Роль мотивации в поведении организации ( Основные функции мотивации персонала)

Содержание:

Введение

Уровень успешности организации в большой степени зависит от принимаемых решений и от того, насколько качественно выполняются обязанности на разных уровнях управления. На поступки и принимаемые сотрудниками решения влияют определенные мотивы, которые можно проанализировать, оценить, ими можно управлять. Следовательно, необходимо уметь правильно управлять мотивацией персонала организации.

Правильно разработанная и успешно внедренная система мотивации персонала на предприятии повлечет за собой не только повышение производительности труда, но и, как следствие, увеличение объемов прибыли предприятия, благодаря удовлетворенности сотрудников в своей работе.

Руководители предприятий все большее внимание уделяют системе стимулирования и мотивации сотрудников, понимая, что на сегодняшний день одним и главнейших факторов развития является человек.

Таким образом, этим и определяется актуальность выбранной темы данной курсовой работы «Роль мотивации в управлении организацией».

Цель данной работы: проанализировать систему мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии ООО «Аркада» и сформулировать рекомендации по ее усовершенствованию.

Объект исследования: система управления персоналом ООО «Аркада».

Предмет исследования: система стимулирования и мотивации персонала на предприятии ООО «Аркада».

Поставлены следующие задачи:

1. Раскрыть теоретические основы мотивации и стимулирования персонала в системе управления;

2. Рассмотреть проблемы, возникающие в процессе формирования системы мотивации и стимулирования персонала на предприятиях общественного питания;

3. Изучить методы мотивации и стимулирования сотрудников, которые применяются на предприятии ООО «Аркада»;

4. Провести исследование с целью определения уровня эффективности применяемой системы мотивации и стимулирования в ООО «Аркада»;

5. Предложить способы усовершенствования системы мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Аркада».

Обзор литературы (степень теоретической исследованности темы):

Теоретической основой для исследования общих аспектов процедур мотивации и стимулирования явились труды отечественных авторов, таких, как Абашкина Г.А., Бережная В.В., Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д., Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю., Плешков А.А., Петрова Л.Н., Тарханова Е.С. и др.

Результаты данной работы могут использоваться руководством ООО «Аркада». Проектные рекомендации могут применяться для совершенствования системы мотивации и стимулирования предприятия.

Структура работы.

Данная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические аспекты мотивации в управлении персоналом

1.1. Понятие и сущность мотивации персонала

Любая деятельность человека, так или иначе, связана с его потребностями - люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать.

Мотивация трудовой деятельности это процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Источником побудительной силы мотива выступают потребности.

Абашкина Г.А. определяет потребности человека, как «ассортимент и объём благ, которые люди хотели бы получить для удовлетворения своих нужд, если бы эти блага были доступны бесплатно и без ограничений».^[1]

Бережная В.В. рассматривает потребности как, «желания, стремления к определенному результату».^[2]

Таким образом, в самом общем виде потребность - это испытываемая человеком нужда в чем-либо. С понятием потребности тесно связано понятие мотива. Мотив - это побуждение работника к какой-либо деятельности, связанное с удовлетворением его потребностей. В структуру мотива труда человека (работника организации), по мнению Богатырёва М.Р., входят^[3]:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена (издержки, связанные с осуществление трудового действия).

Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Это может быть упорная работа, с воодушевлением и энтузиазмом, а может быть уклонение от нее. Поведение может иметь любые другие формы проявления, однако всегда следует искать мотив поведения. Поведение человека чаще всего зависит не от одного мотива, а от их совокупности, при этом мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому «человек» как мотивационная структура может рассматриваться в качестве основы (или базы) осуществления им действий^[4].

Несмотря на то, что мотивационная структура обладает определенной стабильностью, она может меняться в зависимости от ситуации в которой находится человек, а в процессе его воспитания, образования и пр. Именно поэтому мотивация - это совокупность определенных движущих сил, побуждающих человека (работника) к осуществлению определенных действий.

Мотивы труда разнообразны - это объясняется структурой мотива. Во-первых, они могут отличаться по потребностям, которые индивид хочет удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности. Во-вторых, они различаются в зависимости от блага, которые требуются человеку для удовлетворения потребностей. В-третьих, мотивы также различаются и по цене, которую работник готов заплатить за прямое получение необходимых благ.

Однако общим у всех мотивов является то, что мотив как действие к удовлетворению потребностей обязательно связано с трудовой деятельностью.

Все мотивы деятельности людей обычно подразделяются на экономические и неэкономические. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований организации получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Согласно Ботоева Г.И. типы мотиваций бывают: инструментальный; коллективистский; достижительный; комфортно-ориентированный.^[5]

Дадим краткую характеристику основных типов мотиваций по классификации М.Н. Мельниковой. Инструментальный тип мотивации - это отношение к труду как к средству получения заработка, позволяющего обеспечить удовлетворение потребностей. Коллективистский тип мотивации - мотивацией к труду является стремление заслужить уважение коллег, стремление к сотрудничеству, к общению. Достижительный тип мотивации - ориентирует на труд как возможность продвижения, повышения профессионального или должностного статуса. Интеллектуальный тип мотивации - ориентирует на сложную, интересную работу, которая позволит раскрыть способности. Комфортно-ориентированный тип мотивации - это ориентация работника (человека) на наиболее комфортные условия труда.

