Роль мотивации в поведении организации ( Теоретические аспекты мотивации персонала организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В нынешних условиях рыночной экономики одной из важнейших целей каждой страны является обеспечение должной конкуренции на рынке. Подобная политика вынуждает организации придерживаться такой стратегии, которая поможет предприятию приобрести стабильное положение, укрепить свои позиции и развиваться в условиях гибкой и динамичной конкуренции на рынке. Наряду с развитием, в таких условиях возникает объективная необходимость организации деятельности таким образом, чтобы позволить предприятию достичь максимальной производительности и прибыльности. Для обеспечения такого результата одной из важнейших проблем для организации является правильный выбор человеческих ресурсов и эффективное управление.

Каждая организация всегда стремится привлекать таких сотрудников, которые смогут достичь всех целей организации, наиболее эффективно используя умственные и физические возможности. При нынешней конкуренции, помимо привлечения таких профессионалов, для организации важнейшей проблемой становится и их удержание в рядах своего предприятия. Сотрудники являются основой любой компании, особенно в эпоху возрастающей роли человеческого капитала. Исходя из вышесказанного, представляется необходимым изучить процессы управления персоналом, в частности, необходимость мотивирования персонала, методы и способы мотивации, разработки и внедрения новых механизмов и путей. Для достижения этой цели, в данных условиях рыночной экономики и конкурентной среды организации внедряют как общеизвестные и традиционные, так и инновационные модели мотивации работников.

Рассматривая мотивацию в контексте организации можно определить ее как процесс, с помощью которого руководитель провоцирует своих работников выполнять различного рода задания для достижения целей компании и, в ту же очередь, удовлетворяя их личные желания и потребности. Зачастую работники создают впечатление, что работают они только ради достижения общих целей организации, но ведут они себя так потому, что уверены, что это является лучшим способом достижения собственных целей. Рабочие готовы заниматься тяжелым физическим трудом и соглашаются работать сверхурочно, в связи с тем, что эти сложности их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают взамен. Системы мотивации труда излагаются в большом количестве работ как советских, так и зарубежных авторов. Анализ этих работ свидетельствует о существенной разнице между ними.

Актуальность данного исследования очень высока, так как многие компании и предприятия сейчас нуждаются в эффективной стратегии мотивации своих работников.

В данной курсовой работе будут рассмотрены как российская система мотивации на примере ООО «Старбакс». Необходимость поиска новых научных подходов, и разработка методов стимулирования работника к высокопроизводительному труду, к инновационному поведению в процессе трудовой деятельности не вызывает сомнения. На основе современных концепций, используя передовой отечественный и зарубежный опыт стимулирования, а также нестандартные решения. Следует не только заинтересовать работника в росте его дохода, но и обеспечить гармонизацию личных, коллективных и общественных интересов.

Объект исследования: мотивация.

Предмет исследования: мотивация персонала в ООО «Старбакс».

Цель данной работы - провести анализ системы мотивации труда в ООО «Старбакс». Для достижения поставленной цели необходимо осуществление следующих задач:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации персонала организации: понятие, сущность, значение и роль мотивации в управлении персоналом.
2. Изучить систему мотивации сотрудников ООО «Старбакс», а именно, обратиться к истокам, характеристике организации, проанализировать систему мотивации в компании.
3. Предложить и рассмотреть эффективность проекта по усовершенствованию системы мотивации в ООО «Старбакс»

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала организации
1.1. Понятие и сущность мотивации

Все работают ради чего-то. Одни стремятся к материальному достатку, вторые — к славе, третьи — к власти, четвёртые банально любят свою трудовую деятельность.

Такие обстоятельства, побуждающие индивида к активной деятельности, называются мотивами, а воздействие на них — мотивацией.

Задолго до того, как понятие «мотивация» вошло в привычный лексикон руководителей организаций, люди понимали, что возможно намеренно влиять на поведение людей для эффективного выполнения задач организации.^[1]

Рабов, к примеру, как известно, принуждали к труду страхом физической расправы, угрозами и побоями. В условиях современного общества, естественно, такой подход не применим.

С помощью угроз невозможно заставить человека совершать открытия в науке, медицине и тому подобное. Творческой деятельностью нельзя даже командовать.

Еще во времена Адама Смита традиционно считалось, что работнику для выполнения целей организации вполне достаточно получать оплату за свой труд. Ведь труд рассматривали всего лишь как средство заработка.

Но в результате исследований было выявлено, что оплата труда является необходимым, но недостаточным условием мотивации.^[2]

Мотивация – это процесс сопряжения целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника, и организации.^[3]

Многочисленные теории мотивации пытаются ответить на непростой вопрос: как же побудить человека, по собственной воле вкладывать максимум усилий в трудовую деятельность?

Существует огромное количество теорий, чаще всего противоречивых, которые объясняют причины действий индивида, по какой причине он выбирает те или иные действия; почему одни люди обладают более сильной мотивацией, чем иные и в результате добиваются результатов там, где другие, обладающие не меньшей квалификацией, имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу.

Но какой бы способ побуждения к трудовой деятельности каждая из них ни предлагала, точка отправления у всех одна - потребность.

Именно она является двигателем и побуждает индивида к активным действиям.

Под потребностью понимается нехватка чего-либо, которая вызывает состояние дискомфорта.^[4]

Потребности бывают нескольких видов:

• естественными (пища, вода и т.д.);
• социальными, они обусловлены жизнью индивида в обществе (признание, слава);
• врожденными (общение);
• приобретёнными (обучение);
• первичными (одежда, тепло);
• вторичные (личностный рост, развитие);
• материальными;
• нематериальными (духовными)

Выделяют несколько уровней удовлетворения потребностей:

• минимальный, который обеспечивает выживание людей;
• нормальный, поддерживающий у человека способность эффективно трудиться;
• уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей воспринимается индивидом как средство демонстрации своего положения в обществе (машины, квартиры и т.п.)

Потребность мотивирует людей, когда её удовлетворенность находится ниже необходимого уровня. Тогда эффективность труда увеличивается, за счёт желания его повысить. Но по достижению приемлемого уровня удовлетворенности, потребность утрачивает функцию активатора.^[5]

Также было замечено, что потребности сами по себе далеко не всегда могут побудить человека к их удовлетворению.^[6]

Для этого ему необходим определенный мотив. Этот мотив может быть своего рода внутренним порывом, который едва ли возможно объяснить. Но он также может быть обусловлен и внешними обстоятельствами, побуждающими индивида к активной деятельности. Мотивы находятся в системном взаимодействии с иными психологическими явлениями, вместе они образуют сложный механизм мотивации (Рис 1.), который включает в себя:

• Притязания – это уровень потребности человека, который является привычным и детерминирующим его поведение.
• Ожидания - оценка, которую проводит личность, выявляя вероятность наступления того или иного события, а также предположение о последствиях, принёсших выгоду. Именно ожидания и притязания чаще всего являются демотивирующим фактором, поэтому их необходимо учитывать в первую очередь.
• Установки – это убеждения, которые оказывают значительное влияние на восприятие работниками внешней среды, мотивирующие их к планированию определенных действий.
• Оценки – это процесс, включающий в себя сравнение и дальнейшее принятие решения, которое обеспечивает достижение поставленных целей.
• Стимулы – это внешние факторы, усиливающие интенсивность определенных мотивов в деятельности человека.
• Намеренное использование по отношению е человеку стимулов для воздействия на эффективность его трудовой деятельности и активации соответствующих мотивов называется стимулированием.^[7]

Рисунок. 1. Механизм мотивации

Идея стимулирования состоит в том, что любая деятельность работника должна иметь для него определенные последствия.^[8]

Положительные последствия увеличивают вероятность эффективной деятельности работника в необходимом организации направлении, отрицательные же уменьшают такую вероятность. Но при этом, на одни и те же стимулы разные люди имеют различную реакцию с различной степенью интенсивности.

