мероприятие?»). Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения.
Достоинства данной методики – в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках.
При использовании методики Ф. Николса выявляется и описывается вклад каждой ключевой заинтересованной стороны, то, что она может привнести в процессы обучения и развития, ее мотивы принимать в данных процессах активное участие. Расставляются приоритеты в соответствии с их ценностью для каждой заинтересованной стороны и экспертной позицией HRслужбы и/или внешнего эксперта. Разрабатывается система измерений / показателей, оценивающих удовлетворенность основных заинтересованных в обучающих процессах сторон, степень их вовлеченности и их вклад в общее дело.
ROI или методика Джека Филлипса предполагает введение пятого уровня оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК или ROI).
Формула оценки представлена ниже [2, C.74]:
, (1.4)
При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна, что уже было отмечено выше.
Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и прочее.
Расчет ROI позволяет:
- количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;
- выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;
- определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;
- принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.
Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:
- большая продолжительность программы;
- важность программы для достижения корпоративных целей;
- обозримость программы (этапы);
- большая целевая аудитория;
- высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.
Также, отечественные специалисты при оценке системы управления персоналом используют такие показатели как текучесть кадров (1.5) и коэффициент приема персонала (1.6).
, (1.5)
, (1.6)
При использовании бенчмаркинга как одного из инструментов оценки показатели деятельности службы обучения и развития одной компании сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций и пулов. Для проведения оценки внутри объединения формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально.
По мнению ряда ученых, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов. Подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и без прикрас рассказать о своей деятельности [13, C.119].
К тому же подобная работа требует больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 810 тыс. евро для каждой компании.
Различают «внешний бенчмаркинг» – сравнение компании с конкурентами, партнерами (то есть «внешними» организациями и процессами) – и «внутренний» – сравнение бизнесединиц или функциональных подразделений внутри одной бизнесструктуры.
Структура бенчмаркинговых исследований и отчетов основана на сопоставлении подобных показателей (сравнение не вообще, а по показателям и их численным значениям).
Рассматривая эффективность управления персонала необходимо упоминать про эффективность по Вильфредо Парето [11, C.464]. Эффективность по Парето – это такое состояние организации, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других.
По словам самого Парето, «всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Таким образом, признается право на все изменения, которые не приносят никому дополнительного вреда [14, C.51].
В современной системе менеджмента существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными организациями, так и только выходящими на рынок в Армении и за рубежом. Ведущими методиками управления эффективностью на сегодняшний день являются:
‒ Business Performance Management – BPM (управление эффективностью бизнеса) и ее главная составляющая – система сбалансированных показателей (ССП);
- Economic Value Add – EVA (Добавление экономической стоимости);
- Value Based Management – VBM (Ценностноориентированное управление);
- European Foundation for Quality Management – EFQM (Европейская организация грамотного управления);
- Excellence Model – EM (Модель превосходства);
- Total Quality Model – TQM (Полная модель качества);
- Malcolm Baldrige Quality Award – MBQA (Награда за качество Малькольма и Болдриджа);
- Management by Objectives – MBO (Управление по задачам) П. Друкера.
При выборе технологии и конкретных методик оценки эффективности персонала необходимо реализовать несколько этапов (рис. 1.4):
1.Четко определить цели оценки и ожидаемые результаты.
2. Исходя из целей и результатов, установить:
- какие показатели (параметры, характеристики) будут оцениваться;
- какие контингенты сотрудников необходимо оценить;
- кто будет проводить оценку.
3.Необходимо определить размер трудозатрат на проведение оценки, если они не приемлемы, то следует вернуться к пункту 1 и 2.
4. Исходя из пунктов 1-3, выбирается технология и методики, позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью. Оценивать можно следующее:
- результаты работы и достижения;
- квалификацию, знания и умения, компетенции;
- поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с окружающими и др.;
- удовлетворенность работой оцениваемого сотрудника его «внутренними» и «внешними» клиентами.
Рисунок 1.4 - Определение методов оценки персонала [29, C.161]
Следует отметить, что все перечисленные показатели целесообразно анализировать в динамике, то есть, в сравнении с предыдущими периодами (критерий преемственности и развития).
Выбор объекта оценки определяется, прежде всего, целями и ожидаемыми результатами. При этом необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: оцениваются только те характеристики, которые могут дать нам ответ на поставленные вопросы. Необходимо отметить, что добавление каждой новой характеристики усложняет процедуру оценки и анализа результатов [24, C.190].
Оценивать стоит тот контингент, в отношении которого имеются планы по принятию тех или иных кадровых решений. В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов или постоянно действующая в компании система управления по целям) оценке подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц. В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные фокус-группы в составе компании).
При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как руководители оцениваемого работника, так и его подчиненные и коллеги, а также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые партнеры). Предполагается, что это повышает объективность оценки и дает разностороннее видение качеств оцениваемого. Стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на проведение оценки, и стоит задуматься, стоят ли они ожидаемых результатов.
При проведении центра экспертных оценок, а также в отдельных других случаях в роли оценщиков выступает группа независимых экспертов.
Еще одним из распространенных подходов к оценке эффективности управления персоналом является технология ключевых показателей эффективности (Key Productivity Indicators (KPI) [26, C.203].
Как и управление по целям, система ключевых показателей эффективности (далее в тексте – КПЭ) – это мощный метод управления, активно внедряемый в крупных международных корпорациях. Разница в том, что управление по целям в большей степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а КПЭ – на стратегическом управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников.
Главная идея этого метода управления – формирование сквозной системы показателей, формируемых на базе стратегических планов корпорации.
В процессе оценки персонала этим методом устанавливаются основные условия эффективности внедрения системы оценки персонала: спонсирование оценки персонала высшим менеджментом; сознательная поддержка всех участников; методическая подготовка; распределение функций и ответственности участников; процедурное и документарное обеспечение; реализация результатов и оценка эффективности. Также, был сформулирован алгоритм планирования оценки персонала из пяти последовательных шагов: выработка цели и ожидаемых результатов; определение необходимых ресурсов, участников и сроков; выработка технологий и методик оценки; принятие управленческих решений и внедрение обратной связи.
По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно представляемый в виде графика.
Важное условие успешного внедрения технологии экспертной оценки – квалифицированная команда экспертов. Ее участников необходимо обучать и тренировать, чтобы они могли транслировать наблюдаемое поведение оцениваемых лиц в термины матрицы компетенций [21, C.137].
Еще одним из распространенных подходов к оценке эффективности управления персоналом является технология оценки «на 360 градусов»
Эта технология включает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненных, коллег (равных по статусу в организации). Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Главная цель состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма (за счет привлечения многих оценщиков), а также обеспечить оценку с разных точек зрения.
Важным является также подход к привлечению к оценке лиц, равных по статусу. Их следует выбирать среди тех, кто по роду занятий в организации реально взаимодействует с оцениваемым, и поэтому может судить о его личных и деловых качествах. На языке бизнес-процессов это внутренние «клиенты» и «поставщики» оцениваемого, то есть, те, кто пользуется его результатами работы, и те, кто «поставляет» ему свои результаты. Не имеет смысла привлекать к взаимной оценке служащих компании, которые сталкиваются только на производственных совещаниях.
Оценка «на 360 градусов» может дать много важной информации. Однако она достаточно трудоемка и целесообразна в тех ситуациях, когда необходимо оценить небольшое количество человек.
Таким образом, при оценке эффективности мотивации персонала можно использовать несколько методик. Каждая из них имеет собственные плюсы и минусы.
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ЭКОДАР»
2.1 Экономическая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Экодар»
Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью «Экодар».
Сокращенное наименование компании: ООО «Экодар»
Юридический адрес: 108 811, Москва, д. Румянцево, Бизнес-парк «Румянцево» стр. 1А (1 подъезд, 4 этаж).
Фактический адрес: 108 811, Москва, д. Румянцево, Бизнес-парк «Румянцево» стр. 1А (1 подъезд, 4 этаж).
Дата государственной регистрации: 10.01.2007.
Генеральный директор – Скворцов Владимир Алексеевич.
Тип собственности - частная собственность.
Основным видом деятельности компании является оптовая торговля.
Основной целью компании ООО «Экодар» является оставаться конкурентно способным магазином, продвигающим свою продукцию на рынке.
Миссия компании «Экодар» выражается через следующие положения:
- Улучшать качество питьевой воды для сохранения здоровья общества.
- Объединять знания и опыт профессиональных специалистов для внедрения новых эффективных технологий водоочистки.
- Обеспечивать всех наших Клиентов полным и удобным ассортиментом продукции и услуг.