Специфические признаки мотивации состоят в следующем^[6]:

единственным носителем (субъектом) и воспринимающей стороной (объектом) мотивационного процесса является человек, социальная система. Непосредственно в сфере данного управления находятся не материальные «оболочки» (ресурсы, фонды, материальная собственность), а их внутреннее содержание - люди и их поведение в сфере общественного производства;

мотивационный процесс, будучи органической частью общего процесса управления, имеет свою сложную структуру и закономерные связи, отражающие особенности поведения работников при взаимодействии с внешней средой в соответствии с конкретной ситуацией;

с учетом сложной структуры мотивации как целостной совокупности психики и создания, в том числе его высшей формы мышления, особенностью мотивационного процесса является столько сложное единство эмоционального, рационального и эмпирического подвидов управления в их взаимосвязи. Главная задача управления мотивацией - обеспечить оптимальное соотношение подвидов, ибо чрезмерное доминирование одного из них чревато ошибками;

главной отличительной особенностью мотивационного процесса является обеспечение функциональной готовности работников к изменениям среды - нововведениям, инновациям, ситуационным переменам. Динамичные изменения внешней среды, объективно воздействуя на работников, вызывают различную реакцию (мотивацию) последних в зависимости от уровня развития их потенциала и стимулирующих условий. Задача управления мотивацией - выяснять, предвосхищать грядущие изменения и адаптировать к ним работников, их создание, затем соответствующие навыки и умения .

Экономическое значение мотивации заключается в том, что она направлена на: рациональное использование производственных ресурсов, повышение производительности труда, бездефектное изготовление продукции, сокращение сроков освоения производства новой конкурентоспособной продукции; повышение научно-технического уровня производства, создание и освоение новых видов продукции; достижение успеха и выживание в конкуренции в ближайшей и отдаленной перспективе на основе гибких диверсифицированных реакций на изменения внешней среды и осуществление непрерывной цепи нововведений в продукцию и технологию; а также максимизацию дохода, оптимальное распределение и использование^[7].

Таким образом, с экономической точки зрения мотивация персонала призвана создать условия достижения целей фирмы, формируя и закрепляя с помощью сочетания разнообразных методов воздействия необходимое для организации поведение сотрудников, отличительными чертами которого являются ответственная исполнительность и творческая инициативность. Мотивация представляет собой динамическую систему осуществляющих взаимодействие между собой мотиваторов (внутренних факторов), которые вызывают и направляют ориентированное на достижение определенной цели поведение человека.^[8]

Мотивация труда является важным фактором результативности работы, составляет основу трудового потенциала работника.

1.2. Теории мотивации и их краткая характеристика

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные теории мотивации. Основной мыслью «содержательных теорий мотивации» является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг и др.

«Процессуальная теория мотивации». Согласно данной теории - мотивация работников возникает в процессе труда. Разновидности теории:

«Теория мотивации Врума»:

Мотивация = Ожидаемые * Ожидаемое * Ценность

«Теория справедливости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Здесь важно так оплачивать труд работника, чтобы сгладить возникающие ощущения между работниками.

Одним из первых теоретиков содержательных теорий был Абрахам Маслоу. Его теория иерархии потребностей (1943 г.) предполагает, что в основе мотивации человека лежит комплекс потребностей, причем потребности конкретного человека можно представить в виде строгой иерархии.^[9] Система потребностей характеризуется постоянным динамизмом – по мере удовлетворения одних становятся актуальными другие. А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и считал, что потребности нижних уровней влияют на человека прежде, чем потребности верхних уровней^[10].

1. Физиологические потребности включают потребности в еде, одежде, жилище, здоровье. В организационной среде к ним относятся потребности в чистом воздухе и рабочем помещении, надлежащем отоплении, организации питания, хорошем бытовом и медицинском обслуживании, базовой ставке зарплаты, гарантирующей возмещение стоимости жизни в стране^[11].

2. Потребности в безопасности – это потребности в общественном порядке, отсутствии угроз со стороны экологии, преступности. Применительно к организации – это потребности в безопасных условиях труда, дополнительных льготах, увеличивающих уверенность в будущем, гарантия сохранения рабочего места.

3. Социальные потребности, потребности причастности, принадлежности отражают желание человека быть членом группы, иметь друзей, быть любимым. В организациях данные потребности удовлетворяются по мере формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, поддержания хороших отношений с руководством, участия в рабочих группах, взаимодействия с клиентами компании.

4. Потребности в уважении и самоуважении связаны с одобрением, уважением и признанием со стороны семьи, друзей, общества. В рамках организации они реализуются через признание заслуг, повышение статуса работника, увеличение его ответственности на рабочем месте, получение кредита доверия для работы на пользу компании.

5. Потребности в самореализации, самоактуализации проявляются в раскрытии потенциала людей, повышении уровня компетентности и личного роста. В организациях они удовлетворяются в процессе обучения, должностного роста, выполнения сложной, творческой работы, участия в принятии решений^[12].

Согласно теории А. Маслоу первоначально должны быть удовлетворены потребности низших уровней^[13]. По мере их удовлетворения происходит переход на следующую ступень потребностей, которая будет в большей степени влиять на поведение человека, так как удовлетворенная потребность перестает быть стимулом. Потребность в самореализации никогда не может быть удовлетворена полностью, поскольку с развитием человека его потенциальные возможности расширяются. Поэтому процесс мотивации через потребности бесконечен^[14].

Теория А. Маслоу предоставила менеджерам инструмент для мотивации работников – их потребности. Чтобы побуждать конкретного человека, необходимо создать условия для удовлетворения его индивидуальных потребностей, причем через такие действия, которые способствуют достижению целей организации. В современных организациях лучшими мотивирующими факторами являются потребности высших уровней.