По своему содержанию различают два вида стимулов:

1. Экономические.

Люди в результате выполнения поставленных организацией условий, получают определенную выгоду. Экономические стимулы связаны потребностями, удовлетворение которых происходит с помощью благ и услуг, имеющих цену.^[9]

Стимулы разделяют на два вида:

• прямые (денежный доход);
• косвенные - стимулы, упрощающие получение прямых.

Но если использовать исключительно экономически подход, результата не добиться.

Принцип максимизации личной выгоды нельзя абсолютизировать. Ведь «работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму».

Кроме того, поведение человека не всегда поддаётся рациональному объяснению. Важную роль играют привычки и другие подсознательные механизмы, которые корректируют экономические стимулы. По этим причинам чисто экономический подход и не даёт ожидаемого эффекта.

1. Неэкономические.

Неэкономические стимулы, в свою очередь, делятся на:

• организационные;
• моральные.^[10]

Мотивировать людей может не только перспектива материального вознаграждения, но и возможность карьерного роста, возможность личностного роста (посещение тренингов, семинаров, курсов повышения квалификации), огласки личных успехов. Из взаимодействия различных мотивов складывается понятие мотивационная структура. Для каждого человека она, безусловно, индивидуальна и зависит от множества факторов:

• квалификации;
• личностных ценностей,
• имеющегося материального уровня.^[11]

Для эффективного руководства людьми необходимо иметь хотя бы общее представление об индивидуальных особенностях подчиненных, знать их основные мотивы, как можно на них воздействовать и к каким результатам это приведёт.

1.2. Значение и роль мотивации в управлении персоналом

Мотивация персонала приобретает все большее и большее значение для успешного ведения бизнеса. Учитывая выгоду, получаемую организацией от лояльных, вовлеченных и продуктивных сотрудников, значение мотивации персонала в конечном счете равно тому, будет ли бизнес существовать, развиваться и побеждать конкурентов или умрет, так и не успев расцвести.^[12]

Выделим ключевые плюсы, которые обеспечивает бизнесу правильно выстроенная система мотивации:

1. Мотивация обеспечивает более высокую степень вовлеченности персонала.

Когда сотрудники имеют высокую мотивацию к работе, они, как правило, прилагают максимальные усилия к выполнению порученных им заданий, и у него горазда больший интерес к успеху вашего бизнеса. Йон Хатчинсон считает, что: «Сотрудник для руководителя играет первостепенное значение. Он его клиент Номер1. В первую очередь он должен заниматься его нуждами, и затем уж нуждами клиентами».

1. Значение удовлетворенности персонала в производительности труда.

Высокая степень удовлетворенности работника важна для успешной компании, поскольку она важный фактор для получения креативности, вовлеченности, эффективности. Мотивация напрямую зависит от удовлетворенности персонала, так как довольные сотрудники более мотивированы, чем недовольные и, руководство не должно забывать, какое огромное значение имеет уровень счастья людей на их рабочем месте. «Счастливый сотрудник = процветающий бизнес!» - отмечает Даг Конант.

1. Постоянное повышение квалификации персонала.

Мотивация может помогать работнику в достижении его личных целей самосовершенствования, способствовать его саморазвитию. Как только работник достигает каких-либо первоначальных целей, он осознает наличие четкой связи между своими усилиями и результатами, что, в свою очередь, мотивирует его продолжать саморазвитие на еще более высоком уровне. Стремление руководства в организации постоянно повышать квалификацию сотрудников играет огромное значение для повышения уровня мотивации персонала.

1. Более высокая эффективность сотрудника.

Уровень производительности труда работников основан не только на их способностях и квалификации. С точки зрения компании для достижения максимальных результатов необходимо наличие баланса между способностью сотрудника выполнить порученное ему задание и его желанием выполнить данное задание. Этот баланс может повысить производительность и эффективность труда.

Рассмотрим методы повышения мотивации сотрудников:

1. Общение.

Самый простой способ повысить мотивацию персонала — обеспечить дружелюбное общение с ними на рабочем месте. Не полагаться исключительно на электронные письма, а создавать условия для личного общения с сотрудниками, и, если возможно, делать это даже на уровне каждого отдельного человека. Необходимо стараться ежедневно выделять какое-то время для беседы с персоналом, либо присоединяться к ним в перерывах на кофе вместо того, чтобы продолжать сидеть за своим столом. Таким образом, работники начинают чувствовать, что они часть единого коллектива, а Вы для них — не просто начальник, а глава команды. Сотрудникам тоже хочется, чтобы компания, в которой они работают, была преуспевающей. У многих есть отличные идеи — от способов экономии денег до улучшения бизнес-процессов.^[13] Руководство должно прилагать усилия и выделять некоторое время на то, чтобы задавать вопросы и выслушивать предложения от коллектива. Нет ничего более ценного, чем ощущать свою нужность. В этом случае мотивацией станет чувство причастности персонала к общему делу, и значение каждого сотрудника возрастет в его собственных глазах. «Многие менеджеры очень любят поговорить, но не любят слушать. Умению слушать своих сотрудников нужно учиться. Если вы внимательно слушаете, то, во-первых, увеличиваете самооценку сотрудника, а, значит, повышаете вовлеченность в работу.» — Брайн Трейси.

1. Ценность личного вклада.

Руководство должно сделать так, чтобы работники знали о важности своего вклада, о том, каким образом их личные усилия повлияли на достижение общих целей компании, на ее деятельность. Сотрудники будут испытывать чувство гордости, еще больше вовлекаться в свою работу, если будут знать, каким образом их усилия влияют на организацию в целом; причем, вне зависимости от того, насколько мал или велик был их вклад. Руководству нет необходимости всякий раз материально поощрять подчиненных за хорошо проделанную работу. Порой достаточно обычного «Спасибо» или «Отличная работа». Эти важные слова станут признанием приложенных усилий, вызовут чувство преданности и воодушевят людей на еще более усердную работу. Значение нематериальных форм мотивации огромно – персонал чувствует внимание к себе и уважение со стороны менеджмента.^[14] «Подчиненные, которые считают, что руководство думает о них как о людях в целом, а не только как о работниках, демонстрируют более высокий уровень продуктивности, удовлетворенности и самореализации. Довольны сотрудники — довольны клиенты, в результате — прибыль». — Энн М. Малкахи.

1. Дружелюбное рабочее пространство.

Иногда низкая мотивация работников вызвана отсутствием комфортного офисного пространства. Для устранения этой проблемы начальство может провести опрос среди сотрудников с целью выявить негативные факторы, с которыми им приходится сталкиваться, находясь рабочем месте. Яркие или умиротворенные цвета в офисе, наличие комнаты для отдыха, удобное рабочее места, листовку с позитивной цитатой или картинкой около ксерокса, кофе-машины — это не очень дорогие мелочи, которые могут сделать офис, пространством где персоналу хорошо и комфортно работается. Флора и фауна также помогают внести элемент умиротворенности в рабочее пространство — так почему бы не добавить пару растений вокруг офиса или даже разрешить приводить изредка своих домашних питомцев на работу?^[15] “Обычно лидеры достигают успеха, руководствуясь двумя правилами. Первое гласит: ваша жизнь становится лучше только в том случае, если вы сами становитесь лучше. Второе: ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше”. — Брайн Трейси.