- Предоставлять сотрудникам возможность раскрыть свои способности и таланты для достижения благополучия в жизни.
Важным аспектом остается максимально удовлетворить клиента в оказании своих услуг. А так же предоставить помощь с выбором продукта, оплатой и доставкой.
Организационная структура магазина ООО «Экодар» представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «Экодар»
В компании есть подразделения на отделы, это бухгалтерия, склад и отдел продаж. Численность сотрудников составляет 267 человек. Все сотрудники подчиняются коммерческому директору. Можно выделить разделения на функциональные группы - закупки, продажа, транспортировка. Весь процесс товаро- движения контролируется коммерческим директором. Разделение функций в компании происходит следующим образом:
- коммерческий директор организует весь процесс закупки товаров и дальнейшей продажи, заключает все договоры поставки и продажи и все прочие сопутствующие операции;
- главный бухгалтер ведет бухгалтерский учет и взаимодействие с клиентами по вопросам выставления счетов и учета оплаты труда, и затрат;
- заведующий складом контролирует и учитывает все товародвижение на складе - поступление, хранение и отпуск товаров со склада;
- подсобные рабочие помогают осуществлять погрузку, разгрузку товара, и выкладку товара на витрину;
- продавец-консультант осуществляет сбытовую функцию, ведет работу по расширению клиентской базы, заключает договора с новыми клиентами и работает с имеющимися клиентами, а также контролирует выполнение заключенных договоров.
Продажа предполагает самостоятельное ознакомление покупателя с продукцией компании, после чего осуществляется консультирование клиента, оформление заказа и оплата продукции.
Обобщенный анализ финансового состояния предприятия ООО «Экодар» начнем с изучения бухгалтерского баланса предприятия. Целью этого анализа является определение финансового положения, необходимо оценить финансовую устойчивость предприятия, ликвидность и платежеспособность, а так же деловую активность и рентабельность. Структура имущества предприятия и изменения за 2013-2015 приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «Экодар», тыс. руб.
|
Актив |
2013 г. |
% |
2014 г. |
% |
2015 г. |
% |
Изменения 2014 г. к 2013 г. |
Изменения 2015 г. к 2014 г. |
||
|
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
|||||||
|
Основные средства |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Оборотные средства |
5168 |
100,0 |
6617 |
100,0 |
8528 |
100,0 |
1449 |
- |
1911 |
- |
|
в том числе: - запасы |
3552 |
68,7 |
3362 |
50,8 |
4274 |
50,1 |
-190 |
-17,9 |
912 |
-0,7 |
|
- дебиторская задолженность |
1555 |
30,1 |
3196 |
48,3 |
3743 |
43,9 |
1641 |
18,2 |
547 |
-4,4 |
|
- краткосрочные финансовые вложения |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
- денежные средства |
61 |
1,2 |
59 |
0,9 |
511 |
6,0 |
-2 |
-0,3 |
452 |
5,1 |
|
Баланс |
5168 |
100,0 |
6617 |
100,0 |
8528 |
100,0 |
1449 |
- |
1911 |
- |
Наглядно структуру и динамику активов ООО «Экодар» можно увидеть на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура и динамика активов ООО «Экодар» в 2013-2015 гг., тыс. руб.
По результатам проведения анализа актива видно, что за 2014 год валюта баланса увеличилась на 1449 тыс. руб., а за 2015 год валюта баланса увеличилась на 1911 тыс. руб.
На ООО «Экодар» на протяжении исследуемого периода не имеется основных средств, таким образом, 100% активов предприятия заняты оборотными средствами. Стоит отметить, что оборотные средства увеличились в связи с увеличением товарно-материальных ценностей, к концу 2014 году изменения составляют 912 тыс. руб.
Анализирую дебиторскую задолженность видно, что она увеличивается. Это неблагоприятно сказывается на денежных средствах предприятия. Так, в 2014 году дебиторская задолженность возросла на 1641 тыс. руб., а в 2015 году - на 547 тыс. руб. Это связано с тем, что фирма, приобретая товарно-материальные ценности, реализовывает авансом по договорам с отсрочкой платежа. Тем ни менее, если посмотреть на сложившуюся ситуацию, то оборотные средства на 2015 года составляют 8528 тыс. руб., это означает, что предприятие является платежеспособным.
В таблице 2.2 представлен анализ источников формирования имущества ООО «Экодар» в 2013-2015 гг.
Таблица 2.2 - Горизонтальный и вертикальный анализ баланса ООО «Экодар, тыс. руб.
|
Пассив |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Изменения 2014 г. к 2013 г. |
Изменения 2015 г. к 2014 г. |
||
|
тыс.руб. |
% |
тыс.руб. |
% |
||||
|
Собственный капитал |
2266 |
5351 |
7588 |
3085 |
37,0 |
2237 |
8,1 |
|
Уставный капитал |
50 |
50 |
50 |
- |
-0,2 |
- |
-0,2 |
|
Добавочный капитал |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Нераспределенная прибыль |
2216 |
5301 |
7538 |
3085 |
37,2 |
2237 |
8,3 |
|
Долгосрочный заемный капитал |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
Краткосрочный заемный капитал |
2902 |
1266 |
940 |
-1636 |
-37,0 |
-326 |
-8,1 |
|
Баланс |
5168 |
6617 |
8528 |
1449 |
- |
1911 |
- |
Наглядно структуру пассива предприятия можно увидеть на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Структура и динамика пассива ООО «Экодар» в 2013-2015 гг., тыс. руб.
При анализе пассива стоит отметить, что тенденция роста собственного капитала предприятия ООО «Экодар» увеличивается с каждым годом. В 2014 году собственные средства составляют 5351 тыс. руб., а в 2015 году они составляют 7588 тыс. руб. Следовательно, финансовая устойчивость предприятия очень хорошая, на 2015 года она составляет 89 %.
Имущество предприятия в 2014 году увеличилось на 1449 тыс. руб., а в 2015 году на 1911 тыс. руб. Это произошло за счет увеличения собственного капитала в 2014 году на 3085 тыс. руб., в 2015 на 2237 тыс. руб. Увеличение собственного капитала привело к увеличению прибыли и фондов, а, следовательно, повышает благополучие предприятия.
Краткосрочный заемный капитал на предприятии ООО «Экодар» снижается в связи с увеличением выплат поставщикам за полученный товар, таким образом, в 2014 году заемные средства уменьшились на1636 тыс. руб., в 2015 году на 326 тыс. руб. Это означает, что финансовая устойчивость предприятия возросла и предприятие является платежеспособным.
По результатам анализа актива и пассива предприятия ООО «Экодар» можно сделать вывод о том, что фирма находится в хорошем имущественном положении, имеет хорошую финансовую устойчивость, с каждым годом уменьшается кредиторская задолженность, а значит предприятие ООО «Экодар» является платежеспособным.
Расчет коэффициентов финансовой устойчивости приведен в таблице 2.3.
Таблица 2.3 - Анализ финансовой устойчивости ООО «Экодар» в 2013-2015 гг.
|
Показатель |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Изменения 2014 к 2013 г. |
Изменения 2015 г. к 2014 г. |
Рекомендованное значение |
|
Коэффициент автономии |
0,4 |
0,8 |
0,9 |
0,4 |
0,1 |
0,5 |
|
Коэффициент самофинансирования |
0,8 |
4,2 |
8,1 |
3,5 |
3,8 |
≥ 1 |
|
Собственный оборотный капитал |
2266,0 |
5351,0 |
7588,0 |
3085,0 |
2237,0 |
- |
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами |
0,4 |
0,8 |
0,9 |
0,4 |
0,1 |
≥ 0,5 |
|
Коэффициент маневренности |
1,0 |
1,0 |
1,0 |
- |
- |
0,2-0,5 |
Коэффициент автономии с каждым годом растет, его значение выше рекомендованного. Расчет коэффициента автономии говорит о том, что предприятия финансово независимо от внешних источников, имеет возможность для проведения независимой финансовой политики и не зависит от средств заемного капитала. На 2015 года 90% активов сформированы за счет собственного капитала.
Коэффициент самофинансирования значительно растет, на 2014 года он составлял 0,78, к концу 2015 года он вырос до 8,07. Значение данного показателя превышает рекомендованного, это говорит о том, что за счет собственного капитала ООО «Экодар» может покрыть заемный капитал уже в конце 2016 года.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами растет с каждым годом, так в 2014 году он составлял 0,81, а в 2015 году 0,89, эти значение превышают рекомендованного, следовательно, можно сделать вывод, что рост данного показателя достаточно высоко для проведения независимой финансовой политики.