Отталкиваясь от концепции А. Маслоу, Фредерик Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации (1959). Он провел серию исследований, выявивших различный характер воздействия потребностей на уровень удовлетворенности работой. Часть потребностей больше влияла на неудовлетворенность, чем на удовлетворенность. Поэтому, с точки зрения факторов, процесс обретения удовлетворенности и нарастания неудовлетворенности был разделен им на два самостоятельных процесса: «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» и «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности.

Следует отметить, что процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, «Модель мотивации Портера-Лоулера». Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими. Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения. Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения.^[15]

Модели мотивации Портера-Лоулера

Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека. Пот-ребности можно классифицировать как первичные и вторичные потребности.

Первичные потребности - это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными. Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.^[16]

Теория потребностей Макклелинда. Согласно данной теории существует 3 группы потребностей: потребность во власти; потребность в успехе; потребность в причастии к какому-либо делу. Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы потребностей - в другую.

Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

В контексте мотивации понятие вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Затраченные усилия влияют на результаты; по результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты влияют: осознание своей роли; и особенности, способности человека, характер.

Внутреннее вознаграждение - это похвала, продвижение по службе и т.д. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям поощрение или премирование, т.е. это вознаграждение, которое выдается организацией, а не от результата.^[17]

1.3. Основные функции мотивации персонала

Мотивация выполняет также определенные функции. К данным функциям относят следующие:

- побуждение к действию,

- направление деятельности,

- контроль и поддержание поведения^[18].

Рассмотрим каждую функцию более подробно.

1) Побуждение к действию выражаются через мотивы. Мотивы представляют собой всю совокупность факторов, которая заставляет человека двигаться вперед, действовать и осуществлять определенную деятельность, в которой он заинтересован посредством мотивов. Исходя из данной функции, человек, который мотивирован значительным образом, ведет себя более активно, более целеустремленно и воодушевляющее. Напротив, человек, который веден себя пассивно, незаинтересованное и равнодушно, не мотивирован должным образом. Существует мнение, что любого человека можно мотивировать. Важно подойти к данной проблеме с умом и с индивидуальным подходом.

2) Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей^[19]. Например, голодный чело­век может сделать выбор между тем, чтобы пообедать дома, на работе или перекусить на улице. Человек, испытывающий чувство одиноче­ства, может выбирать между разными друзьями или разными компани­ями. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, также может выбирать разные варианты: рабо­тать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто об­щее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удов­летворить соответствующую потребность^[20].

3) Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели.

Известно, что благодаря мотивации человек становится заинтересованным. Например, если главным стимулом человека выступают деньги, то и мотивация будет иметь форму материального вознаграждения. Разумеется, данная мотивация может стимулировать данного сотрудника на любое выполнение своих функций с более высокой производительностью.

Достойный результат деятельности сотрудников, который выражается в высокой производительности труда, возможен лишь в том случае, если работа которая выполняется данными сотрудниками, интересная сотруднику, вызывает у него удовлетворение и желание трудиться. Если данная работа удовлетворяет важные потребности данного сотрудника. В таком случае говорят о высокой мотивационной составляющей данного сотрудника.^[21]

Руководителю, желающему воз­действовать на трудовую мотивацию подчиненных, в этой работе не­обходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

Шаг 1. Оценка потребностей работников, определяющих их рабочее по­ведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.

Шаг 2. Определение тех факторов, которые влияют на трудовую моти­вацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность ра­ботать с полной отдачей.

Шаг 3. Выработка таких мер воздействия, построение такой мотиви­рующей рабочей среды, которая способствует высокой заинте­ресованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.

Шаг 4. Воздействие на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника^[22].

Шаг 5. Оценка эффективности выбранных мер воздействия и их кор­ректировка в случае необходимости^[23].

Таким образом, в завершении раздела можно прийти к следующим выводам:

- были рассмотрены основные функции мотивации: побуждение к действию, направленность в действии и контроль деятельности.

- высокий результат работы сотрудников, который выражается в высокой производительности труда, возможен лишь в том случае, если работа которая выполняется данными сотрудниками, интересная сотруднику, вызывает у него удовлетворение и желание трудиться.^[24] Если данная работа удовлетворяет важные потребности данного сотрудника. В таком случае говорят о высокой мотивационной составляющей данного сотрудника.^[25]

В первой главе подробно рассмотрена теоретическая сущность и значение мотивации в управлении.

- было рассмотрено понятие мотивации и необходимость ее в управлении организации.

- существуют множество трактовок и определений понятия мотивации.

- мотивация представляет собой основную функцию менеджмента. В данном ракурсе мотивация связана с получением от сотрудников желаемого результата труда посредством различных стимулов в виде мотивов поведения. В процессе мотивации активно используются следующие цепочки: потребность – цель – стимул – результат.

- эффективная мотивация со стороны руководителя возможна лишь в том случае, когда стимул направлен на определенную потребность, вернее на возможность ее удовлетворения.

- были рассмотрены основные содержательные теории мотивации.

- основной теорией, которая используется самым распространенным образом, является теория потребностей Маслоу.

- также были рассмотрены особенности двухфакторной модели мотивации труда.

- были рассмотрены основные функции мотивации: побуждение к действию, направленность в действии и контроль деятельности.

- высокий результат работы сотрудников, который выражается в высокой производительности труда, возможен лишь в том случае, если работа которая выполняется данными сотрудниками, интересная сотруднику, вызывает у него удовлетворение и желание трудиться. Если данная работа удовлетворяет важные потребности данного сотрудника. В таком случае говорят о высокой мотивационной составляющей данного сотрудника.