Роль и значение организации рабочего места в мотивации персонала нельзя недооценивать, ведь сотрудники проводят значительную часть своего времени в ваших четырех стенах. Чтобы добиться высокого уровня производительности труда персонала, руководству необходимо способствовать созданию позитивного рабочего пространства. Сделайте так, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что их работа, их усилия играют важную роль в достижении успеха компании. Не забывайте применять политику «открытых дверей» — руководящее звено должно быть открытым для общения с работниками и двухсторонней коммуникации, и тогда все получится и у вашего бизнеса, и у ваших работников.

Методы, перечисленные выше, являются основополагающими для создания атмосферы, которая положительно влияет на заинтересованность в работе. Чтобы рассчитывать на привлечение и на сохранение работы высококвалифицированных специалистов, необходимо использовать перечисленные выше методы мотивации. Однако даже использование всех методов не гарантирует создания эффективной мотивационной стратегии компании.

Глава 2. Система мотивации сотрудников ООО «Старбакс»

2.1. Краткая характеристика компании

Первая кофейня «Старбакс» была открыта в 1971 году в Сиэтле (США). В настоящее время компания работает более чем в 42 странах мира. В то время компания состояла лишь из одного магазина, расположенного в Сиэтле на ставшем знаменитым рынке Pike Place Market. Через узкое окошко магазина компания Starbucks продавала своим покупателям один из лучших в мире кофе из свежеобжаренных цельных кофейных зерен. Название кофе было навеяно романом «Моби Дик», оно пробуждает мечты о романтике дальних плаваний и морских традициях первых торговцев кофе. Роман Мелвилла вдохновил их на создание логотипа с сиреной и оформление интерьера магазина в лаконичном “морском” стиле.

В 1981 году Говард Шульц (Howard Schultz, председатель, президент и исполнительный директор компании Starbucks) впервые вошел в наш магазин. После первой же чашки кофе Sumatra Говард был очарован Starbucks и годом позже присоединился к компании. В 1982 году Говард Шульц, партнер Starbucks, предложил готовить кофе и предлагать гостям прямо в стаканах на вынос.

Спустя еще один год, в 1983 году, Говард путешествовал по Италии и был очарован романтичной атмосферой итальянских кофеен. У него возникла идея использовать итальянские кофейные традиции в Соединенных Штатах. Кофейня должна была быть местом, где можно поговорить и ощутить чувство единения друг с другом. Местом, куда приходят так же часто, как домой или на работу. Говард ненадолго покинул Starbucks, чтобы открыть свою собственную сеть кофеен II Giornale, и вернулся в августе 1987 года, выкупив компанию с помощью местных инвесторов.

Компания Starbucks была особенной с самого начала. Она не просто поддерживает богатые традиции производителей кофе, но и приносит чувство единения друг с другом всем, кто с ней связан.

Миссия компании – вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте.

На российский рынок сеть кофеен «Старбакс» вышла в сентябре 2007 года. Первая кофейня была открыта в Москве, за ней последовали и другие, в том числе знаменитый Старбакс на Арбате. На данный момент в Москве работает 28 кофеен международной сети. Практически все новые кофейни находятся в самых оживленных местах города, главным образом, в торговых центрах. В России уже более ста кофеен, которые каждый день радушно принимают сотни гостей, передавая вам свой многолетний опыт через каждую чашку кофе «Старбакс».

Гости «Старбакс» - те, кто ценит минуты уединения с чашкой любимого напитка. Истинные гурманы особенно часто посещают «резервные» кофейни - Starbucks Reserve, где мы всегда готовы радовать вас редкими сортами и альтернативными методами заваривания и приготовления кофе.

Внутренняя планировка и атмосфера в кофейнях «Старбакс» целенаправленно организуется таким образом, чтобы люди ощущали уют и сердечность, но, в то же время, имели свое собственное неприкосновенное пространство, которое могли бы использовать по своему усмотрению.

Сочетание диванов, кресел, кофейных столиков со стульями, баров с высокими табуретами и столов в банкетных залах указывает на учет интересов каждого посетителя. Те, кому нужен тихий и мирный уголок за пределами собственного дома или офиса, могут расслабиться, воспользовавшись креслами и углубившись в чтение. А те, кто ищет спокойного места для встречи с друзьями, могут расположиться на диванах и поболтать с кружкой кофе в руках – как у себя дома. Мягкое освещение и фоновая музыка также способствуют такому отдыху.

Подобное отношение к посетителям заложено в одном из основополагающих принципов компании, входящих в миссию: «Работать с энтузиазмом, доставляя удовольствие посетителям».

Внимательное отношение к посетителям не единственное достоинство компании «Старбакс». Своих сотрудников в компании называют «партнерами». А так как наш успех развития бизнеса во многом зависит от преданности этих партнеров, то основной задачей руководства является показать им, насколько их ценят и уважают.

И первые два руководящих принципа в миссии компании говорят именно о заботе о партнерах. Звучат эти принципы следующим образом:

• Создать отличное место работы и обращаться друг с другом с уважением и достоинством.
• Принимать разнообразие как неотъемлемый компонент способа ведения бизнеса.

Это позволяет обеспечивать превосходную рабочую атмосферу и уважительные взаимоотношения между сотрудниками. Реализация данных моментов является сильным мотивационным стимулом для работы именно в этой компании.

Создаваемые условия труда для «партнеров» способствуют успешному развитию бизнеса. Поэтому, несмотря на сложный в экономическом смысле 2009 год, бизнес компании «Старбакс» в России продолжает успешно развиваться. Так как каждая кофейня – это 20 новых рабочих мест для энергичных, доброжелательных, искренних, жизнерадостных, стремящихся к саморазвитию соискателей.^[16] Ставка при подборе персонала делается на личные качества человека, а не на его возраст, вероисповедание, социальный уровень, а также наличие профильного опыта работы.^[17]

2.2. Анализ системы мотивации в ООО «Старбакс»

Мощным инструментом в условиях острой конкурентной борьбы в любой сфере деятельности выступает стратегическое управление персоналом. Современные организации внедряют стратегическое управление, и это приводит к отличным результатам. Рассмотрим стратегическое управление персоналом на примере сети кофеен «Старбакс» (Starbucks Coffee Company).

Понятие стратегического управления персоналом включает в себя множество факторов. Наиболее понятным и близким к сути этого термина будет следующее определение. Стратегическое управление персоналом – это определенный набор закономерностей и правил работы с персоналом организации, выстроенных в соответствии с ее стратегическими целями и кадровой политикой.

В соответствии со стратегией развития организации разрабатываются направления кадровой политики, на основе которых строится дальнейшая работа с персоналом в организации:

• проведение маркетинговых мероприятий в области работы с персоналом;
• предвидение и планирование потребностей в различных категориях персонала;
• планирование потребности в новых рабочих местах;
• создание единой системы работы с персоналом: отбор, внедрение системы адаптации, повышение квалификации, оценка и аттестация персонала;
• подбор и расстановка персонала;
• создание системы различных видов мотивации персонала.