Расчет коэффициента маневренности показал, что абсолютно все собственные средства предприятие вкладывает в оборотные.
Из вышеприведенных расчетов финансовой устойчивости следует сделать вывод о том, что предприятие ООО «Экодар» является независимым с финансовой точки зрения. У фирмы хорошая платежеспособность, достаточная доля собственного капитала и независимость от краткосрочных обязательств.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку платежеспособности предприятия. А именно, способность своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в денежные выражения соответствует сроку погашения обязательств.
Ликвидность активов определяется как величина обратная времени, необходимому для превращения их в денежные средства. Ликвидность будет выше, если потребуется меньше времени, чтобы данный вид активов превратился в деньги.
Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания.
Группировка актива и пассива предприятия по степени ликвидности произведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Анализ ликвидности баланса, тыс. руб.
|
Актив |
Значение |
Пассив |
Значение |
Разница |
||||||
|
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Начало года 2013 |
Конец года 2013 |
Конец года 2014 |
||
|
Наиболее ликвидные активы |
61 |
59 |
511 |
Наиболее срочные пассивы |
2902 |
1266 |
940 |
-2841 |
-1207 |
-881 |
|
Быстрореализуемые активы |
1555 |
3196 |
3743 |
Краткосрочные пассивы |
- |
- |
- |
1555 |
3196 |
3196 |
|
Медленнореализуемые активы |
3552 |
3362 |
4274 |
Долгосрочные пассивы |
- |
- |
- |
3552 |
3362 |
3362 |
|
Труднореализуемые активы |
- |
- |
- |
Постоянные пассивы |
2266 |
5351 |
7588 |
-2266 |
-5351 |
-7588 |
|
Баланс |
5168 |
6617 |
8528 |
Баланс |
5168 |
6617 |
8528 |
- |
- |
- |
Анализируя таблицу ликвидности на примере предприятия ООО «Экодар» можно сказать, что баланс не является абсолютно ликвидным. На предприятии наблюдается рост платежного недостатка наиболее ликвидных активов с 2014 года по 2015 год. Разница для покрытия наиболее срочных обязательств с 2841 тыс. руб. до 881 тыс. руб.
Сравнение между собой группы наиболее ликвидных активов и наиболее срочных пассивов дает основание предположить недостаточную текущую платежеспособность предприятия.
Быстрореализуемые активы превышают краткосрочные пассивы. Аналогично медленно реализуемые активы превышают долгосрочные пассивы.
Сравнение величины медленно-реализуемых активов и долгосрочных пассивов дает основания предположить, что в перспективе предприятие будет платежеспособно.
В целом же на предприятии наблюдается недостаточная ликвидность баланса, что подтверждает вывод о неустойчивом финансовом положении предприятия. Теоретически недостаток средств по одной группе активов компенсируется избытком по другой, но на практике менее ликвидные средства не могут заменить более ликвидные. Платежеспособность предприятия – это возможность и способность своевременно выполнять платежные обязательства, которые вытекают из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Оценка платежеспособности производится с помощью коэффициентов, которые рассчитаны ниже, по эти коэффициентам можно сказать является ли предприятие платежеспособным и может ли существовать на рынке.
Важным критерием является оценка платежеспособности предприятия, по результатам подсчетов можно сделать вывод о том, на сколько предприятие считается платежеспособным и в состоянии ли оно выполнять краткосрочные обязательства.
Расчет коэффициентов ликвидности приведен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия ООО «Экодар» в 2013-2015 гг.
|
Коэффициент |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Изменения 2014 г. к 2013 г. |
Изменения 2015 г. к 2014 г. |
Рекомендованное значение |
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,02 |
0,05 |
0,5 |
0,03 |
0,5 |
≥0,3 |
|
Коэффициент промежуточной ликвидности |
0,56 |
2,57 |
4,5 |
2,01 |
2,0 |
≥0,7 |
|
Коэффициент общей ликвидности |
1,78 |
5,23 |
9,07 |
3,45 |
3,8 |
≥2 |
По итоговым подсчетам видно, что коэффициент абсолютной ликвидности растет с каждым годом, так в 2014 году он составлял 0,05, а в 2015 году - 0,5 пунктов. К концу 2014 года показатель достиг рекомендуемого значение, а это означает, что платежеспособность предприятия находится на высоком уровне.
Промежуточный коэффициент покрытия превышает рекомендуемое значение, в 2014 году составляет 2,57, а в 2015 году 4,5 пунктов. Таким образом, предприятие может погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, привлечением для ее погашения дебиторской задолженности.
Коэффициент покрытия показывает, что краткосрочные займы обеспечены оборотными средствами. В 2014 году коэффициент составляет 5,23, а в 2015 году 9,07, показатель увеличивается, а это означает, что платежные возможности предприятия высоки. Такие показатели характеризуют запас финансовой прочности, чем больше величина запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.
Расчет показателей анализа рентабельности приведен в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Анализ рентабельности предприятия ООО «Экодар» в 2013-2015 гг., %
|
Показатель |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Изменения, % |
|
|
2014 г. к 2013 г. |
2015 г. к 2014 г. |
||||
|
Рентабельность продаж |
12,98 |
16,93 |
15,56 |
3,95 |
-1,37 |
|
Рентабельность всего капитала предприятия |
56,77 |
41,56 |
30,84 |
-15,21 |
-10,72 |
|
Рентабельность оборотных активов |
38,5 |
46,67 |
34,7 |
8,17 |
-11,97 |
|
Рентабельность собственного капитала |
47,75 |
72,2 |
40,65 |
24,45 |
-31,55 |
Рентабельность продаж в 2015 году снизилась на 1,37. Это означает, что в 2014 году для получения чистой прибыли в размере 1 рубля необходимо было реализовать продукции на 1,37 рубля меньше.
Рентабельность всего капитала в 2015 году уменьшилась на 10,72%. Это означает, что эффективность всего имущества предприятия уменьшилась. Рентабельность оборотных активов снизилась в 2015 году на 11,97% по сравнению с 2014 годом. То есть на 1 рубль оборотных активов стало приходиться на 11,97 рублей меньше прибыли, чем раньше. Рентабельность собственного капитала уменьшилась на 31,55% в 2015 году, это говорит о снижении эффективности использования собственных средств.
Проанализировав расчеты выше можно сказать, что предприятие ООО «Экодар» стало менее эффективно использовать оборотные активы, весь капитал и рентабельность продаж.
Таким образом, проведенный финансово-экономический анализ показала, что ООО «Экодар» является платежеспособным, финансово устойчивым и успешно функционирующим предприятием.
2.2 Анализ системы управления персоналом ООО «Экодар»
В Учреждении подбором кадров занимается директор и его заместитель. При подборе персонала на вакантные должности рассматривается компетентность, наличие высшего профессионального образования, стаж работы, продолжительность работы на одном месте, достижения, деловые и личностные качества, состояние здоровья. Подбор на вакансии проводится из числа работающих и вновь претендующих на должность. При этом используются анкетирование (позволяет собрать основную информацию о кандидате, имеющую значение при принятии решения), первичное собеседование (позволяет проверить достоверность информации содержащейся в анкете и оценить поведение кандидата), психологическое тестирование (позволяет оценить степень соответствия психометрических характеристик кандидата специфике рабочего места, а также совместимость кандидата с социально-психологическим климатом организации).
Поиск подходящих кандидатов производится по следующим направлениям:
- поиск соискателей на сайтах вакансий (www.hh.ru и www.superjob.ru). У компании есть профиль, в котором размещаются имеющиеся в компании вакансии и требования к кандидатам;
- размещение открытых вакансий в газетах «Работа для Вас», «Есть работа», «Работа для всех». В этом случае компания работает только с откликнувшимися кандидатами, т.е. ведет пассивный поиск сотрудников.
Для проверки того, как человек справляется с заданиями, проводят стажировку на рабочем месте. Важной составляющей является наличие рекомендательных писем.
В организации уделяется особое внимание адаптации новых работников, которых можно разделить на две категории: молодые, не имеющие опыта работы (это, как правило, выпускники учебных заведений) и имеющие опыт работы. У имеющих опыт работы определяют те знания, которые можно применить в этой организации.
Программа по адаптации направлена на то, чтобы сделать труд работника более продуктивным, которая способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению заданий, стоящих перед организацией.
В качестве главных функций управления персоналом здесь можно выделить развитие организационной структуры и морального климата в организации, способствующих проявлению творческой активности каждого работника, создание комфортных условий труда в коллективе.