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Аркада»

Общая характеристика кадровой работы в ООО «Аркада»

Общество с ограниченной ответственностью «Аркада» (далее Общество) организовано в начале 2004 года в г. Томске. Минимальный уставной капитал был внесен двумя участниками этого общества. Общество является юридическим лицом, обладает организационным единством, обособленным имуществом и самостоятельным балансом, имеет расчетный счет и другие в банках России. Согласно уставу ООО «Аркада», основной целью его деятельности является получение прибыли.

В октябре 2004 года по адресу г. Томск, ул. Красноармейская д. 31 открылись двери гриль-бара «PEOPLE’S», а в декабре 2007 году открылось второе подразделение - еще один гриль-бар по адресу пр. Ленина д. 54а. Концепция и дизайн бара были приобретены у новосибирской компании «Ресторатор», которая принимала активное участие в открытии заведения при помощи групп запуска и тщательного обучения персонала.

Предметом деятельности ООО «Аркада» является:

- организация общественного питания;

- деятельность по производству, выпуску, реализации потребления продукции общественного питания, в том числе мясной продукции, обеденной продукции, горячих, холодных и десертных блюд, напитков и закусок;

- торговля пивом, прохладительными напитками, сухими и креплеными винами, коньячными и водочными изделиями, другими алкогольными изделиями, а также табачными изделиями в установленном законодательством порядке;

- организация досуга людей;

- проведение торжеств, банкетов;

- осуществления внедрения новых технологий приготовления, расширения ассортимента и повышения качества продукции общественного питания.

ООО «Аркада» имеет достаточно широкую кадровую структуру. на предприятии работает около 100 сотрудников). 

Рисунок 1. Кадровая структура ООО "Аркада"

Миссия организации заключается в обеспечении широкого круга потребителей лучшими услугами в отрасли общественного питания за счет высокого качества производимой продукции и превосходного обслуживания. К ценностям компании относятся:

- командная работа;

- открытость, честность, порядочность в делах и отношениях;

- трудолюбие и безупречное выполнение работы;

- абсолютное принятие гостя;

- формирование и поддержание позитивной атмосферы;

- соблюдение интересов компании.

Партнерами предприятия являются:

- Ресторан «Перчини» - Итальянский семейный ресторан;

- Сеть заведений быстрого обслуживания «Пицце-Рио»;

- Кофейни «Бристот».

Образовательный уровень персонала ООО «Аркада» имеет достаточно высокий показатель: около 68,5% сотрудников имеют высшее или профессиональное образование. Высшим образованием обладает в основном административно-управленческий персонал, средним - обслуживающий. На сотрудников управляющего звена возложено больше ответственности в принятии решений, возложенные на них задачи отличаются сложностью и масштабами. Наличие профессионального образование - обязательное условие для кухонного персонала.

Незаконченное высшее образование имеется у 31,5% персонала, соответственно. Связано это с тем, что на позиции официантов и барменов нанимаются молодые люди - студенты, которые в настоящее время обучаются в высших учебных заведениях. Технических персонал имеет среднее образование.

Исследование персонала по возрасту показывает, что большая часть сотрудников находится в возрастном диапазоне от 20 до 30 лет, что указывает на преобладание молодых сотрудников в коллективе гриль-барах «People’s».

2.2. Исследование мотивации труда сотрудников ООО «Аркада»

Чтобы проанализировать систему мотивации и стимулирования молодых сотрудников гриль-баров «People’s», проведем исследование с применением следующих методик:

1. Анализ конфликтных ситуаций;

2. Опрос (1);

3. Тестирование на основании методик (тесты «Мотивация к успеху» Герцберга).

На предприятиях с эффективным управлением, где применяется современная кадровая политика, определенные конфликты могут быть желательными. Естественно, конфликт не всегда несет положительный эффект. Конфликты могут создавать препятствия в удовлетворении потребностей того или иного сотрудника и в достижении целей предприятия в целом. Однако, зачастую, благодаря конфликтам можно выявить разнообразие точек зрения и собрать дополнительные сведения, и определить большое количество альтернатив или проблем. Благодаря этому процесс принятия решений группой может стать более результативным, даст возможность сотрудникам выражать мысли, удовлетворяя личные потребности в уважении и власти.

Для анализа конфликтов в гриль-барах «People’s» было проведено исследование сотрудников - администраторов, официантов, барменов, поваров, технического персонала.

Применялись следующие методы этого исследования:

- лонгитюдное наблюдение;

- анкетирование;

- психологическое тестирование.

Психологическое тестирование сотрудников было проведено по трем методикам:

- тест «Самоконтроль в общении»;

- тест описания поведения К. Томаса;

- тест «Твоя конфликтность».

Сначала исследование проводилось установленным методом, наблюдение мнения о каждом конкретном сотруднике, его личностные и поведенческие особенности (табл. 1).

Таблица 1

Сводные результаты исследования конфликтности

Группа по уровню конфликтности	Доля от всех сотрудников, %
Конфликтная группа	34,5%
Бесконфликтная группа	65,5%

Можно сказать, что третья часть сотрудников предприятия является конфликтной (6 человек этой группы - это люди, склонные к созданию конфликтных ситуаций. Это люди настойчивые, резкие в общении, в то же время общительные, они зачастую могут выступать инициатором конфликтной ситуаций. 8 человек в этой группе также общительные и конфликтные люди, но они еще и болтливые, развязные, позволяют себе отпускать некорректные шутки - они неприятны в общении, что провоцирует создание конфликтных ситуаций; и всего 5 сотрудников в этой группе наоборот скрытные, замкнутые, упрямые).