Для наглядного примера внедрения стратегического управления персоналом возьмем компанию ООО «Старбакс». Выбор этот сделан не случайно. В основе функционирования этой компании лежит политика социальной ответственности. Причем неважно, какой аспект деятельности можно выделить: приготовление кофе, работа с конкурентами и поставщиками или взаимодействие с персоналом.

Основным ключом к успешному развитию бизнеса компании «Старбакс» является отношение руководства к своему персоналу. Политика этой компании направлена на то, чтобы максимально выразить ценность для нее каждого сотрудника. Это прописано в некоторых пунктах миссии компании, которые говорят о создании хороших условий труда для каждого работника и призывают к уважительному отношению друг друга.

Система подбора персонала здесь разработана до мелочей. Требования прописаны конкретно и четко по каждой позиции. В компанию отбираются те сотрудники, которые разделяют идеологию компании и готовы относиться к своей работе как к делу всей своей жизни. Помимо формальных требований (образование и опыт работы), важным критерием является психологическая совместимость потенциальных работников, готовность стать частью единой команды.

Собеседование проводится в дружественной обстановке и длится около 30 минут. За это время интервьюер анализирует каждый ответ претендента, оценивает его способность ориентироваться в незнакомой обстановке и способность поддержать беседу. В результате такого тщательного отбора компания получает персонал, о котором мечтает любой руководитель, – лояльный, преданный, высококвалифицированный.

После того, как сотрудник принят, его обучают тонкостям работы в этой компании. Персонал распределяют по местам очень грамотно, используя следующие критерии:

• удобное для сотрудника территориальное расположение места работы;
• закрепление наставничества, как правило, менее опытные работники прикрепляются к более опытным.

Руководство «Старбакс» тратит на развитие персонала достаточно весомые суммы. Поскольку стратегия компании выстроена на понимании того, что от каждого сотрудника, работающего в «Старбакс», зависит успех компании в целом.

При обучении персонала предпочтение отдается тренингам и деловым играм. Именно эти виды обучения способствуют командообразованию и повышению квалификации персонала.

Система мотивации в «Старбакс» выстроена следующим образом:

1. Денежная мотивация.

Здесь система оплаты полностью прозрачна и понятна для каждого работника. Оплата труда почасовая. Заработная плата повышается ежегодно только для тех сотрудников, работа которых была оценена непосредственным руководителем как положительная. Это является стимулом для остальных сотрудников стремиться к повышению своей квалификации и более качественному выполнению своих обязанностей.

1. Нематериальная мотивация.

Компания разрабатывает для своих работников различные бонусные программы. Различными способами проявляет лояльное отношение к каждому сотруднику.

Анализируя различные подходы к вопросу разработки и внедрению кадровой политики, можно отметить, что только грамотно выстроенная стратегическая политика управления персоналом является основой успеха любой компании.

Одной из важнейших задач современного менеджера является задача мотивации персонала. Существуют различные методы и подходы к реализации функции мотивации, но далеко не все могут на практике иметь значимый результат. Данное исследование направлено на анализ реализации функции мотивации в известной сети кофеен, в компании, которая уже не один год славится своими внушающими успехами в области работы с персоналом. Актуальность этого исследования очень высокая, так как многие компании и предприятия сейчас нуждаются в эффективной стратегии мотивации своих работников. Цель исследования – это выявление наиболее эффективных методов и способов мотивации, которые смогли бы быть применимы и в других компаниях.

Задача исследования – это анализ производительности персонала после внедрения тех или иных стратегий мотивации. Для составления объективной оценки различных концепций мотивации, в исследовании учитывались многие аспекты, раскрывающие результат примененных способов мотивации, например, отзывы персонала о своей работе после внедрения некоторых методов мотивации, положительные и отрицательные отзывы клиентов об уровне обслуживания в кофейнях.^[18]

Обратимся к определению мотивации.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Из данной формулировки можно сделать вывод, о том, что одной из задач менеджера является правильно побудить персонал на качественную и эффективную работу. «Если вырастить людей, они вырастят бизнес» - писал Говард Бехар.  Именно на этом сделали акцент менеджеры крупнейшей сети кофеен в мире «Старбакс».  Так же Говард Бехар отметил: «Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем лучше они и как сотрудники». Компания, в своей концепции, призывает заботиться о сотрудниках и воспринимать их не как ресурс, который может обеспечить доход, а как людей, как один из важнейших элементов всего бизнеса.

Одной из ключевых теорий мотивации является теория потребностей Маслоу. Её суть заключается в иерархическом расположении потребностей человека и в последовательном удовлетворении их (Рис. 2).

Рисунок 2. Теория потребностей Маслоу

Сеть кофеен «Старбакс», которая ставит в главный приоритет заботу о своих сотрудниках, не могла не воспользоваться этой теорией для обеспечения всех условий для качественной и эффективной работы своего персонала: для удовлетворения физических потребностей для работников были предусмотрены перерывы в работе для восстановления сил, достойная оплата труда, выходные и праздничные дни; потребности в безопасности были утолены по средством обеспечения безопасных условий работы, установкой безопасного оборудования, а так же предоставлением личных запирающихся шкафчиков для хранения вещей на время работы; за удовлетворение социальных потребностей в компании отвечают различные методы вдохновения сотрудников для создания команд (введение одинаковой униформы,  создание условий работы, где персонал смог бы общаться, проведение командных совещаний и разрешение целым группам на работу в одну смену); потребность в  самоуважении (признании) утоляется всевозможными поощрениями и вознаграждениями за успехи в работе, а именно различными званиями (работник месяца), именными бейджами на униформе, повышениями по службе и индивидуальными бонусами; потребность в самоактуализации удовлетворяется личной похвалой сотрудников, поддержкой их инициатив.^[19] Также сотрудникам предоставляется бесплатный кофе, большой социальный пакет и скидки на все виды продукции (Рис. 3).

Рисунок 3. Условия приёма на работу в сеть кофеен «Старбакс»

Траты на обеспечение всех этих пунктов были окуплены огромным ростом производительности труда, хорошим настроением сотрудников и положительным отношением персонала к своей работе.

Еще одной интересной базовой концепцией мотивации является бихевиористская теория «Человек – крыса». Эта теория предполагает, что побуждать сотрудника на качественную работу должны различные вознаграждения, которые можно получить после достижения определенного качества или результата работы. «Старбакс» использовала эту теорию для построения целой системы нефинансовых поощрений. Эти поощрения выдаются лично, и эта «персональность» обращения оказывает положительный результат на работу сотрудника. К таким поощрениям относят улыбку, слово «спасибо», награды, подарки в виде пачек кофе, предложения провести семинар или другое мероприятие. Стоит отметить и так же программу под названием «аудит Shoppi»: это замаскированный сотрудник компании, который оценивает обслуживание в кофейне с позиции обычного клиента. Конечно, сотрудники никогда не подозревают, кто именно будет этим «тайным посетителем» и когда он появится. На основе оценок и комментариев «тайного посетителя» формируются общие замечания и премии некоторым сотрудникам. Также, в рамках этой теории, менеджеры сети кофеен считают наказание не всегда эффективным методом воздействия, так как оно может быть вызвано ответной агрессивной реакцией и падением интереса к работе со стороны сотрудника. Практика применения этой теории стала очень положительной в жизни компании, так как поощренные сотрудники в последующих своих действиях стремились к достижению лучшего результата для получения еще одного бонуса. Стоит так же отметить, что количество положительных отзывов сотрудников о своей работе в различных социальных сетях стало стремительно расти после введения данного способа мотивации: персонал оставлял хорошие комментарии и даже подкреплял их различными фотографиями, что, естественно, сыграло роль в привлечении потенциальных сотрудников в компанию.