Руководители, выполняющие функции управления персоналом анализируют имеющийся кадровый потенциал и планируют кадровый потенциал и планируют его развитие с учетом перспективы, рассматривают наилучшее использование работника и создают мотивацию для дальнейшей его работы, для чего разрабатывают критерии стимулирующих доплат. Для оценки персонала применены квалификационные экзамены. Постоянно проводятся курсы повышения квалификации. Управленческий аппарат решает частные вопросы психологической совместимости сотрудников в коллективе и стимулирует их на внесение максимального вклада в развитие организации.
Общая численность персонала компании на 01.01.2016 составила 267 человек. Весь персонал компании делится на персонал высшего менеджмента, старший менеджмент, средний менеджмент, основной персонал и вспомогательный персонал. Структура персонала представлена в таблице 2.7.
Таблица 2.7 –Структура персонала ООО «Экодар» за 2015 гг.
|
Уровень |
Численность, чел. |
Удельный вес, % |
|
Высший менеджмент |
6 |
2,2 |
|
Старший менеджмент |
21 |
7,9 |
|
Средний менеджмент |
34 |
12,7 |
|
Основной персонал |
169 |
63,3 |
|
Вспомогательный персонал |
37 |
13,9 |
|
Всего |
267 |
100,0 |
Наглядно представим структуру персонала ООО «Экодар» на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 – Структура персонала ООО «Экодар» в 2015 году, %
Таким образом, можно увидеть что на конец 2015 года основной категорией персонала является основной персонал. На долю этой категории персонала приходится 63,3%. Также существенная доля персонала приходится на такие категории персонала как вспомогательный персонал (13,9%), а также средний менеджмент (12,7%).
Движение персонала в 2014 и 2015 годах представлено в таблице 2.8.
Таблица 2.8 – Движение персонала в организации
|
Показатель |
Значение по годам, чел. |
Абсолютные изменения, чел. |
Относительные изменения, % |
|
|
2014 г. |
2015 г. |
|||
|
Среднесписочная численность рабочих, чел |
273,0 |
267,0 |
-6,0 |
97,8 |
|
Уволено всего |
18,0 |
15,0 |
-3,0 |
83,3 |
|
Принято |
12,0 |
22,0 |
10,0 |
183,3 |
|
Коэффициент текучести кадров, % |
6,6 |
5,6 |
-1,0 |
84,8 |
|
Коэффициент оборота по приему кадров, % |
4,3 |
8,2 |
3,9 |
190,7 |
Анализируя данные, представленные в таблице 2.8 можно сделать вывод, что среднесписочная численность рабочих снизилась на 6 человек и составила в 2015 году 267 человек. В течение 2014 года было уволено 18 человек. Коэффициент текучести составил 6,6%. Также в 2014 году в ООО «Экодар» было принято 12 человек, коэффициент оборота по приему кадров составило 4,3%. Таким образом, численность персонала на начало 2015 года составила 267 человек. В 2015 году наблюдается снижение коэффициента текучести кадров до 5,6% и увеличение коэффициента оборота по приему кадров до 8,2%.
Причины текучести кадров в «Экодар», согласно проведенного опроса, являются:
1. Пенсионный возраст.
2. Условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудников.
3. Работа находится далеко от дома.
4. Отсутствие возможности карьерного роста.
5. Взаимоотношения с руководством и коллегами.
6. Высокая ответственность.
7. Чрезмерные требования предъявляемые к работе.
Качественным составом кадров во многом определяется эффективность функционирования организации. Анализ данных таблицы 2.9 свидетельствует о том, что в 2015 году высшее образование имело 70,0% персонала организации. Также можно сделать вывод о росте уровня образованности сотрудников. Доля сотрудников, имеющих среднее образование, сократилось к 2015 году до 11,2%, что на 0,5% меньше, чем в 2014 году.
Таблица 2.9 - Качественный состав персонала по образованию
|
Уровень образования |
2014 год |
2015 год |
||
|
Чел. |
% от общей численности |
Чел. |
% от общей численности |
|
|
Высшее профессиональное |
189,0 |
69,2 |
187,0 |
70,0 |
|
Среднее профессиональное |
52,0 |
19,0 |
50,0 |
18,7 |
|
Среднее |
32,0 |
11,7 |
30,0 |
11,2 |
|
Общая численность |
273,0 |
100,0 |
267,0 |
100,0 |
В свою очередь, доля сотрудников, имеющих среднее профессионально образование, увеличилась на 0,8% и составила 70% в 2015 году, а доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, снизилась с 19,0% в 2014 году до 18,7% в 2015 году. Улучшение образовательных характеристик персонала обеспечивается как реализацией политики привлечения на работу высококвалифицированных кадров, так и действующей в компании ООО «Экодар» системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.
Проведем анализ гендерной структуры персонала в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Гендерная структура персонала в 2015 году
|
Половая принадлежность |
Количество персонала, чел. |
Удельный вес, % |
|
Мужчины |
85,0 |
31,8 |
|
Женщины |
182,0 |
68,2 |
|
Всего |
267,0 |
100,0 |
Анализ персонала по половому признаку показывает, что на предприятии преобладают мужчины (68,2% персонала являются мужчинами).
Проанализируем возрастную структуру персонала ООО «Экодар» в таблице 2.11
Таблица 2.11- Возрастная структура персонала ООО «Экодар» в 2014-2015 году
|
Возраст |
2014 год |
2015 год |
Удельный вес в 2014 г., % |
Удельный вес в 2015 г.,% |
|
20-30 лет |
22,0 |
37,0 |
8,1 |
13,9 |
|
31-40 лет |
139,0 |
128,0 |
50,9 |
47,9 |
|
41-50 лет |
63,0 |
59,0 |
23,1 |
22,1 |
|
Старше 50 лет |
49,0 |
43,0 |
17,9 |
16,1 |
|
Всего |
273,0 |
267,0 |
100,0 |
100,0 |
Анализируя таблицу 2.11 можно сделать вывод, что в ООО «Экодар» на протяжении 2014-2015 гг. преобладает персонал в возрасте от 31 до 40 лет (удельный вес персонала этого возраста составил в 2014 году 50,9%, а в 2015 году 47,9%). Наименьший удельный вес в структуре персонала наблюдается у персонала в возрасте от 20 до 30 лет – 8,1% и 13,9% соответственно в 2014 и 2015 году. Наглядно динамику возрастной структуры персонала представим на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 – Возрастная динамика персонала ООО «Экодар», чел.
В таблице 2.12 проанализируем стаж сотрудником организации.
Таблица 2.12 - Структура по стажу работы в организации в 2014-2015 гг.
|
Стаж работы |
2014 год |
2015 год |
Удельный вес в 2014 г., % |
Удельный вес в 2015 г., % |
|
Менее 1 года |
27,0 |
26,0 |
9,9 |
9,7 |
|
1-3 года |
65,0 |
70,0 |
23,8 |
26,2 |
|
3-5 лет |
126,0 |
112,0 |
46,2 |
41,9 |
|
5-10 лет |
28,0 |
32,0 |
10,3 |
12,0 |
|
Свыше 10 лет |
27,0 |
27,0 |
9,9 |
10,1 |
|
Всего |
273,0 |
267,0 |
100,0 |
100,0 |
Динамика структуры по стажу работы в организации представлена в 2014-2015 гг. представлена на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 – Динамика персонала по стажу работы в ООО «Экодар», чел.
Анализ таблицы 2.12 дает представление о возрастной структуре персонала ООО «Экодар» в исследуемый промежуток времени. Можно отметить, что в организации в основном работают сотрудники со стажем свыше 3 лет. Так, в 2014 году доля сотрудников со стажем от 3 до 5 лет составила 46,2%, а в 2015 – 41,9%. Доля сотрудников со стажем от 5 до 10 лет составляет 10,3% в 2014 году и 12,0% в 2015 году. На предприятии низкая доля персонала со стажем менее 1 года (9,9% и 9,7% соответственно в 2014 и 2015 гг.) Это говорит о том, что ООО «Экодар» создает комфортные условия для трудовой деятельности персонала.
Таким образом, проведенный анализ управления персонала показал, что на предприятии ООО «Экодар» имеется ряд проблем, которые необходимо решить для более эффективного управления мотивацией персонала.
2.3 Анализ системы управления мотивацией ООО «Экодар»
В ООО «Экодар» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования.
Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.
Таблица 2.13 – Анализ методов стимулирования персонала ООО «Экодар»
|
Метод стимулирования |
Цель внедрения метода |
|
Премирование сотрудников по результатам работы за месяц, полугодие, квартал, год |
Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы организации |
|
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации |
Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма |
|
Моральное стимулирование (грамоты, благодарности) |
Создание у сотрудника убеждения, что он ценный работник |
В качестве материального стимулирования в ООО «Экодар» применяется система премирования. В организации установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:
а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);
б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;
в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;
г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;
ж) повышающий коэффициент к должностному окладу.