К бесконфликтной группе сотрудников относится 32 сотрудников (что составляет 65,5% от общей численности персонала), среди которых можно выделить 17 человек, которые являются добродушными, веселыми, простыми в общении; 8 сотрудников, для которых характерно спокойствие, уравновешенность, дружелюбие; 7 сотрудников, которым присущи застенчивость, неуверенность в себе, стремление всем угодить.

Итак, согласно наблюдениям, в коллективе гриль-баров 34,5% сотрудников, могут инициировать конфликтные ситуации, а 65,5% бесконфликтны в общении.

Рисунок 2. Уровень общительности персонала

Следующая стадия эмпирического исследования - психологическое тестирование, основные задачи которого:

- выявить уровень общительности;

- определить уровень коммуникативного самоконтроля;

- определить стиль конфликтного поведения сотрудников предприятия.

Согласно исследованию, 44% сотрудников очень общительны. Люди с высоким уровнем общительности везде будут чувствовать себя комфортно, но далеко не всегда будут выполнять свою работу качественно. 34% опрошенных сотрудников считают себя средне-общительными людьми, которым обычно присуще любопытство, разговорчивость, но зачастую они не наделены терпением и усидчивостью. И 22% относятся к людям с низким уровнем общительности - они замкнутые, предпочитают одиночество.

Рисунок 3. Уровень самоконтроля в общении

Рисунок 4. Стиль конфликтного поведения у персонала

При рассмотрении уровня самоконтроля в общении, можно сделать вывод, что большая часть сотрудников (42%) имеют высокий уровень коммуникативного контроля. Такие люди легко приспосабливаются к ситуации, они полностью контролируют впечатление, которое производят на окружающих их людей. 36% сотрудников имеют средний уровень контроля в общении, и обычно таких людей отличает искренность, однако, нельзя сказать, что они сдержанны в проявлении эмоций. И 22% сотрудников владеют низким уровнем коммуникативного контроля, что говорит о том, что их поведение не поддается переменам. Такие люди не считают нужным подстраиваться под возникающие ситуации. Некоторым категориям людей общаться с ними тяжело.

Анализ стиля конфликтного поведения сотрудников показал, что 43% сотрудников предпочитают в конфликтной ситуации сотрудничество, благодаря которому конфликтующими сторонами будет найдено альтернативное решение, удовлетворяющее интересы и той и другой стороны, часть из которых помимо сотрудничества вторым вариантом рассматривают компромисс. Соперничать в конфликтных ситуациях будут 34%.

Таким образом, для сотрудников ООО «Аркада» характерны высокий уровень общительности, высокий уровень коммуникативного самоконтроля и желание найти пути сотрудничества при возникновении конфликтных ситуаций.

Уровень удовлетворенности персонала условиями труда, системой оплаты, отношениями с руководством, с коллегами, определяет мотивацию персонала на увеличение эффективности работы всего предприятия. Благодаря оценке степени удовлетворенности сотрудников, можно выявить слабые места в способах и подходах в управлении персоналом. Стоит формировать дополнительные стимулы, поощрения, которые будут устранять или сводить к минимуму факторы, не удовлетворяющие сотрудников.

Опрос мнений сотрудников является эффективным методом анализа ситуации на предприятии и отношения персонала к этой ситуации. Опрос включает в себя ряд тематических блоков.

Рисунок 5. Оценка сотрудниками удовлетворенности трудом в ООО "Аркада"

Рисунок 6. Оценка сотрудниками удовлетворенности сложившимися в ООО "Аркада" отношениями

Рисунок 7. Оценка сотрудниками потребности в эффективной системе внутрифирменного обучения

Рисунок 8. Оценка сотрудниками удовлетворенности условиями труда

Рисунок 9. Оценка сотрудниками уровня оплаты труда

Рисунок 10. Результаты теста Герцберга

В итоге на основании проведенных исследований, можно сделать вывод о том, что уровень удовлетворенности персонала гриль-баров «People’s» достаточно высокий. Это говорит о том, что на предприятии правильно выстроена система работы с персоналом, и что совершенствовать ее стоит в этом же направлении.

Сильными сторонами в работе с персоналом являются организационная структура и компетентное руководство гриль-барами «People’s».

Однако, в процессе исследования были выявлены некоторые проблемы:

1. Небольшая доля персонала ООО «Аркада» довольна своей работой в гриль-барах «People’s», по причинам неудобного графика и недостаточного уровня материального вознаграждения.

2. 36% сотрудников считают, что руководство не совсем справедливо в отношении своих подчиненных, а 30% опрошенных сотрудников считают недостаточным уровень похвалы со стороны руководства. Поэтому важно руководящему составу проанализировать эти моменты, выявить слабые места и постараться их устранить, чтобы не потерять свой авторитет и не стать тираном в глазах сотрудников.

3. Большинство опрошенного персонала довольны месторасположением заведений (а именно 98%). Что касается удовлетворенности уровнем заработной платы, то 32% опрошенных не устраивает уровень их дохода; однако, следует отметить, что, все-таки, большую часть отвечающих (а именно, 91%) устраивает их социальный пакет.

В целом уровень удовлетворенности условиями труда хороший, но 32% не устраивает их уровень заработной платы, что говорит о том, что необходимо совершенствовать систему мотивации персонала на предприятии.

Таким образом, действующая на предприятии ООО «Аркада» система мотивации персонала достаточно эффективная, однако требует некоторых корректирующих мер, благодаря которым можно будет увеличить эффективность труда сотрудников.