Была применена в практике кофеен и такая теория мотивации, как «Теория X и Y». Согласно этой теории, менеджеры делятся на два типа: на тип X, к которому относят управляющего, который не доверяет своим сотрудникам, постоянно их контролируют, считает, что они ленивы и не могут преодолевать трудности, и на тип Y, менеджер которого считает, что его сотрудники любят свою работу и с энтузиазмом относятся к любому поручению и заданию. Именно на тип Y сделала упор сеть кофеен. Менеджеры этой компании доброжелательно относятся к каждому сотруднику, поощряют их инициативу, дают им свободу в принятии решений.  В сети кофеен «Старбакс» существует «Книга зеленого передника» – буклет, где перечислены все принципы общие для сотрудников кофеен. В этой книжке нет запретов и инструкций, она содержит лишь наставления и напоминания о том, в чем основная миссия сети кофеен и что каждый день сотрудники могут сделать для её достижения. Такая тактика приводит к тому, что работник четко осознаёт, зачем он здесь и что ему нужно делать для того, чтобы приносить пользу не только компании, но и их клиентам, и что за каждым его действием стоит мудрая политика компании.

Приведенные выше концепции и практики мотивации персонала, основанные на базовых теориях мотивации, могли бы быть очень эффективными и в других компаниях, которые только начинают свою деятельность. Сделав ставку на удобство рабочего места и на положительное расположение вышестоящих сотрудников к другому персоналу, любая компания сможет воодушевить своих сотрудников и заинтересовать их в рабочем процессе. Причем это может быть применимо не только в сетях быстрого питания, но и в офисах, где рутинная работа зачастую отрицательно сказывается на производительности труда сотрудников. Компания смогла увлечь свой персонал в их работе, убедив их тем самым в том, что они помогают другим людям и несут великую миссию компании в массы.  Рутинная работа теперь не кажется сотрудникам бременем и угнетающим процессом – они хотят работать, хотят работать в дружной команде на современно-укомплектованном рабочем месте.  В этом и есть главный ключ успеха вышенаписанных теорий: вкладывая в персонал, вы вкладываете в идею компании, в её продвижение. Только упорные и заинтересованные люди смогут вывести компанию на действительно высокий уровень.

Одно из важнейших составляющих реализации функции мотивации – это лидерство. Уверенный в себе и надежный лидер – стимул для других сотрудников. Десять принципов (Таблица 1), которые выделил Говард Бехар, прошли испытания многими годами существования сети кофеен. Они освещаются для руководителей любого уровня в компании и являются ключевыми в построении эффективного лидерства.

Таблица 1. Десять принципов Говарда Бехара

№	Название принципа	Описание
1	Самосознание	У всех сотрудников компании есть четкое понимание ценностей и задач компании и лидер должен использовать это для мотивации персонала.

Продолжение таблицы 2. Десять принципов Говарда Бехара

№	Название принципа	Описание
2	Понимание целей (делать то, что правильно)	Действия должны быть обусловлены правильными причинами, а сотрудники должны черпать энтузиазм и вдохновение в тех, с кем они работают.
3	Самостоятельность персонала	Работники – это люди, которые тоже способны на принятие решений. Лидер должен поощрять самостоятельное мышление работников, а не держаться строгих запретов и правил.
4	Чуткость или забота	Искренняя чуткость к тому, что происходит в организации, способна указать на то, что можно изменить или осуществить. Лидер должен внимательно относится к каждой мелочи.
5	Умение слышать правду	Умение вслушиваться поможет лидеру найти решения существующих проблем, отследить корень конфликта или изменить что-то в наболевших вопросах.
6	Откровенность	Лидер не должен лгать ни при каких обстоятельствах, а должен говорить прямо со всей ответственностью за свои слова.
7	Противостояние трудностям	В любых трудных ситуациях настоящий лидер должен делать, что может и всегда ставить на первое место людей.
8	Авторитет	Спокойный и уверенный голос вместо громогласного и оглушительного

Продолжение таблицы 2. Десять принципов Говарда Бехара

№	Название принципа	Описание
9	Активность	Лидер должен постоянно действовать, чувствовать, видеть, думать, принимать решения. Активный лидер – ключ к эффективной работе его подчиненных.
10	Смелые мечты	Лидер не должен бояться смелых идей и начинаний.

Лидер должен постоянно совершенствоваться и помогать другим людям обретать лидерские навыки.  Настоящий лидер должен являться авторитетом для своих сотрудников и мотивировать их на великие свершения.  Такая памятка из десяти принципов должна быть настольной для каждого менеджера, желающего улучшить показатели производительности своего персонала. Безусловно, всем пунктам невозможно придерживать на регулярной основе, но ключевой идее (идее честного отношения к сотрудникам и к своим действиям) надо следовать во всяком своём начинании.

Теперь рассмотрим методы мотивации сотрудников кофеен. Раскрывать эту тему стоит начать с самого её начала – с процесса приёма на работу. Данная сеть кофеен отличается очень жесткой кадровой политикой. Её суть состоит в том, что далеко не все могут попасть на работу в кофейню – на вакансию берутся только доброжелательные, сообразительные и заинтересованные в своей работе люди. Если человек не прошел в первый раз этапы отбора на работу в кофейню, то он этого больше никогда не сможет сделать. Такими мерами компания уберегла коллективы своих кофеен от пассивных людей, которые могли бы отрицательно влиять на настроение остального персонала.

Следующий, не менее важный, аспект концепции мотивации сотрудников кофеен– это возможности продвижения по карьерной лестнице, которые в большой степени так же мотивируют персонал на качественную работу. Самая низшая ступень карьерной лестницы в кофейнях – это бариста – человек, который стоит за стойкой, варит кофе, обслуживает посетителей и помогает в зале. Следующая ступень – старший смены. Он следит за своими подопечными и контролирует процесс работы кофейни. Дальше идут должности заместителя управляющего, управляющего, территориального управляющего. Так, этап за этапом, работник получает повышения, следовательно, увеличивается его зарплата, его круг обязанностей. Стоит отметить очень быструю динамику восхождения по карьерной лестнице сети кофеен – всего за девять или десять месяцев талантливый сотрудник уже может претендовать на вакансию заместителя, управляющего. Такая простая и быстрая схема карьерного роста очень привлекает молодежь, что, в свою очередь, положительно сказывается на показателях их работы.

Еще одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников известной сети кофеен являются различные мероприятия, которые помогают сплотить коллективы различных заведений, а также напомнить сотрудникам, зачем они в компании и что они привносят в этот мир.  «Я знал, что следует опираться на две непреложные основы кофеен– кофе и людей. Поэтому каждое наше собрание начиналось с дегустации кофе. А чтобы сосредоточиться на людях, которых обслуживает компания, мы зачитывали письма от клиентов – каждый по одному. Среди них были добрые и злобные, и, конечно же, чудовищные. Иногда мы испытывали настоящие мучения от чтения возмущенных отзывов, иногда приходили в восторг. Но во всех случаях это настраивало нас на главную задачу – служить людям» (Говард Бехар, 2009) писал Бехар. Такая «обратная связь» с посетителями мотивировала и мотивирует людей на улучшение своей работы, так как каждый работник также воспринимает себя в качестве потенциального клиента кофейни, а напоминания об идеологии компании и неподдельная забота со стороны вышестоящих сотрудников обеспечивает персоналу хорошее настроение и ощущение нужности своей профессии. Стоит отметить и изменение количества положительных отзывов после внедрения этого принципа мотивации.