Выплаты стимулирующего характера производятся на основании приказа директора ООО «Экодар» и не являются гарантированной частью заработной платы.
Рассмотрим способы морального поощрения, которые применялись за 2015 год к сотрудникам ООО «Экодар» в таблице 2.14.
Таблица 2.14 – Виды морального поощрения, применяемые в ООО «Экодар» в 2015 году
|
Способы поощрения |
Количество человек |
Удельный вес, % |
|
Похвала и благодарности со стороны руководства |
62,0 |
23,2 |
|
Ценные подарки |
27,0 |
10,1 |
|
Повышение должности |
14,0 |
5,2 |
|
Почетная грамота |
43,0 |
16,1 |
|
Доска почета |
82,0 |
30,7 |
|
Не поощрялись |
39,0 |
14,6 |
|
Всего |
267,0 |
100,0 |
Графически представим структуру моральных поощрений на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7 – Виды морального поощрения в ООО «Экодар» в 2015 году, %
Как можно увидеть из таблицы 2.14 и рисунка 2.7, основными видами, применяемые в ООО «Экодар», являются вывешивание фотографии сотрудника на Доске почета. Также активно используется способ «Похвала и благодарность со стороны руководства».
В ходе проведения бесед с сотрудниками ООО «Экодар» было выявлено, что они также были бы заинтересованы в таком стимулировании, как:
- конкурсы на звание лучшего сотрудника;
- спортивные и корпоративные мероприятия;
- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра за счет организации.
Далее рассмотрим стимулирование применяемое в нашей организации. В ООО «Экодар» используется достаточно ограниченное число методов стимулирования.
Материальное вознаграждение становится мотивирующим фактором в тех случаях, когда работники придают заработной плате большое значение и когда четко прослеживается связь между заработной платой и результативностью труда, то есть увеличение производительности должно приводить к увеличению заработной платы.
Таблица 2.15 – Анализ методов стимулирования персонала ООО «Экодар»
|
Метод стимулирования |
Цель внедрения метода |
|
Премирование сотрудников по результатам работы за месяц, полугодие, квартал, год |
Создать заинтересованность сотрудника в успехе работы организации |
|
Возможность прохождения обучения в целях повышения квалификации |
Создание у сотрудника стремления к карьерному росту, росту профессионализма |
В качестве материального стимулирования в ООО «Экодар» применяется система премирования. Основанием для выплаты премий является приказ Генерального директора фирмы с указанием выплат персонально каждому работнику. Генеральный директор фирмы вправе определять размер премий и персональный состав премируемых. В организации установлены следующие виды выплат стимулирующего характера:
а) премиальные выплаты по итогам работы (квартал, полугодие, год);
б) выплаты за образцовое качество выполняемых работ;
в) выплаты за выполнение особо важных и срочных работ;
г) выплаты за интенсивность и высокие результаты работы;
д) выплаты за стаж непрерывной работы, выслугу лет;
е) надбавка за напряжённость и особые условия труда;
ж) повышающий коэффициент к должностному окладу.
Премирование сотрудников компании производится на основании Положения о порядке выплаты премии за результаты труда из фонда оплаты труда (Приложение 1)
На основании указанного положения выплата премий работникам организации производится в целях обеспечения материальной заинтересованности работников в повышении качества своего труда, своевременном и добросовестном исполнении своих должностных обязанностей, повышении ответственности за порученный участок работы, а также за сложность, напряженность и специальный режим работы по занимаемой должности, выполнение особо важных заданий и высокие достижения в труде.
К сотрудникам ООО «Экодар» способы морального поощрения не применяются.
Для оценки стимулирования персонала проведем дальнейший анализ.
В рамках исследования системы материального и нематериального стимулирования было проведено анкетирование сотрудников ООО «Экодар». В опросе участвовали сотрудники организации. Сотрудникам предлагалось оценить насколько они удовлетворены мотивацией и стимулированием в организации. Максимальная удовлетворенность соответствует 5 баллам, минимальная – 1 баллу. Анализ результатов анкетирования приводится ниже.
Таблица 2.16 – Оценка удовлетворенности работы
|
№ |
Вопрос |
Средняя оценка удовлетворенности, балл |
|
1 |
В целом Ваш нынешний уровень зарплаты является справедливым |
3,8 |
|
2 |
В компании сложилась комфортная психологическая атмосфера |
2,6 |
|
3 |
Ваш непосредственный руководитель обычно принимает адекватные решения |
4,3 |
|
4 |
Компания лояльна к своим сотрудникам |
4,0 |
|
5 |
Вы уверены в завтрашнем дне, не боитесь остаться без работы |
4,1 |
|
6 |
График работы является для Вас удобным |
3,5 |
|
7 |
В компании справедливо составляется график отпусков |
4,6 |
|
8 |
Вам регулярно выдают качественную спецодежду |
3,2 |
|
9 |
В конце дня Вы ощущаете, что он прошел не зря, что Вы потрудились на славу |
4,1 |
|
10 |
Руководство справедливо оценивает Ваши трудовые достижения |
3,1 |
|
11 |
Вам нравится характер работы, которую Вы выполняете |
4,3 |
|
12 |
Вы ощущаете, что, работая в компании, развиваетесь в профессиональном плане. |
3,9 |
|
13 |
Вы получаете социальные льготы от компании |
3,7 |
|
14 |
Вас устраивает охрана и безопасность труда |
4,3 |
|
15 |
Руководство поощряет вас грамотами, званиями за хорошо выполненную работу |
1,0 |
|
16 |
Хотели бы вы что бы организация представляла вам соц. пакет |
4,6 |
Анализ таблицы 2.16 показывает, что не все сотрудники удовлетворены условиями труда в компании. Так, можно отметить, что сотрудники низко оценили психологическую атмосферу в компании, и указали, что не ощущают, что работая в компании развиваются в профессиональном плане. Так же большинство опрошенных ответили, что хотели бы, что бы в их организации появился соц. пакет.
Из положительных моментов можно выделить, что сотрудники считают, что компания лояльно относится к ним, а руководство принимает адекватные решения. У сотрудников есть уверенность в завтрашнем дне и они считают, что график отпусков составляется справедливо.
Отметим, что в распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств неэкономического стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
В рассматриваемой организации никаких приемов морального стимулирования не применяется.
В ходе проведения бесед с сотрудниками ООО «Экодар» было выявлено, что они также были бы заинтересованы в таком стимулировании, как:
- конкурсы на звание лучшего сотрудника;
- спортивные и корпоративные мероприятия;
- предоставление льгот на проезд
- доска почета
- почетная грамота
- ценные подарки
- бесплатное питание
В рамках данной работы было проведено исследование по формированию и изучению мотивационного профиля сотрудников ООО «Экодар». Для исследования использовался тест мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина. Мотивационный профиль - данные о 12 мотивирующих факторах сотрудника представлены в виде гистограммы.
Тест позволяет выявить потребности и стремления работника, тем самым получив представление о его мотивационных факторах. С помощью данного теста можно выявить относительную ценность 12 мотиваторов.
В ходе исследования был протестировано 29 сотрудников организации, занимающих разные должности и работающих в различных подразделениях ООО «Экодар» и был проанализирован каждый профиль. Было выявлено, что большинство сотрудников придает значение следующим факторам: высокий заработок и материальное поощрение, интересная работа, структурирование работы, признание, условия работы, самосовершенствование.
На основании полученных мотивационных профилей был составлен обобщенный профиль сотрудника ООО «Экодар» (таблица 2.17, рис. 2.8), и сделан вывод о том, что совершенствование системы стимулирования персонала необходимо.
Таблица 2.17 – Анализ мотивационных потребностей сотрудников ООО «Экодар»
|
№ пп |
Потребность |
Значение, балл |
|
1 |
Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок |
42 |
|
2 |
Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке |
41 |
|
3 |
Потребность в четком структурировании работы. Наличие обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил выполнения работы. |
40 |
|
4 |
Потребность в социальных контактах общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. |
21 |
продолжение таблицы 2.17
|
№ пп |
Потребность |
Значение |
|
5 |
Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. |
20 |
|
6 |
Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. |
35 |
|
7 |
Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированными. |
25 |
|
8 |
Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности |
14 |
|
9 |
Потребность в разнообразии; стремление избегать рутины |
31 |
|
10 |
Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей |
26 |
|
11 |
Потребность в самосовершенствовании, росте и развитии как личности |
32 |
|
12 |
Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе |
39 |
Исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, нужно построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности ООО «Экодар».