2.3. Способы мотивации и стимулирования персонала, используемые в ООО «Аркада»

Далее хотелось бы рассмотреть, какие конкретные способы мотивации и стимулирования сотрудников используются кадровой службой в ООО «Аркада».

Материальные методы.

- Ежемесячные премии по результатам работы. В конце каждого месяца каждым менеджером смены (всего их 5 человек) и каждым бригадиром кухни (4 человека) выдвигается управляющему по 3 кандидата на премирование с каждого подразделения. Сотрудники, набравшие большее количество «голосов» получают премиальное вознаграждение в размере 500 рублей.

- Конкурсы на лучшие продажи по категориям блюд. Отделом кадров совместно с управляющим выдвигается на конкурс определенная категория блюд и устанавливаются сроки проведения конкурса. В результате сотрудники, занявшие 1, 2 или 3 место по количеству проданных блюд награждаются подарками или материальным вознаграждением.

- Различные конкурсы от поставщиков. Зачастую бывает, что сами поставщики (обычно это поставщики алкогольной продукции) устанавливают условия конкурса, например, поставщик по заниженной цене поставляет определенный вид алкоголя и устанавливает сроки проведения конкурса на продажи. В результате конкурса официантам или барменам, занявшим 1, 2 или 3 места по продажам этого вида алкоголя поставщик поставляет подарки. Подарки могут быть совершенно разными - от сотовых телефонов до футболок или кепок с эмблемой.

- Конкурсы на лучшего бариста, бармена. С постоянной периодичностью в гриль-барах «People's» совместно с заведениями-партнерами («Перчини», «Пицце-Рио», «Бристот») проводятся конкурсы на лучшего бармена или лучшего бариста. Зачастую выдвигается определенная тематика. Конкурсантам требуется подготовить коктейли на заданные темы и презентовать их членам жюри. В членах жюри обычно присутствуют учредители заведений. По тогам конкурса участникам присуждаются места, и их награждают подарками.

- Поощрение сотрудника, бросившего курить. Руководство организации очень приветствует здоровый образ жизни и пытается всячески зародить такое отношение у своих сотрудников. Поэтому сотрудники, бросившие курить (которые не курят минимум 2 месяца) получают денежное вознаграждение в размере 500 рублей.

- Страховой полис. Предприятие оплачивает своим сотрудникам 50% от стоимости страхового полиса от клещевого энцефалита.

Нематериальные методы.

- Прозрачная перспектива карьерного роста. Возможность продвижения по карьерной лестнице в ООО «Аркада» абсолютная реальность. На данный момент абсолютно все позиции административно-управляющего звена заняты сотрудниками, прошедшими весь карьерный путь с позиций официантов или барменов.

Карьерное продвижение возможно не только вертикальное, но и горизонтальное, то есть сотрудник с позиции официанта (или администратора) может перейти в должность бухгалтера (при наличии соответствующего образования). С позиции менеджера смены работник может перейти на должность менеджера по персоналу (отдел кадров). Также, официант или бармен может перейти на позицию повара (при наличии соответствующего образования).

Помимо прочего, любой сотрудник может претендовать на должность в заведениях-партнерах предприятия.

- Гибкий график. Поскольку в заведениях общественного питания на позициях официантов и барменов чаще всего работают студенты, которым необходимо совмещать работу с учебой, руководство старается всегда идти навстречу своему персоналу. Сотрудники всегда могут подать заявления с указанием желаемых выходных управляющему на конец месяца, и управляющий, по возможности, учитывает эти заявления при составлении графика работы на следующий месяц.

- Доска почета. Фотографии лучших сотрудников каждый месяц вывешиваются на доску почета.

- Блюда и напитки, придуманные сотрудниками гриль-баров «People’s», и утвержденные руководящим составом, вводятся в меню под авторскими названиями (обязательно с согласия автора).

- Тренинги и лекции по профессиональным темам проводятся сотрудником отдела кадров или управляющим с целью улучшения качества работы.

- Сотрудникам управленческих должностей предлагается посещение различных тренингов, семинаров, мастер-классов, обучений по профессиональным темам от сторонних организаций. Шеф-повару предлагается посещение кулинарных мастер-классов от именитых поваров.

- Организация корпоративных мероприятий. Для сотрудников периодически устраиваются различные корпоративные мероприятия - посещения боулинга, аренда коттеджей и так далее.

- Развоз до дома. Предлагается сотрудникам, работающим в вечерние смены.

- Питание за счет предприятия.

- Проведение чемпионатов по футболу и волейболу. Для подготовки к чемпионату, также, арендуются спортивные залы.

В ООО «Аркада» используется достаточной большой набор самых разных методов мотивации сотрудников.

3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «Аркада»

В результате проведенных исследований можно сделать вывод о том, что применяемая на предприятии ООО «Аркада» система стимулирования и мотивации сотрудников достаточно эффективная. Однако, в данном параграфе будут предложены способы для ее совершенствования.

1. Отношения руководитель-подчиненный.

Поскольку в одном из исследований, было выявлено, что 70% участвующих в опросе сотрудников считают недостаточным уровень похвалы от руководства, а еще 36% считают, что руководитель не справедлив по отношению к своим подчиненным, то очень важно «проработать» этот момент.

В качестве рекомендации по этому вопросу руководству можно посоветовать, например, раз в месяц проводить встречи со своими подчиненными. На этом собрании руководитель может озвучивать каких успехов добилось за прошедший месяц подразделение в целом, а также, публично выделить сотрудников, активно проявивших себя в этом процессе.