Еще одним примером нематериальной мотивации в сети кофеен являются различные программы по поддержке идей персонала. Наиболее известная и интересная из этих программ – программа «кофе-мастер». Её суть состоит в проведении различных семинаров, призванные обучить сотрудников искусству приготовления кофе. После этого отводится дополнительное время на самоподготовку, а завершает всё контрольный тест. Лучшие участники получают в подарок черный фартук (рядовые сотрудники носят зелёный) и сертификат о том, что этот человек является настоящим кофе-мастером. К кофе-мастеру чаще обращаются за советом, он является неким авторитетом в своей команде.  Сам факт такого уважения и признания подталкивает сотрудников на старания и участие в этой программе. Стоит так же учесть, что кофе-мастера гораздо быстрее добиваются повышения по службе, чем другие сотрудники. «Когда вы работаете в кофейне – вы работаете в компании друзей» (Говард Бехар, 2009) – эта фраза наиболее точно опишет еще один концепт мотивации персонала. Выше уже упоминалось об упоре сети кофеен на team-building, созданный с целью удовлетворения социальных потребностей человека, но менеджеры компании нашли еще одно применение этой практике. Стоит начать с того, что в компании не приняты официальные обращения – все называют друг друга по имени не зависимо от того, на какой должности находится сотрудник.  Во-вторых, кофейня, по сути, становится для работника вторым домом. Здесь люди знакомятся, обретают друзей, работают в команде.  Идею дружбы на работе привнесли сами основатели компании: на самых ранних этапах существования компании Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит каждый день собирались вместе за обедом для обсуждения рабочих моментов. Такая традиция зародила доверие между тремя друзьями, а потом распространилась и на всех сотрудников. Работников привлекало, что персонал вокруг связывают общие ценности, а главное, что есть уверенность в том, что на работе есть с кем поговорить и на кого положиться. Сделав на этом упор, менеджеры кофеен добились по-настоящему восхитительных результатов.

Руководство приветствует и рассматривает все идеи и начинания своих сотрудников: от новых напитков до организации каких-либо семинаров и мероприятий. Ежемесячно проводятся различные конкурсы, мастер-классы, благотворительные встречи. Сотрудники не только проводят своё время за рутинной работой, но и знакомятся, общаются, помогают другим людям, соревнуются, создают и привносят новое в свою компанию. Именно такие люди «вырастили» сеть кофеен, сделали его таким популярным и продолжают делать до сих пор.^[20]

Практика мотивации сети кофеен, описанная выше приводит много хороших примеров для других компаний. На заметку стоит взять и всем простую систему повышения в компании, и упор на дружескую атмосферу среди сотрудников, и на постоянное обучение персонала.

Глава 3. Предложения по усовершенствованию системы мотивации

3.1 Идея-концепция проекта

Для того, чтобы поднять мотивацию, можем создать проект, с помощью которого попробуем усовершенствовать систему мотивации в ООО «Старбакс».

Проблема: Недостаточная мотивация сотрудников и малая степень вовлеченности в корпоративную культуру.^[21]

Идея PR-проекта: организовать и провести серию мероприятий с целью повышения уровня сформированности корпоративной культуры в организации.

1. Мероприятие 1.Тренинг.

В рамках проведения тренинга по повышению корпоративной культуры и мотивации донести до работников компании основную миссию и ценности компании, а также ключевые направления ее развития в рамках кодекса компании и ее производственной стратегии.

• Задачи:
  • Использовать тренинг для повышения знаний о корпоративной культуре.
  • Предоставить сотрудникам все необходимые информационные материалы, касающиеся корпоративной культуры компании, путем их размещения на внутреннем корпоративном сайте и с помощью создания ежемесячного корпоративного издания.
  • Повысить степень лояльности и вовлеченности сотрудников компании.
• Продвигаемые характеристики: корпоративная культура кофейни «Старбакс» основана на традициях, которые формировались долгие годы, на сплоченности коллектива и высоком имиджевом статусе крупнейшей компании, известной и уважаемой во всем мире. Чтобы поддерживать традиции, компания «Старбакс» создает соответствующие условия работы, основанные на позитивном внутреннем климате, созданном в коллективе. Эти условия способствуют развитию и карьерному росту каждого сотрудника.
• Источник ресурсов: собственные средства компании «Старбакс».^[22]

Таблица 2. Программа проведения тренинга «Корпоративная культура и мотивация»

№	Наименование информационного блока	Время
1	Приветствие	08:30-08:45
2	Что такое корпоративная культура и для чего она необходима?	08:45-10:00
3	Кофе-брейк	10:00-10:30
4	Характеристика основных элементов культуры: миссия, ценности и принципы, событийная культура, культура внутренних коммуникаций	10:30-12:00
5	Ответы на вопросы сотрудников	12:00-12:30
6	Обед	12:30-13:30
7	Сильные и слабые стороны корпоративной культуры компании «Starbucks»	13:30-14:30
8	Кофе-брейк	14:30-15:00

Продолжение таблицы 2. Программа проведения тренинга «Корпоративная культура и мотивация»

№	Наименование информационного блока	Время
9	Характеристика основных элементов корпоративной культуры	15:00-16:00
10	Ответы на вопросы сотрудников	16:00-16:30
11	Викторина	16:30-17:30
12	Поздравление победителей	17:30-17:45
13	Обратная связь	17:45-18:00
14	Заключительно слово	18:00-18:15

1. Мероприятие 2. Тематическая викторина.

• Задачи:
  • Провести тематическую викторину среди сотрудников компании «Старбакс».
  • Выявить и убрать ошибки и недочеты в знаниях о корпоративной культуре компании.

Викторина будет проводиться сразу после окончания тренинга «Корпоративная культура и мотивация», чтобы закрепить в сознании сотрудников полученные знания. Всем сотрудникам необходимо будет разделиться на 4 команды. Победителям будет считаться та команда, которая набрала наибольшее количество баллов.^[23]

1. Мероприятие 3. Размещение информационных материалов на корпоративном сайте компании.

• Цель мероприятия: повышение уровня информированности сотрудников о корпоративной культуре компании.
• Задачи:
  • Разработка информационных материалов для размещения на внутреннем корпоративном сайте компании.
  • Повышение лояльности и вовлеченности сотрудников компании.
• Краткая характеристика: размещение информационных материалов на внутреннем корпоративном сайте позволит наиболее эффективно проинформировать сотрудников компании об особенностях корпоративной культуры компании и в максимально короткие сроки сообщить обо всех изменениях. Примерный список информационных материалов: руководство по корпоративной культуре компании, миссия компании, этический кодекс, должностные инструкции, историческая справка, легенды, план корпоративных мероприятий, список дней рождения сотрудников, список достижений компании. В перспективе - публикации о лучших работниках, интервью с ними, обращения руководства компании с новым планами, идеями и проектами.

1. Мероприятие 4. Разработка корпоративного журнала компании.