Рисунок 2.8 – Групповой мотивационный профиль персонала ООО «Экодар», %
Анализируя потребности персонала можно сделать выводы, что самыми выраженными потребностями персонала являются:
1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении, желание высокой премии и большого набора льгот.
2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке
3. Потребность в четком структурировании работы и наличии обратной связи от руководителя, позволяющей судить о результатах своей работы.
Благодаря мотивационному профилю мы можем видеть какие потребности в данный момент стоят на первом месте у нашего персонала. Это поможет нам увидеть недостатки организации и опираясь на мотивационный профиль решить эти недостатки.
На основании проведенного анализа системы управления персоналом, а также анализа существующего стимулирования и потребностей персонала можно выявить следующие недостатки, которые требуют устранения:
1. В компании не хватает социального пакета.
2. Среди сотрудников наблюдается нездоровый социально-психологический климат, который не устраивает сотрудников.
3. Недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.
По итогам проведенного анализа системы управления персоналом и стимулирования персоналом были выявлены недостатки, которые требуют устранения.
Рассмотрим выявленные недостатки более подробно и решим, какими способами и мероприятиями можно устранить эти недостатки.
1. Среди сотрудников наблюдается нездоровый социально-психологический климат, который не устраивает сотрудников.
Решением этой проблемы станет проведение мероприятий таких как:
А) Проведение корпоративных мероприятий
Б) Создание корпоративного сайта
В) Спортивные мероприятия Team Building
Целью проведения данных мероприятий является улучшение социально-психологического климата ООО «Экодар».
Проведение этих мероприятий позволит сотрудникам общаться в неформальной обстановке, лучше узнавать друг друга и выстраивать дружеские отношения. В результате проведения этого мероприятия ожидается удовлетворение потребности родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры, Повышение сплоченности коллектива.
2. В компании недостаточно продуманный социальный пакет.
Решением этой задачи станет создание продуманного социального пакета в компании. Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
а) медицинское обслуживание всех категорий работников в закрепленном городском медицинском учреждении;
б) выделение средств на горячее питание сотрудников;
в) предоставление льгот на проезд.
Целью данного мероприятия станет снижение текучести персонала.
3. Недостаточная система нематериального поощрения сотрудников.
Решением этой проблемы станет внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.
Достижению поставленной цели способствует решение следующих задач:
а) внедрение доски почета;
б) проведение ежегодного конкурса «Лучший работник года»;
в) вручение грамот лучшим сотрудникам
Целью данного мероприятия становится стимулирование персонала к увеличению производительности труда.
Таким образом, реализация указанных мероприятий способствует решению проблем, выявленных в ходе исследования.
3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ЭКОДАР»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Экодар»
1. Повышение социально-психологического климата ООО «Экодар».
При проведении бесед с сотрудниками было выявлено, что в коллективе строго рабочие отношения. Руководители не общаются с сотрудниками на темы, отходящие от рабочих, не проводятся корпоративные мероприятия.
Решением этой проблемы может стать проведение корпоративных мероприятий, которые будут оплачены компанией. Такими мероприятиями могут стать совместные походы в кино, театр, выезды на природу. Корпоративные мероприятия предлагается проводить 2 раза в год – устраивать новогодний корпоратив, а также объединенный праздник 23 февраля и 8 марта. Корпоративные мероприятия будут оплачены за счет компании. Это могут быть походы в кафе, кино, театр. При расчетах примем среднюю стоимость посещения этих заведений 250 рублей и количество сотрудников 150 человек.
Необходимо обеспечить общение сотрудников в неформальной обстановке. Этому может способствовать создание корпоративного сайта, на котором будет размещена информация об ООО «Экодар», основные документы (должностные инструкции, численный состав компании, небольшой профайл каждого сотрудника и т.д.), а также форума, где сотрудники могут общаться как на рабочие, так и на нерабочие темы. Создание такого сайта компании обойдется в 20 000 рублей, при заказе сайта у компании «Белый кот» (http://bel-kot.com/). Создание корпоративного сайта включает в себя оплату мастера по созданию сайта, а также аренду доменного имени и сервера для хранения информации. Предусматривается, что сотрудники будут иметь возможность зайти на сайт под своим логином и паролем с компьютера, телефона, планшета и других электронных устройств.
Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом. В качестве таких мероприятий может выступать team-building. Задачами тимбилдинга являются знакомство сотрудников между собой, а также создание условий для неформального общения. Тим-билдинг может быть проведен в качестве мероприятий на свежем воздухе, психологических тренингов. Предлагается проводить тимбилдинг раз в год. Для сотрудничества я предлагаю компанию «TeamPoint» (http://www.teampoint). В этой компании есть зимние, летние и осенние программы тимбилдинга и включают в себя интеллектуальные конкурсы,игры ( такие как «мафия», «что, где, когда?» или игровой квест, в роли помощника доктора Холмса), спортивные конкурсы, игры ( такие как олимпийское многоборье, проходящее в режиме олимпийских соревнований, водное путешествие, подразумевающее сплав на байдарках и т.п), творческие конкурсы, игры. Творческие программы активизируют нестандартное мышление и креативный подход к решению задач. Наличие большого набора различных форм заданий (рисунок, коллаж, фото, кино-съемка и т.д.) помогает участникам настроиться на нестандартные поиски решения, налаживание внутрикомандной коммуникации. Стоимость посещения тим-билдинга на одного сотрудника составит 600 рублей. При расчете затрат учтем, что не все сотрудники будут готовы посетить подобные мероприятия. В расчетах учтем, что тренинги по командообразованию посетят 60% персонала или 160 человек.
2. Создание оптимального социального пакета в компании.
В соц. пакет предлагается включить льготы на проезд. Для стимулирования персонала, 10 лучшим сотрудникам месяца предоставляется карта на 1 500 рублей на проезд во всех общественных транспортах города. Сотрудники имеющие собственные автомобили, и не нуждающиеся в такой карте, получат 1 500 на оплату мобильной связи. Критериями на звание лучшего работника будут являться:
А) Знание строительных норм и правил (СНиП)
Б) Практические навыки работы в своей должности
В) Знание функциональных обязанностей занимаемой должности
Г) Сроки выполнения поставленных задач
Д) Сроки выполнения графика строительства
Е) Соблюдение требований безопасности
Ж) Ведение нормативной документации или исполнительной, согласно должностным обязанностям. (Исполнительные чертежи, журналы бетонных работ и т.п)
Так же включить организацию горячего питания на предприятии – эффективный метод экономии рабочего времени и оптимизации производственного процесса. Такой основательный подход к организации питания сотрудников позволяет усовершенствовать работу предприятия в целом. Во многих современных компаниях установлен короткий обеденный перерыв, поэтому крайне важно его рациональное использование. С помощью организации горячего питания на производстве обеспечиваются благоприятные условия для приема сотрудниками свежеприготовленной, полезной и вкусной пищи. Поскольку на предприятии нет возможности организовать собственную столовую, предлагается заключить сотрудничество со столовой «Маруся», которая находится на расстоянии 150 метров от офиса компании. Стоимость обеда составляет 120 рублей. Сотрудники находящиеся на других объектах в рабочее время, будут получать доставку еды. Для доставки наймем специального человека с личным транспортом, который будет развозить обеды. Стоимость услуг доставки обойдется в 15 000 рублей в месяц.
В организации 267 чел, один обед на одного человека 120 руб, соответственно ( если в месяце 21 рабочий день) 267*120=32 040 рублей будет уходить в один день на обеды всех сотрудников. Отпуск в организации дается два раза в год в совокупности это 28 календарных дней (почти месяц). 21 рабочий день умножаем на 11 месяцев получается 231+2= 233. Так же возьмем в расчет, что в году 15 праздничных дней. 233-15= 218. Получается 218 обедов в году нам нужно на 1 человека. 218*32 040= 6 984 720 рублей у нас уйдет в год на обеспечение всех сотрудников обедами.
Добавим еще медицинское обслуживание в социальный пакет. Медицинское обслуживание всех категорий сотрудников оценивается положительно как со стороны сотрудников (сотрудники чувствуют заботу компании о них, имеют право на бесплатное обследование и лечение), так и со стороны руководства компании (компания не только обеспечивает заботу о сотрудниках, но и получают уверенность в состоянии здоровья своего персонала). Имея определенный социальный пакет, компания приобретает уважение и авторитет в глазах не только сотрудников, но и деловых партнеров, формирует имидж заботливой и небезразличной компании, в чьих интересах повысить работоспособность коллектива и обеспечить им и себе сотрудничество, построенное на доверии и взаимопомощи. Заключение контракта с медицинским центром «Детство плюс» (http://www.med-det.ru/) на основе добровольного медицинского страхования на одного сотрудника обойдется компании в 1 150 рублей в год.