Возможность сотрудников (любого уровня должности) контактировать со своим руководителем - важная часть мотивации. Поэтому, в конце собрания управляющим могут быть предложены на обсуждение с персоналом какие-либо вопросы. Или, наоборот, управляющий может дать персоналу возможность вынести волнующие их вопросы на обсуждение.

2. Кадровый резерв.

Несмотря на то, что перспектива карьерного роста на предприятии достаточно прозрачная, можно посоветовать создание кадрового резерва, который бы помогал сильнее замотивировать сотрудников.

Для создания кадрового резерва необходимо обозначить условия, такие как минимальный стаж работы в данной организации, наличие высшего образования, определенных компетенций. Для «отобранных» кандидатов предполагается проведение дополнительного собеседования с управляющим составом и сотрудником отдела кадров, специальная поэтапная программа обучения и тренинги, отслеживание динамики развития.

3. Сплоченность.

Для стимулирования сплоченности коллектива предлагаю немного видоизменить процесс выдвижения сотрудника на премию «Лучший сотрудник месяца».

Привычным для предприятия является такой метод, когда менеджеры смены в конце месяца подают управляющему список из трех лучших (по их мнению) сотрудников контактной зоны и технического персонала, а повара- бригадиры подают такой же список с указанием лучших сотрудников кухни шеф повару. На основании чего управляющим формируется список, и лучшие сотрудники награждаются премией, их фотография вывешивается на доску почета.

На мой взгляд, более результативно для сплочения команды будет вариант, если группы сотрудников (персонал контактной зоны, кухонные работники, технический персонал) будут выдвигать человека на место лучшего сотрудника. Причем, персонал контактной зоны будет предлагать сотрудника кухни и технического персонала, сотрудники кухни - технический персонал и сотрудника контактной зоны, а технический персонал - кухонного работника и сотрудника контактной зоны, соответственно. Выдвигаться на позицию лучшего сотрудника должен человек, с кем, по мнению голосующего, ему более комфортно работать в смене. По результатам голосования, будет выделено по одному сотруднику из каждой группы работников. Им будет присвоено материальное вознаграждение, а их фотография будет вывешена на доску почета.

Таким образом, планируется повысить сплоченность в коллективе, а, также, снизить уровень возникновения конфликтных ситуаций.

4. Конкурс на продажи.

На предприятии уже существует такой метод мотивации, однако он заключается в том, что управляющим выдвигается перечень блюд и устанавливаются рамки проведения конкурса, по результатам которого, официанты, продавшие большее количество указаны блюд, награждаются призами.

Мной был предложен другой способ проведения данного конкурса с целью усиления командообразования и обмена опыта между сотрудниками.

Предлагается разделение официантов на пары - сильного и опытного сотрудника поставить в пару со слабым или новым официантом, а сотрудников со «средними» показателями в пару друг с другом. Таким образом у них будет одна общая цель - набрать высокие показатели продаж, для достижения которой опытный сотрудник будет обучать и «тянуть» за собой более слабого, а слабый, тем временем, будет перенимать опыт и мастерство от более сильного официанта. Предлагается проведение такого конкурса не в течении какого-то длительного времени срока, а, например, в течении смены., по окончании которой победившая группа будет награждена десертом или любым другим блюдом из меню на выбор.

Выводы по 3 главе:

В этой главе мной был проведен анализ системы стимулирования и мотивации персонала, анализ системы управления, анализ уровня удовлетворенности трудом на предприятии ООО «Аркада».

Также, проводилось анкетирование персонала, в результате которого были выявлены факторы, удовлетворяющие либо не удовлетворяющие потребности сотрудников. Для наглядности, все данные были отображены в работе в виде гистограмм и таблиц.

На основании полученных в ходе исследования данных, мною были предложены рекомендации по повышению удовлетворенности трудом для предприятия ООО «Аркада».

ООО «Аркада» может в дальнейшем применять разработанные мной предложения с целью улучшения системы мотивации, что позволит сделать услуги гриль-баров «People’s» еще более востребованными.

Заключение

Завершая исследование, следует отметить, что в менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.

На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что приносит достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом - моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.

Но эффективность труда не определяется только через уровень активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.

Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.

Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.

Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.

Высокий результат работы сотрудников, который выражается в высокой производительности труда, возможен лишь в том случае, если работа которая выполняется данными сотрудниками, интересная сотруднику, вызывает у него удовлетворение и желание трудиться. Если данная работа удовлетворяет важные потребности данного сотрудника. В таком случае говорят о высокой мотивационной составляющей данного сотрудника.

В рамках написания данной работы были проведены исследования системы мотивации и стимулирования сотрудников на предприятии ООО «Аркада», результаты которых показали, что способы воздействия на персонал на данном предприятии являются эффективными. На предприятии активно применяются способы материального стимулирования сотрудников в сочетании с множеством методов нематериальной мотивации сотрудников, что в совокупности имеет положительный результат.

В целом, сотрудники испытывают чувство удовлетворенности от работы в данной организации, они четко понимают, как работает система вознаграждения, осознают поставленные перед ними цели и задачи, наглядно видят перспективы профессионального развития и карьерного роста.

Поскольку в результате исследования было выявлено несколько показателей, по которым был выявлен небольшой процент неудовлетворенности сотрудников, то были предложены следующие методы для совершенствования системы мотивации и стимулирования в ООО «Аркада»:

1. Для укрепления отношений между руководителем и подчиненными - проведение собраний по результатам месяца, где руководителем озвучивались бы успехи подразделений за прошедший месяц, а также, публичная похвала сотрудников, активно проявивших себя.