• Цель мероприятия: Информирование персонала о деятельности компании, успехах и проблемах, новых идеях и планах фирмы.
• Задачи:
  • Разработка концепции журнала
  • Разработка разделов
  • Разработка макета журнала
  • Подбор материала на издание журнала
• Краткая характеристика: в журнале будут затрагиваться такие темы как новости компании, статьи о новых продуктах, интервью с руководителями и сотрудниками компании, планы и проекты компании, ответы руководителей компании на вопросы персонала, информирование персонала о состоянии дел в компании и ее планах. Одна из целей публикаций - создание позитивного информационного фона. В издании будут публиковаться истории успеха, уникальные аналитические материалы о деятельности, стратегии, планах компании, интервью ее топ-менеджеров, руководителей и рядовых работников, заметки о благотворительных проектах компании в различных сферах общественной деятельности: спорт, культура и других.

Благодаря внутренним коммуникациям, выраженным в издании корпоративного СМИ, руководители смогут быть эмоционально ближе к своим подчиненным, что создаст атмосферу доверия в иерархической структуре фирмы.

3.2. Оценка эффективности проекта

Объективно оценим результат проведенных мероприятий.

Анкетирование сотрудников и метод наблюдения, проведенные в компании, позволят определить уровень сформированности корпоративной культуры, элементы которой влияют на общий успех организации. В ходе анкетирования перед проведением тренинга выяснилось, что порядка 60% опрошенных довольны своей работой и достаточно хорошо знакомы с корпоративной культурой компании, 15% не удовлетворены по причине того, что не видят перспектив роста в данной компании и не «болеют» за свое дело, 15% совсем не удовлетворены работой по различным причинам (малая, по мнению части респондентов, зарплата, недостаток корпоративных мероприятий и сплоченности), и 10% затруднились ответить.

После проведения тренинга «Корпоративная культура и мотивация персонала», где сотрудникам было рассказано о структуре, целях и пользе корпоративной культуры в целом, и об основных направлениях развития корпоративной культуры в кофейне «Старбакс», персонал компании получил необходимую информацию, а также инструкции к определенным действиям по развитию и подержанию корпоративной культуры в компании. Повысилась вовлеченность и лояльность сотрудников и их отождествление себя с имиджем фирмы. В викторине приняли участие 4 команды. Участники команды «4» правильно ответили на все вопросы (100%-ное знание корпоративной культуры); также, по результатам викторины участники команды «1» продемонстрировали знание корпоративной культуры на 90%; участники команды «2» - на 80%; участники команды «3» - на 75%.

После проведения тематической викторины на знание элементов корпоративной культуры компании «Старбакс», эти знания были закреплены в сознании сотрудников, что привело к их осознанному пониманию задач и целей по поддержанию корпоративной культуры. Важно отметить, что многие ошибки и недочеты в знаниях сотрудников о корпоративной культуре компании были устранены. После викторины было проведено заключительное анкетирование, по результатам которого выяснилось, что порядка 85% опрошенных теперь достаточно хорошо знакомы с корпоративной культурой компании и ощущают себя частью большой перспективной компании, 5% не удовлетворены работой по различным причинам (малая, по мнению части респондентов, зарплата, недостаток сплоченности коллектива), и 10% затруднились ответить. В среднем, благодаря мероприятиям, удалось поднять уровень корпоративной культуры с 70-80% до 80-90%.

Публикация на корпоративном сайте STARBAСSCORP и в корпоративном журнале STARBAСSCORP информационных материалов об элементах корпоративной культуры «Starbucks», а также публикация анонсов и результатов тренинга и викторины сделала их максимально доступными для сотрудников. По результатам метода наблюдения, 100% сотрудников заинтересовались новым сайтом компании и журналом и признались в устной форме, что информацию о проведении тренинга и викторины, а также дополнительные сведения о корпоративной культуре компании они узнали непосредственно из новых корпоративных СМИ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Главным отличием российских и зарубежных компаний является использование методов мотивации: первые стремятся увеличить воздействие материальными способами, в то время как вторые сокращают долю материального вознаграждения и увеличивают долю нематериальных стимулов. Иностранные менеджеры шире понимают проблему мотивации работников, ведь они раньше пришли к выводу о том, что сотрудники главная ценность организации и удовлетворение их потребностей может увеличить трудоспособность коллектива в разы. Различие не только в методах управления и мотивирования, но и в ценностях самих сотрудников: в России на первом месте стоит оплата труда, за границей же интерес к работе играет далеко не последнюю роль. Поэтому использование иностранной политики мотивирования в практике российских организаций не дает таких высоких результатов.

Анализируя все способы мотивации можно сделать вывод, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения сотрудника является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд, что в российских организациях, к сожалению, встречается редко.

Во 2 главе курсовой работы было проведено исследование эффективности системы мотивации персонала сети кофеен ООО «Старбакс».

Проведя анализ «Старбакс», были выявлены следующие методики мотивации как: доступная схема взаимодействия с сотрудниками, дружеская атмосфера на рабочем месте, современные технологии в производстве, постоянные возможности повышения квалификации персонала. Используя такие незатейливые инструменты «Старбакс» добился таких внушительных успехов в сфере мотивации персонала за счет концепции, центром которой являются люди (сотрудники). Именно такое «человечное» и искреннее отношение компании к своим кадрам являлось ключевым в реализации функции мотивации. Такая вдохновляющая практика компании «Старбакс» должна послужить примером для многих работодателей, которые ставят интересы компании выше, чем интересы своих сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аллин, О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. - 248 c.
2. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 4/1. - С. 167-172; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://publikacia.net/archive/2015/4/1/46
3. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала. - Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016. № 3. - 34-40 с.
4. Витик С.В. Управление системой мотивации персонала // Достойный труд - основа стабильного общества: сб. ст. VII Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 28-33; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.usue.ru/images/docs/itogi/1454_Dostoyniy%20trud%20sbornik%20trudov%20vnutrenniy%20blok.pdf
5. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — 16-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», — 304 с., 2016
6. Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом // Актуальные вопросы управления персоналом: сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац. -кадровой работы в органах гос. власти / Моск. технол. ун-та (МИРЭА). - 2017. - С. 47-52.
7. Ермилова Ю.П. Трудовая мотивация и ее влияние на систему подбора персонала в коммерческой организации / Ермилова Ю.П., Хабарова А.С. // Форум молодых ученых. - 2018. - № 1. - С. 374-378; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://forum-nauka.ru/domains_data/files/17/Ermilova%20Yu.P.%202.pdf
8. Калинина И.В. К вопросу эффективности и управления персоналом через систему мотивации / Калинина И.В., Обабкова-Тарануха О.А. // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. - 2015. - № 1. - С. 132-135.
9. Кардапольцев К.В. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом / Кардапольцев К.В., Романова Е.Д. // Науч. журн. - 2016. - № 6. - С. 84-87; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://scientificmagazine.ru/images/PDF/2016/7/Nauchnyj-zhurnal-6-7.pdf
10. Коберник Е.Г. Система мотивации персонала как основополагающий фактор индивидуальной результативности труда // Социально-экономические проблемы развития трудовых отношений в инновационной России: материалы Международной научно-практической конференции - 2015. - С. 164-166; Доступ после регистрации.
11. Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала / Козьева И.А., Новикова И.Е. // Молодежь и системная модернизация страны: сб. науч. ст. 2 Международной научно-практической конференции студентов и молодых ученых. - 2017. - С. 348-350; Доступ после регистрации.
12. Кровякова А.П. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации. – HUMAN PROGRESS. 2015. №4. - 1-12 с.
13. Лаврова З.И. Система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности // Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике: материалы Международной научно-практической конференции - 2016. - С. 176-180; Доступ после регистрации (открыть ссылку)
14. Мерманн, Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Элизабет Мерманн. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 176 c.
15. Мирзаева И.И. Управление системой мотивации персонала / Мирзаева И.И., Ганиева Л.Р., Гуничева Е.Л. // Итоги 2016 года: идеи, достижения: сб. материалов III Регион. Научно-практическая конференция с всероссийским участием. - 2016. - С. 179-184; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017039776.
16. Мусоян В.А. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала // Материалы XVII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов в г. Нерюнгри, с международным участием, посвященной 60-летию со дня образования Якутского государственного университета (СВФУ). - 2016. - С. 488-491; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://reportnir.s-vfu.ru/upload/586553f392919.pdf
17. Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» (062100) и сервиса (230000); Пер. с англ. — м.: Юнити-дана, 2015. — 191 с. (Серия «Зарубежный учебник»)
18. Русакова Д.С. Современная система мотивации персонала / Русакова Д.С., Рукавишникова А.А. // Россия молодая: сб. материалов VII Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых с международным участием. - 2015. - С. 431; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.kuzstu.ru/wp-content/Events/Conference/RM/2015/RM15/pages/Articles/IEU/8/8.pdf
19. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Ноздрина Е.Е. и др. // Молодой ученый. - 2015. - № 15. - С. 403-405; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://moluch.ru/archive/95/21133/
20. Студенческий научный журнал «Грани науки». 2014. Т.2. №1. С.49‐53.
21. Сью Стокдейл, Клайв Стипер/ [пер. с англ. Т. О. Новиковой]. «Научись мотивировать людей за 7 дней;»: Эксмо; Москва; 2018
22. Трапицын С. Ю. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 314 с.
23. Хейтегян С.В. Проблемы управления системой мотивации персонала и пути их решения / Хейгетян С.В., Иванова Е.А. // Экономика и социум. - 2016. - № 9. - С. 764-768; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://docplayer.ru/39390826-Problemy-upravleniya-sistemoy-motivacii-personala-i-puti-ih-resheniya.html