3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала.
Нематериальное стимулирование – это комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической обстановки в коллективе, увеличение работоспособности сотрудников, повышение лояльности работников к компании, привлечение грамотных специалистов. Здесь предусматриваются такие мероприятия, как фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, клиенты и деловые партнеры. Также в компании предлагается внедрение традиции на доске объявлений поздравлять открытками работников с днем рождения, государственными и корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеями и т.д.
Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года». На ежегодной основе в компании проводится конкурс на звание «Лучшего работника года». Критерии, по которым сотрудники будут номинированы на это звание, а также выбор победителя будет исходить из целей компании на год (достижение максимальных показателей прибыли, лучшее обслуживание, заключение крупного контракта и т.д.). Лучший сотрудник получает ценный приз, который является эквивалентом 15 000 рублей. В каждый год, приз может меняться в зависимости от потребностей награждаемого. Это может быть телевизор, компьютер, поездка на несколько дней в санаторий и т.п.
Введем вручение грамот каждый месяц лучшим 10 сотрудникам. Граммоты будут форматом А4. В типографии «БиПринт», находящейся недалеко от главного офиса (300 метров) стоимость печати одной граммоты 25 рублей.
Так же предлагается ввести доску почета, на которой будут вывешиваться 10 лучших работников месяца, а в самом центре, большой фотографией «лучший работник года». Компания «Медия» (http://www.rc-media.ru/) выполнит изготовление доски почета за 10 000 руб.
3.2 Повышение эффективности управления мотивацией ООО «Экодар»: проектный подход
Определим затраты на проведение предложенных мероприятий в таблице 3.1.
Таблица 3.1. – Затраты на повышение социально- психологического климата в ООО «Экодар»
|
Наименование мепроприятия |
Затраты, руб. |
Кол-во, шт в год |
Совокупные затраты, руб в год |
|
1.Проведение корпоративных мероприятий |
37 500 |
2 |
75 000 |
|
2.Создание корпоративного сайта |
20 000 |
1 (единоразово) |
20 000 |
|
3.Team-building |
96 000 |
1 |
96 000 |
|
Всего |
191 000 |
Таким образом, затраты на повышение социально-психологического климата в организации в год составляют 191 000 рублей.
Определим затраты на создание соц . пакета в организации в таблице 3.2.
Таблица 3.2. – Затраты на создание социального пакета в ООО «Экодар»
|
Наименование мероприятия |
Затраты, руб. |
Количество, шт в год. |
Совокупные затраты, руб. в год |
|
1. Предоставление льгот на проезд. |
1 500 |
120 |
180 000 |
|
2. Организация горячего питания Доставка |
120 15 000 |
58 206 12 |
6 984 720 180 000 |
|
3. Медицинское обслуживание (ДМС) |
1150 |
267 |
307 050 |
|
Всего |
7 651 770 |
На создание социального пакета ООО «Экодар» предусматриваются затраты в размере 7 651 770 рублей.
Затраты на внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3. – Затраты на нематериальное стимулирование ООО «Экодар»
|
Наименование мероприятия |
Затраты, руб. |
Количество, шт в год |
Совокупные затраты, руб. |
|
15 000 |
единоразово |
15 000 |
|
|
10 000 |
единоразово |
10 000 |
|
|
25 |
120 |
3 000 |
|
|
Всего |
28 000 |
Затраты на нематериальное стимулирование ООО «Экодар» составляют 11 500.
Определим совокупные затраты на реализацию всех мероприятий в таблице 3.4.
Таблица 3.4. – Затраты на совершенствование стимулирования персонала
|
Наименование мероприятия |
Затраты в месяц, руб. |
|
1. Улучшение социально- психологического климата в ООО «Экодар». |
191 000 |
|
2. Создание социального пакета в компании. |
7 651 770 |
|
3. Внедрение дополнительного нематериального стимулирования персонала. |
28 000 |
|
Итого |
7 870 770 |
При условии внедрения запланированных мероприятий предполагается снижение текучести кадров, увеличение производительности труда и улучшение социально- психологического климата.
Главным правилом работы учреждения должно стать стремление к обеспечению сотрудников такими жизненными условиями на работе и за ее пределами, которые позволили бы им полностью раскрыть свой потенциал, улучшить настрой, тем самым повысив желание чувствовать себя звеном сплоченного и дружного коллектива, нацеленного на выполнение самых высоких задач.
3.3 Оценка эффективности путей совершенствования деятельности ООО «Экодар»
Реализация предложенных мероприятий в ООО «Экодар» приведет к получению следующего экономического эффекта:
-развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва;
-повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
-повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании;
- повышению корпоративной культуры;
-повышению эффективности функционирования производственного социума;
- сокращение временных затрат руководителей на поиск сотрудников и их адаптацию.
-как следствие вышеперечисленных пунктов, повышению производительности и качества труда.
При реализации предложенных мероприятий ожидается увеличение производительности труда на 30 000 руб. с человека , за счет снижения количества увольнений в компании, уменьшением затрат, связанных с оплатой больничных, оплатой за обучение, а также снижением потерь времени директора и заместителя директора на поиск нового персонала.
Определим дополнительный доход, который получит ООО «Экодар» при реализации предложенных мероприятий при условии, что в компании продолжает работать 267 человек:
Доход = 30 000*267 = 8 010 000 рублей
Определим эффективность внедрения стимулирования персонала по формуле:
Кэ =Э/З (3.1)
где Кэ – коэффициент эффективности внедрения мероприятия;
Э – суммарный экономический эффект от внедрения мероприятий (прирост прибыли)
З – суммарные затраты от внедрения мероприятий.
Таким образом, эффективность внедрения стимулирования персонала для ООО «Экодар» составляет:
Кэ = 8 010 000 /7 870 770= 1,02
Следовательно, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий ООО «Экодар» выгодна и принесет дополнительно 1,02 рублей за каждый вложенный в реализацию мероприятий рубль.
Определим доход или убыток от тренинга по формуле (3.2)
Доход/Убыток = Э –З (3.2)
Доход/убыток от реализации мероприятий составляет:
Доход/Убыток = 8 010 000 - 7 870 770= 139 230рублей.
Таким образом, прибыль от реализации мероприятий составляет 139 230 рублей.
Определим доходность от проведенного тренинга по формуле (3.3):
ROI = (Э– З )/ З *100% (3.3)
ROI = (8 010 000 - 7 870 770)/ 7 870 770*100% =1,77%
Таким образом, можно сделать вывод, что реализация предложенных мероприятий компании выгодна. При внедрении мероприятий в компании увеличится производительность труда, снизятся затраты, связанные с оплатой больничных сотрудников, увольнением, и подбором персонала.
Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и социально-психологический эффект.
Оценка социально-психологических эффектов от внедрения проектных мероприятий представлена в таблице 3.5.
Таблица 3.5. – Социально-психологический эффект предложенных мероприятий по стимулированию персонала ООО «Экодар»
|
Социально-психологический эффект |
Удовлетворение потребностей |
|
Повышение лояльности сотрудников к организации |
- потребность в общении с коллегами; - потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в самосовершенствовании |
|
Укрепление корпоративного духа, сплоченности |
- потребность в формировании и поддержании долгосрочных взаимоотношений; - потребность в интересной работе |
|
Работа на общую цель, а также сорвевновательность для достижения наилучших результатов |
- потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в достижении сложных успеха и решении сложных задач; - потребность быть творческим и активным; - потребность в интересной работе |
продолжение таблицы 3.5
|
Видение перспективы роста |
- потребность в структурированной работе; - потребность быть творческим и активным; - потребность в интересной работе |
|
Ускорение адаптации и повышение заинтересованности новых сотрудников |
- потребность в структурированной работе; - потребность в завоевании признания со стороны коллег; - потребность в интересной работе |
Таким образом, можно увидеть, что проведение предложенных мероприятий способствует улучшению мотивации персонала ООО «Экодар» и может быть предложен к реализации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы.
По результатам анализа актива и пассива предприятия ООО «Экодар» можно сделать вывод о том, что фирма находится в хорошем имущественном положении, имеет хорошую финансовую устойчивость, с каждым годом уменьшается кредиторская задолженность, а значит предприятие ООО «Экодар» является платежеспособным.