2. Создание кадрового резерва для усиления мотивации сотрудников к качественному выполнению свей работы.

3. Для улучшения сплоченности коллектива был предложен измененный процесс выдвижения сотрудников на позицию «Лучший сотрудник месяца», а именно - разделение коллектива на группы (кухонный персонал, персонал контактной зоны и технический персонал) и сотрудники одной группы предлагают на «Лучшего сотрудника» человека из каждой из двух оставшихся групп, руководствуясь соображениями о том, с кем ему было наиболее комфортно работать в прошедшем месяце.

4. Для командообразования и повышения уровня профессионализма новых и «слабых» сотрудников, в работе было предложено устраивать конкурсы на продажи блюд в течение смены, однако, чтобы задействованы при этом были не конкретные сотрудники, а команды, состоящие из двух человек - один из которых опытный, а второй «слабый» или новый.

Результаты данной работы будут учтены руководителем ООО «Аркада» и внедрены в формирование системы стимулирования и мотивации труда персонала предприятия. Таким образом, поставленные цели и задачи в данной работе достигнуты.

Список использованных источников

1. Федеральный закон от 30.01.2001 г. (в ред. от 10.01.2019 г.) № 197–ФЗ. Трудовой Кодекс Российской Федерации.
2. Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34-37.
3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – 392 с.
4. Арзуманова, Т.И. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: Дашков и Ко, 2013. – 240 с.
5. Бабук, И.М. Экономика промышленного предприятия: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2013. – 439 с.
6. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 180 с.
7. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19-23.
8. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154-156.
9. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118-123.
10. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. – 302 с.
11. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – 512 с.
12. Викулина, Т.Д. Экономическая теория: Учебник для вузов /– М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 209 с.
13. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298-326.
14. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Учебник / – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 695 с.
15. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1104-1107.
16. Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник для вузов /– М.: ИНФРА-М, 2012. – 343 с.
17. Клочкова, Е.Н. Экономика предприятия: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2014. – 448 с.
18. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 89-91.
19. Масленников, Р. 101 совет по PR: /– М.: Альпина Паблишер, 2012. – 68 с.
20. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 132-137.
21. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 194-205.
22. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 108-112.
23. Полевой С.А. Влияние оплаты труда на мотивацию членов команды проекты: нравственный аспект // Экономика. Бизнес. Банки. - 2018. - № 4. - С. 76-80.
24. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 147-152.
25. Сергеев, И.В. Экономика организации: Учебник для вузов /– М.: ЮРАЙТ, 2013. – 672 с.

1. Абашкина Г.А., Тарханова Е.С. Мотивация как фактор повышения производительности труда персонала // Социокультурные факторы консолидации современного российского общества. - 2018. - С. 34. ↑

2. Бережная В.В. Аудит мотивации персонала // Актуальные проблемы развития аудита и финансового консалтинга в России Материалы Ежегодной научно-практической конференции. - 2018. - С. 19. ↑

3. Богатырёва М.Р., Бурицкая Е.Д. Мотивация персонала как ключевая составляющая кадровой политики // Аллея науки. - 2018. - Т. 4. - № 5 (21). - С. 154. ↑

4. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.119 ↑

5. Ботоева Г.И., Кучеренко О.Ю. Эволюция мотивации в профессиональной траектории персонала в реальном секторе экономике // Вестник факультета управления СПбГЭУ. - 2018. - № 3. - С. 118. ↑

6. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.119 ↑

7. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник для вузов /– М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С.119 ↑

8. Глущенко В.В., Глущенко И.И., Карпова Е.А., Сычев В.С. Механизм управления инновационным поведением персонала организации // Молодежный научный вестник. – 2018. - № 5 (30). - С. 298. ↑

9. Кабаненко М.Н., Угримова С.Н. Проблемы формирования гармоничной мотивации в управлении // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 2 (91). - С. 1105. ↑

10. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – С.268 ↑

11. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

12. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – С.268 ↑

13. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

14. Лунева Е.Р. Совершенствование кадровой политики и программы адаптации персонала // Наука через призму времени. - 2018. - № 1 (10). - С. 90. ↑

15. Могрычева А.Н. Мотивация работников как мера повышения производства и реализации продукции в маркетинговой политике организации // Экономическое развитие России: тенденции, перспективы. - 2018. - С. 133. ↑

16. Вечканов, Г.С. Экономическая теория: Учебник для вузов /– Спб: Питер, 2012. – С.268 ↑

17. Никонова О.В., Баркусевич Г.В. Мотивация и оплата труда персонала социальных организаций в мегаполисе // Мотивация и оплата труда. - 2018. - № 3. - С. 197. ↑

18. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

19. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

20. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

21. Плешков А.А., Петрова Л.Н. Управление мотивацией персонала и совершенствование системы стимулирования труда в организации // Молодежь и наука. - 2018. - № 4. - С. 110. ↑

22. Веснин, В.Р. Менеджмент: Учебник /– М.: Проспект, 2012. –С. 105 ↑

23. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебник для вузов / – М.: МФПУ Университет, 2013. – С. 205 ↑

24. Пономарева И.К., Акифьев И.В. Отечественный взгляд на мотивацию управленческого персонала // Вопросы управления. - 2018. - № 2 (32). - С. 149. ↑

25. Полевой С.А. Влияние оплаты труда на мотивацию членов команды проекты: нравственный аспект // Экономика. Бизнес. Банки. - 2018. - № 4. - С. 78. ↑