1. Управление персоналом в гостеприимстве: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» (062100) и сервиса (230000) / М. Райли; Пер. с англ. — м.: юнити-дана, 2005. — С. 24 (Серия «Зарубежный учебник») ↑

2. Гаврикова С.С. Понятие «мотивация персонала» и его сущность // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 17(38). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/38/40191 ↑

3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. Ю. Трапицын [и др.]; под общ. ред. С. Ю. Трапицына. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — С. 24 ↑

4. Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — 16-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», — С.76-83, 2016 ↑

5. Калинина И.В. К вопросу эффективности и управления персоналом через систему мотивации / Калинина И.В., Обабкова-Тарануха О.А. // Экономика и бизнес. Взгляд молодых. - 2015. - № 1. - С. 132-135. ↑

6. Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. Менеджмент: учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — 16-е изд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», —2016 – С.140-145 ↑

7. Гаврикова С.С. Понятие «мотивация персонала» и его сущность // Студенческий форум: электрон. научн. журн. 2018. № 17(38). URL: https://nauchforum.ru/journal/stud/38/40191 (дата обращения: 25.03.2019). ↑

8. Евдокимов Д.Д. Система мотивации и стимулирования как элемент системы управления персоналом // Актуальные вопросы управления персоналом: сб. материалов студ. XVII науч.-практ. конф. каф. организац. -кадровой работы в органах гос. власти / Моск. технол. ун-та (МИРЭА). - 2017. - С. 47-52. ↑

9. Базык Е.Ф. Система мотивации персонала на предприятии как рычаг эффективного управления // Актуал. проблемы гуманитар. и естественных наук. - 2015. - № 4/1. - С. 1; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://publikacia.net/archive/2015/4/1/46 ↑

10. Витик С.В. Управление системой мотивации персонала // Достойный труд - основа стабильного общества: сб. ст. VII Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 28-33; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://science.usue.ru/images/docs/itogi/1454_Dostoyniy%20trud%20sbornik%20trudov%20vnutrenniy%20blok.pdf ↑

11. Мусоян В.А. Теоретические аспекты управления системой мотивации персонала // Материалы XVII Всерос. науч.-практ. конф. молодых ученых, аспирантов и студентов в г. Нерюнгри, с междунар. участием, посвящ. 60-летию со дня образования Якут. гос. ун-та (СВФУ). - 2016. - С. 488-491; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://reportnir.s-vfu.ru/upload/586553f392919.pdf ↑

12. Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2017. – С.11 ↑

13. Кровякова А.П. Мотивационные методы и способы управления персоналом в организации. – HUMAN PROGRESS. 2015. №4. - С. 4 ↑

14. Мирзаева И.И. Управление системой мотивации персонала / Мирзаева И.И., Ганиева Л.Р., Гуничева Е.Л. // Итоги 2016 года: идеи, достижения: сб. материалов III Регион. науч.-практ. конф. с всерос. участием. - 2016. - С. 179-184; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://scienceforum.ru/2017/article/2017039776 ↑

15. Хейтегян С.В. Проблемы управления системой мотивации персонала и пути их решения / Хейгетян С.В., Иванова Е.А. // Экономика и социум. - 2016. - № 9. - С. 764-768; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://docplayer.ru/39390826-Problemy-upravleniya-sistemoy-motivacii-personala-i-puti-ih-resheniya.html ↑

16. Козьева И.А. Управление системой мотивации персонала / Козьева И.А., Новикова И.Е. // Молодежь и системная модернизация страны: сб. науч. ст. 2 Междунар. науч. конф. студ. и молодых ученых. - 2017. - С. 348-350; Доступ после регистрации (открыть ссылку) ↑

17. Ермилова Ю.П. Трудовая мотивация и ее влияние на систему подбора персонала в коммерческой организации / Ермилова Ю.П., Хабарова А.С. // Форум молодых ученых. - 2018. - № 1. - С. 374-378; То же [Электронный ресурс]. – URL: http://forum-nauka.ru/domains_data/files/17/Ermilova%20Yu.P.%202.pdf ↑

18. Система нематериальной мотивации персонала: 5 основных правил создания / Ноздрина Е.Е. и др. // Молодой ученый. - 2015. - № 15. - С. 403-405; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://moluch.ru/archive/95/21133/ ↑

19. Вдовиченко Д.В. Эффективные методы мотивации персонала. - Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2016. № 3. - 34-40 с. ↑

20. 6. Кардапольцев К.В. Реализация системы мотивации через систему управления персоналом / Кардапольцев К.В., Романова Е.Д. // Науч. журн. - 2016. - № 6. - С. 84-87 ; То же [Электронный ресурс]. – URL: https://scientificmagazine.ru/images/PDF/2016/7/Nauchnyj-zhurnal-6-7.pdf ↑

21. Коберник Е.Г. Система мотивации персонала как основополагающий фактор индивидуальной результативности труда // Социально-экономические проблемы развития трудовых отношений в инновационной России: материалы Междунар. науч.-практ. конф. - 2015. - С. 164-166; Доступ после регистрации (открыть ссылку). ↑

22. Лаврова З.И. Система мотивации персонала с использованием ключевых показателей эффективности // Социально-экономические проблемы и перспективы развития трудовых отношений в инновационной экономике: материалы междунар. науч.-практ. конф. - 2016. - С. 176-180; Доступ после регистрации (открыть ссылку) ↑

23. «Научись мотивировать людей за 7 дней / Сью Стокдейл, Клайв Стипер; [пер. с англ. Т. О. Новиковой].»: Эксмо; Москва; 2018 ↑