Предприятие ООО «Экодар» является независимым с финансовой точки зрения. У фирмы хорошая платежеспособность, достаточная доля собственного капитала и независимость от краткосрочных обязательств.
По итоговым подсчетам видно, что коэффициент абсолютной ликвидности растет с каждым годом, так в 2013 году он составлял 0,05, а в 2014 году 0,5. К концу 2014 года показатель достиг рекомендуемого значение, а это означает, что платежеспособность предприятия находится на высоком уровне.
Промежуточный коэффициент покрытия превышает рекомендуемое значение, в 2014 году составляет 2,57, а в 2015 году 4,5. Таким образом, предприятие может погасить краткосрочные обязательства имеющимися денежными средствами, привлечением для ее погашения дебиторской задолженности.
Коэффициент покрытия показывает, что краткосрочные займы обеспечены оборотными средствами. В 2014 году коэффициент составляет 5,23, а в 2015 году 9,07, показатель увеличивается, а это означает, что платежные возможности предприятия высоки. Такие показатели характеризуют запас финансовой прочности, чем больше величина запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.
Таким образом, из анализа ликвидности и платежеспособности можно сделать вывод о том, что ООО «Экодар» является платежеспособным, финансово устойчивым и успешно функционирующим предприятием.
Среднесписочная численность рабочих снизилась на 6 человек и составила в 2015 году 267 человек. В течение 2014 года было уволено 18 человек. Коэффициент текучести составил 6,6%. Также в 2014 году в ООО «Экодар» было принято 12 человек, коэффициент оборота по приему кадров составило 4,3%. Таким образом, численность персонала на начало 2015 года составила 267 человек. В 2015 году наблюдается снижение коэффициента текучести кадров до 5,6% и увеличение коэффициента оборота по приему кадров до 8,2%.
Причины текучести кадров в «Экодар» согласно проведенного опроса являются:
1. Пенсионный возраст;
2. Условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудников;
3. Работа находится далеко от дома;
4. Отсутствие возможности карьерного роста;
5. Взаимоотношения с руководством и коллегами;
6. Высокая ответственность;
7. Чрезмерные требования предъявляемые к работе.
В ходе проведения бесед с сотрудниками ООО «Экодар» было выявлено, что они также были бы заинтересованы в таком стимулировании, как:
- конкурсы на звание лучшего сотрудника;
- спортивные и корпоративные мероприятия;
- посещение спортзала, бассейна, фитнес-центра за счет организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [текст]: офиц. текст. – М.: Юристъ, 2016. – 54с.
- Базалийска, Н.П. Управление развитием персонала как функциональная подсистема системы управления персоналом/ Н.П. Базалийска, У.О.Пилипчук //Молодий вчений. - 2014. - № 6-1 (09). - С. 73-75.
- Базаров, Т.Ю. «Управление персоналом»/ Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремен. - Москва: ЮНИТИ, 2015. - 459 с.
- Берестова, Л.И. Современные подходы к управлению персоналом в условиях рынка / Л.И. Берестова // Государственная служба. - 2013. - № 3 (83). - С. 33-34.
- Блинова М.Г. Роль HR-менеджера в разработке комплексного подхода к управлению мотивацией персонала/ М.Г. Блинова // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. - 2015. - № 5. - С. 12.
- Веснин, В.Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» / В.Р. Веснин. - Москва: Юристъ, 2015. - 496 с.
- Ветлужских, Е. Мотивация и оплата труда: Инструметы. Методики. Практика / Елена Ветлужских. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 285 с.
- Волина, В.А. Методы адаптации персонала / В.А. Волнина // Управление персоналом. – 2016. - №13. – С. 42-48.
- Володина, Н.А. Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы / Н.А. Володина. – Москва:Эксмо, 2015. - 240 с.
- Гордеева, А.Г. Метод мотивации в стратегическом управлении персоналом / А.Г. Гордеева // В сборнике: Современные проблемы и тенденции развития экономики и управления в XXI веке. - 2015. - С. 36-39.
- Гук, А. И. Исследование взаимосвязи вознаграждения и вовлеченности персонала в организациях сферы услуг / А.И. Гук // Решетневские чтения. - 2014. - № 18. - С. 463-465.
- Доскова, Л.М. Управление персоналом / Л. М. Доскова. – Москва: Литрес, 2014. – 76 с.
- Златин, П.А. Социология и психология труда / П.А.Златин. – Москва: МГИУ, 2015. - 425 с.
- Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С.В. Иванова. – Москва.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 96с.
- Кафидов, В. В. Управление персоналом / В.В. Кафидов, В.В. Кафидов. – Санкт-Петербург: Издательский дом «Питер», 2015. – 38 с.
- Кибанова, А.Я. Организация профориентации и адаптации персонала / А.Я. Кибанова. – М. :Проспект, 2015. – 56 с.
- Кобьелл, К. Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен / Пер. с нем., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 241 с.
- Котова, Л. Р. Повышение эффективности компании через управление текучестью персонала / Л.Р. Котова // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2015. - № 5. - С. 162-168.
- Кузминчук, В.С. Формирование системы мотивации персонала в управлении предприятием / В.С. Кузминчук, Е.М.Кобозева // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2016. - № 6-1 (87). - С. 146-148.
- Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - Москва: ИНФРА-М, 2014. - 312 с.
- Мескон, М. Основы менеджмента. /М. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2016. - 701 с.
- Новоселова, И. А. Проблемы текучести персонала в современной организации /И.А. Новоселова, Т.А. Самылкина // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. - 2014. - № 5. - С. - 458-462.
- Одинцова, О. Н. Сущность и современная оценка организационной культуры /О.Н. Одинцова // Государственное и муниципальное управление. - Ученые записки СКАГС. - 2014. - № 4. – C. 119.
- Омельченко, И.И. Понятие мотивации и ее роль в управлении персоналом организации// И.И. Омельченко, О.И. Белозёрова // В сборнике: УНИВЕРСИТЕТСКАЯ НАУКА - РЕГИОНУ Материалы IV-й ежегодной научно-практической конференции Северо-Кавказского федерального университета. Под редакцией Ушвицкого Л.И., Савцовой А.В.. - 2016. - С. 189-192.
- Пономарева, Е. И. Уровень текучести кадров, влияющий на эффективность работы персонала и мероприятия по его снижению /Е.И.Пономарева, С.В. Мамонтова// В сборнике: Экономика. - Теория и практика. - Перспективы XXI века. - Материалы II международной научно-практической конференции. - Саратов, 2015. - С. 75-77.
- Рогожин, М.Ю. Организация управления персоналом предприятия / М.Ю. Рогожин. – СПб.: Директмедия, 2014. – 223 с.
- Рындин, Е.В. Современные подходы к управлению персоналом организации / Е.В. Рындин // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2014. - № 1 (49). - С. 449-454.
- Световец, М.С. Роль мотивации в управлении персоналом / М.С. Световец // В сборнике: фундаментальные и прикладные научные исследования. - 2016. - С. 83-85.
- Сорокина, Н. Ю. Формирование трудового потенциала и его преобразование в трудовые ресурсы в системе регионального управления / Н.Ю. Сорокина //Известия Тульского Государственного Университета. Экономические и Юридические Науки. – 2015. – №. 1. – C. 160-163.
- Спивак, В.Д. Управление персоналом: учебное пособие / В.Д. Спивак. – М.: Литрес, 2014. – 171 с.
- Степанов Д.В., Степанова Д.Э., Сулейманова Р.Э. Разработка системы мотивации персонала при управлении проектами / Д.В.Степанов, Д.Э.Степанова, Р.Э.Сулейманова // В сборнике: актуальные научные исследования в современном мире Материалы Международной (заочной)
- «Продвижение и сбыт товаров с использованием маркетинговых коммуникаций на примере АО обувная фирма «Юничел»
- Особенности планирования на современном производственном предприятии (История производства._
- Моделирование предметной области Учет продаж с помощью UML
- Классификация языков программирования , Критерии выбора среды и языка разработки программ
- Теоретические аспекты сущности финансовой политики государства и ее элементы 5
- Управление поведением в конфликтных ситуациях (Основные аспекты исследования организационного конфликта и его особенностей)
- Изменение и расторжение договора (Историческое развитие института изменения и расторжения договора)
- Виды профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг (Понятие рынка ценных бумаг и профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг)
- Компенсация материального ущерба
- Развитие мобильных технологий бронирования и резервирования в гостиничном бизнесе (Понятие стандарта обслуживания, виды стандартов и значение стандартов для гостиниц)
- Разработка сайта компании «Спортик»
- Разработка и реализация прикладного решения для автоматизации документооборота предприятия